Câu hỏi và suy nghĩ của một tân binh như thế nào, họ gặp khó khăn, thách thức ra sao trong quá trình làm việc có thể không được giải đáp trong cuốn cẩm nang. Nhưng chúng tôi kỳ vọng rằng, khi bạn - nhà quản lý hiện đại K23 dù đang bận rộn với các tác vụ, gặp nhiều vấn đề hay bộn bề với những quyết định thì đều có thể sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ những tân binh của mình bước qua giai đoạn khởi đầu thật bài bản để họ có thể phát triển sự nghiệp của mình và đóng góp vào sự thành công của nhóm hay tổ chức của bạn.

1. Một sản phẩm từ NeoManager K23
Budweiser Team
NGHỆ THUẬT GIAO VIỆC CHO
TÂN BINH
CẨM NANG
Hướng dẫn giao việc hiệu quả cho "tấm chiếu" mới

2. MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU................................................................................................................... 2
Chương I: Tại sao giao việc cho tân binh lại là một kỹ năng cần thiết?..............4
Chương II: Một “tấm chiếu” mới - tân binh........................................................... 6
Giới thiệu lại về công ty và các thành viên khác....................................................6
Chia sẻ những ưu điểm về nhóm của bạn.............................................................6
Tìm cho tân binh một người bạn............................................................................7
Tạo kết nối ngoài giờ làm việc............................................................................... 7
Chương III: Cách chúng tôi giao việc cho tân binh............................................... 8
Phương pháp giao việc theo cách tiếp cận S-I-M-P-L-E....................................... 8
S - Set Expectations: thiết lập những kỳ vọng..................................................9
I - Invite Commitment: mời cam kết................................................................12
M - Measure Result: đánh giá những kết quả................................................ 14
P - Provide Feedback: cung cấp phản hồi......................................................15
L - Link to Consequences: liên hệ đến hệ quả............................................... 18
E - Evaluate Effectiveness: đánh giá sự hiệu quả.......................................... 19
Chương IV: Làm gì khi nhóm của bạn có tân binh làm việc từ xa..................... 21
Chương V: Một số điểm cần lưu ý khi giao việc cho tân binh........................................ 24
Chương VI: Bạn có đọc vị tân binh của bạn thông qua những bài test tính
cách.......................................................................................................................... 27
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................29
LỜI KẾT......................................................................................................................... 30
1

3. LỜI NÓI ĐẦU
Đây là sản phẩm đặc biệt dành tặng các anh chị học viên K23 và các anh chị quản lý khác nếu
anh chị hữu duyên đọc được.
Nhóm tác giả NeoManager K23 – Budweiser Team gồm 5 thành viên: Mai Anh, Trọng,
Quang, Thảo, Nghiệp, nhóm những người thích uống bia không cùng chung ngành
nghề, thế hệ khác nhau nhưng đều có chung một mục đích.
Chúng tôi đến với Chương trình đào tạo quản lý NeoManager trước mắt là để trở
thành một nhà quản lý, hiểu về nghề quản lý, sau đó có thể phát triển được các kỹ
năng quản lý hiện đại nhằm đáp ứng với yêu cầu của môi trường làm việc thay đổi liên
tục và phức tạp hiện nay.
Trong quá trình trao đổi và thảo luận để tìm chủ đề cho dự án nhóm, chúng tôi đều
thống nhất lựa chọn chia sẻ cách làm “nghệ thuật giao việc cho tân binh” dựa trên kinh
nghiệm thực tế và kiến thức của chúng tôi. Tất nhiên, cuốn cẩm nang này không chỉ
giúp các nhà quản lý K23 nâng cao năng lực mà còn giúp nhân viên mới nhanh chóng
hòa nhập, tránh những sai sót, thất bại cho đội nhóm và tổ chức.
Chúng tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến anh A và chị B đã dành thời gian để
phản hồi, góp ý cho cuốn cẩm nang này trở nên thực tế và hữu ích hơn với độc giả.
Cảm ơn đến những thầy cô đã tham gia thiết kế và giảng dạy chương trình
NeoManager để chúng tôi có thêm những kiến thức mới, là nguồn tài liệu giá trị góp
phần giúp chúng tôi thực hiện dự án này.
Các bạn K23 thân mến, trước khi trở thành những nhà quản lý, tất cả chúng tôi và các
bạn đều đã từng là một TÂN BINH. Câu hỏi và suy nghĩ của một tân binh như thế nào,
họ gặp khó khăn, thách thức ra sao trong quá trình làm việc có thể không được giải đáp
trong cuốn cẩm nang. Nhưng chúng tôi kỳ vọng rằng, khi bạn - nhà quản lý hiện đại
K23 dù đang bận rộn với các tác vụ, gặp nhiều vấn đề hay bộn bề với những quyết định
thì đều có thể sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ những tân binh của mình bước qua giai đoạn
khởi đầu thật bài bản để họ có thể phát triển sự nghiệp của mình và đóng góp vào sự
thành công của nhóm hay tổ chức của bạn.
2

4. Trong cuốn cẩm nang này, chúng tôi chỉ đưa một lượng vừa đủ lý thuyết để bạn đọc có
thể vừa suy ngẫm và áp dụng mà không cảm thấy quá nặng nề. Kèm theo lý thuyết là
một số mẹo nhỏ và kinh nghiệm thực tế của chúng tôi.
3

5. Chương I: Tại sao giao việc cho tân binh lại là một kỹ năng cần thiết?
Giao việc cho nhân viên mới, bạn có sợ không?
Đối với tôi khi vừa được bổ nhiệm vị trí quản lý cũng như về sau này khi đã có
kha khá những đau thương trong thời gian làm việc với nhân viên mới. Mỗi khi chọn
việc để giao phó, thì đó là cả một quá trình cần động não và ra quyết định. Một vấn đề
chung của tất cả chúng ta khi tuyển thêm nhân sự mới đó là công việc đang bị quá tải
và cần thêm nguồn lực, việc này đồng nghĩa với độ phức tạp của việc quản lý sẽ gia
tăng. Vô hình chung sau khi nhân sự được bổ sung, nếu không biết cách chia việc cũng
như giao việc đúng cách, chúng ta sẽ bị cuốn vào vòng luẩn quẩn: khối lượng công việc
về mảng quản lý thì tăng mà hiệu suất công việc không được cải thiện. Bạn hãy cùng
chúng tôi lắng nghe câu chuyện này nhé:
Thảo là quản lý của một công ty phát triển phần mềm. Một ngày nọ nhóm của
Thảo được bàn giao một thành viên mới để cùng nhóm phát triển dự án website
thương mại điện tử, tên Mai Anh. Sau khi nghiên cứu CV cũng như trao đổi với Mai
Anh, Thảo nhận ra Mai Anh là một nhân viên có năng lực với vốn kiến thức nền tảng tốt
cũng như nhiều kinh nghiệm để làm được việc trong dự án tới. Tuy nhiên Thảo cũng lo
ngại rằng dự án sắp tới rất phức tạp và với một nhân viên mới như Mai Anh, hẳn sẽ có
nhiều bỡ ngỡ cũng như cần được hướng dẫn rõ ràng. Thảo dành thời gian lên kế
hoạch về dự án, kỳ vọng của Thảo dành riêng cho Mai Anh với những chỉ dẫn cụ thể về
yêu cầu của khách hàng cùng với những yếu tố quan trọng cần chú ý khi xây dựng
website. Thảo đưa ra sơ đồ thiết kế, bản phác thảo và những tài liệu liên quan tới dự
án mà Mai Anh cần. Ngoài ra cứ 2 tuần một lần, Thảo sẽ có buổi họp cập nhật tiến độ
dự án, đồng thời đưa ra phản hồi về những gì Mai Anh làm được cũng như chỉ ra
những điểm cần cải tiến hay những yêu cầu tiếp theo cho dự án. Với lượng kiến thức
chuyên môn của mình, Mai Anh ngay lập tức có thể bắt tay vào việc. Cô ấy luôn luôn
theo dõi được tiến độ công việc của mình và tham khảo ý kiến của sếp những khi cần.
Sau khi dự án kết thúc, kết quả đạt được ngoài sự mong đợi. Thảo vô cùng ấn tượng
với khả năng làm việc của Mai Anh và cảm thấy rằng mình thật may mắn. Riêng về Mai
Anh, cô ấy thấy rằng mình đã hoàn toàn hòa nhập vào công ty, đặc biệt là nhóm của
4

