choana.com, 2010

4
Резюме
В проекте идет речь о создании
 интерактивного глянцевого онлайн-издания интегрированного с сервисами
рекламодателей и персонализацией под потребности индивидов.
 единой платформы, объединяющей поставщиков услуг/продуктов и
потребителей, предоставляющей SaaS-сервисы партнерам, социальные
(реальные и виртуальные) сервисы клиентам и рекламу с высокой конверсией в
действия (CPA).
Первоначальной целью является подключение 500 предприятий г. Казани из
наиболее актуальных и финансово интересных сфер в течение двух лет, к моменту
проведения Универсиады-2013. В течение двух лет ожидаемая аудитория проекта
составит 100 тысяч человек – потребителей продуктов и услуг города.
Гости Универсиады составят дополнительную аудиторию, испытывающую
потребность в услугах проекта.
Глобальной же целью проекта является создание транснациональной компании -
лидера международного рынка. Проект масштабируем, отражает потребности рынков
EMEA, с учетом их региональных особенностей.
Проект выходит на безубыточность начиная с 12-го месяца, дисконтированный
период окупаемости составляет 22 месяца.
Начиная с третьего года планируемый совокупный годовой доход проекта будет
составлять 57 миллионов рублей в год в постоянных ценах. С учетом
дисконтирования и инфляции - 66 миллионов рублей.
Общий требуемый объем инвестиций составляет 12,691 миллионов рублей,
примерно равными долями в течение первого года.

9
Стратегический и организационный план
Стратегический план
Исходя из проведенной исследовательской работы, детального изучения рынка,
потребностей коммерческих компаний и потребителей (детальное описание в разделе
рынок), было принято решение создать продукт(услугу), которые бы соответствовали
следующим критериям:
1. Поставщикам продуктов и услуг нужен простой в использовании и
предсказуемый в финансовой отдаче механизм донесения информации до всей
своей потенцильной аудитории и механизм незамедлительной продажи,
интегрированный с внутренней системой учета. Поставщикам так же
необходимо знать и быть «онлайн» со всей своей потенциальной аудиторией,
чтобы незамедлительно и гранулировано таргетировать предложения и
создавать дополнительную стоимость. Иными словами создать потребность и
дать возможность еѐ незамедлительно реализовать.
2. Потребителям нужен простой и, эстетически, визуально, тактильно комфортный
интерфейс для реализации своих потребностей. Интерфейс, приносящий
удовольствие от самого его использования и в определенной степени
гарантирующей, что реализация потребностей произойдет просто, быстро,
качественно, достоверно, надежно, адекватно в цене.
3. Существующие звенья на рынке по отдельности могли бы предоставлять
возможости, описанные в двух пунктах выше. Но, являясь разрозненными
решениям и плохо интегрируясь, тут же эти возможности разрушают.
4. Facebook не станет заниматься ERP-системами, Microsoft или SalesForce не
превратится в глобальную социальную сеть, Google или Яндекс не будут
глянцевым журналом и т.д. У каждой из компаний собственные стратегические
цели и собственные ограничения, накладываемые бизнес-моделями. Кроме
того, компании в определенной степени неповоротливы из-за уже сложившейся
большой аудитории. Перспективы же их дальнейшей интеграции и даже
слияния не создают надежды на формирование единой платформы,
сочитающей в себе пункт 1 и пункт 2.

10
Тестовой площадкой для разработки и вывода проекта на рынок выбрана
потребительская экосистема города Казани.
В Казани существует более 3000 предприятий осуществляющих обслуживание
физических лиц в области развлечений и удовлетворения основых потребностей,
продажи товаров и услуг.
Первоначальной целью является подключение 500 предприятий из наиболее
актуальных и финансово интересных сфер в течение двух лет, к моменту проведения
Универсиады-2013. В течение двух лет ожидаемая аудитория проекта составит 100
тысяч человек. Гости Универсиады составят дополнительную аудиторию,
испытывающую потребность в услугах проекта.
Проект был тщательно протестирован на локальном российском рынке,
предполагая дальнейшее последовательное внедрение в экосистемы российских
городов (Санкт-Петербург и другие города-миллионники, включая Москву).
Глобальной же целью проекта является выход на международный рынок - проект
масштабируем, отражает потребности рынков EMEA, с учетом их региональных
особенностей. Иными словами – создание транснациональной компании – лидера
мирового рынка в описываемых областях.
При этом, проект сможет стать сильным конкурентом на рынке SaaS решений -
CRM-систем и систем управления предприятий для малого и среднего бизнеса в сфере
продажи товаров и услуг конечным пользователям, ввиду «тесной интеграцией» SaaS-
модулей с потребительской площадкой.
Интеграция с поставщиками создает предпосылки для создания смежных SaaS
решений (управленческий, бухгалтерский учет, управление и поиск персонала). С
другой стороны – построение публичной потребительской площадки с широкой
аудиторией (интерактивное онлайн-издание) – создает предпосылки для развития
иных потребительских сервисов, связанных с туризмом, недвижимостью, работой и
др.
Проектом предусмотрена регистрация торговой марки (знака) в декабре 2011 года
и защита патентными правами изобретений и промышленных образцов.
Календарный план мероприятий по подготовке и реализации проекта
Датой начала реализации проекта является 1 июня 2011 года. Длительность
инвестиционной фазы составляет 4 месяца. Оплата первых договоров планируется 1
октября 2011 года.
Запуск проекта возможен сразу с момента принятия решения о выделении
финансовых ресурсов. Запуск необходимо произвести как можно скорее, чтобы выход
первого продукта на рынок совпадал с осенним периодом - что немаловажно с точки
зрения начала учебного и активного рабочего года.

11
Выход предприятия на проектную мощность запланирован непосредственно с 1
июня 2013 года, когда будут подключены все услуги и привлечены на них все
планируемые партнеры.
Финансирование проекта планируется осуществить за счет заѐмных средств
сроком на 21 месяц.
Таблица 2.1 Источники финансирования проекта
Источник финансирования Сумма, руб. Доля, % Условия
Займ 12 690 971,11 100 % 14% годовых
Собственные средства 0 0 -
Всего 12 690 971,11
Таблица 2.2 Объекты инвестиций
№
п/п
Наименование затрат
Стоимость,
руб.
Доля, %
1 Инвестиционные затраты 2 130 000 17 %
2 Затраты на организацию производства 10560971,11 83 %
Всего инвестиций 12 690 971,11 100,0%
Таблица 2.3 Инвестиционные затраты
№ п/п Наименование затрат
Стоимость,
руб.
1 мебель (инфраструктура) 575 000
2 программное обеспечение 60 000
3 оборудование (планшеты, ноутбуки, прочее) 1 110 000
4 серверы 350 000
5 домен 35 000
ИТОГО CAPEX 2 130 000
План мероприятий по достижению необходимого качества и обеспечению
конкурентоспособности продукции и /или услуг
Базовая разработка систем будет идти в течение первого года. Второй и
последующие годы предполагают доработку базовой системы и развитие новых
сервисов. Разработка подразумевает частые итерации и вывод решения на рынок
поэтапно, с постоянной обратной связью от клентов и партнеров для модификации
текущих модулей и коррекции последующих. В среднем, одна крупная итерация
(модуль) занимает около четырех месяцев. Общий план разработки приведѐн в
приложении 6.
Подробный график разработки и выхода на рынок (календарный план) и
Диаграмма Ганта приведены в приложениях (в приложении 1 и приложении 2
соответственно)

