1. Chantal van Esch Léon Evers
In “Diversiteit in de boardroom” vertellen twintig
vrouwelijke koplopers uit de regio Limburg
openhartig over hun weg naar de top. Zij doen
qua lef, doorzettingsvermogen en
managementkracht niet onder voor mannen.
Deze vrouwen kennen nauwelijks een glazen
plafond: zij hebben eigenhandig de top bereikt.
Met deze rolmodellen van eigen bodem wilt het
boek vrouwen met ambitie inspireren. Maar ook
organisaties en mannen leren met dit boek
waarom diversiteit en doorstroming van vrouwelijk
talent zo belangrijk is, nu en in de toekomst!
DiversiteitindeBoardroomChantalvanEsch&LéonEvers
Diversiteit in de Boardroom
Vrouwelijke koplopers in Limburg
These®
Making Things Happen
6. 5
‘‘… Franse vrouwen hebben maatje 34, 6 kinderen, gemanicuurde nagels en werken 60
uur per week … Niemand vraagt aan hen hoe ze dat doen? En ze vragen het zichzelf ook
niet af. Ze doen het gewoon.” Een Nederlandse topvrouw – werkt voor een Frans bedrijf
‘‘Niet vrouwen, maar mannen zijn eigenlijk het probleem. Mannen hebben hun eigen
mentaliteit en organisaties gaan uit van volledige toewijding aan het werk... Het
‘vrouwenprobleem’ zal nooit worden opgelost als organisaties en de beide seksen niet
begrijpen dat een meer gebalanceerde manier van werken en leven het primaire doel zou
moeten zijn, en dat ... loyaliteit niet gemeten kan worden aan afgelegde afstand of
opofferingen thuis. Dan is het een verloren zaak.” Een Nederlandse topvrouw – werkt in
het buitenland bij een multinational
‘‘… In Nederland is in het verleden alleen het parttime werken van vrouwen gestimuleerd.
Vrouwen worden nu gevraagd om twee banen te hebben: op het werk en thuis ...’’ Een
Nederlandse vrouwelijke leidinggevende – werkt in het buitenland
‘‘Gelijkheid tussen seksen staat los van kinderen. Mannen hebben ook kinderen, terwijl
niet alle vrouwen ze hebben.” Een Nederlandse vrouwelijke leidinggevende
“De interessante vraag is natuurlijk zouden organisaties met (meer) vrouwen aan het
roer ook zo ver gekomen zijn - of zouden ze zich sneller hebben kunnen verbeteren? Dat
zou zo maar kunnen!” Tom Dogterom, Directeur Sustainability, Atos Consulting 2010
8. 7
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord……………………………………………………………………………………………….…...9
Verantwoording……………………………………………………………………………………………12
I DE THEORIE: GENDER EN DIVERSITEIT…………………………………………………16
1.1 Definitieprobleem: kort overzicht onderzoek en recente studies……………..…..16
1.2 Onderzoek naar diversiteit …………………………………………………………………….……….18
1.3 Genderdiversiteit en de arbeidsmarkt ……………………………………………………….……21
1.4 Genderdiversiteit en vrouwelijk leiderschap als strategie…………………………..….28
1.5 Naar een Businesscase: genderdiversiteit, vrouwelijk leiderschap
en strategie……………………………………………………………………………………………………...34
II DE PRAKTIJK: Interviews met twintig vrouwelijke koplopers in Limburg…..46
Interview 1: Nicole Beuken, Directeur Bestuursbureau Stichting Pensioenfonds
ABP te Heerlen …………………………………………………………………….……………..46
Interview 2: Maria Jacobs, Directeur bedrijfsvoering Maastro Clinic, Maastricht……47
Interview 3: Tiny Rieken, Algemeen Directeur Rieken & Oomen Executive
Search Maastricht………………………………………………………………………….…….53
Interview 4: Joan van Zomeren, Lid Raad van bestuur, Innovo in Heerlen…………..66
Interview 5: Carla Langen, lid Raad van Bestuur ROC Leeuwenborgh…………………..72
Maastricht
Interview 6: Els Landerloo, Algemeen Directeur MIK | Organisatie voor
Kinderopvang Zuid Limburg Maastricht………………………………………………78
Interview 7: Ria Doedel, Algemeen directeur WML (Waterleidingsmaatschappij)
Maastricht…………………………………………………………………………………………….85
Interview 8: Angelique Paulissen, Managing Director / Partner, New Mont BV
& Montesquieu Finance B.V. Maastricht……………………………………………..92
Interview 9: Yvonne Paulissen, Concerndirecteur HRM Licom NV Heerlen…………….98
Interview 10: Mirjam Depondt, Algemeen Directeur Woonpunt,
Woningcorporatie Maastricht……………………………………………………….……105
Interview 11: Jenny Buijks, lid Raad van Bestuur, Daelzicht te Heel…………………….111
Interview 12: Kitty Veldman, Eigenaar / Algemeen Directeur Ab Ovo Patents
& Trademarks BV te Limbricht………………………………………………………….118
9. 8
Interview 13: Renée Wernink, Wethouder Gemeente Nederweert…………………….…..124
Interview 14: Diana Noppers, Gemeentesecretaris / Algemeen Directeur
Gemeente Nederweert…………………………………………………………………….….130
Interview 15: Marianne Rijvers, Algemeen Directeur Rijvers te Weert……………….….137
Interview 16: Daniëlle Wolters, Algemeen Directeur ASW Gevelbouw Weert………...143
Interview 17: Caroline Maessen, Algemeen Directeur van Attractiepark
Toverland in Sevenum…………………………………………………………………….….148
Interview 18: Edda Heijting, Algemeen Directeur / Eigenaar Heijting-Weerts
Groep Utrecht / Maastricht …………………………………………………………….….155
Interview 19: Monique Caubo, Director Responsible Care, DSM NV in Heerlen……...161
Interview 20: Marja van Dieijen, Hoogleraar / Head Department of Clinical
Chemistry, Maastricht University Medical Center|MUMC+………………..169
III CONCLUSIES EN SAMENVATTING
3.1. Routekaart voor vrouwen en mannen bij genderdiversiteit…………………………..178
3.2 Opvattingen van koplopers over de business case genderdiversiteit………….…180
3.2.1. De succesfactoren……………………………………………………………………………..…181
3.2.2. HR instrumenten carrièreplanning en –ondersteuning…………………..…182
3.2.3. Sekse gelijkheid thuis én op het werk………………………………………….…….189
3.2.4. De Nederlandse vrouw, vrij van culturele of persoonlijke
Vooroordelen………………………………………………………………………………….…….193
3.3 Adviezen van koplopers aan vrouwelijk talent met ambitie……………………..…….194
3.4 Tot slot…………………………………………………………………………………………………….…….….195
IV LITERATUUR EN REFERENTIES…………………………………………………..…….……197
V NAWOORD…………………………………………………………………………….……….…..202
VI MET DANK AAN…………………………………………………………………..…………….…204
VII AUTEURS…………………………………………………………………………………………….206
VIII DEELNEMENDE ORGANISATIES……………………………………………………………..208
10. 9
Voorwoord
Nog nooit zijn zo veel vrouwen ondernemer geworden als in het afgelopen
decennium. Diversiteit staat daarentegen niet zo centraal binnen de strategische
herijking van Limburgse organisaties en bedrijven. De komende jaren stromen
veel mensen uit het arbeidsproces, 800.000 babyboomers gaan de komende
decennia massaal met pensioen (CBS, 2010). Witte mannen zullen het
personeelsbestand steeds minder domineren en de aanwas dient vooral te
komen van vrouwen en culturele minderheden. Dit houdt in dat er een grote
vervangingsvraag is en er gaten ontstaan in de regionale arbeidsmarkt. Veel
kennis is aanwezig maar op korte termijn vraagt dit een minder traditionele
recruitment en meer richtinggevende strategische kaders. Juist dit ontbreken van
voldoende richting onderstreept de stringente noodzaak voor het stimuleren van
entrepreneurship, (gender)diversiteit en vrouwelijk leiderschap. Deze elementen
zijn dan ook de verbindende elementen van dit boek. Dit werken we hier uit in
een kort overzicht van de meest recente theorieën waarbij we een deel van de
hedendaagse literatuur over (gender)diversiteit toespitsen op de problematiek
van de regionale Limburgse arbeidscapaciteit. Daarnaast komen we ook met een
concreet toepasbare businesscase voor (gender)diversiteit.
Het boek is navenant parallel gestart met het uitkomen van de publicatie
“Diversiteit als uitdaging. De zin en onzin van divers talent” (2010, Boom) van
Ralf Knegtmans. Deze houdt een sterk pleidooi voor het breed inzetten van
diversiteit in bedrijven en organisaties. Hij laat in zijn publicatie zien dat
diversiteit behoorlijk wat toegevoegde waarde heeft voor het bedrijfsleven en het
publieke domein. Zijn credo is dat we verder moeten kijken dan geslacht, leeftijd
of culturele herkomst, maar juist álle talenten in een organisatie proberen te
benutten (Knegtmans, 2010: 11).
Ondanks de kritiek die Knegtmans heeft op het feit dat de meeste aandacht,
publicaties en onderzoek zich richt op genderdiversiteit, is het primaat in dit boek
genderdiversiteit. De reden is dat in de huidige tijd veel meer mogelijkheden
worden geboden voor vrouwelijk potentieel in een regio van “krimp en
vergrijzing”. De aandacht voor creatief talentmanagement geldt voor zowel man
11. 10
als vrouw, maar de weg naar de top is nog steeds verschillend. Door nu te
starten met het openbreken van de mogelijkheden voor vrouwen om naar de top
te komen kunnen vrouwen bewuster worden van de ongekende mogelijkheden.
Er zijn nu al veel keuzemogelijkheden en vrouwen kunnen de kansen
daadwerkelijk benutten.
Het op deze manier creatief benutten van genderdiversiteit is een sterk pleidooi
voor het gebruik van het brede begrip van diversiteit. Dit om uiteindelijk meer
rendement te halen uit organisaties en bedrijven. Want daar is ook juist waar het
in de recente kredietcrisis stokte. Ondanks het besef en het wetenschappelijke
bewijs dat een enkele procentuele toevoeging van vrouwelijk talent in de
boardroom daadwerkelijk rendement oplevert (Gaby Groot & Ranka Roolvink,
2007; Rob Harpens, 2010; Daphne van Paassen, 2010; Hein Wendt, 2010) staat
dit haaks op landelijke (en internationale) keuzen die door de boardrooms het
afgelopen jaar zijn genomen. En vreemd genoeg is er ook een sterke teruggang
in de aantallen talentrijke vrouwen in de boardroom; het lijkt alsof de financieel
mindere tijden de mannelijke CEO’s nopen tot redundantie van vrouwelijke
koplopers. Premier Rutte’s keuze en uitleg voor “kwaliteit” in dit tijdsperspectief
en niet de keuze voor meer vrouwelijk talent in zijn huidige regering, geven dit
proces weer op nationaal niveau, maar het blijkt ook uit wetenschappelijke
cijfers dat er een teruggang is van het aantal vrouwelijke talenten die doordringt
tot de boardroom en daarboven (o.a. Rob Hartgers, 2010).
Deels is deze publicatie ook een reactie op het boek “Ondernemers met lef!
André Rieu en 11 andere Limburgse wereldsterren” van Gerrie Coerts dat in
november 2008 verscheen bij Uitgeverij Limburgse Toppers. In dit boek staat op
pagina 15 in een blok de kritische reactie van Bertha Verhoeven - Van Lierop
voorzitter van de Kamer van Koophandel Limburg dat het een “mannenboek” is.
Zij trekt meteen de conclusie “dat de komende jaren vrouwelijke ondernemers
belangrijke kartrekkers zijn van de economie”. Lambert Zwiers, inmiddels ex-
directeur van Limburgse Werkgevers Vereniging (LWV), geeft aan dat het
belangrijk is een vervolgboek te maken over Limburgse succesvrouwen.
Dat vervolgboek ligt er nu.
12. 11
In de diepte-interviews, die in de periode december 2010 – februari 2011 zijn
uitgevoerd, vertellen twintig uiteenlopende vrouwelijke koplopers minder over de
bereikte resultaten en de successen van hun onderneming en organisatie. Ze
geven veeleer openhartig en eerlijk hun levensverhaal weer. De beïnvloeding van
hun keuzen voor het ondernemerschap door hun ouders of grootouders, de vaak
moeizame weg die ze moeten doorlopen in hun carrière, de wijze waarop ze
omgaan met hun gezin en de schuldvraag voor de zorgtaak voor hun kinderen en
de individuele creatieve keuzen die ze in hun loopbaan maken.