6. mình, cô ấy tự hào về bản thân, cảm giác tự tin hơn vì được cống hiến và được ghi
nhận. Cô ấy luôn xuất hiện với tinh thần hào hứng, phấn khởi khi đi làm.
Bạn thấy đấy, trong câu chuyện ở trên có một yếu tố để làm nên kết thúc có hậu.
Đó chính là người quản lý, Thảo đã giao việc một cách hiệu quả không phải vì công
việc Thảo đã giao mà là do Thảo đã làm được ba việc sau đây:
1. Thảo hiểu được giá trị của Mai Anh bao gồm kiến thức, kỹ năng, tính
cách và kinh nghiệm.
2. Thảo biết rõ nội dung công việc mà mình sẽ giao và mô tả cụ thể
mong muốn với Mai Anh.
3. Cùng với sự hỗ trợ được sắp xếp theo kế hoạch và phản hồi, đồng
hành của chính Thảo từ bước đầu Mai Anh tham gia vào dự án cho
đến khi dự án hoàn thành.
Và tất nhiên kết quả là tổ chức có thêm một nhân viên ưu tú, Thảo có thêm một
trợ thủ đắc lực và Mai Anh thì tìm được bến đỗ của mình. Bạn hãy thử nghĩ ngược lại,
nếu thiếu một trong ba yếu tố trên thì có thể câu chuyện sẽ rẽ nhánh sang một hướng
khác. Việc thành thục kỹ năng giao việc đặc biệt là với tân binh theo chúng tôi là một kỹ
năng sống còn đối với người quản lý. Kỹ năng này không chỉ giúp bạn nâng cao được
nguồn lực của tổ chức, mà còn xây dựng được sự gắn kết giữa các thành viên và quan
trọng nhất là giảm áp lực lên bạn.
5

7. Chương II: Một “tấm chiếu” mới - tân binh
Để giúp tân binh hòa nhập với văn hóa công ty
Như những sinh viên năm nhất mới bước vào giảng đường, những nhân viên
mới của chúng ta sẽ có cảm giác háo hức và bỡ ngỡ, đôi lúc sẽ thấy căng thẳng trong
ngày đầu tiên đi làm. Hãy tưởng tượng khi phòng nhân sự trao tay nhân viên đó cho
bạn, bạn sẽ làm gì đầu tiên? Ngay lập tức kéo mọi người vào phòng họp để triển khai
dự án đang chuẩn bị khởi động, hay sẽ dành một buổi sáng chia sẻ với họ tất cả những
gì bạn đã biết về công ty, hay là bạn sẽ giao ngay cho họ một nhiệm vụ nào đó để nhân
viên mới tự tìm hiểu rồi kiểm tra sau giờ nghỉ trưa? Tôi hy vọng bạn sẽ không làm như
vậy.
Giới thiệu lại về công ty và các thành viên khác
Ở một số doanh nghiệp, phòng nhân sự thường sẽ dẫn nhân viên mới giới thiệu
một vòng quanh công ty và người đồng nghiệp mới này của bạn sẽ không có thời gian
dừng lại đủ lâu để nhớ mặt hết tất cả thành viên trừ phi công ty của bạn quy mô nhỏ,
chỉ khoảng 20 nhân sự. Do đó với cương vị là một quản lý, việc đầu tiên bạn nên làm là
dẫn họ giới thiệu lại một vòng có chủ đích. Nếu bạn đang có dự án chuẩn bị triển khai
thì cần dẫn người bạn đó đi tới những nhóm, phòng ban khác mà sau này sẽ cùng hợp
tác làm việc, việc lặp lại này vừa làm cho người mới sẽ nhớ mặt được các nhân sự
trong công ty, vừa khơi gợi cho họ được sự hứng thú cho nhiệm vụ bạn chuẩn bị giao.
Hãy giới thiệu quản lý trực tiếp của nhóm cho người mới biết - người đó có thể là bạn,
và giới thiệu những nhóm, phòng ban ngồi lân cận hay đơn giản chỉ là giới thiệu những
cá nhân hoặc “hội bạn thân” của bạn. Mặc dù không quá cao siêu nhưng vô hình chung
bạn đang tạo ra ấn tượng về nhân viên của công ty đối với người mới, mở đường cho
việc hòa nhập vào công ty.
Chia sẻ những ưu điểm về nhóm của bạn
Sau một vòng giới thiệu lại, tôi tin rằng nhân viên mới đã sơ bộ khái quát được
hình ảnh của công ty trong đầu. Lúc này bạn hãy dẫn họ về lại chỗ ngồi, và giới thiệu lại
6

8. các thành viên trong nhóm. Hãy thoải mái chia sẻ nhiều hơn về những ưu điểm của các
thành viên trong nhóm của bạn, giới thiệu những kỹ năng đặc biệt, những điểm mạnh
vượt trội của các bạn. Bạn đang tạo cho tân binh này một cảm giác tôi đang được đứng
trong một nhóm đầy những người tài năng và những thứ để học hỏi.
Tìm cho tân binh một người bạn
Sau đó hãy tìm bạn ấy cho một người đồng hành ngồi kế bên để hướng dẫn
cách làm việc và trả lời những câu hỏi thắc mắc mà bạn nhân viên mới có thể gặp phải
trong quá trình hòa nhập. Chú ý là bạn chỉ nên giao nhiệm vụ này cho những nhân viên
có thâm niên, hiểu rất rõ văn hóa nhóm và công ty mà không nên giao cho một người
mới.
Tạo kết nối ngoài giờ làm việc
Sau khi người mới đã ổn định vị trí làm việc của mình, lúc này cũng bắt đầu giờ
nghỉ trưa. Nếu có thể bạn hãy mời cả nhóm ra ngoài ăn trưa hoặc ăn trưa cùng nhau ở
công ty.
Hãy nhớ rằng xuyên suốt một tuần đầu làm việc của nhân viên mới, bạn cần
thường xuyên trao đổi với họ về cảm nhận và những khó khăn họ gặp phải trong công
việc, nếu có hãy giải quyết những vấn đề đó ngay lập tức. Và cũng trong tuần đó bạn
có thể rủ cả nhóm đi nhậu. Bạn nên duy trì việc đi nhậu đó vào ngày lãnh lương hằng
tháng (chẳng hạn), vì biết đâu ở trên bàn nhậu, ta có thể tạo được tình đồng chí.
7