12
Первый модуль согласно плану должен быть готов к выходу на рынок в течение 4-
ех месяцев с начала старта проекта. В случае старта проекта в мае 2011 года, выход
будет приурочен к сентябрю 2011 года, что немаловажно с точки зрения начала
учебного и активного рабочего года.
 Июнь, Июль 2011 – старт проекта, формализация концепции проекта,
разработка прототипов первых модулей, дизайн. Детализация финансовых
схем для партнеров из каждой сферы, формирование плана действий по
подключению партнеров. Обучение групп по работе с партнерами.
 Август, Сентябрь 2011 – разработка представительств партнеров и глянецевого
онлайн-издания. Подписание договоров и рамочных соглашений, начало
проведение интервью с первыми 24+24 партнерами, далее 24 партнера в
месяц.
 Октябрь 2011 – запуск представительств и онлайн-издания.
 Февраль 2012 – запуск контакт-центра, бронирования и покупки услуг,
консьержа
 Июнь 2012 – запуск электронных магазинов и электронных меню, продолжение
доработки системы, создание новых сервисов.
 Июнь 2013 – прием Универсиады. Подготовка к внедрению проекта в Санкт-
Петербурге и других городах.
Подключение партнеров подразумевает работу мобильных групп, раскрывающих
перспективы сотрудничества с проектом и проводящих интервью для создания
представительств партнеров.
Параллельно ведут работу сервис-менеджеры, задача которых интегрировать
проект с бизнес-процессами и системами партнеров.
Основной упор при выводе проекта на рынок потребителей делается на промо-
материалы и анонсы партнеров среди своих клиентов, а также интеграцию проекта с
социальными сетями и поисковыми системами.

13
Продукция и услуги
Концепция проекта choana.com
Проект представляет собой единую, тесно-интегрированную платформу, состоящую из
следующих модулей:
1. ИНТЕРАКТИВНОЕ ГЛЯНЦЕВОЕ ОНЛАЙН-ИЗДАНИЕ (детальная схема в
приложении)
 Единая точка потребления информации, принятия решения и осуществления
действий индивидом.
 Глянцевый, визуально и эстетически приятный в использовании формат,
доступный через браузер ПК/ноутбук, iPad, iPhone/Android, мобильный
телефон, интерактивные панели в публичных местах. С потенциально
возможным использованием в ТВ и автомобилях.
 Закадровая, «живая» информация о компаниях/услугах/продуктах, с фото,
авторскими рецензиями, сопутствующими сотрудниками и постоянными
клиентами.
 Персонализируемая и кастомизируемая выдача информации, в зависимости
от:
- Истории потребления индивида
- Его социального статуса, окружения, друзей
- Местонахождения и времени суток
- Текущей потребности индивида
 Информация о доступности продуктов и услуг, а также их потребления
интересующей аудиторией в реальном времени, с возможностью
гарантированно заказать/приобрести услугу «одним кликом», напрямую
«связанным» с системой учета поставщика прямо со страницы новости или
события. Незамедлительные автоматические смс и голосовые уведомления,
подтверждения и напоминания об операциях.
 Интеграция с основными социальными сетями, с возможностью трансляции
выбора и действий индивида в его «ленту» социальных сетей.
 Возможность использовать интерактивное онлайн-издание через оператора
контакт-центра - услуга консьержа или единого справочного номера.

14
 Персональный дэшборд – сводная по истории потребления индивида,
формирование его статуса, используемого поставщиками для
таргетирования предложений, личный портрет индивида и предложения
для реализации его потребностей в структуре пирамиды Маслоу.
2. SAAS-РЕШЕНИЕ ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ УСЛУГ И ПРОДУКТОВ (детальная схема в
приложении)
 Единая точка поставщика для продвижения товаров и услуг и обслуживания
клиентов
 Интерактивное онлайн-представительство компании, интегрированное с
внутренней системой учета продуктов, услуг и клиентов с одной стороны и
глянцевым журналом – с другой
 Закадровая, располагающая информация о компании, владельце,
сотрудниках, услугах
 Возможность легкой публикации статей и событий, интегрированных
непосредственно с системами:
- бронирования, покупки и записи на услугу (время специалиста, место,
стол, билет)
- продажи и оплаты товаров онлайн (электронный каталог товаров, меню)
 Таргетирование интерактивных статей и событий определенной аудитории –
пользователям глянцевого онлайн-издания, в зависимости от их геолокации,
статуса, социального окружения, времени, потребностей.
 Система управления аудиторией (клиентами), оповещения, история и
прогнозирование.
 Интеграция входящих и исходящих звонков с системой, поддержка контакт-
центром
 Автоматическое распространение информации посредством социальных
сетей и поисковых систем
Данный проект решает ключевые задачи потребительской платформы –
информация легко и быстро доступна, качествена, надежна и приятна в потреблении.
Не существует пробела или сложностей между получением необходимой
информации и ее потреблением (использованием). Это достигается путем тесной
интеграции системы поиска/просмотра непосредственно с системами внутреннего
учета поставщика услуг и продуктов.
Поставщик и потребитель – оба работают с единой системой напрямую. При
этом оба используют максимально адаптированный для их задач интерфейс.

15
Теоретически, в каждый момент времени, любой поставщик продукта или
услуги потенциально имеет N-ное кол-во определенных клиентов, которых он хочет и
способен обслужить. С другой стороны, каждый индивид в определенный момент
времени имеет только одну X наиболее подходящую возможность для реализации
возникшей потребности, на установление и реализацию которой он тратит время T. В
идеале данная система призвана устремить N к максимуму для каждого поставщика, и
T к минимуму при поиске Х для каждого потребителя.
Проект не идет в разрез и не предполагает высокий риск конкуренции с
лидерами смежных рынков, по причинам, описанным в обзоре рынка. Между тем,
проект «паразитирует» на социальных сетях и поисковых системах и использует их
как для нужд своих партнеров, так и индивидов.

График З.1. Схема потребителя (индивида)

17
График 3.2 Схема поставщика (партнера)