De regio Limburg heeft de komende jaren een grote behoefte aan goede
getalenteerde ondernemers. Dat hier grote kansen liggen voor vrouwelijk talent
is meer dan overduidelijk. Ook nieuw talent moet worden gekoesterd. Wellicht
dat de levensverhalen, de carrièrepaden en vooral de eerlijke en openhartige
adviezen van deze twintig vrouwelijke koplopers een beeld kunnen geven van de
weerbarstige werkelijkheid en een uitnodiging kan zijn voor aanstormend
vrouwelijk ondernemerstalent!
Chantal van Esch en Léon Evers | maart 2011
"Je bent niet als vrouw geboren, je wordt er een." S. de Beauvoir
13. 12
Verantwoording
De legitimering voor het thema genderdiversiteit
Dit citaat van Chin et al. geeft weer dat de legitimering van gendergelijkheid niet
alleen ligt in de verspreiding hiervan enkel en alleen binnen de academische
onderzoekswereld of binnen de welwillendheid van HR afdelingen. Gelijkheid in
gender kan ontstaan daar waar true leaders de potentie en oprechte wil hebben
om gender gelijkheid daadwerkelijk in de praktijk te willen brengen. Leiders
hebben dé positie om zowel institutioneel als maatschappelijk binnen de
uitoefening van hun functie gelijkheid van gender te promoten en ook te
implementeren. Gender diversiteit geeft aan dat er wat verwacht wordt van
leiders, namelijk dat er een strategisch doel wordt bepaald waarbij de
doorlopende “man en vrouw discussie” wordt omgeturnd in een richting voor
aanwezig talent, hoe hier mee om te gaan, en vooral niet de keuze willekeurig te
zijn voor maar de helft van de mensheid. M/V moet gewoon mens worden!
Genderdiversiteit is slechts een onderdeel van het brede begrip diversiteit. De
eerste de beste kritiek die geuit kan worden op de keuze voor genderdiversiteit,
is dat het slechts een klein onderdeel is van het geheel en dat het overbelicht is
de laatste jaren. Zowel research als strategisch personeelsbeleid heeft,
tenminste zo lijkt het, alleen aandacht voor genderdiversiteit. Toch blijkt uit
onderzoeksliteratuur over (gender)diversiteit gedurende het laatste decennium
(zie IV literatuur en referenties) dat de aandacht juist uitgaat naar alle aspecten
van diversiteit. Natuurlijk is dit de basisoorzaak van het niet goed van de grond
“Gender equality cannot be achieved unless a commitment to equal
opportunity spreads throughout society and influences all societal
institutions. Because leaders have the potential not merely to influence
others but to shape institutions and the society at large, they have the
capability to foster gender equality as they carry out their roles” (Chin, Jean
Lau, Bernice Lott, Joy K. Rice, and Janis Sanchez-Hucles (eds.) (2007:xv11).
14. 13
komen van diversiteitsbeleid in organisaties. Eén van de geïnterviewde vrouwen
meldt in haar interview dan ook dat in de multinational waar ze werkt het
diversiteitsbeleid eerst gewoon niet van de grond kwam omdat “de tijd niet rijp
was”. Dit ondanks de enorme inzet van de strategische HR afdeling en het
commitment van de top. Pas jaren later is de tijd rijp is en implementeert men
diversiteit in brede zin. Als we verder rondkijken in de regio Limburg zien we dat
er in het MKB weinig tot geen aandacht is voor diversiteitsbeleid, dat op
provinciaal niveau de strategische aandacht meer uitgaat naar de problematiek
van krimp en ontgroening. Onbegrijpelijk als je bedenkt dat het juist deze
“zwartgrijze scenario’s” zijn die niet communiceerbaar zijn naar jonge mensen en
talenten om ze regionaal te behouden of binnen te halen. Jammer terwijl juist
aantoonbaar zoveel potentie aanwezig is, ook van vrouwelijk talent. Diversiteit is
een bijzonder concept dat zonder weerga een positie dient te krijgen in het
denken over economische groei en ontwikkeling van een regio met potentie.
De reden voor boardroom interviews
Voorgaande geeft het kader aan waarin de interviews met de twintig vrouwelijke
koplopers geplaatst moeten worden. Het is duidelijk een keuze voor daar waar
talent en potentieel aanwezig zijn en meer gekoesterd moeten worden. Alleen in
deze hoek zit hem juist de kneep. Het is alsof in de regio Limburg de toegang
naar de top voor vrouwelijke koplopers niet of geenszins mogelijk lijkt. De old
boys networks – vaak vindbaar in het lokale politieke en ondernemersdomein -
blijken stug, allesbepalend en zonder noemenswaardige onderbouwing de
plaatsbepaling te beslissen voor wie uiteindelijk op posities komen van Raden
van Toezicht en Raden van Commissarissen. Dat dit meestal mannen zijn,
voortkomend uit het eigen mannennetwerk, is helder. Als vrouwelijk talent heb
je daarom strikt meer hindernissen te nemen, zelfs anno 2011. Onbegrijpelijk
omdat regio’s rondom de redelijk internationaal bekende staande regio Limburg
op veel aspecten van diversiteit verder doorontwikkeld blijken. Bijvoorbeeld
Duitsland heeft al jaren een vrouwelijke premier, Groot Brittannië er ook een
gehad en stimuleert vrouwelijk entrepreneurship, Noorwegen stimuleert
vrouwenquota en de Europese gemeenschap roept zelfs op tot een juridisering
van een vrouwenquotum.
15. 14
Sociaaldemografische aspecten zoals “krimp, vergrijzing en ontgroening” geven
aan dat er juist nu en de komende decennia een grote uitdaging ligt voor
vrouwelijk talent en diversiteit als ondernemingsstrategie bij uitstek in de volle
breedte als fenomeen hierbij. Als we de gekwantificeerde RAIL 2010 en CBS
becijfering (Diversiteitsladder, 2007, Riet, W. 2008, Portegijn et al., 2008)
doornemen, zien we dat uit de sociaaldemografische cijfers een stijgende lijn is
te zien in wat we de “knijpfactor” kunnen noemen voor duurzame arbeids-
capaciteit. Voor wat betreft het proces van de “sense of urgency” die hiermee
parallel loopt, is duidelijk dat we inmiddels het break even point hebben bereikt
voor wat betreft de veranderingsurgentie. Het is bekend uit management-
literatuur dat daar waar dit urgentiegevoel het hoogst is, de veranderbereidheid
ook het grootst. Willen we de komende jaren voldoende arbeidscapaciteit hebben
op het vereiste niveau dan is diversiteit een mogelijkheid daartoe, en vrouwelijk
leiderschap en talent kan hierin minstens voor de helft in voorzien!
De interviews: korte toelichting
Alle interviews zijn gehouden met een twintigtal vrouwelijke eindbeslissers.
Naast (gender)diversiteit als thema is gekozen voor een brede spreiding in
sectorale, regionale en leeftijdscategorieën. Dit om enige bias te voorkomen dat
op slechts één categorie de nadruk ligt. Doelstelling van de interviews is het
outside in bekijken van vrouwelijke koplopers in de regio Limburg. Zij zijn een
kleine selectie van het vrouwelijke talent dat aanwezig is in de regio Limburg.
Gedurende de periode december 2010 tot en met maart 2011 zijn twintig diepte-
interviews gehouden op locatie. Na tekstuele verwerking door beide auteurs is de
publicatie door de deelnemers gelezen en vrijgegeven voor publicatie. Soms zijn
enkele relevante onderdelen uit de levensbiografieën weg gelaten omdat deze te
persoonlijk waren. Desondanks blinken deze interviews uit in openheid. Voor de
interviewers vormt het materiaal van deze interviews een goede bron om
generieke conclusies te trekken. Zie hiervoor de conclusies.
Doel voor de publicatie
Doel is aan te geven dat er naar de top hard wordt gewerkt en dat old boys
networks nog vaak een probleem zijn voor vrouwelijk talent om door te dringen
tot eindverantwoordelijke posities. Het gaat bij de interviews minder om wat is
16. 15
bereikt maar voornamelijk om het daadwerkelijke levensverhaal achter de
motivatie, het loopbaanpad, de besluitvorming voor studie en de keuze voor
eindverantwoordelijkheid. Maar ook de problemen en tegenstand die er zijn als je
als vrouwelijke entrepreneur kiest voor een carrière met als bekroning een
eindverantwoordelijke functie. En dit deden deze koplopers allemaal, een carrière
met ups and downs, met dagdagelijkse zorgtaken, maar ook met veel plezier!
17. 16
I De theorie: gender en diversiteit
1.1 Definitieprobleem, kort overzicht onderzoek en recente studies;
Wat is nu écht diversiteit? En wat is gender? Definiëring of Total
Confusion
De zoektocht naar de perfecte definitie van de termen diversiteit en gender, of
de combinatie genderdiversiteit, leidt met sociale media en elektronische portals
tot de Wikipedia Encyclopedie en Google. Als we scoren op de term diversiteit en
diversity komen we al snel op 907 hits bij Wikipedia en 1.270.000 hits bij
Google. Op gender scoren we respectievelijk 60.200.000 en 241.000.000. Deze
enorme scores geven aan dat er veel is geschreven over beide onderwerpen. De
term diversiteit is een containerbegrip en omvat een grote hoeveelheid aan
betekenissen. Als we de definities gaan groeperen zijn er grofmazig een vijftal
categorieën te ontdekken. Diversiteit betekent meestal verscheidenheid, vaak
bedoeld als biodiversiteit, dat is de soortenrijkdom binnen een ecosysteem. Er
bestaat echter ook diversiteit in genotypen binnen een populatie.
In de sector zorg en welzijn zien we diversiteit verschillend uitgelegd:
1. overheidsbeleid gericht op het laten terugkomen van de
bevolkingsdiversiteit in de personele samenstelling en cultuur van gemeentelijke
instellingen en bedrijven, en op het bestrijden van negatieve beeldvorming,
vooroordelen en uitsluiting
2. in organisaties: beleid gericht op het laten terugkomen van de
bevolkingsdiversiteit in de personele samenstelling en in de cultuur van de
organisatie
3. in de zorg, hulp- en dienstverlening bovendien: beleid gericht op het
afstemmen van de zorg-, hulp- of dienstverlening op de diversiteit aan
patiënten/cliënten om zo beter aan te sluiten bij hun vragen en
leefwereld/leefstijl.
18. 17
Waar de een spreekt over verscheidenheid spreekt de ander over bevolkings-
diversiteit. Kortom het begrip diversiteit is verwarrend omdat het te algemeen
is, mits er een duidelijke prefix –connotatie zoals “bevolking-, of gender- of
culturele” aan wordt gekoppeld. Diversiteit an sich geeft alleen aan dat het gaat
om verscheidenheid, verschillend zijn.
Diversiteit wordt dan in alle vormen en wijzen gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld uit
deze drie definities blijkt:
“het vermogen om vanuit verschillende invalshoeken naar problemen en
uitdagingen te kijken” (Knegtmans, 2010);
“diversiteit beschrijft het geheel van zichtbare en niet-zichtbare verschillen
die tussen twee mensen bestaan. Het managen van diversiteit benut deze
verschillen om een productieve omgeving te creëren waarin iedereen zich
gewaardeerd voelt, talenten volledig worden benut en de doelen van de
organisatie worden bereikt” (Kandola & Fullerton, 1998).
“Het erkennen en waarderen van verschillen tussen personen”
(encyclopedie).
Het begrip gender wordt in dit boek in de meer brede zin gebruikt.
Gender (Engels) betekent letterlijk ‘geslacht’ (of sekse). De term “gender” wordt
meestal gebruikt in zijn ruimere betekenis en verwijst naar de “sociale, culturele
en psychologische invulling van man en/of vrouw zijn”. Zo wordt het verschil
gemaakt tussen geslacht of sekse (in het Engels “sex”) en gender (de culturele,
psychologische en sociale lading). Deze “lading” is anders naargelang cultuur en
of tijdstip.
De term sekse en gender wordt daarom het best als volgt gedefinieerd: “sekse
als formerend sociaal, cultureel, economisch en symbolisch systeem, als sociaal
ordeningsprincipe wordt aangeduid met de term "gender". Die term impliceert
ook dat niet alleen van belang is de geschiedenis, cultuur, socialisatie en
zijnswijze van vrouwen, en de constructie van vrouwelijkheid….maar ook de
constructie van mannelijkheid. Processen van in- en uitsluiting (in- en exclusie),
en de werking van macht in relatie tot gender…en gender als sociaal
ordeningsprincipe…is niet los te zien van categorieën als etniciteit, religie,
nationaliteit, klasse, leeftijd en seksualiteit” (zie website Centrum voor Gender en
Diversiteit Universiteit Maastricht).