9. Chương III: Cách chúng tôi giao việc cho tân binh
Giao việc không phải đơn giản là bắt ai đó làm một việc đúng thời hạn.
Khi giao việc cho nhân viên mới, bạn cần xác định rõ nhiệm vụ, công việc cần
làm và các tiêu chí để đánh giá kết quả. Ngoài ra, bạn cần đặt thời gian để hoàn thành
nhiệm vụ, xác định rõ tiêu chí đánh giá kết quả và cung cấp đầy đủ thông tin và hướng
dẫn cần thiết để người được giao việc có thể thực hiện công việc một cách chính xác.
Cuối cùng, bạn cần đảm bảo rằng công việc được sắp xếp hợp lý, logic để đảm bảo
hiệu suất làm việc cao nhất. Nếu cần thiết, bạn nên cung cấp thêm thông tin về các tài
liệu hỗ trợ, hay những người cần liên hệ nếu gặp vấn đề.
Phương pháp giao việc theo cách tiếp cận S-I-M-P-L-E
Tôi sẽ gọi đây là “phương pháp” ĐƠN GIẢN của Brian. Phương pháp này hướng đến
sự tinh gọn, giản đơn để ai cũng có thể thực hiện tốt.
Hẳn bạn vẫn còn nhớ, chúng ta đã có Module 1 để cùng nhau chia sẻ nhiều
những vướng mắc xoay quanh vấn đề khi áp dụng Pomodoro hay Kanban trong quá
trình làm việc cùng thầy Toàn. Tôi tin rằng cả chúng tôi và chúng ta sẽ đều biết kết hợp
linh hoạt các phương pháp này cùng các phương pháp khác thông qua quá trình thử
nghiệm.
Một vài phương pháp tôi kể phía trên tuy đơn giản nhưng khi áp dụng thì khó.
Mà các bạn biết đấy, hiệu quả từ chúng mang lại rất khả thi, bởi vì chúng yêu cầu sự
tập trung, chú ý đến chi tiết và nỗ lực liên tục để thực thi.
Khi được áp dụng đúng cách, các phương pháp đều có thể giúp chúng ta cải thiện hiệu
quả làm việc và đạt kết quả tốt. Bởi mỗi phương pháp sẽ là cách tiếp cận để giúp bạn
giải quyết một vấn đề hay đạt được một mục tiêu nhất định.
Và tôi hi vọng khi SIMPLE được bạn tiếp cận, bạn có thể “mang về” cho mình được
cách làm bài bản, hoặc cách làm mới của chính bạn trong quá trình giao việc cho
những tân binh.
Phương pháp ĐƠN GIẢN được tôi lượm lặt trong cuốn “Lãnh đạo giao việc
đúng, nhân viên làm việc xuất chúng” của Brian Cole Miller. Đây là một phương pháp
8

10. giao việc tôi đánh giá đặc biệt phù hợp để giao việc cho người mới bắt đầu để theo dõi
tiến độ của họ một cách nhanh chóng.
Ở đây, tôi sẽ dùng khái niệm my “insight” như cách chị Hà - cô chủ nhiệm của
chúng ta nhắc đến trong Module 3 khi tiếp cận một vấn đề hay tình huống chúng ta gặp.
Vậy SIMPLE theo Brian được viết tắt bởi các chữ cái với ý nghĩa là:
● Set Expectations: thiết lập những kỳ vọng
● Invite Commitment: mời cam kết
● Measure Result: đánh giá những kết quả
● Provide Feedback: cung cấp phản hồi
● Link to Consequences: liên hệ đến kết quả
● Evaluate Effectiveness: đánh giá sự hiệu quả
Các nguyên tắc trong SIMPLE được phát triển dựa trên các nguyên tắc trước,
giống như quy trình, khi thực hiện xong bước này sẽ đến bước tiếp theo.
S - Set Expectations: thiết lập những kỳ vọng
Đặt kỳ vọng rõ ràng cho nhân viên mới là điều rất quan trọng đối với thành công
của họ và giúp đảm bảo rằng họ hiểu được vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ
chức. Dưới đây là các bước bạn cần thực hiện khi đặt kỳ vọng cho nhân viên mới:
❖ Bước 1: Bắt đầu với trách nhiệm công việc
Bạn hãy bắt đầu bằng cách phác thảo các nhiệm vụ và trách nhiệm chính
trong vai trò của nhân viên mới. Càng tuyệt vời hơn khi bạn cụ thể và cung
cấp các ví dụ về những gì họ sẽ phải làm hằng ngày.
❖ Bước 2: Xác định thành công
Bạn cần xác định rõ ràng thành công trông như thế nào trên vai trò của
nhân viên. Điều bạn làm là cung cấp cho họ mục tiêu thật cụ thể mà họ
nên hướng tới để đạt được.
Thông thường để xác định được thành công, bạn sẽ có những hình dung
trước mắt về các mục tiêu trông như thế nào để nhân viên hiện thực hoá
nó. Một mục tiêu để “xác định thành công” dễ dàng hơn sẽ gồm 5 tiêu chí
theo mô hình SMART để đánh giá được: Cụ thể (Specific), Đo lường được
9

11. (Measurable), Khả thi (Achievable), Phù hợp (Relevant), Thời hạn
(Time-bound). Chúng ta không thể xác định thành công đối với những mục
tiêu chung chung như “Tăng doanh số bán hàng” thay vì “Tăng doanh số
bán hàng trực tuyến bằng cách tăng lượng khách hàng đăng ký tài khoản
mới tháng này lên 20% so với tháng trước.” Qua đó bạn sẽ giúp nhân viên
dễ dàng xác định được thành công.
❖ Bước 3: Xác định các chỉ số hiệu suất chính
Xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPI) mà nhân viên sẽ được đo lường.
Điều này sẽ giúp bạn đảm bảo rằng các kỳ vọng là khách quan và có thể
đo lường được. Nếu một mục tiêu không có cách đo lường cụ thể, sẽ khó
để đánh giá được kết quả đạt được. Để có một mục tiêu đo lường được
(Measurable), trước khi đặt mục tiêu ta nên trả lời các câu hỏi sau:
● Làm thế nào để tôi biết được nó hoàn thành?
● Số lượng/sản lượng cụ thể là bao nhiêu?
Ví dụ: “Tăng doanh số bán hàng trực tuyến” là một mục tiêu, nhưng không
đủ cụ thể để đo lường. Thay vào đó, một mục tiêu đo lường được hơn sẽ là
‘Tăng doanh số bán hàng trực tuyến từ 1000 USD lên 1500 USD trong
vòng 3 tháng.”
❖ Bước 4: Thảo luận về các mốc thời gian
Cùng nhân viên thảo luận về các mốc thời gian nhân viên phải đạt được
các mục tiêu nhất định hoặc hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể. Thời hạn
(Time-bound) là một trong năm tiêu chí để có được sự kỳ vọng rõ ràng
trong SMART quan trọng hơn bao giờ hết. Điều này sẽ giúp họ hình dung
khối lượng công việc và hiểu những gì bạn mong đợi ở họ. Qua đó cũng
giúp ta có thêm cơ sở để phản hồi, đánh giá với họ khi định kỳ.
❖ Bước 5: Làm rõ các chính sách của công ty
Hãy đảm bảo rằng nhân viên của bạn hiểu các chính sách và thủ tục của
công ty. Điều này bao gồm những thứ như quy trình, quy định về bảo mật
thông tin hay các quy định khác như: trang phục, nghỉ phép, OT,... Điều
10

12. này cũng có thể được giới thiệu và đào tạo trong quá trình hội nhập của
nhân viên mới.
Ở công ty tôi, nhân viên mới sẽ được cung cấp các tài liệu tham khảo và
thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm trên Quizizz để ghi nhớ những nội dung
quan trọng và cần thiết.
❖ Bước 6: Cung cấp đào tạo và hỗ trợ
Cung cấp cho nhân viên những hình thức đào tạo và hỗ trợ họ cần để đảm
bảo kết quả công việc. Điều này có thể bao gồm chương trình đào tạo như
on job training, mentoring hay các nguồn kiến thức khác.
❖ Bước 7: Thiết lập các giao thức cộng tác, liên lạc
Bạn sẽ cần thiết lập các giao thức liên lạc thường xuyên để kiểm tra với
nhân viên, cung cấp phản hồi và giải quyết bất kỳ mối quan tâm hoặc câu
hỏi nào mà họ có thể có.
Trong giao tiếp cần lựa chọn phương pháp truyền tin nhanh nhất, hiệu quả
nhất. Ngoài các cơ hội gặp mặt trực tiếp chúng ta có hàng loạt các kênh
liên lạc khác nhau để phục vụ công việc như mạng cộng đồng doanh
nghiệp (ChatOps, Skype, Zalo for work, ...) hay hội thoại trực tuyến (Zoom,
Google meeting, Microsoft Teams...)
Việc lựa chọn công cụ phù hợp trong từng trường hợp là rất quan trọng. Vì
vậy, tôi thường trêu đùa với các thành viên trong nhóm là “không nên sử
dụng xà beng để xỉa răng thay vì tăm”, để nhấn mạnh tầm quan trọng của
việc chọn đúng công cụ trong quá trình quản lý dự án. Như các công cụ
quản lý dự án phổ biến như Kanban, Jira hay Notion,… đều có đặc điểm
và ưu điểm riêng phù hợp với từng trường hợp cụ thể.
❖ Bước 8: Nhận được sự đồng thuận
Đảm bảo rằng nhân viên của bạn hiểu được những kỳ vọng và họ đồng ý
với bạn. Điều này có thể liên quan đến việc xác nhận bằng văn bản về vai
trò và trách nhiệm, bạn có thể thể hiện điều đó trên Google Sheet hay một
file theo dõi excel chẳng hạn.
11