Описание отрасли, рынка и
конкуренции
Активное развитие информационных и телекоммуникационных технологий за
последние годы и их всѐ более тесная интеграция в повседневную жизнь
обозначили уже неоспоримые и всесторонне подтверждаемые тенденции – в
ближайшие 5-10 лет нас ожидают значительные изменения в области получения
информации, потребления услуг и товаров, социального взаимодействия.
Ключевыми факторами и фокусными направлениями развития являются:
Упрощение интерфейсов (мгновенная реализация возникшей потребности «в
один клик/нажатие»)
Легкость и простота доступа (наличие простых, интуитивно понятных
интерфейсов для разных типов устройств (ПК, планшеты, смартфоны, мобильные
телефоны, специализировнные терминалы, телевизоры, автомобили и прочее)
ВременнАя и геолокация (выводимая информация зависит от
местонахождения индивида и времени суток)
Автоматическая персонализация и кастомизация в зависимости от
предпочтений, истории потребления и социально-экономического портрета
индивида
Тесная социальная интеграция контента (привязка информации, рекламы,
продуктов, услуг и их распространения к социальному окружению индивида, кругу
его друзей, предпочтений, привычек, склонностей, его социальному статусу)
Вместе с тем, развитие технологий и появление на рынке множества решений
в перечисленных областях, оказали и продолжают оказывать влияние и на саму
культуру потребления информации и рекламы индивидом. Потребители всѐ более
явно отказываются от сложных, запутанных или слишком формализованных
решений, предпочитают пользоваться системами, максимально быстро и
релевантно решающими их конкретные задачи, при этом опираясь на
неформальную, закадровую информацию, возможность сравнения, и всѐ больше
ориентируясь на социальный фактор – предпочтения друзей или дружественного
социального слоя, социальную значимость предложения. При этом учитывая и
часто отдавая предпочтение выгодным ценовым характеристикам.
Текущие предложения на рынке и их стратегии:
Сложившаяся ситуация создала по сути два рынка в области
информационных систем – один нацеленный на поставщиков продуктов и услуг,
традиционно состоящий из систем управления предприятими (в первую очередь
управление клиентами, продажами, маркетингом, логистикой), другой нацеленный
на потребителя – социальные сети, поисковые механизмы, рекомендательные
сервисы, контекстная реклама.
При этом рынок логически - один, но исторически сложилось, что концепция
«клиентской» части, тесно интегрированной с потребителем и ее решения
сформировались позже. Поэтому в данный момент и в ближайшие годы ключевые
игроки двух рынков будут активно двигаться навстречу друг-другу – системы,
ориентированные на предприятия стараются максимально интегрироваться с

19
социальной, потребительской частью, социальные же площадки (соц. сети,
поисковые системы) стараются теснее интегрироваться с поставщиками услуг и
продуктов.
Среди глобальных игроков к разряду первых однозначно относятся Microsoft,
SAP, Oracle и SalesForce – максимально приблизившийся к социальной интеграции,
изначально базируясь на технологиях виртуализации и облачных вычислений.
Среди российских можно выделить 1С, нового активного игрока Megaplan. И
множество зарубежных и российских разработок, коммерческих и бесплатных,
занимающих определенное место на рынке – все решения однозначно двигаются в
стророну SааS и социальной интеграции.
К разряду вторых относятся Facebook, Google, Amazon, Foursquare, Groupon,
их российские аналоги Yandex, Mail.ru Group, Vkontakte, AlterGeo, и множество
прочих социально ориентированных сервисов. Данные сервисы, владея огромной
аудиторией потребителей, озадачены в первую очередь созданием инструментов
для продвижения продуктов и услуг коммерческих организаций на своих
площадках, используя механизмы контекстной рекламы, социального поиска и
другие.
Мобильные операторы являются серьезным отдельностоящим игроком рынка,
который оказался перед дилеммой и риском превратиться в транспорт, «канал
связи», с развитием и проникновением технологий 3G и LTE. Не смотря на это,
операторы владеют уникальными возможностями – максимальное проникновение
в потребителей по сравнению с другими игроками, частичное владение портретом
аудитории и возможность таргетированно достигать потребителей кратчайшим
путем. Базируясь на этом операторы развивают как интеграцию с социальными
сервисами, так и создание собственных решений для продвижения товаров и услуг
организаций.
Отдельно стоит подчеркнуть компанию Apple, которая является
дополняющим, а возможно одним из основопологающих игроков современного
рынка потребления, создав и обозначив новую платформу для потребителя с
визуальной, тактильной и эстетической точки зрения.
Говоря очень грубо – ERP-системы (сторона поставщиков продуктов и услуг),
социальные и поисковые сервисы (сторона потребителя), мобильные операторы
(проникновение, высокоскоростной доступ) и Apple (основоположник новой
визуальной и тактильной стороны потребления) – являются основными звеньями,
повсеместно интегрирующимися и создающими Новый мир потребления и сбыта.
Суть проблемы и потенциальная ниша:
Проблема лежит в интеграции вышеописанных звеньев. И как следствие - в
«оторванности» поставщиков (рекламодателей) от потребителей. Текущие
механизмы интеграции сложны и непросты в использовании, как для потребителя,
так и для поставщика, имеют ряд недостатков.
Здесь надо отметить, что поставщики тоже «устали» от сложных систем,
требующих капитальных вложений, затратного внедрения, сложных в
использовании, либо просто не дающих ощутимого и прогнозируемого прироста
прибыли.
Потребители же в свою очередь страдают от больших временных затрат на
поиск актуальной информации, а самое главное – сложность ее

20
незамедлительного потребления. Индивид при возникновении потребности может
утонуть в море рекламной и иной информации, неуверен в ее релевантности,
испытывает сложности при заказе или покупке, вынужден проходить множество
ступеней на пути от «узнал» до «получил», при этом часто не может быть
уверенным в том, что «получит» действительно то, о чем «узнал».
Более того, индивиду далеко не интересно, какие системы, программы, сайты
или сети стоят за тем или иным предложением. Индивид предпочтет одну
«большую и красивую кнопку» - «Здесь то, что тебе надо» и Уверенность, что там
именно то, что Ему надо. И нажав эту «кнопку» - незамедлительно получить
результат.
Интерфейсами же, близкими к потребителям занимаются, как правило,
сторонние компании (не производители ERP и даже не социальные сети, и не
поисковики), создавая новостные либо продуктовые агрегаторы, онлайн-журналы.
Примерами могут служить медийные решения The Daily, Flipboard, Wall Street
Journal - для iPad, а также fashion и развлекательные издания, все с изобилием
фото и приятной к потреблению закадровой, живой информацией – одним из
популярных российских ресурсов является, например, lookatme.
Очевидно, что на рынке существует незакрытая ниша с высоким потенциалом
развития.

21
Операционный план
Управленческий и производственный персонал
В связи с тем, что организация проекта планируется «с нуля», перед автором
проекта стоит задача формирования профессионального коллектива предприятия.
В общей сложности предполагается создать на предприятии 44 штатных
рабочих места. Привлечение необходимого персонала осуществляется на условиях
постоянной работы.
Поиск персонала будет осуществляться собственными силами. Для работы на
предприятии, прежде всего, будут привлечены лица, проживающие в г. Казань.
Организационная структура предприятия предусматривает создание
следующих групп:
1. Группа аналитики и финансов;
2. Группа по работе с партнерами, редакция
3. Информационная группа
4. Группа сервиса и инсталляции
5. Группа разработки
Схема организационной структуры предприятия приведена в приложении 3.
Персонал нанимается по мере необходимости. Проект предполагает наличие
офиса для разработки и управления проектом. Пиковое значение штатных
сотрудников, для которых необходимы рабочие места будет достигнуто спустя
восемь месяцев с начала проекта и составит 29 человек, часть которых сможет
использовать shared desktop (общие рабочие места) ввиду частой работы вне
офиса.
План по персоналу с указанием окладов (индексация предусмотрена в
размере 10% в год) и времени найма приведен в таблице 6.1.
Таблица 6.1 План по штатному персоналу
Должность Кол-во Оклад, т.р. Платежи
Генеральный директор (CEO, CSO, CCO,
CMO, CFO, CE)
1
170 000
Ежемесячно, весь проект
ассистент (юрист, персонал, pr, client
communications, usability)
1
25 000
Ежемесячно, весь проект
Группа аналитики и финансов
главный бухгалтер 1 30 000 Ежемесячно, с 8 по 36 мес.
финансовый аналитик 1 40 000 Ежемесячно, с 2 по 36 мес.
маркетинговый аналитик 2 20 000 Ежемесячно, с 8 по 36 мес.
Группа по работе с партнерами, редакция журнала
редактор 2 25 000 Ежемесячно, с 3 по 24 мес.
ассистент 2 10 000 Ежемесячно, с 3 по 24 мес.
редактор 1 25 000 Ежемесячно, с 3 по 36 мес.
ассистент 1 10 000 Ежемесячно, с 3 по 36 мес.