19. 18
Het begrip gender uit de Wikipedia wordt gebruikt in veel verschillende contexten
en het is een politiek beladen begrip, waardoor de betekenis onstabiel is. Maar in
de meest algemene definitie refereert gender aan de gevarieerde en complexe
afspraken tussen mannen en vrouwen. Het begrip omvat de organisatie van
reproductie, de seksueel bepaalde scheidingen van toegang tot de arbeid en de
zorg voor kinderen en de culturele definities van mannelijkheid en vrouwe-
lijkheid. Met andere woorden: gender staat voor de socioculturele aspecten van
het man- of vrouw zijn. Gender staat zo tegenover ‘sekse’: sekse staat voor de
biologische verschillen.
Diversiteit is in deze bijdrage dan te beschouwen als “dat deel van diversiteit-
beleid dat zich met name richt op de positieve wijze hoe vrouwelijk talent naar
de top kan komen”. Vandaar dat we hier spreken over genderdiversiteit.
1.2 Onderzoek naar diversiteit
Een groot deel van onderzoek naar diversiteit richt zich tot het jaar 2000
voornamelijk op arbeid. Ondanks dat er een sterke toename is van het aantal
studies op andere dimensies van diversiteit, zijn er slechts een beperkt aantal
conclusies over het hoe en waarom van diversiteit. Daarnaast is er een
behoorlijke hoeveelheid onderzoek over onafhankelijke variabelen van diversiteit
zoals leeftijd, gender, sexuele oriëntatie, beperking, cultuur. De wetenschap-
pelijke en maatschappelijke behoefte ligt voornamelijk in de mogelijkheid om al
deze verschillende entiteiten van diversiteit te integreren tot een conceptueel
model. Shore c.s. hebben hiertoe een goede aanzet gegeven (Shore et al, 2008).
Het is wel vreemd om op te merken dat in recente strategische HR
standaardwerken niet veel van deze integratie is terug te vinden. Het meest
recente werk van Ulrich c.s. bijvoorbeeld geeft in zijn Index niet eens de tem
(gender) diversity of diversity management weer (Ulrich et al. 2009: 228 - 231).
Dit terwijl het werk wel aangeeft te willen vertrekken vanuit de business context
(het WHY?) vergelijkbaar met de business case in het diversiteitsdebat.
20. 19
Diversiteit in organisaties: waar staan we nu en waar gaan we naar toe?
Als startpunt zijn er zes dimensies te onderzoeken binnen diversiteit. Dit zijn
respectievelijk ras, gender, leeftijd, beperking, sexuele oriëntatie, and nationale /
etnische afkomst. Binnen deze dimensies zijn de verschillende stromingen in de
literatuur bepaald en bijeen gebracht. Shore et al. hebben de verschillen en
overeenkomsten van deze zes dimensies bij elkaar gebracht om te onderzoeken
of er een betekenisvolle integratie mogelijk is. Ze brachten alle theoretische
paradigma’s bij elkaar en scoorden ze op positieve, negatieve en neutrale
effecten en vergeleken deze met de meest recente theorievorming over
diversiteit en de effecten ervan voor groepen, individuen en organisaties.
Uitkomst is een breed diversiteitsmodel met integratie van de voornoemde
variabelen en suggesties hoe deze te gebruiken. Dit model wordt kort besproken
in het onderdeel diversiteit en de toepassing voor de businesscase.
Gender Diversiteit: onderzoek
Tot de jaren negentig werd bij genderdiversiteit vooral onderzoek verricht naar
discriminatie. Onderzoeksresultaten toonden bij voorbeeld de negatieve effecten
aan die vrouwen hadden in “performance ratings” (Tsui & O’Reilly, 1989) en
discriminatie in loonbeleid (o.a. Bielby & Baron, 1986). Onderzoek positioneerde
vrouwen vooral vanuit een geïsoleerde situatie en als stereotypering (Byrne,
1971; Kanter, 1977).
Onderzoek over genderdiversiteit sinds 2000 toont aan dat er negatieve
correlaties zijn voor vrouwen op traditionele gebieden zoals gelijkheid (Byrne,
1971), sociale identiteit (Tajfel, 1981), en discriminatie (Meyerson & Fletcher,
2000). In de periode 2000 - 2010 is steeds meer onderzoek verricht in
aanpalende gebieden zoals status en hiërarchie (Chattopadhyay, 2003; Graves &
Elsass, 2005), gender reproductie (Young & Hurlic, 2007), en stereotypering en
sociale rollen (Duehr & Bono, 2006). Uitkomsten van deze onderzoeken geven
bij voorbeeld aan dat er een positieve correlatie is tussen de inzet van
genderdiversiteit, groepscohesie en performance (Lee and Farh, 2004; zie ook
recent: Bleijenbergh et al., 2010:413-422).
Een groot deel van deze onderzoeken stoelen op Bandura’s (1977)
sociaalcognitieve theorie om te voorspellen dat wanneer genderdiversiteit bewust
wordt toegepast in een team de performance hier hoger ligt dan bij teams waar
21. 20
dit niet word toegepast. Van belang was de studie van Dwyer, Richard, &
Chadwick, (2003) die aangaven dat elementen van diversiteit niet geïsoleerd
maar meer holistisch moeten worden onderzocht. Onderwerpen die betrokken
worden bij deze onderzoeken zijn persoonlijkheidskenmerken, het aantal
vrouwelijke CEO’s, gender georiënteerde taken, teamperformance, corporate
mission statements over diversiteit op websites, diversiteit en recruitment.
Kortom een groot aantal onderwerpen.
Recente literatuur over de effecten van genderdiversiteit lopen uiteen van dat
divers samengestelde teams beter presteren dan niet diverse teams (Wood,
1987) tot algemeen niet consistente effecten van gender op prestaties van teams
(Jackson et al., 2003; Mannix & Neale, 2005). De uitkomsten van onderzoek
lopen ver uit elkaar evenals de onderwerpen die worden onderzocht.
Samenvatting en conclusies
Onderzoek over genderdiversiteit in organisaties richt zich tot nu toe vooral op
de effecten van diversiteit op teamprestaties en vrouwelijk talent. Meer
uniformiteit in onderzoek wordt als positief ervaren en onderzoek dient zich meer
te richten op bij voorbeeld het effect van divers samenstelde teams en hun
prestaties, effectief leiderschap en de context wat stereotypering over vrouwelijk
talent vermindert.
Onderzoek naar (gender)diversiteit heeft een progressie doorgemaakt. Toch zijn
veel onderzoeken nog reactief van aard, begrijpelijk vanuit een historische
context. Vooroordelen en discriminatie zijn nog steeds een maatschappelijk
probleem voor vrouwen.1
1
Het rapport over “gender wage gap” is gebaseerd op ongeveer 510,000 observaties, bijeengebracht door het
“Wage Indicator Foundation” in de periode tussen 2006 and 2010. Conclusies zijn samengevat de volgende :
Genderdiversiteit wordt gezien als iets waar je mee
moet leven en komt vaak tot uitdrukking in uitdrukkingen als “tolereren” en
Men earn considerably more than women. This fact is borne out by a comparison of eleven
countries selected from the dataset. The gender pay gap is especially pronounced in the
developing countries and it occurs in most occupations.
The gender wage differential widens with age.
One of the most surprising findings of this report is the wide gender gap in the higher educated
group: men with an undergraduate or a graduate degree are much better rewarded than
women with comparable levels of education.
Trade union membership seems to help narrow the pay gap.
A high percentage of women think that women don’t have the same opportunities as men when
it comes to promotion into management positions.
Although there are some qualitative working conditions that favour the female labour force –
usually women are exempt from dangerous jobs- women still carry the bulk of the household
burden, resulting in a longer working day than male workers make.
22. 21
“aanpassen” die aangeven hoe mensen diversiteit interpreteren (zie ook:
Roberson & Stevens, 2006). De manier hoe je dus spreekt over
(gender)diversiteit, dient daarom als basisattitude te veranderen om meer
positief tegenover de effecten van genderdiversiteit te komen staan. Een recent
vraagstuk als “hoe bevordert diversiteit het succes van een organisatie?”
betekent ook een verandering van managementfocus, van het “tayloristische
managementcontrol” naar creatie van unieke positieve kansen en mogelijkheden.
Of zoals wordt uitgedrukt in de studie van Sawyerr et al (2005): “A number of
new questions come to mind from this more positive, proactive stance. Examples
include asking subgroups to describe how they would like to be treated, what
they want others to know about them, and what aspects of their work
environment would need to change to create a highly functional organizational
context with diverse employees. There is some evidence to suggest that positive
attitudes toward diverse others increase the likelihood of successful diversity
management” (2005:206).
Nieuwe begrippen en termen als “diversity climate” en “inclusiveness” zijn
geïntroduceerd evenals een integrale methodiek en theorievorming. Respect,
dienstbaarheid en een transparante visie voor een organisatie niet gebonden aan
demografische en culturele attributen zijn belangrijk in dit vernieuwingsproces.
Veel organisaties hebben hun diversiteitsbeleid omgezet naar geformaliseerd
beleid, procedures en missie statements. Desondanks moeten we dit blijven zien
als de opstap naar het vormen van creatieve en positief ingestelde diverse
werkomgevingen.
Op het moment kunnen we concluderen dat literatuur over diversiteit zo divers is
als de individuen, teams en organisaties die het object van onderzoek zijn. Van
belang is meer onderzoek te verrichten waarbij we los komen van de oude
paradigma’s en ons meer begeven in het denken in praktisch toepasbare en
geïntegreerde oplossingen. Dit om vrouwelijke en mannelijke leiders te
ondersteunen in hun diversiteit.
1.3 Genderdiversiteit en de arbeidsmarkt
Wat is er te zeggen over diversiteitsbeleid in Nederland en Limburg?
In de periode 1995 – 2011 is er een gestage groei van vrouwelijke
entrepreneurs, CEO’s en senior professionals in zowel de publieke als private
23. 22
sector (Portegijs et al. 2008, CBS arbeidsmarktmonitor 2010). In het strategisch
HRM beleid van veel publieke en private organisaties zien we in toenemende
mate een meer actieve toepassing van het diversiteitsbeleid. Het lijkt alsof anno
2011 de tijd rijp is voor diversiteit. Het begrip diversiteit wordt door deze
organisaties als breed begrip gebruikt. Genderdiversiteit is een klein onderdeel
van het diversiteitsbeleid. Als we (gender)diversiteit nadrukkelijk meewegen in
het huidige vraagstuk van duurzame arbeidscapaciteit dan is het feitelijk de
doelstelling voor recruitment en bestuurders, managers en toezichthouders om
een hogere instroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties
te bereiken. Concrete doelstelling moet echter een vernieuwende propositie zijn,
het ontwikkelen van een nieuwe businesscase voor publieke organisaties,
maatschappelijke ondernemingen maar evengoed voor het MKB rondom
diversiteit.
In de periode van 2008-2010, twee jaar van financieel-economische crisis, zien
we dat het diversiteitsbeleid in Nederland anno 2011 geen prioriteit meer kent.
Na bijzonder positieve ontwikkelingen in het afgelopen decennium zien we nu dat
we ons op diversiteit met gelijke tred in tegengestelde richting ontwikkelen. De
urgentie die er voorheen was om diversiteitsbeleid te voeren met het scheppen
van eerlijke kansen voor vrouwen (naast allochtonen, mensen met een
beperking) is weinig of niet meer aanwezig. Deze visie is onnauwkeurig, vanuit
maatschappelijk oogpunt onethisch en als we kijken naar de ontwikkelingen in de
regionale Limburgse arbeidscapaciteit kortzichtig te noemen. De verhoging van
de pensioengerechtigde leeftijd naar zevenenzestig jaar voorkomt niet dat er de
komende jaren grote tekorten ontstaan op de Limburgse arbeidsmarkt. In het
aanwezige talent is divers talent steeds meer nadrukkelijk aanwezig en de witte
man veel minder. Het lijkt een uitgelezen kans om anno 2011 het
diversiteitsbeleid van organisaties kritisch te bekijken en te bevorderen, maar
ook naast deze aandachtsbevordering voor diversiteitsbeleid niet de
medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoeken als alternatief te zien. Beide
zeggen weinig tot niets over de kwaliteit van het diversiteitsbeleid van een
organisatie. Dit soort onderzoek kent een beperking, het richt zich op de
tevredenheid van de huidige medewerkers en klanten. Diversiteitsbeleid richt
zich juist op de recruitment en binden van nieuwe medewerkers of klanten. Het
is dan bevreemdend dat organisaties vinden dat de kwaliteit van
24. 23
diversiteitsbeleid kan worden afgemeten aan de mening van de huidige
medewerkers of klantenpopulatie. Juist nu in de opbloeifase van de economie is
het van belang onderscheidend te zijn naar talent en klanten, en inspanningen
op diversiteit maken juist dit zichtbaar naar de buitenwacht en naar de
concurrentie.