13. Bằng cách làm theo các bước này, bạn và nhân viên mới có thể đặt ra
những kỳ vọng rõ ràng, điều này có thể giúp đảm bảo thành công bước
đầu của họ và góp phần đóng góp vào thành công chung của tổ chức.
I - Invite Commitment: mời cam kết
Khi bạn mời họ cam kết thì có nghĩa khi đó mục tiêu của bạn phải khiến họ chắc
chắn tin và họ mong muốn hoàn thành chúng. Các bước dưới đây bạn cần làm mà
nhân viên mới có thể thực hiện để cam kết đạt được mục tiêu và kỳ vọng của họ:
❖ Bước 1: Hiểu tầm quan trọng
Nhân viên cần hiểu tại sao các mục tiêu và kỳ vọng của họ lại quan trọng
đối với tổ chức và cách họ đóng góp vào thành công chung của tổ chức.
Điều này có thể giúp thúc đẩy họ cam kết đạt được chúng. Bạn nên giải
thích rõ ràng với nhân viên rằng những cố gắng và nỗ lực của họ sẽ hỗ trợ
như thế nào đến bức tranh của tổ chức.
Bạn hãy lưu ý rằng nếu mục tiêu không đủ rõ ràng với bạn thì sẽ không
bao đủ rõ ràng với nhân viên. Vì vậy, bạn cần làm rõ từ bây giờ.
❖ Bước 2: Hình dung thành công
Nhân viên có thể hình dung thành công sẽ như thế nào đối với họ và đối với
tổ chức. Điều này có thể giúp họ duy trì động lực và tập trung vào mục tiêu
của mình.
❖ Bước 3: Thảo luận với nhân viên về mục tiêu
Khi thảo luận về điều này, nhân viên của bạn sẽ tự hỏi: “Tôi làm việc này
để được gì?”. Bạn càng trả lời tốt được câu hỏi trong tâm trí đó của họ thì
bạn càng dễ dàng “lôi kéo” được họ về với mình.
Chia mục tiêu của họ thành các nhiệm vụ hoặc cột mốc nhỏ hơn, để có
khả năng đạt được. Điều này sẽ giúp nhân viên nhìn thấy sự tiến bộ và
duy trì động lực. Bạn hãy sử dụng mô hình SMART để xác định trách
nhiệm với mỗi mục tiêu cụ thể.
12

14. Mặc dù SMART có thể giúp người đặt mục tiêu đạt được kết quả tốt hơn,
tuy nhiên, nếu không sử dụng đúng cách, nó có thể dẫn đến một số vấn đề
sau:
> Quá khắt khe: Nếu đặt mục tiêu quá khắt khe, có thể dẫn đến sự cố gắng
quá mức hoặc sợ hãi vượt quá giới hạn, khiến người đặt mục tiêu không
thể hoàn thành nhiệm vụ. Ví dụ, việc đặt mục tiêu tăng doanh số lên 50%
trong một tháng có thể quá khắt khe và không khả thi.
> Không đủ thời gian: Đặt mục tiêu quá ngắn có thể không đủ thời gian để
đạt được kết quả hoặc gây áp lực lớn cho người đặt mục tiêu. Ví dụ, đặt
mục tiêu tăng lợi nhuận trong vòng 1 tuần có thể không đủ thời gian để
thực hiện và đạt được.
> Không cân nhắc tới mối quan hệ giữa các mục tiêu: Nếu đặt các mục tiêu
riêng lẻ mà không xem xét mối quan hệ giữa chúng, có thể dẫn đến mục
tiêu không phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức hoặc của bản thân. Ví
dụ, đặt mục tiêu tăng doanh số bán hàng trực tuyến nhưng không quan
tâm đến chi phí quảng cáo, có thể dẫn đến tình trạng lỗ.
> Thiếu sự linh hoạt: Nếu chỉ tập trung vào các mục tiêu SMART, có thể bỏ
qua các cơ hội mới và không thích nghi với các thay đổi bất ngờ. Điều này
có thể ảnh hưởng đến sự phát triển và đổi mới của tổ chức.
> Không đánh giá lại mục tiêu: Nếu không đánh giá lại và điều chỉnh các
mục tiêu đã đặt, có thể dẫn đến sự cố gắng không đáp ứng được mục tiêu
hoặc đặt mục tiêu không phù hợp với hoàn cảnh mới.
Bạn nên lường trước những phản ứng của nhân viên khi đối diện với cuộc
đối thoại này để tạo ra môi trường khuyến khích sẻ chia và tích cực.
❖ Bước 4: Lập kế hoạch
Nhân viên của bạn sẽ tạo bản kế hoạch phác thảo cách họ sẽ đạt được
mục tiêu và kỳ vọng của mình. Điều này có thể giúp giữ cho họ đi đúng
13

15. hướng và có trách nhiệm hơn trong công việc. Sau đó bạn cẩn thận đọc kỹ
bản kế hoạch để cảm nhận được nhân viên có thực sự hiểu vấn đề hay
không. Nếu có biểu mẫu kế hoạch, bạn hãy chia sẻ để nhân viên thực thi
không bị hiểu sai. Trong trường hợp không có mentor để hướng dẫn và
đồng hành trong bước này, thì bạn hoàn toàn có thể gợi ý nhân viên sử
dụng 5W2H để lập kế hoạch.
Bằng cách thực hiện các bước này, bạn sẽ sử dụng nó để nhắc nhở về sự
cam kết và nhân viên dùng để ghi nhớ những điều họ đã cam kết, có trách
nhiệm để hoàn thành.
M - Measure Result: đánh giá những kết quả
Đánh giá kết quả của nhân viên là một quá trình đánh giá hiệu suất, tính toán kết
quả làm việc trong một khoảng thời gian nhất định.
❖ Bước 1: Xác định mục tiêu cần đo lường
Ở bước này, bạn cần xác định rõ mục tiêu cần đo lường, ví dụ như thay vì
tăng doanh số, giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm,... ta có thể kèm
thêm các điều kiện để đạt được mục tiêu đó như: tăng doanh số tháng 3
lên 20%. Với mục tiêu này cũng sẽ giúp nhân viên của mình dễ dàng biết
được khi nào họ đạt được mục tiêu này, cũng giúp ta dễ dàng đánh giá và
đưa ra phản hồi cho nhân viên khi cần thiết
❖ Bước 2: Lựa chọn các chỉ số đo lường
Từ mục tiêu đã định ra, bạn cần chọn các chỉ số đo lường phù hợp nhằm
đo lường mức độ đạt được mục tiêu. Ví dụ, nếu mục tiêu của bạn là tăng
doanh số, thì bạn có thể sử dụng các chỉ số như doanh thu, số lượng sản
phẩm bán ra,...
❖ Bước 3: Theo dõi tiến độ
Khi công việc đã được giao, điều quan trọng là phải theo dõi tiến độ của
nhân viên để đảm bảo rằng họ đang đi đúng hướng để đáp ứng các mục
14