22
Информационная группа
контент-менеджер (оператор,
модератор)
1
10 000
Ежемесячно, с 5 по 24 мес.
оператор контакт-центра 5 15 000 Ежемесячно, с 9 по 36 мес.
оператор контакт-центра 10 15 000 Ежемесячно, с 11 по 36 мес.
Группа разработки
Директор по разработке (CIO) 3 90 000 Ежемесячно, весь проект
верстальщик 25 000 Ежемесячно, с 3 по 36 мес.
программист 2 50 000 Ежемесячно, с 3 по 36 мес.
программист (контакт-центр,
интеграция)
2
50 000
Группа сервиса и инсталляции
Директор по операциям (COO) 1 110 000 Ежемесячно, весь проект
системный инженер (сервер) 1 25 000 Ежемесячно, с 3 по 36 мес.
системный инженер2 (сервер) 1 20 000 Е жемесячно, с 8 по 36 мес.
сервис-менеджер (инсталляция,
поддержка)
2
20 000
сервис-менеджер (инсталляция,
поддержка)
5
20 000
Так же будут привлечены внешние специалисты, задействованные в
работе над проектом по агентскому договору. Перечень специалистов приведен в
таблице 6.2
Таблица 6.2 План по внештатному персоналу
юрист 1 6 000 2 и 7 мес. проекта
главный бухгалтер 1 3 000 Ежемесячно, со 2 по 7 мес.
фотограф 3 25 000 Ежемесячно, с 3 по 24 мес.
тестировщик 1 18 000 Ежемесячно, с 4 по 36 мес.
веб-дизайнер
1
31250 в сред.
2 мес. - 50000 руб.
4 мес.- 30000 руб.
5 мес.- 15000 руб.
10 мес.– 30000 руб.
По мнению автора проекта других рабочих мест не потребуется.
Помимо затрат на оплату труда для штатного персонала, предприятие также
выплачивает страховые взносы в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд
социального страхования Российской Федерации, Федеральный и
Территориальный фонды обязательного медицинского страхования, а также
взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваний. Ставки по всем вышеуказанным
отчислениям приведены в разделе «Прогноз финансового состояния предприятия
и эффективности проекта»

23
Общие издержки
Проектом так же предусмотрены общие издержки, в которые вошли так же
затраты на внештатный персонал, информация о которых приведена в таблице
6.3
Таблица 6.3 Общие издержки
Наименование На инвестиционный период
Представительские расходы
30 000 руб. в месяц с 3 по 24 месяц проекта
Аренда офиса 97500 руб. в месяц с 1 мес. по 7, после 130 000 руб.
ГСМ
Сотовая связь
Маркетинговые материалы и
продвижение
2,3 месяц – 25000 руб.
4 месяц - 217 000 руб.
С 5 по 24 месяц-121 000 руб.
Предполагается снятие в аренду офиса в IT-парке общей площадью 150 кв.
метров. Стоимость аренды 1 кв. м. - 650 руб. в месяц. Коммунальные платежи
входят в стоимость аренды. Увеличение затрат на аренду с 1 января 2012 года
связаны с расширением штата сотрудников и необходимостью увеличения
производственных площадей до 200 метров.
Ценообразование
Первоначальный перечень услуг, средняя стоимость подключения и
ежемесячных затрат для партнера приведены в таблице 6.4
Таблица 6.4 Первоначальный перечень услуг и их средняя стоимость
Перечень услуг средняя стоимость
(рублей)
1 Представительство, интервью 20 000
статья про владельца и его бизнес (фото, видео) 10 000
информация, заметки о сотрудниках и клиентах 5 000
представительство, интегрированное с онлайн-изданием и соц. 5 000
модуль для публикации событий, статей, инф. о сотр, клиентах
аналитика посещений и цитирования
бизнес-страница в социальных сетях
2 Ежемесячный платеж за представительство 1 500
хостинг и поддержка 100
присутствие в онлайн-издании 900
публикация событий и статей в онлайн-издании 500
просмотр статей и событий в онлайн издании
поднять в выдаче
выделить в выдаче
возможность распространение статей и событий в соц. сетях
легкое брендирование интерфейса

24
Перечень услуг средняя стоимость
(рублей)
подключение внешнего домена
автоматический перевод на другие языки
публикация новостей и событий на бизнес-страницу
работа с аудиторией представительства и бизнес-страницы
поисковая оптимизация в yandex/google
контекстная реклама в поисковых системах и соц. сетях
3 Контакт-центр и справочный номер 5 000
подключение, интеграция с системой партнера 3 000
интеграция с городской справочной службой онлайн-издания 2 000
связь входящих/исходящих звонков с профилями клиентов
автоматическое добавление новых клиентов в базу данных
получение расширенной информации о новом клиенте
автоматизированные голосовые и смс кампании
обучение
4 Ежемесячный платеж за контакт-центр и спр. номер 3 000
поддержка оборудования и интеграции
анонсирование и перевод из городской справочной службы
поддержка доступности операторами онлайн-издания
вызов звонка на мобильный со страницы новости, события
реклама услуг компании во время звонка (IVR/RBT)
автоматические голосовые и смс оповещения клиентов
оповещения о звонках в социальных сетях
запись звонков
5 Система записи, бронирования и покупки услуг 5 000
подключение, интеграция с системой партнера
календарь посещений, история и прогноз
динамеческая система скидок
выставление оценок клиенту, рейтинг постоянной аудитории
обучение
6 Ежемесячный платеж за систему записи и бронирования 3 000
запись к специалисту, запись на услугу
запись на групповые занятия
входной билет на мероприятие
бронирование места, стола, оборудование, покупка билета
бронирование номера в гостинице, аренда квартиры
вызов доставки, услуги на место
7 Система электронного магазина и меню 10 000
подключение, интеграция с системой партнера
создание магазина/меню
8 Ежемесячный платеж за электронный магазин и меню 6 000
комиссии за действия
Стоимость подключения в таблице – средняя величина и зависит от объѐма
работы с конкретным партнером.
Величина ежемесячных платежей сформирована в результате исследования,
проведенного во время разработки проекта, общения с потенциальными
партнерами и общих данных по рынку. Подробная схема в приложении 4
За ежемесячный платеж был принят некий минимальный бюджет, который
партнер каждого типа (будь то ресторан либо фитнес-центр) готов потратить на
привлечение и обслуживание клиентов, совокупно с клиентскими комиссиями.