Genderdiversiteit en arbeidsmarkt: completer en evenwichtiger
In het zoeken en selecteren van de beste kwaliteit van talenten voor bestuurs-,
management- en toezichthoudende functies dient er veel oog te zijn voor het
thema diversiteit. De reden hiervoor is de overtuiging dat diversiteit aan de top
een organisatie completer maakt en de besluitvorming evenwichtiger. Te veel
specifiek gericht zijn op één doelgroep (vrouwen, mensen met niet-Nederlandse
achtergrond) is hierbij niet van toepassing, maar bijdragen aan de
diversiteitsdoelstellingen van organisaties is van groot belang. Dit vanuit de
overtuiging dat een diversiteitsbeleid het realiseren van primaire doelstellingen
van ondernemingen beter ondersteunt.
De bedrijfseconomische argumenten om meer vrouwen te benoemen in de top
van een onderneming (betere besluitvorming, betere afspiegeling relevante
stakeholders) worden vaak onderbouwd door het 'bewijs' van de studies van
Catalyst en McKinsey dat meer vrouwen in de top daadwerkelijk bijdragen aan de
ondernemingsprestaties van de onderneming. Het artikel van Lückerath-Rovers
levert een constructieve bijdrage aan het Nederlandse debat door de methodes
uit deze studies toe te passen op de honderdzestien beursondernemingen die
deel uitmaken van de Nederlandse Female Board Index (2008) met een
uitgebreide regressie-analyse. De resultaten laten zien dat gemiddeld de
ondernemingen met vrouwen beter presteren dan de ondernemingen zonder
vrouwen, of dan het sectorgemiddelde. Deze verschillen zijn echter alleen
statistisch significant voor het rendement op het eigen vermogen.
Genderdiversiteit en arbeidsmarktperspectief
As we kijken naar de arbeidsparticipatie van vrouwelijke koplopers dan zien we
dat deze nauwelijks is gestegen en dat de doorstroom van vrouwelijk talent naar
topfuncties achter blijft bij de verwachtingen (Emancipatiemonitor 2010).
Hoogleraar organizational behaviour Yvonne Benschop vindt dat de bedrijven aan
25. 24
zet zijn. Op het moment dat dit soort dingen wordt geconstateerd, zoeken we de
oplossing altijd bij de vrouwen. Die moeten leren netwerken, zorg en arbeid
beter combineren, leren managen. Intussen blijven de organisaties intact. Maar
je moet de oplossing niet zoeken bij vrouwen. Dat doen we al veertig jaar en er
verandert weinig. Je moet sleutelen aan organisaties als je iets aan de
arbeidsparticipatie van vrouwen wilt doen. Organisaties zouden bijvoorbeeld hun
idee van wat een ideale werknemer is, moeten aanpassen. In de meeste
organisaties bestaat een impliciet ideaalbeeld dat is gestoeld op een klassiek
mannelijk beeld: op een persoon die bereid is zich zestig uur per week in te
zetten voor het bedrijf. In dat ideaalbeeld passen maar weinig mensen. En zeker
niet de mensen die er naast hun werk ook een privéleven op na houden. Het is
nog steeds zo dat vrouwen de meeste zorg op zich nemen. Vrouwen en ook
mannen die thuis verantwoordelijkheid op zich nemen, hebben het moeilijker in
organisaties. Op het gebied van zorg zie je wel beweging: uitbreiden van
zorgverloven, mogelijk gratis kinderopvang. Er wordt wat gesleuteld in de
arbeidsvoorwaardensfeer, maar dat is onvoldoende om daadwerkelijk iets voor
elkaar te krijgen. We zeggen wel dat we talenten boordelen, maar wat we in feite
beoordelen is het aantal uren beschikbaarheid. Dat is niet effectief als je iets wilt
doen aan het goed benutten van de talenten in je organisatie (Benschop, 2007).
Soms doen vragen opgeld als “waarom eindigt het overgrote deel van de
hoogopgeleide vrouwen in Nederland als stopvrouw en niet als topvrouw?”
Carolien Bijen (2011) concludeert dit in haar recente publicatie “(S)topVrouw!
Het glibberige pad naar de bestuurskamer”. Op basis van de
onderzoeksconclusies roept ze op tot feminisering van organisaties en een einde
aan de verspilling van talent. 'Het is tijd voor een feminiseringslag binnen
organisaties,' stelt Carolien Bijen in haar boek, “”ook omdat de eigenschappen
van vrouwelijk leiderschap onmisbaar zijn om als organisatie te overleven in de
toekomst. Onderzoek laat zien dat organisaties met vrouwen in leidinggevende
functies maar liefst 48 procent meer winst maken. Bovendien wordt tachtig
procent van de aankoopbeslissingen door een vrouw genomen. Is het dan niet
meer dan logisch om vrouwen door te laten stromen naar leidinggevende
posities? Vrouwen die op weg naar de boardroom uitglijden geven zelf aan dat
parttime werken de grootste drempel is om door te groeien naar de top (54%),
op de voet gevolgd door een organisatiecultuur die vooral gericht is op mannen
26. 25
(48%). Andere conclusies zijn dat vrouwen minder ambitieus zijn dan mannen en
dat de zorg voor kinderen hun doorstroming tegenhoudt. Tegen de
onderzoeksresultaten valt nog een en ander aan te zetten over validiteit en
gebruikte methodologie. Maar de trend is helder en geeft aan in welke richting
moet worden gedacht voor een “diverse” organisatie.
Het feit dat er anno 2011 bijzonder veel aandacht is voor diversiteit en in het
bijzonder genderdiversiteit doet niet af dat deze aandacht op zowel beleidsmatig
als uitvoerend niveau vooral gericht is op de laatste. Omdat de tijd nu rijp is voor
interventies op strategisch niveau bij alle soorten en maten van organisaties,
publiek en privaat, is de keuze voorhanden voor strategisch en genderdivers
gericht personeelsbeleid, waarbij rekening wordt gehouden met de
ontwikkelingen van een regionale arbeidsmarkt die complexer wordt, waar meer
talent nodig is, die een grote uitstroom kent en waarbij nog te veel gerekruteerd
wordt met ouderwetse wervingsmethoden.
Waar zijn al die topvrouwen gebleven?
Bain & Company’s rapport “The great disappearing act: Gender parity up the
corporate ladder” geeft aan dat veel koplopers op weg naar de board opeens
verdwijnen. Een Facebook poll leidde tot het volgende resultaat: “Of 6,000
people polled, 80% of women and 63% of men don’t think gender parity in the
workplace has been achieved.” Ondanks inspanningen is gelijkheid op de
werkplek en aan de top nog niet aanwezig. Een INSEAD studie toonde aan:“If
you look at everyone working in the world today with a BA degree or higher, only
17 per cent of that pool is composed of white men. Everyone else is either a
woman or a multi-cultural person. And in the US, the number of working women
is now higher than the number of working men.” Diversiteit is dus een
strategische noodzaak. Uit het Bain rapport: “In 2009, only 3 percent of Fortune
500 companies had a female CEO. In Europe, women constitute just 12 percent
of the boards of directors of FTSE 100 companies — 25 percent of these
companies still have allmale boards.” Dat is een vreemde constatering als je ziet
dat er vorig decennium talloze initiatieven waren gericht op (gender)diversiteit.
Op de vraag wat organisaties weerhoudt om hun beste vrouwelijke toptalent te
behouden en ze naar de board te begeleiden gaven surveyresultaten aan dat
minder vrouwen dit realiseren dan mannen, terwijl zowel mannen (91 percent)
als vrouwen (82 percent) de wens hebben om topmanagers te worden in hun
27. 26
organisatie. 66 Procent van de mannen geloven dat vrouwen gelijke kansen
hebben op een functie als topmanager. Dit terwijl slechts een derde van de
vrouwen dit gelooft. De survey gegevens geven drie majeure issues die de weg
vrijmaken voor gelijkheid naar instroom naar de boardroom:
1) Er heerst nog steeds een ongelijke overtuiging tussen M/V over
carrièrekansen.
Ondanks het hoge aantal vrouwen die de arbeidsmarkt betreden, zijn veel
organisaties nog niet overtuigd van de business case voor gendergelijkheid. Het
ziet er naar uit dat de boardroom nog steeds niet de échte voordelen inziet van
een diversiteitsbeleid in hun organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat mannen en
vrouwen het er over eens zijn dat gelijkheid en diversiteit binnen de
maatschappij belangrijke zaken zijn. Maar ook blijkt dat een groot deel van de
mannen nog niet echt overtuigd is.
2) Vastgepind aan oude beelden van verzorging, balans tussen het beeld van de
verzorger en de carrièremaker.
Ondanks het groeiende aantal families in de westerse wereld waar de vader thuis
blijft als primaire verzorger, overheerst nog steeds het maatschappelijke beeld in
Nederland dat een vrouw beter zorgtaken kan verrichten en dat daar primair
haar opdracht ligt. Er is nog geen beeld dat zij even goed een functie kan
vervullen als een man.
3) Organisaties moeten hun consequente commitment aangeven voor
gendergelijkheid.
De surveyresultaten zenden een sterke boodschap naar business leaders dat de
overgrote meerderheid van medewerkers niet de huidige initiatieven zien om
gendergelijkheid tot een succes te maken. Je mag dan in de ogen van al die
vrouwelijke, beter nog: van al die diverse talenten een mooi ‘diversiteitsbeleid’
kennen maar het aantal ‘diversen’ of verschillen aan de top bepaalt voor hen of
je ook écht gecommitteerd bent aan dat beleid. Studenten worden kritischer, zo
blijkt ook nu, dus je kan je beleid maar beter op orde hebben.
Waar zijn die vrouwelijke koplopers gebleven? Coffman (2010) signaleert dat de
meesten van hen gedesillusioneerd hun organisaties hebben verlaten en een
28. 27
nieuwe uitdaging zijn begonnen, vaak als zelfstandige. ”Increasingly, instead of
languishing in stalled careers, women opt to become entrepreneurs. Every day in
the US, 1.600 new businesses are started by women entrepreneurs. Women-
owned businesses are growing at twice the rate as all other businesses.” De
verwachting is dat dit voor Nederland een gelijk patroon oplevert. Het artikel
bevestigt dat veranderingen voor veel mensen moeilijk zijn. Zolang beide seksen
niet de handen ineensluiten zal er altijd een old boys network en theekransje
blijven. Wanneer de toekomst van mens, economie en natuur gezien wordt als
een zaak van man én vrouw, dan kan ieder persoon op zijn eigen niveau met zijn
eigen kwaliteiten en ambities een bijdrage leveren aan de wereld.
Het gaat om authenticiteit met unieke talenten en motivatie die elkaar
versterken. Synergie van de hoogste orde. Van de topvrouwen zijn er heel veel
na een vlotte carrière zelfstandig professional geworden. Meestal maakten zij die
keuze zo rond hun vijfendertigste tot veertigste levensjaar. Soms komt dit door
een gebrek aan kansen voor een volgende stap, maar vaker met een moment
van radicale verandering. Verlies van een baan, een kind, een scheiding. Dat zijn
de momenten waarop vrouwen blijkbaar goed nadenken of ze nog wel zin
hebben om hun plekje tussen de mannen te bevechten. Het antwoord is dan
vaak “nee”. Blijkbaar wordt de tijd en energie die gestoken moet worden in een
leven als zelfstandige als meer bevredigend ervaren dan de inspanningen om aan
de top te komen of te blijven. Want in aantallen uren maakt dat echt niet veel
uit. Natuurlijk kun je dan concluderen dat het een bewuste keuze van de vrouw
is om niet door te stoten naar de top. Maar je kunt je ook afvragen of vrouwen
zich aan de top wel prettig voelen en hoe je daar wat aan zou kunnen doen.
Organisaties kunnen voorkomen dat een vrouw in haar eentje in het hanenhok
komt te zitten. Een ander probleem is dat vrouwen zich niet vaak spontaan
melden voor een promotie. Vrouwen melden zich meestal pas aan als hen dat
uitdrukkelijk wordt gevraagd. Omgekeerd geldt dat als dat niet gebeurt, zij het
soms zien als “passeren”. Wonderlijk? Ja, wel als je van Mars komt.