16. tiêu và kỳ vọng của họ. Điều này có thể liên quan đến việc báo cáo tiến độ
và các hình thức phản hồi khác.
❖ Bước 4: Phân tích kết quả
Sau khi thu thập được các dữ liệu, bạn cần phân tích kết quả để đưa ra
những quyết định thích hợp để cải thiện hiệu quả. Việc phân tích kết quả
có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các công cụ đo lường như
Excel, Survey,...
Lưu ý là đừng quá phức tạp hóa việc đo lường, làm đơn giản và tập trung
vào công việc của nhân viên. Bạn không nhất thiết phải đo lường được
mục tiêu để rồi bỏ qua những nỗ lực của nhân viên. Việc dùng các công cụ
đo lường đơn giản cũng góp phần giảm thiểu thời gian và công sức.
Cuối cùng, bạn cần đánh giá và cải tiến hệ thống đo lường để đảm bảo
rằng nó luôn phù hợp với mục tiêu của bạn và mang lại kết quả chính xác.
Bạn có thể thực hiện đánh giá bằng cách so sánh kết quả đo lường với
mục tiêu đề ra ban đầu và đưa ra các cải tiến cần thiết.
Bằng cách làm theo các bước này, người quản lý có thể đảm bảo rằng
nhân viên đang đáp ứng các mục tiêu và kỳ vọng của họ, đồng thời có thể
cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực cần thiết để nhân viên thành công trong
vai trò của họ.
P - Provide Feedback: cung cấp phản hồi
Phản hồi trực tiếp và chân thành là một cách quan trọng để cải thiện hiệu suất
làm việc, tăng động lực và sự tự tin của nhân viên, thêm vào đó còn giúp bạn tăng
cường mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý. Phản hồi trực tiếp và chân thành
có thể đưa ra những thông tin quan trọng về cách làm việc của nhân viên, giúp họ hiểu
được điểm mạnh và điểm cần cải thiện của mình. Đồng thời, việc đưa ra phản hồi cụ
thể cũng giúp người quản lý giải quyết các vấn đề sớm, tránh được những thất bại và
sai lầm trong tương lai.
15

17. ❖ Bước 1: Xác định mục đích của phản hồi
Trước khi bắt đầu cung cấp phản hồi, bạn cần phải xác định rõ mục đích
của việc này, ví dụ như thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, cải thiện
sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc tăng động lực cho nhân viên.
❖ Bước 2: Cung cấp phản hồi kịp thời
Nhân viên mới có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện công việc mới.
Phản hồi kịp thời giúp họ sửa chữa lỗi và cải thiện kỹ năng. Việc này giúp
đảm bảo rằng nhân viên mới sẽ hoạt động hiệu quả hơn và trở thành
những người có kỹ năng và kinh nghiệm giá trị cho công ty. Khi nhân viên
mới nhận được phản hồi tích cực về hiệu suất của mình, họ sẽ cảm thấy
động lực và có xu hướng muốn tiếp tục làm việc tốt hơn.
❖ Bước 3: Chấp nhận và phản hồi với thái độ tích cực
Khi nhận được phản hồi, bạn cần phải chấp nhận nó và đưa ra phản hồi
tích cực để giải quyết vấn đề. Bạn cần tránh phản ứng tiêu cực hoặc vô lý,
điều này có thể khiến nhân viên cảm thấy không hài lòng. Hãy tập trung
vào hành vi hoặc hành động, không phải vào con người hay thái độ.
❖ Bước 4: Không bao giờ nói từ “NHƯNG”
Từ “NHƯNG” thường được sử dụng để giới hạn hoặc phủ nhận những gì
đã được nói trước đó, và đôi khi nó có thể tạo ra sự tranh luận hoặc cảm
giác phản đối trong cuộc trao đổi. Thay vì bạn sử dụng từ “NHƯNG”, thì có
thể sử dụng những từ khác như "và", "hơn nữa", "tuy nhiên",... để tạo ra
một cuộc trao đổi mượt mà hơn với nhân viên của bạn. Việc sử dụng các
từ này có thể giúp người nói tránh những xung đột không cần thiết trong
cuộc trao đổi.
Tôi xin phép được trích ra đây “4 cách phản hồi để nâng cao tinh thần
và hiệu suất làm việc của nhân viên” trong cuốn Sức mạnh ngôn từ
của Don Gabor để bạn tham khảo nhé:
● Cách 1: Khen ngợi một cách cụ thể
16

18. Chỉ nói “Làm tốt lắm!” thôi vẫn chưa đủ, hãy khen cụ thể hơn, chẳng hạn:
“Tôi đặc biệt thích cách anh/chị giải quyết việc A, B, C,... cách đó giúp
chúng ta giải quyết được vấn đề X, Y, Z…”
● Cách 2: Hãy hỏi: “Anh/Chị đã làm như thế nào?”
Câu hỏi này sẽ đem lại cho bạn câu trả lời rõ ràng để từ đó, bạn có thể
vạch ra những bước hành động kế tiếp theo đúng quy trình đã định để đạt
được kết quả mong đợi.
● Cách 3: Phê bình nhưng không công kích
Cũng như phản hồi tích cực, để có được những lời phê bình mang tính xây
dựng cần có sự cân nhắc, lựa chọn lời nói và cách nói sao cho thật tế nhị.
Sau đây là một vài cách nói tế nhị để thể hiện sự không hài lòng trước kết
quả đạt được:
Không nên Nên
Sai cả rồi. Việc này cần phải đầu tư thêm.
Anh/chị lúc nào cũng làm theo ý
mình.
Tôi nhớ chúng ta đã đồng ý với
nhau rằng…
Anh/chị có điếc không? Xin hãy lắng nghe cẩn thận.
Anh/chị không làm nổi công việc
này.
Theo tôi, anh/chị cần thêm
người hỗ trợ.
Thà tôi tự làm còn hơn. Đây là cách tôi sẽ làm trong
trường hợp này.
● Cách 4: Yêu cầu nhân viên trình bày phương pháp làm việc của họ
và thảo luận xem họ đã mắc sai lầm chỗ nào.
Hãy lắng nghe cẩn thận những vấn đề đó, chẳng hạn như:
● Thiếu sự hướng dẫn đầy đủ.
● Đặt giả thuyết sai lầm.
17

19. ● Hiểu nhầm.
● Thông tin thiếu hoặc sai.
● Đào tạo không đầy đủ.
● Thiếu sự hỗ trợ.
● Phương tiện làm việc bị hư hỏng.
Sau đó, bạn hãy nói: “Qua những điều anh/chị vừa nói, tôi thấy anh/chị cần
phải làm thế này, thế này… Ý anh/chị thế nào?”
Bên cạnh đó, hãy sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm đối với những sai lầm
hoặc sự thiếu sót của chính bạn.
Trong quá trình cung cấp phản hồi, bạn cần thực hiện một cách tế nhị và
khéo léo, tránh gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý của nhân viên.
L - Link to Consequences: liên hệ đến hệ quả
Nhân viên của bạn đã cam kết thực hiện mục tiêu, bạn cũng đã thực hiện đánh
giá và phản hồi. Tuy nhiên đôi khi nhân viên họ cũng cần thêm sự trợ giúp để thực hiện
các cam kết của họ.
Việc liên hệ đến hệ quả sẽ khiến nhân viên tập trung vào mục tiêu và kết quả mà
họ cần đạt. Liên hệ đến hệ quả cũng giúp nhân viên phát hiện những sai lầm trong quá
trình làm việc và đưa ra các phương án khắc phục. Bằng cách học hỏi từ những sai
lầm, họ có thể cải thiện kỹ năng và tiến bộ trong công việc.
❖ Bước 1: Xác định hệ quả nào được áp dụng
Mục đích sử dụng hệ quả giúp nhân viên của bạn đi đúng hướng và thực
hiện tốt công việc, không nhằm kỷ luật nhân viên. Hệ quả sẽ giúp họ tái tập
trung và cam kết lại.
❖ Bước 2: Thống nhất hành động cụ thể
Bạn cần huấn luyện nhân viên của bạn xây dựng kế hoạch hành động thay
vì ra lệnh. Bạn hãy cùng nhân viên động não để tạo ra các giải pháp khả
thi, chú ý không chỉ trích những ý tưởng, mà hãy chấp nhận chúng như
18