25
В основе же ежемесячных платежей, формируемых динамически, лежит
модель CPA/CPV - плата за действие, плата за просмотр (с партнера или/и с
клиента).
Cost Per Action (англ. оплата за действие) — модель оплаты интернет-
рекламы, при которой оплачиваются только определенные действия
пользователей на сайте рекламодателя. CPA-модель является одним из самых
экономически-эффективных вариантов оплаты рекламы, поскольку рекламодатель
платит не за показы или клики, эффективность которых крайне сложно измерить,
а за конкретных потребителей, подтвердивших интерес к продукту целевыми
действиями.
Модель CPA по данному проекту приведена в таблице ниже (пример
рассчета в приложении 5).
Таблица 6.5 Общая комиммионная модель
ОБЩАЯ КОМИССИОННАЯ МОДЕЛЬ (iPad, браузер, мобильный) Руб.
просмотр статей и событий в онлайн издании
действие (бронирование, запись, покупка, звонок)
просмотр и действие в кросс-публикации
просмотр и действие групповых скидок
просмотр и действие в геолокации
просмотр и действие в дэшборде пользователя
на интерактивных планшетах (кафе, публ. места, такси)
анонсы на публичных мониторах
поднять в выдаче, выделить в выдаче
мобильное приложение для постоянных клиентов
Детальной проработкой комиссий для каждой категории (и каждого типа
партнера внутри категории) и разработкой дополнительных финансовых схем
будет заниматься группа аналитики и финансов.
Прогноз продаж
В рамках данного инвестиционного проекта планируется реализация
следующих услуг:
 Разовый платеж за представительство, интервью
 Ежемесячный платеж за представительство
 Разовый платеж за контакт-центр и справочный номер
 Ежемесячный платеж за контакт-центр и справочный номер
 Разовый платеж за систему записи, бронирования.
 Ежемесячный платеж за систему записи и бронирования
 Разовый платеж за систему электронного магазина и меню
 Ежемесячный платеж за электронный магазин и меню
В таблице 6.6 приведена стоимость данных услуг.

26
Таблица 6.6 Стоимость услуг.
Вид услуги
Стоимость
(рублей)
Разовый платеж за представительство, интервью 20 000
Ежемесячный платеж за представительство 1 500
Разовый платеж за контакт-центр и справочный номе 5 000
Ежемесячный платеж за контакт-центр и спр. номер 3 000
Разовый платеж за систему записи, бронирования и 5 000
Ежемесячный платеж за систему записи и бронирован 3 000
Разовый платеж за систему электронного магазина и 10 000
Ежемесячный платеж за электронный магазин и меню 6 000
Выход предприятия на проектную мощность запланирован непосредственно
с 1 июня 2013 года, времени проведения Универсиады, когда на рынок будут
выведены все услуги и подключены все запланированные партнеры.
Таблица 6.7 Объем продаж (подключенных партнеров и клиентов)
Запуск модуля «Представительство и журналы»
окт.11 ноя.11 дек.11 янв.12
Действующие партнеры 48 72 96 120
Аудитория (клиенты) 4 800 7 200 9 600 12 000
Запуск модуля «Контакт-центр, бронирование и покупка услуг, единого справочного
номера »
фев.12 мар.12 апр.12 май.12
Запуск модуля «Электронный магазин и электронное меню»
июн.12 июл.12 авг.12 сен.12
окт.12 ноя.12 дек.12 янв.13
фев.13 мар.13 апр.13 май.13

27
График 6.1 Действующие партнеры
График 6.1 Аудитория (клиенты)

28
Таблица 6.8 Объем продаж (подключенных партнеров) по видам услуг
Вид услуги Объем продаж
окт.11 ноя.11 дек.11 янв.12 фев.12 мар.12 апр.12 май.12
Разовый платеж за
представительство, интервью 48 24 24 24 24 24 24 24
Ежемесячный платеж за
представительство, интервью 48 72 96 120 144 168 192
Разовый платеж за контакт-
центр и справочный номер 54 54 54 54
Ежемесячная платеж за
контакт-центр и спр. номер 54 108 162
Разовый платеж за систему
записи, бронирования 54 54 54 54
систему записи и бронирования 54 108 162
электронного магазина и меню
электронный магазин и меню
июн.12 июл.12 авг.12 сен.12 окт.12 ноя.12 дек.12 янв.13
центр и справочный номер 24 24 24 24 24 24 24 24
контакт-центр и спр. номер 216 240 264 288 312 336 360 384
записи, бронирования 15,5 15,5 15,5 15,5
систему записи и бронирования 216 231,5 247 262,5 278 278 278 278
электронного магазина и меню 20,75 20,75 20,75 20,75 24 24 24 24
электронный магазин и меню 20,75 41,5 62,25 83 107 131 155
фев.13 мар.13 апр.13 май.13 июн.13 июл.13 авг.13 сен.13
представительство, интервью 24 24 24 24
центр и справочный номер 24 24 24 24
записи, бронирования
систему записи и бронирования 278 278 278 278 278 278 278 278
электронного магазина и меню 24 24 24 24
Ежемесячный платеж за 179 203 227 251 275 275 275 275

29
Вид услуги Объем продаж
электронный магазин и меню
представительство, интервью
центр и справочный номер
записи, бронирования
систему записи и бронирования 278 278 278 278 278 278 278 278
электронного магазина и меню
электронный магазин и меню 275 275 275 275 275 275 275 275
Базовая разработка систем будет идти в течение первого года. Второй и
последующие годы предполагают доработку базовой системы и развитие новых
сервисов. Разработка подразумевает частые итерации и вывод решения на рынок
поэтапно, с постоянной обратной связью от клентов и партнеров для
модификации текущих модулей и коррекции последующих. В среднем, одна
крупная итерация (модуль) занимает около четырех месяцев
С разработкой каждой новой услуги и выхода еѐ на рынок, к ней будут
подключаться и уже работающие с ЗАО «Чоана» партнеры.

30
Прогноз финансового состояния
предприятия и эффективности проекта
Цель настоящего раздела – обоснование эффективности данного проекта.
Финансовый план Проекта рассчитан с использованием программного
продукта Project Expert 7 Professional. При построении модели был рассмотрен
пессимистический сценарий.
При расчетах были использованы следующие допущения:
 расчет проведен в текущих ценах.
 уровень инфляции в прогнозном периоде был условно принят на цены
реализации за 3,92% в полугодие, по общим издержкам – 8% в год,
индексация на заработную плату установлена в размере 10% в год.
 ставка рефинансирования принята на уровне 8,25 % на момент
предполагаемого начала реализации проекта. Прогнозируется еѐ
увеличение каждый год на 0,25%.
 в качестве ставки сравнения (ставки дисконтирования) принята ставка на
уровне 15%, учитывающая прогнозируемый уровень инфляции,
возможность безрискового вложения денежных средств, премию за риск в
соответствии с Постановлением Правительства РФ от 22.11.97 № 1470,
премию за риск реализации проекта.
Началом реализации Проекта принята дата 01.06.2011 г. Интервал
планирования 30 дней. Рассматриваемый горизонт планирования 36 периодов или
3 года.
ЗАО «Чоана» использует упрощенную систему налогообложения.
Статьѐй 346.20 Налогового кодекса РФ устанавливаются следующие
налоговые ставки по налогу, взимаемому в связи с применением Упрощѐнной
системы налогообложения (УСН):
 Единый налог по УСН.
15 %, если объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на
величину расходов. Однако, законами субъектов Российской Федерации
могут быть установлены дифференцированные налоговые ставки в
пределах от 5 до 15 процентов в зависимости от категорий
налогоплательщиков.
Законом Республики Татарстан от 17.06.2009 № 19-ЗРТ для "упрощенцев",
применяющих объект налогообложения "доходы минус расходы", введена
пониженная ставка единого налога при УСН в размере 10 %.
 Cтраховые взносы на обязательное страхование, в том числе:
 в Пенсионный фонд Российской Федерации (26%);
 в Фонд социального страхования Российской Федерации (2,9%);
 в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования
(2,1%);
 в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования
(3%);