Een raad van bestuur die genderdiversiteit omarmt, zorgt dat zij iedere geschikte
vrouw persoonlijk naar haar ambities vraagt. Bij gebrek aan geschikte interne
kandidaten kan dan regelmatig worden gekeken in het reservoir van zelfstandige
vrouwen die nu als interim manager of professional meestal net even onder hun
29. 28
eigenlijke niveau aan de slag zijn. Hier lopen bijzondere professionals en
potentiële koplopers rond.
1.4 Genderdiversiteit en vrouwelijk leiderschap als strategie
Een andere vraagstelling is wat je concreet kan doen met diversiteit?
Diversiteit geeft inzicht in overeenkomsten en verschillen tussen mensen
en de wijze waarop de samenleving hiermee omgaat. Bewuster met
diversiteit omgaan leidt tot kwaliteitsverhoging van het werk. Het bestaan
en erkennen van verschillende gezichtspunten en verschillende ervaringen
geeft de mogelijkheid om te veranderen en te groeien. Dat geldt voor
individuen, maar ook voor een organisatie en de samenleving als geheel.
Een echte dialoog voeren, is belangrijk. Het betekent kijken naar wat
mensen scheidt en wat hen bindt en daarover het gesprek (durven)
aangaan.
Diversiteit vraagt om een andere managementstijl. Managers moeten
kijken naar de effecten van hun eigen gedrag. Verschillende culturen
hebben andere opvattingen over leidinggeven. De vraag is hoe ontwikkel
je een goede stijl om met verschillende (organisatie, team)culturen te
kunnen werken?
Hoe kun je goed professioneel communiceren met alle verschillende
Nieuwe Nederlanders die Nederland kent? Waarin verschillen zij van de
´gemiddelde Nederlander´?
Diversiteit in managementteams
Diversiteit in managementteams draagt positief bij aan de resultaten van een
organisatie. Dat is geen wens, maar de reële uitkomst van langdurig onderzoek
(zie onder meer: Catalyst, The Bottom Line: Connecting corporate performance
and gender diversity, 2004, Bleijenbergh et al., 2010). Dus … als je geen dief
van je eigen portemonnaie wilt zijn, besteed je juist expliciet aandacht aan
diversiteit.
Het denken in stereotyperingen als “mannen zijn resultaatgericht …” en
“vrouwen zijn gericht op harmonie …” komt dicht in de buurt van de clichés van
Peter van Straaten. Achter menig cliché zit echter een kern van waarheid. Veel
30. 29
mannen zien bijvoorbeeld onderhandelen nog als een strijd met winnaars en
verliezers (het oude jagersconcept?), terwijl voor het merendeel van de vrouwen
geldt dat ze op win-win uit zijn, omdat ze het behoud van de relatie een
wezenlijk onderdeel van de onderhandeling vinden. “Multitasking”: hoeveel
mannen zijn er die in staat zijn aandacht te geven aan een enorme hoeveelheid
taken en taakjes, zakelijk én privé naast en door elkaar? Voor vrouwen een
volstrekt normaal gegeven. De oppas voor het feest dit weekeinde wordt
geregeld, nadat zojuist de deal van het jaar is gesloten.
Moeten alleen de mannen zich verdiepen in diversiteit, zich “aanpassen”?
Alsjeblieft niet. Voor vrouwen liggen daar ook schone uitdagingen. Op onder-
werpen als zichtbaarheid, netwerken en onderhandelen kunnen veel vrouwen
zich verder ontwikkelen. Niet met als doel om “het op de mannenmanier te
doen”, maar op een hen passende manier … in een mannenwereld.
Nationale ontwikkelingen
Uit recent kwantitatief wetenschappelijke studies (Portegijs et al., 2008, Riet, W.
2008, The Gender Gap, 2011) wordt geconcludeerd dat een evenwichtige
procentuele verhouding M/V sterk bijdraagt aan een verbeterde samenwerking in
organisaties. Diversiteit blijkt een bijzonder positieve inbreng te hebben op de
winstontwikkeling en de continuïteit van organisaties. Onlangs verscheen een
dissertatie die aangeeft dat het aantal vrouwelijke hoogleraren in Nederland nog
altijd niet in overeenstemming is met wat verwacht of gehoopt mag worden. In
de praktijk blijkt dat bestaand beleid om benoemingen van hoogleraren
transparant te maken niet wordt opgevolgd. Nieuwe hoogleraren worden nog
steeds niet via open sollicitatierondes geworven en de benoemingsadvies-
commissie is nog steeds niet divers samengesteld (Marieke van den Brink, 2011:
86-87).
Een ander proefschrift (Hein Wendt, Katholieke Universiteit Leuven, 2010) geeft
aan waarom het van belang is om meer vrouwen op leidinggevende posities te
benoemen. Wendt keek naar twee soorten leiderschap: mensgericht en taak-
gericht. ‘Het is al een vrij oude indeling, naar het model van Blake en Mouton.
Mensgerichte leiders hebben aandacht voor groepsprocessen en hebben oog voor
31. 30
hoe mensen zich voelen en ontwikkelen. Taakgerichte leiders zeggen: luister
naar mij, doe wat ik zeg, ik zeg wat er moet gebeuren.’
Uit het onderzoek komt naar voren dat het effect van de mensgerichte
leiderschapsstijl universeel blijkt, ongeacht de organisatiecultuur heeft deze stijl
een positief effect op teamprocessen. De taakgerichte leiderschapsstijl gedijt
echter alleen in collectivistische culturen. ‘Dat werkt net even iets anders.
Westerse werknemers gaan rebelleren bij een taakgerichte manager, terwijl ze er
in China en andere oosterse culturen wel bij varen.’
Uit het onderzoek blijkt dat vrouwen procentueel meer mensgericht leidinggeven
dan mannen dat doen. “Dat was al bekend, of althans, het is iets wat mensen
zich wel kunnen voorstellen. Maar opvallend is dat vrouwen ook meer taakgericht
leiding geven dan mannen. En juist die combinatie (en-en) blijkt goed te werken.
Het maakt ze tot completere managers, waardoor teamprocessen verbeteren en
de productiviteit stijgt.” Daarnaast blijkt dat de diversiteit binnen management-
teams een positieve invloed heeft op de mannen in die teams. ”Hoe meer
vrouwelijke managers, hoe minder taakgericht leiderschap zij zullen vertonen.
Waar dat omslagpunt precies ligt, is nog niet duidelijk, daar wordt door anderen
momenteel onderzoek naar gedaan. De uitkomst is uiterst relevant, want op een
concreet omslagpunt kun je beleid formuleren.”
Ondanks al deze positieve signalen blijkt het in de praktijk lastig om vrouwen in
topposities te krijgen. De vraag is dan “hoe kan dat?”. Zoals Windt stelt: “in de
eerste plaats hebben vrouwen dubbele agenda’s: ze hebben meerdere
verantwoordelijkheden zoals zorg, die mannen niet of minder hebben. Daardoor
kunnen ze niet voor de volle 100 procent voor hun baan gaan. En daarnaast is
het nog altijd zo dat wanneer mensen een sollicitant aannemen, ze het liefst
iemand kiezen die op hen lijkt. Een man zal dus eerder een man kiezen. Meer
vrouwen op beslissende posities zou dus kunnen helpen.”
Volgens Hein Wendt is het bekleden van leidinggevende posities door vrouwen
een heet hangijzer voor veel ceo’s en politici. ‘Denk maar aan de discussie rond
de formatie van het huidige kabinet. Dit onderzoek geeft beleidsmakers
argumenten dat een gebalanceerde sekseverhouding zeer waardevol is voor een
organisatie. Niet alleen om vrouwen een eerlijkere kans te geven of onrecht te
32. 31
bestrijden, maar vooral omdat de diversiteit van managementteams een directe,
positieve impact heeft op hoe een organisatie het doet. Dit is een van de weinige
onderzoeken naar dit onderwerp op zo’n grote internationale schaal.’
Topvrouwen werven? Gelijke betaling het belangrijkst
Op Europees niveau verdienen vrouwen gemiddeld bijna 18 procent minder
mannen in een vergelijkbare functie. Als werkgevers aantrekkelijker willen
worden voor topvrouwen, doen zij er goed aan vrouwen hetzelfde te betalen als
mannen en dit ook uit te dragen. Maar liefst zevenentachtig procent van de
hoogopgeleide vrouwen met managementambitie vindt werkgevers
aantrekkelijker als vrouwen hetzelfde verdienen als mannen.2
Op de vraag “Hoe
kan een werkgever aantrekkelijker worden voor vrouwen met management
ambitie?” antwoorden hoogopgeleide vrouwen die (willen) werken in een
managementfunctie, dat dit kan door vrouwen en mannen hetzelfde te betalen.
Andere maatregelen waarmee een werkgever aantrekkelijker wordt voor
hoogopgeleide vrouwen is de al aanwezige vrouwen in management/raad van
bestuur zichtbaar maken en het stimuleren van tijd- en plaatsonafhankelijk
werken. Deze mogelijkheden zijn echter wel veel minder belangrijk dan het
bieden van gelijke betaling tussen mannen en vrouwen.
Er zijn talloze bedrijven die diversiteitsbeleid maken gericht op instroom en
doorstroom voor vrouwen in topposities. Ze tekenen dan bijvoorbeeld het
convenant van Talent naar de Top. Daarnaast is het aan te bevelen dat - als ze
echt vrouwen naar de top willen – ze inzichtelijk maken dat ze gelijk belonen. Dit
is informatie die gemakkelijk voorhanden is. Als je echt verschil wilt maken,
breng je de cijfers naar buiten. Ons advies aan al die bedrijven is beloon gelijk!
Combinatie zorg-arbeid
Veel aspecten die de aantrekkelijkheid van werkgevers verbeteren, hebben vaak
te maken met het makkelijker maken van de combinatie arbeid, privé en zorg.
Deze aspecten zijn: tijd- en plaatsonafhankelijk werken, arbeidsvoorwaardelijk
maatwerk per individuele werknemer, schooltijdbanen, beleid uitdragen over
zorg en arbeid en levensfasebewust beleid. Opvallend is dat betaald
2
Dat blijkt uit het onderzoek ‘Vrouwen met Management Ambitie van 2009’ van Intelligence Group,
waarin 417 vrouwen werden ondervraagd.
33. 32
vaderschapsverlof door vrouwen ook ervaren wordt als mogelijkheid om een
aantrekkelijke werkgever te zijn voor vrouwen met managementambitie. Maar
liefst veertig procent van de vrouwen noemt vaderschapsverlof als vrouw-
vriendelijk beleid. Door het invoeren van vaderschapsverlof profileert een
werkgever zich als een vrouwvriendelijke werkgever.
Organisaties kunnen niet meer om diversiteit heen
Organisaties kunnen niet meer om diversiteit in het personeelsbestand heen.
Tegelijkertijd is er vaak nog sprake van een monocultuur, met alle mogelijke
risico's en gemiste kansen van dien. Diversiteitsbeleid kan dit doorbreken. Dat
zou in elk geval rechtvaardiger zijn voor vrouwen, mensen van kleur, jongeren
etcetera die een ambitie hebben en een managementfunctie ambiëren.
De Nederlandse beroepsbevolking wordt steeds meer divers. In 2008 was één op
de vijf mensen in de potentiële beroepsbevolking van allochtone herkomst, onder
wie migranten en vluchtelingen. In 2025 zal dat één op vier zijn. Wie haar of zijn
culturele wortels elders heeft, brengt wellicht een andere communicatiestijl,
werkhouding, samenwerkingsstijl mee. Daar kan de organisatie haar voordeel
mee doen. Ook vrouwen en mensen met arbeidsbeperkingen zijn aan het werk.
Het zou zonde zijn om hun kwaliteiten en talenten ongebruikt te laten.
Arbeidskrachten worden steeds schaarser en daarom hebben we de inzet van
iedereen hard nodig.
Maar er is ook een nieuw motief voor diversiteit: een bedrijfseconomisch
perspectief. De afzetafzetmarkt van organisaties wordt steeds pluriformer. Deze
diversiteit noodzaakt tot een diversiteit in de producten en diensten en een
diversiteit aan personeel om de zo verschillende klanten van dienst te zijn.
Voorheen lag het accent vooral op moreel ethische motieven: rechtvaardigheid,
emancipatie van achtergestelde of ondervertegenwoordigde groepen. Nu groeit
het inzicht dat diversiteit ook een business case is. Diversiteit in het
personeelsbestand kan verder zorgen voor imagoverbetering en daardoor kan
een bedrijf of organisatie een grotere aantrekkingskracht uitoefenen op (jonge)
mensen die een baan zoeken. Bovendien vind je in een diverse arbeids-
organisatie een grotere variëteit aan competenties, vaardigheden, werk- en
communicatiestijlen dan in een homogeen bedrijf. Dat kan een meerwaarde
hebben. De Europese Commissie wil dat tegen 2015 raden van besturen van
34. 33
grote Europese bedrijven voor dertig procent uit vrouwen bestaan. Momenteel
nemen vrouwen slechts tien procent van de topfuncties in. Dit terwijl zestig
procent van de degenen die afstuderen aan Europese universiteiten vrouw is.