20. những khả năng. Đồng thời, hãy tiếp thêm năng lượng để giúp nhân viên
của bạn nhìn về tương lai thành công.
❖ Bước 3: Đề nghị hỗ trợ
Trên tư cách là quản lý trực tiếp của nhân viên, trách nhiệm của bạn là hỗ
trợ họ cải thiện hiệu suất của mình. Việc này có thể rất rõ ràng từ phía bạn
tuy nhiên nhân viên mới sẽ không biết được điều đó. Nhân viên mới cần
được nghe và cảm nhận điều này. Nhưng xin hãy lưu ý, bạn là người đề
xuất giúp đỡ và hỗ trợ họ. Tuy nhiên bạn không chịu trách nhiệm giải quyết
vấn đề thay cho nhân viên.
Bằng cách liên hệ đến hệ quả, bạn có thể đánh giá được những gì đã hoạt
động và những gì cần được cải thiện hoặc điều chỉnh.
E - Evaluate Effectiveness: đánh giá sự hiệu quả
Giống như triết lý làm việc hiệu quả của người Nhật, hay còn gọi là Kaizen thì
nền tảng của tư duy cải tiến chính là một đặc trưng quan trọng của mô thức phát triển
(Growth Mindset) chúng ta đã được học ở Module 1, thì phần này việc đề xuất các cải
tiến và kế hoạch phát triển cho nhân viên sẽ nhằm giúp họ tiếp tục cải thiện hiệu suất.
❖ Bước 1: Thu thập thông tin
Bạn cần thu thập thông tin về hoạt động và kết quả làm việc của nhân viên,
bao gồm cả đánh giá của cấp trên, đồng nghiệp đáng tin cậy.
❖ Bước 2: Phân tích kết quả
Dựa trên các mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá đã xác định và thông tin thu thập
được, bạn cần đánh giá mức độ làm việc hiệu quả làm việc của nhân viên.
Thông tin này có thể được thu thập qua các cuộc họp, phiếu đánh giá định
kỳ hay qua các mục tiêu của họ.
❖ Bước 3: Phản hồi
Cung cấp phản hồi cho nhân viên về kết quả đánh giá và những điểm cần
cải thiện. Phản hồi nên được cung cấp một cách trung thực và mang tính
xây dựng.
19

21. ❖ Bước 4: Đề xuất kế hoạch cải tiến
Dựa trên đánh giá và phản hồi, bạn hãy đề xuất kế hoạch cải tiến và đưa
ra các giải pháp để cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên.
❖ Bước 5: Theo dõi và đánh giá kết quả
Theo dõi và đánh giá kết quả sau khi đã thực hiện các giải pháp cải tiến để
đảm bảo rằng hiệu quả làm việc của nhân viên được cải thiện và duy trì
trong thời gian dài.
Thông qua quá trình đánh giá sự hiệu quả của nhân viên là rất quan trọng
để đánh giá khả năng và năng lực của nhân viên, từ đó đưa ra các quyết
định phù hợp cho tổ chức.
Đúng với phương pháp giao việc hiệu quả theo cách tiếp cận SIMPLE, việc giao
việc cho nhân viên mới cần phải được thực hiện một cách cụ thể, chi tiết và có thang
đánh giá đi kèm để đảm bảo người được giao việc có thể thực hiện công việc một cách
chính xác và hiệu quả.
Như tôi thấy, SIMPLE là một từ ĐƠN GIẢN và dễ dàng để giúp chúng ta ghi nhớ.
Nhưng để thành thục phương pháp này thì bạn cần thực hành, thực hành và thực
hành. Và bạn cần cải tiến để làm được tốt hơn, tốt hơn nữa.
20

22. Chương IV: Làm gì khi nhóm của bạn có tân binh làm việc từ xa
Nếu như ở thế hệ trước chúng ta đã quen với phong cách làm việc truyền thống
“8-to-5” (làm việc 8 tiếng 1 ngày và 5 ngày 1 tuần) thì qua thời gian, mô hình làm việc
truyền thống dần trở thành một “lối mòn” mà chính nhân viên là người cảm nhận rõ
nhất khi mỗi ngày đi làm. Remote work (làm việc từ xa) được xem là xu hướng phát
triển thị trường lao động mới, hay gần đây nhất là Hybrid work (mô hình làm việc kết
hợp) đã trở thành kỳ vọng và mong muốn mới của nhân viên. Đặc biệt với sự bùng nổ
của thế hệ gen Z, Alpha vào làn sóng lao động hiện nay sẽ nhanh chóng đẩy mạnh xu
hướng làm việc từ xa hơn bao giờ hết.
Theo khảo sát của Buffer thì có khoảng “98% mọi người có thể thích làm việc từ xa suốt
đời”. Điều này chứng tỏ rằng làm việc từ xa không chỉ là một “trào lưu” mà là một “xu
hướng” làm việc trong thị trường lao động hiện nay. Có nhiều lợi ích khác mà công việc
từ xa có thể mang lại, tuy nhiên, những thách thức khi làm việc từ xa mà ta có thể đối
mặt đặc biệt khi có “tân binh" trong đội ngũ của mình là rất lớn.
Mất đi sự kết nối: Nhân viên làm việc từ xa và tại nhà có thể mất đi sự kết nối với
đồng nghiệp và không có được sự hỗ trợ trực tiếp từ nhà quản lý. Sẽ thật khó để hoà
21

23. nhập vào một môi trường mới nếu ta không được nhìn trực tiếp mọi người làm việc với
nhau mà chỉ thông qua màn hình. Việc hoà hợp sẽ khó khăn hơn rất nhiều nếu các
thành viên trong nhóm sinh sống ở các địa điểm khác nhau, múi giờ khác nhau, ta sẽ
khó khăn trong thiết lập các hình thức giao tiếp cần thiết trong quá trình làm việc
Không gian làm việc: Không phải tất cả các công việc đều thích hợp để làm việc từ xa
hoặc tại nhà. Vì ở nhà nên các thành viên có thể nói chuyện hoặc làm các việc cá nhân,
hoặc việc nhà gây ra nhiều tiếng ồn, có con nhỏ. Không gian nhà thì nhỏ hẹp, mà lại
hay phải họp online.
Vậy làm thế nào để nhân viên mới làm việc từ xa có một khởi đầu tốt?
Để có được khởi đầu tốt với một tân binh khi làm việc từ xa, bản thân tổ chức và
tân binh nên hiểu nhau, biết nhau muốn gì, kỳ vọng gì từ mình hay chính là Set
Expectations (thiết lập những kỳ vọng) trong phương pháp SIMPLE ở chương trước.
Một trong những cách để dễ dàng thiết lập những kỳ vọng cho nhân viên mới đó là thiết
lập cuộc họp trực tuyến đầu tiên. Nó sẽ giúp cho nhân viên mới hiểu rõ hơn về mục
tiêu công việc, định hướng làm việc của tổ chức và đặc biệt là làm thế nào để làm việc
từ xa. Trong cuộc họp này, người quản lý nên giải thích rõ những yêu cầu của công
việc, các tiêu chuẩn chất lượng và mức độ ưu tiên của công việc. Đồng thời, người
quản lý cũng nên trao đổi với nhân viên mới về các quy tắc làm việc và những công cụ
hỗ trợ làm việc từ xa như Slack, Zoom, Trello, Jira… để đảm bảo rằng nhân viên mới
được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, để không ai bị bỏ lại phía sau.
Không thể nào một nhân viên mới hoàn thành tốt nhiệm vụ nếu họ chưa hiểu rõ hết các
cách làm việc hiện tại của tổ chức.
Truyền đạt thông tin cho nhân viên mới khi làm việc từ xa có thể gặp nhiều rủi ro
hơn so với truyền tải trực tiếp. Bởi khi làm việc từ xa việc “Face2Face” sẽ gặp phải khó
khăn hơn rất nhiều. Chúng ta không phải lúc nào cũng quan sát được tân binh đang
làm gì. Vì vậy, bạn cần đảm bảo thông tin được truyền đạt đầy đủ và chính xác để tránh
những sai sót trong quá trình làm việc. Một trong những bí quyết đảm bảo nhân viên
mới hiểu đầy đủ các yêu cầu và công việc cần làm, thì sau khi giao một nhiệm vụ, bạn
22