31
 на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваний (0,2%).
Федеральный закон РФ от 24.07.09 № 212-ФЗ «О страховых взносах в
Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования
Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского
страхования и территориальные фонды обязательного медицинского
страхования».
В 2010 году применялся следующий тариф страховых взносов – 26 %.
С 2011 года применяется следующий тариф страховых взносов – 34 %.
Страховой тариф на обязательное социальное страхование от несчастных
случаев на производстве и профессиональных заболеваний установлен в
соответствии с Федеральным законом РФ от 22.12.2005 г. № 179-ФЗ (I класс
профессионального риска по видам экономической деятельности) в размере 0,2
%.
Основные показатели эффективности отражены в таблице.
Таблица 7.1 Показатели эффективности по проекту
Показатель Значение
Ставка дисконтирования, % 15
Период окупаемости – PB, мес. 21
Дисконтированный период окупаемости – DPB, мес. 22
Средняя норма рентабельности – ARR, % 160,59
Чистая приведенная стоимость – NPV, руб. 33 309 199
Индекс прибыльности – PI 3,76
Внутренняя норма рентабельности – IRR, % 152,00
Модифицированная норма рентабельности – MIRR, % 78,12
Рассчитанные показатели подтверждают коммерческую эффективность
инвестиционного проекта. Значения и простого, и дисконтированного сроков
окупаемости являются лучше допустимых нормативов для указанного размера
инвестиций.
Дисконтированный период окупаемости (DPB) – период окупаемости,
рассчитанный на основе дисконтированного чистого денежного потока.
Дисконтированный период окупаемости составляет 22 месяца, что можно считать
приемлемым сроком для проекта с такой суммой начальных инвестиций. Простой
срок окупаемости составляет 21 месяц.
Относительный показатель эффективности внутренняя норма рентабельности
(IRR) свидетельствует, что предельно допустимым значением процентной ставки,
при котором проект остается прибыльным (окупаемым), для указанного проекта
является 152 %. Внутренняя норма рентабельности выше используемой ставки
дисконтирования, что отражает привлекательность проекта в плане обеспечения
возврата инвестиций. Очевидно, что указанная величина процентной ставки
является форс-мажорной при текущем социально-экономическом развитии России
и содержит в себе многократные резервы наступления самых неблагоприятных
рисков.

32
MIRR - скорректированная с учетом нормы реинвестиции внутренняя норма
доходности. При его подсчете все инвестиции (оттоки) приводятся к их стоимости
в момент начала действия проекта, а все притоки денежных средств приводятся к
их стоимости на момент окончания проекта.
Относительный показатель чистой приведѐнной стоимости представляет
собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к
текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). NPV
равное 33 309 199 руб. можно интерпретировать как общую прибыль, которую
ЗАО «Чоана» ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки
окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные
оттоки, связанные с осуществлением проекта.
Показатель PI (Индекс прибыльности) - относительная величина доходности
проекта, относительная отдача проекта на вложенные в него средства. PI равное
3,76 демонстрирует, что 1 единица инвестированных средств принесѐт 3,76
единицы прибыли.
Средняя норма рентабельности (ARR) - это доходность проекта,
представленная соотношением среднегодовых поступлений и величины начальных
инвестиций.
Данный показатель интерпретируется как средний годовой доход, который можно
получить от реализации проекта. Средняя норма рентабельности для
анализируемого проекта составила 160,59 %.
График 7.1 График окупаемости (NPV) в основной валюте
Быстрый рост чистой приведенной стоимости проекта NPV в начале 2013 года
(после погашения заѐмных средств) характеризует высокое превышение
дисконтированного чистого денежного потока проекта над инвестициями и
свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансировании и
реализации проекта.

33
Анализ чувствительности проекта
В работе средствами программного продукта «Project Expert 7 Professional»
выполнен однопараметрический анализ чувствительности рассматриваемого
инвестиционного проекта.
Анализ чувствительности проекта позволяет определить устойчивость
проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом
(изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки
платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта,
цены продукции).
Целью анализа чувствительности является сравнительный анализ влияния
различных параметров инвестиционного проекта на показатели его
эффективности. Он позволяет выявить основные факторы риска. Для этого
оценивается эластичность показателей эффективности к изменению исходных
параметров проекта.
В качестве результирующих показателей в проведенном анализе
чувствительности были рассмотрены следующие показатели:
 эффективность полных затрат - чистая приведенная стоимость
(NPV);
 дисконтированный срок окупаемости (DPB) полных затрат с начала
реализации проекта;
В целом анализ чувствительности показал высокую способность проекта
оставаться в приемлемых значениях при значительных изменениях условий его
осуществления.
Перечень исходных параметров, используемых для анализа, диапазон их
изменения, чувствительность DPB (дискон. периода окупаемости ) приведены в
таблице 7.2
Таблица 7.2 Анализ чувствительности (DPB) по основным параметрам проекта.
-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Уровень инфляции 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Ставки налогов 21 21 21 22 22 22 22 23 23 24 24
Объем сбыта 46 38 32 27 24 22 21 19 18 17 16
Цена сбыта 46 38 32 27 24 22 21 19 18 17 16
Задержки платежей 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Общие издержки 21 21 21 22 22 22 22 23 23 24 24
Зарплата персонала 16 17 19 20 21 22 24 25 27 28 30
Ставки по кредитам 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22

34
График 7.2 Анализ чувствительности (DPB) по основным параметрам проекта.
Анализ чувствительности, приведенный в таблице 7.2, свидетельствует о том,
что основные показатели эффективности инвестиционного проекта имеют низкий
уровень чувствительности (зависимости) к изменению основных параметров
проекта.
Наибольшее влияние на изменение результирующих показателей оказывает
факторы изменения уровня объема сбыта, цены сбыта на реализуемую продукцию
и затраты на персонал.
Проанализируем чувствительность проекта к изменению этих параметров:
Таблица 7.3 Анализ чувствительности проекта (NPV, DPB) по объему сбыта
-50% -40% -30% -20% -10% 0%
NPV -12 762 758,43 -3 462 989,07 5 799 242,85 15 059 786,44 24 279 688,78 33 309 199,44
DPB 46 38 32 27 24 22
0% 10% 20% 30% 40% 50%
NPV 33 309 199,44 42 341 002,84 51 362 172,69 60 382 922,74 69 409 071,23 78 430 030,46
DPB 22 21 19 18 17 16
Таблица 7.4 Анализ чувствительности проекта (NPV, DPB) по цене сбыта
-50% -40% -30% -20% -10% 0%
NPV -12 762 758,43 -3 462 989,07 5 799 242,85 15 059 786,44 24 279 688,78 33 309 199,44
DPB 46 38 32 27 24 22
0% 10% 20% 30% 40% 50%
NPV 33 309 199,44 42 341 002,84 51 362 172,69 60 382 922,74 69 409 071,23 78 430 030,46
DPB 22 21 19 18 17 16