Diversiteit en vrouwelijk leiderschap 3
McKinsey doet onderzoek welke eigenschappen vrouwelijke leiders onderschei-
den van minder ambitieuze seksegenoten. Daaruit komen een vijftal compe-
tenties naar voren:
1. Meaning: weten wat je sterke punten zijn en daar doelgericht gebruik van
maken;
2. Positive framing: constructief kijken naar de wereld en moeilijkheden zien als
kansen;
3. Connecting: samenbinden door groepsgevoel en gezamenlijke doelen te
benadrukken;
4. Engaging: je niet laten afschrikken door risico's;
5. Energizing: niet opgeven maar doorgaan.
3
Bron: McKinsey Quarterly, najaar 2010
35. 34
Deze competenties vormen ook de vijf dimensies van het referentiemodel
‘centered leadership’. Deze eigenschappen helpen zowel vrouwen als mannen
carrière te maken. Hoe beter je erop scoort, hoe beter het je gaat en hoe meer
tevreden je bent als persoon. Ook weten we dat succesrijke vrouwen op bijna
alle punten iets beter scoren dan mannelijke leiders. Afhankelijk van de
levensfase is een dip in één van de dimensies. Opvallend is dat dertigers het er
moeilijk mee hebben. Mannen ervaren dan een duidelijke dip in alle compe-
tenties behalve ‘connecting', daar komt voor hen de dip na hun veertigste.
Vrouwen in de levensfase van 30-40 minder energizing en connecting
competenties.
1.5 Naar een Businesscase: genderdiversiteit, vrouwelijk leiderschap
en strategie
Enkele willekeurig gekozen uitspraken over diversiteit en de businesscase 4
‘‘Een business case is een absolute voorwaarde voor succes voor elk diversiteitsprogramma.
Groei in de markten van minderheden [sekse, etniciteit] is belangrijker dan groei in algemene
markten, en diversiteit binnen de organisatie moet overeenkomen met de situatie buiten de
organisatie.” Internationaal hoofd diversiteit - Nederlandse multinational
‘‘Bedrijven zouden een concrete business case paraat moeten hebben. In ons bedrijf hebben we 3 à
4 jaar geleden al pogingen ondernomen voor diversiteit, maar de business case was toen niet
expliciet genoeg. Daarom is het mislukt.’’ HR-directeur - Nederlandse multinational
‘‘De helft van de arbeidskrachten is vrouw. Zij vormen de voornaamste invloeden bij
inkoopbeslissingen. Dat kan je niet negeren.” Directeur diversiteit – Multinational
‘‘[Sekse]diversiteit gaat niet over het merk van de werkgever of over publiciteit. Het gaat over de
business.” HR-directeur - Nederlands bedrijf
‘‘Maak resultaten expliciet voor economische waarde en de urgentie van deelname van vrouwen
aan het arbeidsproces …’’ Een vrouwelijke leidinggevende en deelnemer aan het onderzoek
Er zijn talloze argumenten om meer vrouwelijk talent in de Boardroom te
hebben. In Nederland richt zich het debat over gebrek aan “koplopers in de
boardroom” op morele én bedrijfseconomische argumenten.
De eerste gaat uit dat er equality, gelijkheid tussen genders moet zijn, tussen
mannen en vrouwen. De bedrijfseconomische argumentatie gaat ervan uit dat
4
Uit: Bain & Company(2008). Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar
de top.
36. 35
vrouwen (in de boardroom van) in ondernemingen deze beter doen presteren.5
Dit wordt meestal uitgelegd als de zogeheten “business case”. Hierop komen we
later terug.
Bedrijfseconomische argumenten om meer vrouwen te benoemen in de top van
een onderneming zoals een betere besluitvorming en betere afspiegeling van
relevante stakeholders, worden vaak onderbouwd door het 'bewijs' van studies
die worden gedaan door Catalyst (2010), McKinsey (2010) en Bain & Company
(2008). Deze studies geven aan dat meer vrouwelijke koplopers in de boardroom
daadwerkelijk bijdragen aan de ondernemingsprestaties van de onderneming.
Onderzoek moet aantonen of deze presumptie kwantificeerbaar is door te kijken
naar bedrijfseconomische en financiële resultaten. Lückerath-Rovers en Van
Zanten hebben dit al onderzocht bij 116 beursondernemingen die deel uitmaken
van de Nederlandse Female Board Index (Lückerath-Rovers en Van Zanten,
2008). Dit onderzoek is uitgebreid met een statistische regressieanalyse. De
resultaten laten zien dat ondernemingen met vrouwen gemiddeld beter presteren
dan de ondernemingen zonder vrouwen, of dan het sectorgemiddelde. Deze
verschillen zijn echter alleen statistisch significant voor het rendement op het
eigen vermogen.
Diversiteit heeft verschillende invalshoeken en argumenten volgens Lückerath-
Rovers. In een eenvoudig schema ziet dit het zo uit:
5
Zie: de Nederlandse Female Board Index (2009).
Economische
argumenten
Morele
argumenten
Gelijke kansen X X
Mogelijke
vertegenwoordiging
X X
37. 36
Een belangrijke conclusie is dat er een groot verschil is tussen de daadwerkelijke
feiten en wat media naar buiten brengen. In de empirische studies naar de
relatie tussen diversiteit en ondernemingsprestaties (methoden van Catalyst en
Mckinsey) blijken de methodologie en dataselectie niet consistent. Sommige
studies vinden een positieve correlatie andere weer niet of een negatieve. De
benoeming en aanwezigheid van vrouwelijke koplopers zou meer dynamisch
moeten worden bekeken.
De conclusies zijn grosso modo de volgende:
De kans van de aanwezigheid van een vrouw in de Board toeneemt naarmate
de Board ook groter is;
Opvallend is dat rendement op het eigen vermogen consequent en statistisch
hoger is voor ondernemingen met vrouwen in de top dan voor
ondernemingen zonder vrouwen in de top;
Het is gevaarlijk om algemene uitspraken te doen over de argumentatie om
vrouwen te benoemen op positieve resultaten;
Vrouwen benoemen in de Board is een logisch gevolg van modernere en
transparantere organisaties, van corporate social responsibility, waarbij een
betere connectie is met relevante stakeholders, en medewerkers worden
gestimuleerd te excelleren en hogerop te komen.
Vragen blijven waarom aandeelhoudersrendement niet is gerelateerd aan
diversiteit en wat de verschillen zijn tussen vrouwen en mannen in de board
(2009:100-101).
Het percentage van vrouwen dat daadwerkelijk participeert in de Boardroom is
erg laag. Als we recente cijfers in de Benelux naast elkaar leggen, zien we dat
deze lager dan het Europese gemiddelde zijn. Het aandeel van vrouwen in
executive rollen in de top van de Europese grote ondernemingen is gemiddeld elf
procent, België zes procent, Nederland zeven procent en Luxemburg één
procent. De regio Limburg zal niet ver afwijken van het Nederlandse gemiddelde.
Uit studies blijkt verder dat ondanks de forse groei van vrouwen met een
afgeronde academische opleiding de invloed op het aandeel executive rollen
beperkt is. Indien geen specifiek bedrijfsbeleid wordt gemaakt is de verwachting
dat de participatiegraad van vrouwen tot 2035 niet toeneemt. Het aandeel
vrouwen in de raad van bestuur en raad van commissarissen is erg laag. Eind
38. 37
2007 was 5,2 procent van alle bestuurders en commissarissen een vrouw.
Doordat dit percentage zo laag bleef, is de zogenoemde Code Tabaksblat (2008)
opgesteld om dit percentage omhoog te brengen.
Het traditionele organisatiemodel is een bottleneck voor participatie van vrouwen
op beleids- en aansturend niveau. Het double burden syndroom, dat wil zeggen
dat je als senior management ongelimiteerd beschikbaar moet zijn en
geografisch mobiel. Het traditionele model vertrekt van een career development
die lineair loopt. Dus zonder carrièrestops zoals het krijgen van en opvoeden van
kinderen of andere activiteiten. Een succesvolle carrière kun je alleen opbouwen
als over je “mannelijke” eigenschappen als zelfpromotie en assertiviteit beschikt.
Dit terwijl uit studies blijkt dat vrouwen meer bescheiden zijn over hun eigen
kunnen. Vrouwen blijken, in vergelijking met mannen, in de praktijk minder
gemakkelijk een mentor of coach te vinden die impact kan hebben op hun
carrièrestappen. Er is een schromelijk gebrek aan vrouwelijke voorbeelden en
rolmodellen als succesvolle ondernemer.
Algemene conclusie is dat vrouwen meer tegenstand ervaren naar de top en
sneller dan mannen de keuze maken om te stoppen (ze zogeheten OPT-OUT).
De belangrijkste barrières bij organisaties en bedrijven zijn de volgende:
In de eerste plaats is er een reëel gebrek vanuit het topmanagement aan
vertrouwen en commitment. Dit uit zich aan een tekortschieten van het
samenstellen van een duidelijke visie en beschikbaar stellen van mensen
en middelen;
Op de tweede plek is er een gebrek aan ervaring en expertise om een
diversiteitsbeleid te ontwikkelen en concrete resultaten te boeken;
Een derde uitdaging vormt de “ongeschreven en onzichtbare” organisatie-
cultuur met verwachtingspatronen van mannen en vrouwen, geen
uitgesproken discriminatie maar wel onuitgesproken aannames over
verschillen in competenties.
Doelstelling Charter Talent: stimulering (gender)diversteit
Het Charter Talent naar de Top (ofwel ‘het Charter’) wil een hogere instroom,
doorstroom en behoud van vooral vrouwelijk talent in topfuncties bereiken. De
39. 38
Taskforce meent dat breed gedragen ondertekening en naleving van het Charter
op termijn leidt tot de beoogde toename van het aantal vrouwen in (en de
aanloop naar) topfuncties. Het Charter gaat uit van samenwerking tussen
overheid, bedrijfsleven en vrouwen. Om al het beschikbare talent daadwerkelijk
te gaan benutten, moeten we komen tot heldere doelstellingen en de bereidheid
te rapporteren over de resultaten.
Het Charter voorziet nadrukkelijk in praising and naming ter bevordering van
beleid waarin zowel vrouwelijk als mannelijk talent in gelijke mate wordt
ontwikkeld en waarin een meer evenredige vertegenwoordiging van vrouwen en
mannen in de top wordt bereikt. Het bevorderen van een meer evenredige
vertegenwoordiging gebeurt binnen de eisen van de Algemene Wet Gelijke
Behandeling. Het Charter is tot stand gekomen in nauwe samenwerking tussen
VNO-NCW, de FNV, de SER en vertegenwoordigers van bedrijven, het Ministerie
van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Ministerie van Economische
Zaken. Het Charter is gericht op alle werkgevers, dat wil zeggen beurs- en niet-
beursgenoteerde ondernemingen, instellingen en overheidsorganisaties in
Nederland.
Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland
Erkenning van talent is natuurlijk breder dan alleen het talent van vrouwen. Het
gaat uiteindelijk om een evenwichtigere organisatiecultuur, waarin een ieder zijn/
haar talenten kan ontplooien ongeacht achtergrond, cultuur, geaardheid, sekse
of leeftijd. Dit Charter richt zich echter specifiek op behoud van vrouwelijk talent
gezien de achterstand van Nederland ten opzichte van de internationale situatie
op het gebied van arbeidsparticipatie van vrouwen in de hogere management-
lagen, raden van bestuur en raden van commissarissen en/of toezicht.
De businesscase 6
6
Het onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek naar het ‘glazen plafond’ bij meer dan 20 bedrijven,
waaronder Nederlands/buitenlandse multinationals, Nederlandse overheid. 15 vrouwelijke
topmanagers en CEO’s van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. 20 HR-
managers van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. Online onderzoek is
gedaan onder 2.000 vrouwelijke en mannelijke Nederlandse managers met een respons van 646.
40. 39
Genderdiversiteit die échte waardecreatie wilt betekenen voor een organisatie
start met top level prioriteit en daarvoor is duidelijkheid nodig over wat de
voordelen zijn: de businesscase. Het verbeteren van (gender)diversiteit betekent
rekening houden met een multi-stakeholder ontwikkeling zoals maatschappelijke
ontwikkelingen, je eigen organisatie en klanten. In onderstaand schema is deze
gericht op een businesscase waarin (gender)diversiteit zich richt op waarde-
creatie voor alle betrokken partijen.