24. cần nhờ nhân viên mới xác nhận lại xem họ đã hiểu rõ công việc được giao hay chưa.
Điều này sẽ giúp bạn đảm bảo rằng thông tin được truyền đạt đầy đủ và chính xác, từ
đó giúp cải thiện hiệu quả làm việc của họ.
Đừng bao giờ giả định rằng nhân viên luôn hiểu bạn đang nói gì
Như đã đề cập phần trên, việc tương tác trực tiếp tại nơi làm việc đóng vai trò rất
quan trọng đối với việc thúc đẩy tính tập thể và tinh thần đồng đội. Khi có tân bình mới
làm việc từ xa, chúng ta sẽ cần đầu tư nhiều nỗ lực hơn để duy trì những kết nối và
tương tác này. Bạn có thể thiết lập những khoảng thời gian nhất định để họp nhóm trực
tuyến. Chỉ cần một cuộc họp ngắn hàng ngày với nhân viên là đủ để ta nắm rõ tiến độ
công việc, cũng như xác định những vấn đề đang gặp phải. Thông thường cuộc họp
diễn ra vào đầu ngày và cuối ngày trước khi kết thúc làm việc, vừa để cập nhật tiến độ
công việc, cũng là khoảng thời gian mọi người hỏi thăm và khích lệ tinh thần. Trong giờ
giải lao, ta có thể tạo ra các event (sự kiện) nội bộ: tập thể dục, ăn trưa cùng nhau,..
giúp tân binh có thêm cơ hội để hoà hợp cùng mọi người.
Điều cuối cùng khi có tân binh làm việc từ xa là hãy luôn tin tưởng vào nhân viên
của mình họ sẽ làm tốt công việc. Lắng nghe, thấu hiểu, hỗ trợ, quan tâm họ khi cần
thiết để họ không bị bỏ lại phía sau. Pellman đã từ nói rằng:
Bạn không cần phải theo dõi nhất cử nhất động của nhân viên khi ở văn
phòng, và đương nhiên khi họ làm việc từ xa cũng vậy. Trò chuyện hoặc
gọi điện trực tiếp với mức độ vừa phải giúp người quản lý tránh rơi vào
quản lý vi mô – mà vẫn cho phép họ theo sát được nhân viên, cũng như
tạo điều kiện cho nhân viên làm việc để đảm bảo nhận được phản hồi từ
cả hai chiều.
Hãy tin tưởng rằng nếu nhân viên của bạn đang giao tiếp rõ ràng và hoàn thành
các mục tiêu công việc đúng thời hạn, tức là họ đang làm việc có năng suất và hiệu
quả.
23

25. Chương V: Một số điểm cần lưu ý khi giao việc cho tân binh
Bạn có phải là người giao việc đúng cách?
Nếu câu trả lời là “có” thì đương nhiên đó là điều đáng mừng. Nhưng nếu bạn
đang gặp khó khăn để tìm cách giao việc cho tân binh hiệu quả, có thể bạn cũng đang
mắc phải một số những sai lầm.
Để nhằm nâng cao tính thực nghiệm cho chủ đề này, chúng tôi đã tổ chức một buổi
chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm để trao đổi về những sai lầm mà chính chúng
tôi đã trải qua và được đúc rút kinh nghiệm khi giao việc cho những người mới. Và thật
thú vị! Dù mỗi cá nhân là mỗi công việc và nhóm ngành nghề khác nhau, nhưng với mỗi
sai lầm dưới đây, đa số các thành viên trong nhóm tôi đều đã mắc phải. Vậy còn bạn,
bạn đã từng mắc phải các sai lầm dưới đây chưa?
Tôi đã từng giao việc mới cho người mới. Việc bạn giao việc mới cho người
mới chỉ làm tăng thêm các rủi ro vì họ chưa có kinh nghiệm trước đó. Giao việc cho
nhân viên mới đôi khi có thể là một thách thức lớn đối với bạn vì bạn băn khoăn giữa
việc từ bỏ quyền kiểm soát và nỗ lực để tin tưởng vào khả năng của nhân viên. Tôi đã
từng băn khoăn như vậy. Quyết định chọn giao việc cho ai sẽ ảnh hưởng đến tốc độ
thực hiện và kết quả đạt được cũng như nhận thức chung của nhóm về khả năng quản
lý của bạn. “Hãy giao nhiệm vụ mới cho những nhân viên mà bạn hiểu rõ thói quen, thái
độ làm việc hay những người được tín nhiệm và tin tưởng trong tổ chức” - Peter
Drucker có nói trong cuốn sách “Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại”. Tôi đã
sửa chữa sai lầm này bằng cách bắt đầu từ những việc đơn giản, tạo cho tân binh một
khởi đầu thuận lợi, để họ có cơ hội thể hiện và chứng minh bản thân nhiều hơn. Tôi
dành thời gian cân nhắc khả năng sẵn sàng, kỹ năng, vị trí và sở thích cũng như điểm
mạnh, điểm yếu của nhân viên khi quyết định giao việc. Tôi nhận thấy nếu không xem
xét những điều này khi giao việc có thể dẫn đến sự thất vọng và chất lượng công việc
thấp hơn. Mặc dù điều này khiến tôi mất nhiều thời gian nhưng bù lại công việc sẽ
được hoàn thành hiệu quả hơn.
Tôi đã từng giao quá nhiều việc cùng lúc cho một nhân viên mới. Giao quá
nhiều việc cùng một lúc có thể gây căng thẳng và áp lực cho nhân viên mới, đồng thời
24

26. có thể dẫn đến tình trạng kiệt sức hoặc chất lượng công việc giảm sút. Đừng đợi đến
khi bạn quá tải mới thực hiện giao việc cho nhân viên mà cần lên kế hoạch trước. Hãy
giúp tân binh nhận nhiệm vụ có đủ thời gian để hoàn thành công việc với kết quả tốt
nhất. Khiến họ đồng ý trước khi họ chính thức gật đầu là cả một nghệ thuật đó.
Tôi đã từng chỉ hỏi “hiểu chưa” và không hỏi gì thêm. Tôi thường có thói
quen hỏi “đã hiểu chưa” sau khi kết thúc một cuộc nói chuyện để định hướng mục tiêu,
dự báo kết quả hay cách thức triển khai công việc trước khi giao việc cho tân binh. Câu
trả lời mà tôi thường nhận được là “hiểu”. Rất nhiều nhân viên trong trường hợp này,
mặc dù không thật hiểu hay nắm rõ chi tiết nhưng cũng trả lời “hiểu” vì sợ người quản
lý sẽ coi thường mình ngay lúc bắt tay vào việc. Tránh câu hỏi này đi và chỉ dẫn cặn kẽ
trước mỗi công việc mới, hỏi về thu hoạch của mỗi nhân viên sau khi hoàn thành nhiệm
vụ sẽ giúp bạn hạn chế sai lầm này đấy.
Tôi đã từng giao việc nhưng không trao quyền cho tân binh. Nhân viên mới
có thể cần hỗ trợ và hướng dẫn nhiều hơn những người có kinh nghiệm. Không cung
cấp sự hỗ trợ này có thể dẫn đến những sai lầm và tinh thần họ sẽ đi xuống. Khi giao
nhiệm vụ, tôi thường quên rằng cấp dưới của mình không có đủ nguồn lực, chưa có
quyền quyết định ở bước nào đó để hoàn thành công việc. Chẳng hạn:
● Tân binh không có quyền truy cập vào các công cụ cần thiết hoặc tiếp cận
các kiến thức và tài liệu quá khứ của doanh nghiệp giúp họ làm việc hiệu
quả hơn;
● Tân binh bị ngăn cản bởi những cá nhân khác, đội nhóm hay phòng ban
khác vì nghĩ rằng họ không có quyền hạn để làm công việc bạn đã giao
cho họ;
● Tân binh không có đủ thẩm quyền để đưa ra các quyết định cần thiết.
Tôi đã không nhận ra và chủ động giải quyết những vấn đề trên vì vậy công việc kéo
dài đáng kể thời gian hoàn thành so với thời gian tôi giao phó trước đó. Để khắc phục
điều này, trước khi giao việc cho nhân viên, hãy nghĩ về những gì bạn sẽ sử dụng để
hoàn thành và trao cho nhân viên một số quyền hạn cần thiết nhé.
25