35
Результаты анализа чувствительности, приведенных в таблице 7.3 и 7.4 ,
свидетельствует о том, что основные показатели эффективности инвестиционного
проекта имеют средний уровень чувствительности (зависимости) к изменению
объемов сбыта и цены сбыта на продукцию. Так, при сокращении объемов
(оплаченных и заключенных договоров) на 20% от планируемого уровня
дисконтированный срок окупаемости увеличится до 27 месяцев, при сокращении
на 30%, дисконтированный срок окупаемости увеличится до 32 месяцев.
Таблица 7.5 Анализ чувствительности проекта (NPV, DPB) по затратам на персонал.
-50% -40% -30% -20% -10% 0%
NPV 55 700 609,69 51 226 950,92 46 746 801,68 42 271 759,24 37 794 845,47 33 309 199,44
DPB 16 17 19 20 21 22
0% 10% 20% 30% 40% 50%
NPV 33 309 199,44 28 825 473,98 24 309 577,35 19 672 980,85 15 037 016,59 10 401 052,33
DPB 22 24 25 27 28 30
При увеличении затрат на персонал на 20% показатель чистой
приведенной стоимости (NPV) снижается с 33,3 млн. руб. до 24,3 млн.руб.
График 7.3
Анализ чувствительности (NPV) по объему, цене сбыта и по затратам на персонал.

36
График 7.4
Анализ чувствительности (DPB) по объему (цене) сбыта и по затратам на персонал.
Из графика анализа чувствительности показателей эффективности к
изменениям параметров сбыта и зарплате персонала видно, что у проекта
средний запас прочности по выбранным параметрам. Критичным можно считать
падение объемов и цен сбыта на 30% и выше. С учетом того, что цены на услуги,
перечень услуг, и кол-во партнеров в рассчете проекта уже установлены как
минимальные, пессимистичные величины – проект характеризуется значительным
запасом прочности.
Определение точки безубыточности деятельности
Цель анализа безубыточности – определение минимального объем выпуска
продукции, при котором проект становиться безубыточным и получаемая от
проекта выручка полностью компенсирует как переменные, так и постоянные
издержки. Также анализ безубыточности позволяет выявить продукты, дающие
наибольший вклад в покрытие постоянных издержек.
Для целей анализа все постоянные издержки распределяются между
производимыми продуктами пропорционально объему продаж в денежном
выражении (обороту).
Анализ безубыточности проводится по каждому месяцу бизнес-проекта. В
таблице показан безубыточный объем продаж в натуральном выражении по
каждому продукту. Запланированный объем производства в каждый месяц с июня
2012 года значительно превышает рассчитанную точку безубыточности.

Таблица 7.6 Точка безубыточности по продуктам, шт.
Услуги окт.11 ноя.11 дек.11 янв.12 фев.12 мар.12 апр.12 май.12 июн.12 июл.12 авг.12
Разовый платеж за представительство, интервью 82 71 68 76 42 33 29 24 22 19 17
Ежемесячный платеж за представительство 142 203 303 209 196 202 195 199 191 190
Разовый платеж за контакт-центр и справочный номер 94 73 65 55 22 19 17
Ежемесячная платеж за контакт-центр и спр. номер 73 130 164 199 191 190
Разовый платеж за систему записи, бронирования 94 73 65 55 14 12 11
Ежемесячный платеж за систему записи, бронир. 73 130 164 199 184 178
Разовый платеж за систему электронного магазина 19 17 15
Ежемесячный платеж за систему электронный магазин 17 30
Услуги сен.12 окт.12 ноя.12 дек.12 янв.13 фев.13 мар.13 апр.13 май.13 июн.13 июл.13
Разовый платеж за представительство, интервью 16 15 14 13 12 11 11 10 10
Ежемесячный платеж за представительство 189 190 190 189 196 194 195 196 196 181 174
Разовый платеж за контакт-центр и справочный номер 16 15 14 13 12 11 11 10 10
Ежемесячная платеж за контакт-центр и спр. номер 189 190 190 189 196 194 195 196 196 181 174
Разовый платеж за систему записи, бронирования 10
Ежемесячный платеж за систему записи, бронир. 172 169 157 146 142 132 125 119 114 100 96
Разовый платеж за систему электронного магазина 14 15 14 13 12 11 11 10 10
Ежемесячный платеж за систему электронный магазин 41 51 60 69 79 85 92 97 103 99 95
Услуги авг.13 сен.13 окт.13 ноя.13 дек.13 янв.14 фев.14 мар.14 апр.14 май.14
Разовый платеж за представительство, интервью
Ежемесячный платеж за представительство 174 174 174 174 174 183 183 183 183 183 174
Разовый платеж за контакт-центр и справочный номер
Ежемесячная платеж за контакт-центр и спр. номер 174 174 174 174 174 183 183 183 183 183 174
Разовый платеж за систему записи, бронирования
Ежемесячный платеж за систему записи, бронир. 96 96 96 96 96 101 101 101 101 101 96
Разовый платеж за систему электронного магазина
Ежемесячный платеж за систему электронный магазин 95 95 95 95 95 100 100 100 100 100 95

Анализ запаса финансовой прочности
Определен запас финансовой прочности, который отражает превышение
запланированной выручки над выручкой, соответствующей безубыточному объему
продаж. Анализ запаса финансовой прочности проводится по месяцам реализации
проекта в разрезе отдельных продуктов.
Таблица 7.7 Запас финансовой прочности, %
окт.11 ноя.11 дек.11 янв.12 фев.12 мар.12 апр.12 май.12 июн.12 июл.12 авг.12
Зфин -70,84 -196,7 -181,67 -215,43 -73,91 -36,05 -20,47 -1,47 7,71 20,32 27,91
сен.12 окт.12 ноя.12 дек.12 янв.13 фев.13 мар.13 апр.13 май.13 июн.13 июл.13
Зфин 34,33 39,08 43,58 47,62 49,03 52,39 54,87 57,1 59,13 64,11 65,47
авг.13 сен.13 окт.13 ноя.13 дек.13 янв.14 фев.14 мар.14 апр.14 май.14
Зфин 65,47 65,47 65,47 65,47 65,47 63,71 63,71 63,71 63,71 63,71
Запас финансовой прочности показывает, насколько можно сокращать
производство продукции, не имея при этом убытков. В абсолютном выражении
расчет представляет разницу между запланированным объемом реализации и
точкой безубыточности. Чем выше показатель финансовой прочности, тем меньше
риск потерь для предприятия.
Например, анализ финансовой прочности означает, что ЗАО «Чоана» не
должно снижать объемы реализации продуктов в июне 2012 года более чем на
7,71 %, чтобы продолжать получать прибыль.
Снижение объемов реализации более чем на коэффициент (Зфин) чревато
для предприятия неприятными последствиями, если убытки не перекроются
поступлениями от внереализационной деятельности.
Так же из анализа запаса финансовой прочности мы видим, что при выходе
ЗАО «Чоана» на проектную мощность коэффициент запаса финансовой прочности
достаточно высок – в среднем 65 процентов.
Анализ чувствительности проекта к задержке производства.
Из анализа чувствительности проекта очевидны слабые места проекта - это
цена и объем сбыта. Выше приведѐн анализ чувствительности проекта к
изменению этих параметров в сторону, как уменьшения, так и увеличения.
Но так же в проекте возможна задержка начала производства и продажи
услуг, связанная с большей длительностью разработки первого этапа либо с
другими форс-мажорными обстоятельствами.
Рассмотрим изменение показателей эффективности проекта при задержке
начала производства на 1 месяц, на 3 месяца и на 6 месяцев (таблица 7.8) Здесь
мы рассматриваем задержку только производства. Найм персонала же,
приобретение оборудования и другое происходит в соответствии с
первоначальным календарным планом.