Schema: businesscase van (gender)diversiteit en multistakeholders
Uit studies zoals het McKinsey report (oktober 2010) blijkt dat door vrouwen
meer te laten participeren in de top van een organisatie je rendement toeneemt.
Door (gender)diversiteit te stimuleren laat je de performance en rendement van
organisaties toenemen. Het is van groot belang om beleid te ontwikkelen om
vrouwelijk talent door te laten stromen naar topposities in ondernemingen.
Diversiteit en een evenwichtige balans tussen mannen en vrouwen in het
topmanagement van organisaties zijn cruciaal.
41. 40
Schema: businesscase (gender)diversiteit
Het vraagstuk richt zich volledig op het strategische vraagstuk van arbeids-
capaciteit in de regio Limburg, waarbij woorden als “krimp” en “vergrijzing”
minder positief klinken als “diversiteit” en “talentmanagement”. Niet alleen
dienen de barrières in kaart gebracht maar moet concreet beleid worden
gemaakt en vooral consequent uitgevoerd om in-, door- en uitstroom van
vrouwelijk talent naar topposities te bevorderen.
Als er ‘top level commitment’ (zie schema businesscase) is kan er visievorming
plaatsvinden, gewerkt worden aan een eigen businesscase. Barrières in de eigen
organisatie worden vastgesteld en doelstellingen voor in- en doorstroom worden
42. 41
opgesteld. Aansluitend kan gewerkt worden aan de uitvoeringsaspecten van
diversiteit zoals cultuurverandering.
In dit cultuurverandertraject kunnen strategische HR tools zoals bij voorbeeld
coaching van boardroom en management, ontwikkeling van servant leadership,
bevordering van seksebewustzijn worden ingezet. Deze zijn namelijk altijd
gericht op het sterker maken van individuen en teams met als concreet resultaat
een positieve impact op het bedrijfsresultaat en performance. Zie hiervoor het
diagram businesscase (gender)diversiteit op pagina 42.
Strategisch HRM beleid en HR Best Practices 7
Belangrijk onderdeel van het Charter ‘Talent naar de Top’ is een catalogus van
bewezen nationale en internationale best practices van diversiteitsbeleid gericht
op meer vrouwen aan de top. Deze catalogus bevat een overzicht van benodigde
instrumenten en kritische succesfactoren en vormt daardoor een hulpmiddel voor
het ontwikkelen en toetsen van het diversiteitsbeleid. De best practices bieden
de werkgevers die het Charter ondertekenen, belangrijke inzichten ter illustratie
en inspiratie (zie ook: http://www.talentnaardetop.nl/HRbestpractices.htm)
Deze catalogus geeft antwoorden op vragen als:
Wat kunnen bedrijven die het Charter ondertekenen concreet doen?
Wat zijn succesfactoren?
Wat zijn de belangrijkste instrumenten?
Hoe implementeer je een cultuuromslag?
Welke rol spelen bedrijf, werknemers en werkneemsters?
Hoe stel je monitoringsinstrumenten in?
7
De catalogus is voortgekomen uit een onderzoek, in opdracht van TopBrainstorm, uitgevoerd door het
projectteam ‘Best Practices’ daarin bijgestaan door Bain & Company en Egon Zehnder International.
43. 42
Diagram businesscase (gender)diversiteit.
Recent onderzoek naar (gender)diversiteit en businesscase
Meer vrouwelijke koplopers in de boardroom vereist een brede cultuur-
verandering. Recent onderzoek geeft aan dat er op minstens vier onderdelen
cultuurverandering nodig is: bij bedrijven, bij mannen, bij vrouwen zelf en in de
Nederlandse cultuur (Bain & Company, 2010). Het onderzoek toont aan dat als
organisaties meer koplopers in de boardroom willen incorporeren ze dit moeten
44. 43
doen als business case. Dit meer bedrijfseconomisch georiënteerde principe
vereist het denken in doelstellingen én meten van effecten. Daarnaast is het
nodig een aantal HRM instrumenten nog beter in te voeren om de business case
en organisatiedoelstellingen goed te implementeren. Uit het onderzoek komt
verder naar voren dat een omslag in het denken op de werkvloer alleen mogelijk
is als mannen meer gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid
nastreven. Voor vrouwen is het verder essentieel hun carrière op lange termijn
beter te plannen en daarnaast meer uren te maken om de top te bereiken. En als
laatste argument moet Nederland als geheel de klassieke rolverdeling tussen
mannen en vrouwen anders gaan bezien en de beeldvorming over de werkende
vrouw c.q. moeder aan te passen.
Businesscase: doorstroom van vrouwelijke koplopers
Een businesscase betekent dat niet de traditionele HR-instrumenten, maar vooral
een cultuuromslag van eminent belang is voor de verhoging van het aantal
vrouwelijke koplopers. Een businesscase houdt concreet in opnemen en
implementeren van diversiteitsbeleid in de visie en strategie van een organisatie,
in het stellen van meetbare en haalbare targets (tijd, aantal). Commitment van
topmanagement en integratie in het organisatiebeleid zijn cruciaal hierbij. Het
zijn mannelijke managers die de succesfactoren van dit diversiteitsbeleid
onderschatten (53% eens, vergeleken met 70% vrouwen). Dit terwijl het
onderzoek statistisch aantoont dat de grootste verbeteringen worden geboden
door voornoemde factoren (~34-40% kloof tussen het belang en implementatie
ervan).
De business case is een absolute voorwaarde voor het succes voor elk
diversiteitprogramma vanwege de volgende essentiële factoren:
diversiteit binnen de organisatie moet overeenkomen met de situatie
buiten de organisatie (culturen van nieuwe aanwinsten in opkomende
markten);
de business case moet expliciet genoeg zijn;
de helft van de arbeidskrachten is vrouw. Zij vormen de voornaamste
invloeden bij inkoopbeslissingen;
genderdiversiteit gaat niet over branding of publiciteit maar over business;
45. 44
maak de urgentie van deelname van vrouwen aan het arbeidsproces meer
expliciet;
ontwikkel instrumenten om de balans werk-privé beter te ondersteunen.
Deze zijn flexibilisering van werktijden, maatwerk in carrièreplanning,
recruitment technieken voor vrouwelijk talent en talentmanagement.
Uit het onderzoek komen verder de volgende instrumenten én succesfactoren
naar voren die verbetering bieden:
carrièreonderbreking en herintreding beter managen;
beter meten en rapporteren;
meer faciliteiten voor kinderopvang;
vergroot motivatie door talentmanagement;
meer seksebewustzijn creëren;
meer verantwoordelijkheid en bewustzijn van managers;
rolmodellen identificeren en communiceren;
diversiteit in bedrijfsbeleid integreren;
interne en externe communicatie.
In een recente studie over managen van diversiteit op de werkvloer (Tjin A Djie
& Zwaan, 2011) wordt ingegaan op de uitsluitende mechanismen die werken op
het niveau van samenleving en de werkvloer. Hierbij wordt vanuit een historische
analyse bezien hoe de geschiedenis van families, organisaties en de
maatschappij reageert en ruimte geeft aan “de Ander”. Vernieuwend is het besef
dat het persoonlijke en het professionele onlosmakelijk met elkaar zijn
verbonden. Dit is een belangrijke conclusie voor de managementcontext waarin
vrouwelijke leiders opereren. Dit omdat vaker het gezichtspunt wordt bepaald
van de professionele lijn en vrouwelijke leiders meer het (inter)persoonlijke bij
hun werk betrekken en hierop vaak worden afgerekend want het is zogenaamd
niet relevant.
Aanbevelingen voor een cultuurveranderingtraject
Uit de literatuur komen de volgende adviezen naar voren om de
cultuurverandering gericht op diversiteit, positief te beïnvloeden.
Zorg voor gender awareness training(en);
46. 45
stimuleer seksebewustzijn via gerichte interne communicatie maar ook
aan de top;
alle managers verantwoordelijk maken voor het succes van de vrouwen
die ze managen. Verbind hier hun prestaties aan en beloon hun successen;
meer mannen moeten gebruik maken van flexibilisering en
gelijkwaardigheid nastreven;
thuis evenwichtiger kijken naar elkaars carrière en meer gelijkheid;
gelijkheid tussen seksen staat los van kinderen. Mannen hebben ook
kinderen, terwijl niet alle vrouwen ze hebben;
zorg voor financiële steun en flexibiliteit in het werk voor beide ouders,
niet alleen de vrouw. Zie het Zweedse model;
topmannen moeten makkelijker een jaar vrij kunnen nemen om kinderen
op te voeden; dit is nu ‘not done’ in het bedrijfsleven;
rolmodellen en mentorschap leveren een goede bijdrage;
zorg dat vrouwen zicht hebben op lange termijn carrièreplanning;
top talent scouting en trainingsprogramma’s aan binnen het bedrijf;
herken en besteed tijd aan toekomstige generatie managers (stilletjes ook
op vrouwen letten);
kijk naar behoud van alle personeel met “dashborden” en meet
medewerkerstevredenheid regelmatig met vragenlijsten;
fiscale maatregelen, beeldvorming van de werkende vrouw en een online
informatieplatform.
Tijd voor een andere perceptie
De Nederlandse samenleving moet veranderen zodat het meer gestimuleerd en
geaccepteerd wordt voor vrouwen om te werken en voor de top te gaan. Het
klassieke ouderschapsmodel (één kostwinner) en de welvaart in de Nederlandse
maatschappij lijken het makkelijker te maken voor vrouwen om zich terug te
trekken van de arbeidsmarkt. De beeldvorming over de werkende vrouw en
moeder verdient dan ook aanpassing.
Wij stellen daarom vast:
Je hebt mannen met lef nodig op topfuncties die een vrouw op een cruciale
positie aandurven.
48. 47
Nicole Beuken
Directeur Bestuursbureau Stichting Pensioenfonds ABP
te Heerlen
“Stel jezelf de vragen: wie ben ik?, wat wil ik? en wat kan ik? Maak dan
een goede keuze en hou jezelf eraan. En vergeet niet de consequenties
van je besluit te accepteren. Dan komt alles goed!”
49. 48
Werkomgeving ABP te Heerlen
De Stichting Pensioenfonds ABP is het pensioenfonds voor werknemers en
werkgevers in de sector overheid en onderwijs. Ze biedt 2,8 miljoen klanten
financiële zekerheid bij pensionering, arbeidsongeschiktheid en overlijden. Met
een belegd vermogen van € 231 miljard (per 30 september 2010) is ABP één van
de grootste pensioenfondsen van de wereld.
Hierdoor is ABP een belangrijke maatschappelijke speler van betekenis, direct
door zijn activiteiten voor werkgevers en werknemers binnen overheid en
onderwijs, indirect door beleggingen om de pensioenen ook in de toekomst
betaalbaar te houden. Daarom besteedt ABP in toenemende mate aandacht aan
het effect van de bedrijfsactiviteiten op mensen binnen en buiten het bedrijf en
op het milieu. Solide, vertrouwd, menselijk en transparant zijn daarbij de
kernwaarden.
ABP wil bijdragen aan een waardevolle toekomst. Dat is iets wat het al meer dan
85 jaar voor 2,8 miljoen deelnemers en ruim 4.000 werkgevers bij overheid en
onderwijs doet. Hierbij is de dialoog met alle stakeholders essentieel om
maatschappelijk verantwoord te ondernemen, ook omdat ABP veel waarde hecht
aan de invloed van deelnemers en werkgevers. Als maatschappelijke taak zorgt
ABP voor een goede voorlichting, service en een optimaal en verantwoord beheer
van vermogen. ABP voorziet mensen van een pensioeninkomen en vervult
hiermee een belangrijke maatschappelijke taak.
Nicole Beuken: de mens achter de vrouw
Nicole Beuken (1959) is directeur bij de stichting Pensioenfonds ABP te Heerlen.
Haar taken als directeur van het Bestuursbureau liggen op het brede terrein van
de aansturing van alle staffuncties.
De entree oogt groot en het gebouw ademt glas met roestvrij staal en is recent
volledig opgeknapt van een kolossaal 70’er jaren betonnen bouwwerk naar een
open stalen mindset met een uitnodigende entree. Je proeft verandering.
Nicole komt me zelf halen en glimlacht als we de lift nemen. Ze is kordaat en
geeft vriendelijk snel en afgepast antwoord. Open en direct dat is wat meteen
50. 49
opvalt. We wandelen naar haar kantoor dat een open glazen office is, zoals ze
ook aangeeft, de cultuur is open en uitnodigend, er is behoefte aan transparantie
en minder ambtelijke regelgeving, of in haar woorden “we zijn door de
langdurige en grootschalige gebouwelijke aanpassingen zelf ook qua cultuur
veranderd.”