27. Tôi đã từng giao nhiệm vụ mà không giám sát và đưa ra phản hồi. Giao
nhiệm vụ không có nghĩa là đó không còn là trách nhiệm của bạn nữa. Tôi từng cho
rằng chỉ cần bản thân giải thích chi tiết, cụ thể hóa, mô hình hóa công việc và quy trình
rõ ràng thì sẽ đảm bảo công việc sẽ được hoàn thành như mong đợi. Nhưng không thật
sự là như vậy. Bạn cần tiếp tục theo dõi tiến độ và yêu cầu cập nhật thường xuyên.
Phản hồi là điều cần thiết để nhân viên mới học hỏi và phát triển trong vai trò của họ.
Việc không cung cấp phản hồi có thể khiến họ cảm thấy không chắc chắn về hiệu suất
và tiến độ của mình. Giám sát và phản hồi giúp đảm bảo nhân viên mới đi đúng hướng
và bạn có thể sớm điều chỉnh nếu có bất kỳ sai sót hoặc nhầm lẫn nào. Việc phát hiện
lỗi từ trong trứng nước giúp tránh lãng phí thời gian, năng lượng và tài nguyên.
Tôi đã từng gặp tình trạng “em tưởng, em quên”. Chắc hẳn bạn đã từng
nghe câu nói này từ nhân viên mới rồi. Đừng chỉ giao việc bằng lời nói mà không có kế
hoạch hay văn bản cụ thể. Nếu hướng dẫn không rõ ràng hoặc không đầy đủ, nhân
viên mới có thể cảm thấy choáng ngợp và không biết phải làm gì. Điều này có thể dẫn
đến những sai lầm và sự chậm trễ trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Hãy mô tả quy
trình, yêu cầu và kỳ vọng của bạn thành văn bản và hỏi lại sau mỗi nhiệm vụ được
hoàn thành nhé.
Bạn có từng mắc phải các sai lầm này như nhóm chúng tôi? Nếu có thì cũng
đừng lo lắng về việc đó nhé! Chúng ta cũng là những tân binh trong vai trò quản lý, vì
thế hãy tiếp tục trau dồi và hoàn thiện thêm các kỹ năng quản lý.
26

28. Chương VI: Bạn có đọc vị tân binh của bạn thông qua những bài test
tính cách
Những điều tôi giới thiệu dưới đây không chắc giúp bạn nhiều trong quá trình
bạn quản lý nhân viên hay giao việc đúng cách. Tuy nhiên, bạn cũng có thể sử dụng
những bài test tính cách này cho các mục đích khác nhau. Tôi xin lưu ý với các bạn
rằng, hãy tham vấn các chuyên gia hoặc các nhà tư vấn chuyên nghiệp để có được lựa
chọn phù hợp nhé.
Ở đây tôi xin giới thiệu một vài bài test để bạn tham khảo. Thi thoảng, tôi cũng
sử dụng những bài test này nhằm phục vụ cho một phần của mục đích giao việc cho
nhân viên theo tính cách, hay đơn thuần chỉ là một hình thức để tôi khám phá ra tính
cách của họ, để tìm ra những nhân tố còn thiếu trong đội nhóm, và nhân viên của tôi
cũng biết được họ sẽ phù hợp với nghề nghiệp, hay công việc nào. Nhưng tôi e là
không đủ cơ sở, không đủ dữ liệu để chúng ta đưa ra quyết định bởi tính cách mỗi
người bao gồm nhiều yếu tố, việc thực thi và thể hiện tính cách lại là hai câu chuyện
khác nhau. Và các bài test tính cách chỉ là công cụ hỗ trợ, bạn cũng không nên xem
đây là chân lý tuyệt đối về tính cách của một người.
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI): Đây là một bài test phổ biến để đo lường
tính cách. Nó sẽ xác định xem nhân viên của bạn thuộc loại nào trong 16 loại tính cách
khác nhau. Việc hiểu rõ tính cách của nhân viên sẽ giúp quản lý dễ dàng hơn trong việc
giao việc và phát triển kế hoạch phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân.
Big Five Personality Traits: Đây là một bài test được sử dụng để đánh giá tính
cách của nhân viên. Nó đo lường năm đặc điểm cốt lõi của tính cách, bao gồm độ mở
rộng, tình cảm, ý thức, sự ổn định cảm xúc và trách nhiệm. Bài test này sẽ giúp bạn
hiểu rõ hơn về tính cách của nhân viên, từ đó giúp bạn dễ dàng hơn trong việc giao
việc và đào tạo.
DISC Assessment: Đây là một bài test tính cách tập trung vào các khía cạnh cơ
bản của tính cách, bao gồm động lực, quan điểm và hành động. Nó sẽ giúp bạn hiểu rõ
27

29. hơn về tính cách và phong cách làm việc của từng nhân viên, từ đó giúp bạn dễ dàng
hơn trong việc giao việc và phát triển kế hoạch cho từng cá nhân.
Hogan Personality Inventory: Đây là một bài test tính cách được dùng để đánh
giá các khía cạnh của tính cách, bao gồm đặc điểm bên ngoài, đặc điểm bên trong và
quá trình thích nghi. Nó sẽ giúp bạn hiểu hơn về tính cách của nhân viên, từ đó giúp
bạn dễ dàng hơn trong việc giao việc và phát triển kế hoạch cho từng cá nhân.
Trong Chương trình đào tạo quản lý NeoManager chúng ta đang học cũng có phần Tự
đánh giá tính cách nổi trội, nếu bạn chưa thử thì hãy test để xem mức độ đúng đắn
của bài test nhé!
28

30. TÀI LIỆU THAM KHẢO
● Lãnh đạo giao việc đúng, nhân viên làm việc xuất chúng, Brain Cole Miller
● Sức mạnh của ngôn từ, Don Gabor
● Simon (2013). How To Set Goals and Tasks the SMART Way [online]. Available
here.
● Haughey, D. (2014). A Brief History of SMART Goals [online]. Available here.
● Rubin, R. (2002). Will the Real SMART Goals Please Stand Up? [online].
Available here.
29

31. LỜI KẾT
Cuối cuốn cẩm nang, chúng tôi muốn gửi gắm tới những nhà quản lý bận rộn, hãy luôn
tìm cách giúp đỡ những tân binh của mình. Vì với mỗi nhóm, mỗi tổ chức doanh
nghiệp, bên cạnh những nhân viên lâu năm thì thành viên mới là yếu tố thiết yếu và
không thể thiếu. Họ là hình ảnh của chính chúng ta khi mới bắt đầu đi làm, họ có thể
làm chưa tốt nhưng không có nghĩa sẽ luôn như vậy. Ngoài ra, tân binh sẽ luôn mang
đến một làn gió mới cho bất kỳ đội nhóm, hay tổ chức nào.
Trong xã hội thay đổi liên tục như hiện nay, tân binh chính là một nguồn lực mà nếu có
thể phát huy hợp lý, sẽ mang lại rất nhiều lợi thế cho chúng ta và cho doanh nghiệp.
Thông qua cẩm nang, chúng tôi mong muốn góp sức cùng bạn để chúng ta có thể đạt
hiệu quả tốt hơn trong công việc.
Xin gửi lời cảm ơn và biết ơn sâu sắc tới những đồng đội thích uống bia của tôi vì đã nỗ
lực dành nhiều tâm huyết để hoàn thành cuốn cẩm nang này.
30