39
Таблица 7.8 Показатели эффективности проекта при изменении сроков начала
производства.
Показатель Планируемый на 1 месяц на 3 месяца на 6 месяцев
Период окупаемости – PB, мес. 21 23 26 31
Дисконтированный период окупаемости
– DPB, мес.
22 24 27 33
Средняя норма рентабельности – ARR,
%
160,59 129,93 90,91 57,46
Чистая приведенная стоимость – NPV,
руб.
33 309 199 29 291 220 20 937 282 8 599 127
Индекс прибыльности – PI 3,76 3,05 2,13 1,35
Внутренняя норма рентабельности –
IRR, %
152,00 121,70 78,36 36,58
Модифицированная норма
рентабельности – MIRR, %
78,12 66,08 47,48 26,61
Задержка производства ухудшает показатели эффективности проекта, но не
существенно, даже при задержке начала продаж на полгода проект продолжает
быть привлекательным.
При задержке начала продаж на 6 месяцев дисконтированный срок
окупаемости вырастает в полтора раза, а чистая приведенная стоимость падает на
75% и составляет в 8,6 млн. руб. при ожидаемом изначально 33,3 млн. руб.
При задержке начала продаж на 3 месяца, NPV уменьшиться на 37%, при
задержке на 1 месяц - на 12 %
Для анализа проекта также представлены следующие итоговые таблицы:
 поступления от продаж – таблица 7.9
 общие издержки– таблица 7.10
 налоговые выплаты – таблица 7.11;
 выплаты дивидендов – таблица 7.12
 прибыли и убытки от продаж – таблица 7.13;
 денежный поток предприятия от всех видов деятельности – таблица 7.14;

Таблица 7.9 Поступления от продаж
Услуга Поступления от продаж (в руб.)
Раз. платеж за представительство 960000 480000 480000 498816 498816 498816 498816 498816
Ежем. платеж за представительство 72000 108000 149644,8 187056 224467,2 261878,4 299289,6
Раз. платеж за контакт-центр и спр. номер 280584 280584 280584 280584
Ежем. платеж за контакт-центр и спр. номер 168350,4 336700,8 505051,2
Раз. платеж за систему записи, бронирования 280584 280584 280584 280584
Ежем. платеж за систему записи, бронир-я 168350,4 336700,8 505051,2
Раз. платеж за систему электр. магазина и
меню
Ежем.платеж за систему электр. магазина и
меню
ИТОГО 960000 552000 588000 648460,8 1247040 1621152 1995264 2369376
июн.12 июл.12 авг.12 сен.12 окт.12 ноя.12 дек.12 янв.13
Раз. платеж за представительство 498816 518369,59 518369,59 518369,59 518369,59 518369,59 518369,59 538689,68
Ежем. платеж за представительство 336700,8 388777,19 427654,91 466532,63 505410,35 544288,07 583165,79 646427,61
Раз. платеж за контакт-центр и спр. номер 124704 129592,4 129592,4 129592,4 129592,4 129592,4 129592,4 134672,42
Ежем. платеж за контакт-центр и спр. номер 673401,6 777554,38 855309,82 933065,26 1010820,7 1088576,13 1166331,57 1292855,22
Раз. платеж за систему записи, бронирования 80538 83695,09 83695,09 83695,09
Ежем. платеж за систему записи, бронир-я 673401,6 750016 800233,05 850450,1 900667,16 900667,16 900667,16 935973,31
меню 215634 224086,85 224086,85 224086,85 259184,79 259184,79 259184,79 269344,84
меню 134452,11 268904,22 403356,34 537808,45 693319,32 848830,2 1043711,25
ИТОГО 2603196 3006543,61 3307845,93 3609148,25 3861853,42 4133997,46 4406141,49 4861674,32

41
Таблица 7.9 Поступления от продаж
Услуга Поступления от продаж (в руб.)
фев.13 мар.13 апр.13 май.13 июн.13 июл.13 авг.13 сен.13
Раз. платеж за представительство 538689,68 538689,68 538689,68 538689,68
Раз. платеж за контакт-центр и спр. номер 134672,42 134672,42 134672,42 134672,42
Раз. платеж за систему записи, бронирования
Ежем. платеж за систему записи, бронир-я 935973,31 935973,31 935973,31 935973,31 935973,31 972663,46 972663,46 972663,46
меню 269344,84 269344,84 269344,84 269344,84
меню 1205318,15 1366925,05 1528531,95 1690138,86 1851745,76 1924334,19 1924334,19 1924334,19
ИТОГО 5144486,4 5427298,48 5710110,56 5992922,63 5333027,78 5542082,47 5542082,47 5542082,47
Раз. платеж за представительство
Раз. платеж за контакт-центр и спр. номер
Раз. платеж за систему записи, бронирования
Ежем. платеж за систему записи, бронир-я 972663,46 972663,46 972663,46 1010791,87 1010791,87 1010791,87 1010791,87 1010791,87
меню
меню 1924334,19 1924334,19 1924334,19 1999768,09 1999768,09 1999768,09 1999768,09 1999768,09
ИТОГО 5542082,47 5542082,47 5542082,47 5759332,1 5759332,1 5759332,1 5759332,1 5759332,1

42
Таблица 7.10 Общие издержки
Статья издержек Сумма (в руб.)
июн.11 июл.11 авг.11 сен.11 окт.11 ноя.11 дек.11 янв.12 фев.12
Представительские расходы 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000
Аренда офиса 97500 97500 97500 97500 97500 97500 97500 130000 130000
ГСМ 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000
Сотовая связь 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
продвижение 25000 25000 217000 121000 121000 121000 121000 121000
Услуги веб-дизайнера 50000 30000 15000
Услуги тестировщика 18000 18000 18000 18000 19440 19440
Услуги юриста 6000 6000
Услуги глав. бухгалтера 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Услуги фотографов 75000 75000 75000 75000 75000 81000 81000
ИТОГО 97500 181500 252500 492500 381500 366500 372500 403440 403440
мар.12 апр.12 май.12 июн.12 июл.12 авг.12 сен.12 окт.12 ноя.12
Представительские расходы 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000
Аренда офиса 130000 130000 130000 130000 130000 130000 130000 130000 130000
ГСМ 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000
Сотовая связь 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
продвижение 121000 121000 121000 121000 121000 121000 121000 121000 121000
Услуги веб-дизайнера 30000
Услуги тестировщика 19440 19440 19440 19440 19440 19440 19440 19440 19440
Услуги юриста
Услуги глав. бухгалтера
Услуги фотографов 81000 81000 81000 81000 81000 81000 81000 81000 81000
ИТОГО 433440 403440 403440 403440 403440 403440 403440 403440 403440

choana.com, 2010

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to choana.com, 2010

Similar to choana.com, 2010 (20)

choana.com, 2010