Jeugd en omgeving
In 1976 verlaat ze als 16 jarige het ouderlijk huis. Haar ouders stimuleren haar
persoonlijke ontwikkeling onder het mom van “benut je eigen capaciteiten zo
veel als mogelijk”. Feitelijk zijn het, zoals Nicole ook aangeeft, haar ouders die
met nadruk hun dochter aangeven om zo onafhankelijk als mogelijk te zijn en
eigen keuzes te maken in haar leven. Ze speelt nooit met de gedachte parttime
te werken; nuchter geeft ze dan ook aan dat “werken an sich, is voor mij altijd
een vanzelfsprekendheid geweest”.
Wat belangrijk is in haar jeugd is het feit dat haar moeder ondanks het feit dat
ze bij haar huwelijk in de jaren ’50 wordt ontslagen – in die tijd nog een
wettelijke grond voor ontslag – altijd mogelijkheden blijft zoeken om te werken.
Mede door de economische omstandigheden in de jaren vijftig, zo’n 10 jaar na de
Tweede Wereldoorlog, houden haar ouders het voor gezien in Limburg en
besluiten naar Australië te emigreren. Hoewel ze het down under goed naar hun
zin hebben, leiden persoonlijke omstandigheden tot een terugkeer naar
Nederland een kleine drie jaar later. Daar starten ze een eigen zaak. Zoals Nicole
aangeeft: “in Australië was het heel gewoon dat gehuwde vrouwen werkten. Mijn
moeder wilde dat ook. Het runnen van een eigen zaak gaf haar die gelegenheid”.
Ik ben dus opgegroeid met de idee dat je zelf in je eigen onderhoud moet
kunnen voorzien en dat ook vrouwen gewoon werken. En dat heeft ook aan de
basis gelegen van de keuze om te gaan studeren en vervolgens, ook toen ik
kinderen kreeg, voltijds te blijven werken.
Studie en eerste baan
Nicole studeert eerst twee jaar Technische Bedrijfskunde aan de Technische
Hogeschool Eindhoven. Omdat ze deze technische richting vakinhoudelijk minder
aantrekkelijk vindt, kiest ze uiteindelijk voor een doctoraalstudie medische
sociologie die ze aan de Radboud Universiteit in Nijmegen afrondt. “Een studie”,
51. 50
zoals ze zelf stelt, “waarin ze feitelijk na afronding niet verder een loopbaan vindt
of deze ook actief nastreeft”.
Direct na haar afstuderen verricht Nicole als medisch socioloog ongeveer twee
jaar postdoctoraal onderzoek naar het leefklimaat in verpleeg- en
verzorgingshuizen in Midden-Nederland. In 1986 trekt Nicole naar Limburg. Het
zijn de jaren tachtig en er is overal veel werkloosheid inclusief Nijmegen en
omgeving. Haar man heeft na veel solliciteren een baan gekregen in Maastricht.
Na twee jaar een weekendrelatie te hebben gehad, besluit ze daarom ook dat het
tijd is om in die regio te solliciteren en komt zo terecht bij ABP.
In hetzelfde jaar treedt Nicole officieel in dienst bij ABP en vervult in de jaren
erna meerdere functies binnen het pensioenfonds op het terrein van
bestuursondersteuning, beleidsadvisering en personeelszaken. In de jaren die ze
werkt in deze uiteenlopende werkterreinen kijkt Nicole Beuken goed rond binnen
het ABP en doet ze als projectleider “veel projecten aan de “O kant“, de
organisatiekant”. Een project is bijvoorbeeld de invoering van de Werkloosheids-
wet voor overheids en onderwijspersoneel. ABP offreerde indertijd voor de
uitvoering daarvan. Gedurende een paar jaar stuurt ze tevens een aantal
cultuurveranderingstrajecten aan waarin ze veel kennis opdoet van organisaties
en processen die zich daarin voordoen, maar ook van de meer hardere kant van
de bedrijfsvoering.
In de periode 1994 tot 1999 verlaat ze het ABP tijdelijk om een functie te ver-
vullen als directiesecretaris van de Uitvoeringsorganisatie Sociale Zekerheid voor
Overheid en Onderwijs (USZO) en later als Manager Personeelsbeleid bij de
USZO. In 1999 wordt Nicole aangesteld als Secretaris van de Directieraad en
Bestuur van ABP.
De weg naar een eindverantwoordelijke positie
Al vrij snel na haar aantreden bij ABP in 1986 en na een paar jaar projectmatig
werken, doet zich een vacature voor bij de toenmalige Hoofddirectie als tweede
adjunct secretaris. Nicole: “ik heb indertijd op die functie gesolliciteerd, omdat
het me interessant leek om de organisatie vanuit een ander perspectief te zien
functioneren. Eenmaal in die functie bezig, groeide ik door naar eerste adjunct,
52. 51
zoals dat toen nog heette. En uiteindelijk werd ik directeur”. “Ik ben nooit zo
bewust bezig geweest met carrière maken”, zegt Nicole stellig “ik wilde dingen
doen die ik leuk vond en met plezier naar mijn werk gaan. En daarvoor is
belangrijk dat je dingen doet die bij je passen. Waarvoor je de juiste
competenties in huis hebt. En verder speelt een rol dat je de consequenties van
je keuzes moet willen nemen. Ik ken veel mensen die dat niet doen, en zo een
leuke carrière mislopen”.
Huidige loopbaan, historie en diversiteit
Op de vraag of Nicole nooit last heeft gehad van het feit dat ze een vrouw is,
zoals het bestaan van een glazen plafond, antwoordt ze ontkennend. Nicole geeft
lopende het interview een kort historisch verslag van hoe genderdiversiteit zich
sinds de 2e
wereldoorlog heeft ontplooid. De jaren vijftig – zestig was een
periode waarin een arbeidscultuur heerste waarin je als vrouw een bepaalde rol
kreeg toebedeeld. Vrouwen hadden de – overigens heel belangrijke – taak om
voor huis en haard en de kinderen te zorgen. Ze stopten met betaald werken op
het moment dat ze trouwden en veel bedrijven zoals KPN hadden zelfs het
personeelsbeleid dat vrouwen bij een voltrokken huwelijk werden ontslagen.
Als je als vrouw wilde blijven werken in die tijd, betekende dat bijna automatisch
dat je af moest zijn van een gezin.
Pas in de jaren zeventig valt deze barrière weg door een wetswijziging in 1971.
Er komt gelijkheid in behandeling van “genders m/v” en fiscaal hebben vrouwen
recht op een uitkering en genieten ze ontslagvergoeding. Dan volgen de jaren
tachtig met een periode van bijzonder weinig werkaanbod. Je ziet dan wel het
parttime werken sterk toenemen. In deze tijd is het in wezen nog steeds niet
écht geaccepteerd dat vrouwen ook carrière maken. Nicole: “Ik kreeg in die tijd
mijn drie kinderen en moest bij iedere zwangerschap weer uitleggen dat ik toch
echt “gewoon” fulltime bleef werken”. Eigenlijk zie je pas vanaf de jaren negentig
een daadwerkelijke keuzegelijkheid voor vrouwen ontstaan en zie je
langzamerhand ook steeds meer vrouwen naar de top van organisaties en
ondernemingen doorgroeien. Dat gaat dan gepaard met een toenemende
emancipatie van mannen. Want laten we wel wezen: als je als vrouw fulltime wil
blijven werken, heeft dat consequenties voor je privéleven en daar zal je partner
dus in mee moeten gaan.
53. 52
Tegenwoordig zijn er geen “fysieke” belemmeringen meer om te blijven werken
en geleidelijk aan wordt het ook steeds meer geaccepteerd dat gezins- en
werktaken meer gecombineerd worden en verdeeld worden tussen partners.
Zoals Nicole er tegen aankijkt, hoeft er tegenwoordig geen belemmering meer te
zijn als je als vrouw carrière wilt maken. Het gaat erom of je wel of niet intrinsiek
gemotiveerd bent. Ben je bereid bepaalde keuzes te maken en daarvan de
consequenties te dragen. Je kunt niet en voltijds werken en volledig voor je
kinderen zorgen. Waar het om gaat is dat je jezelf de vragen stelt: wie ben ik,
wat kan ik en wat wil ik? Bewust keuzes maken en daar dan ook voor staan.
Diversiteit, motivatie en keuzemogelijkheid
Veel komt vanuit je eigen persoonlijkheid en de motivatie die je hebt om je
loopbaan te ontwikkelen. Nicole: “mijn achtergrond van kind uit een zakenfamilie
heeft misschien mede bijgedragen aan mijn ondernemerschap. Maar ook in
loondienst kun je eigen baas zijn. Dat is waar het in feite om gaat. Denk na over
wat je wil en ga ervoor. Laat je niet afleiden door zogenaamde barrières, die
bestaan alleen in de gedachten van mensen.” Dat laatste staat dan haaks
tegenover de visie die veel andere vrouwelijke ondernemers hebben over hun
carrière.
Nicole stelt vast “van belang zijn je intrinsieke drijfveren, je motivatie, wat in je
zit bepaalt je carrière.“ Van belang zijn onafhankelijkheid, het maken van eigen
keuzen en de wil en het plezier om dingen te doen en voor elkaar te krijgen.
Waarom er dan toch nog steeds sprake is van minder vrouwen in de top?
Misschien wel omdat vrouwen zich minder laten leiden door het maken van een
carrière als doel op zichzelf, maar eerder kiezen voor inhoud. En die vindt je
overal, niet alleen aan de top van een organisatie!
54. 53
Maria Jacobs
Lid Raad van Bestuur Maastro Clinic Maastricht
“Wees authentiek in je relaties! “
55. 54
Maastro clinic: de organisatie
MAASTRO CLINIC te Maastricht is een geacademiseerde kliniek die de
radiotherapie (bestraling van kankerpatiënten) verzorgt voor de regio Midden- en
Zuid-Limburg. Jaarlijks bestraalt MAASTRO CLINIC circa 4000 nieuwe patiënten uit
de ziekenhuizen van Maastricht, Heerlen, Sittard, Roermond en Weert. Deze
behandelingen worden poliklinisch uitgevoerd door in totaal ruim 200 mede-
werkers. Daarnaast heeft MAASTRO CLINIC met VieCuri Venlo, medisch centrum
voor Noord-Limburg, een intentieverklaring getekend voor het oprichten van een
dependance op de locatie van het ziekenhuis in Venlo.
Deze MAASTRO CLINIC dependance is operationeel in het voorjaar 2012 en kan
voorzien in de radiotherapie voor patiënten uit Noord-Limburg. MAASTRO heeft
ook de ambitie om samen met Luik en Aken, te investeren in een euregionale
Protonen therapie centrum. Centraal doel in de strategie van MAASTRO CLINIC is
‘individualized radiotherapy”. Door de toepassing van geavanceerde medische
technieken en wetenschappelijk onderzoek wil MAASTRO CLINIC de behandeling
van de patiënt steeds beter laten aansluiten op zijn klinische, biologische en
genetische kenmerken. MAASTRO CLINIC is een van de koplopers in de
ontwikkeling van beslissingsondersteunende software die de medisch specialist
ondersteunt bij het bepalen van de behandeling en die de grote hoeveelheid data
over een patiënt combineert in een voorspellingsmodel.
De rechtspersoon MAASTRO clinic is een stichting en kent een raad van bestuur -
raad van toezicht governance structuur. De jaarlijkse omzet bedraagt circa 25
miljoen
Maria Jacobs is sinds mei 2008 lid van de tweehoofdige Raad van Bestuur van de
Maastro clinic te Maastricht. Maria heeft vanuit haar portefeuille bedrijfsvoering
de afgelopen jaren met succes geïnvesteerd in het bedrijfseconomisch en
bedrijfsmatig versterken van de organisatie zodat deze klaar is voor een tijdperk
met meer marktwerking en ondernemerschap, maar ook voor de daarbij
behorende bedrijfsrisico’s, en voor prijsdruk als gevolg van de overheidssturing
op vermindering van de collectieve uitgaven
56. 55
Leren aanpakken en presteren
Dat Maria Jacobs (geboren in 1959) een vrouwelijk topbestuurder in de zorg is, is
een resultante van hard werken. Dat begon al vroeg in haar jeugd waar zij leert
aan te pakken op het bedrijf van haar ouders en door te zetten bij tegenslag. Als
Maria terugkijkt op haar jeugd dan zegt zij dat zij de werkzaamheden thuis nooit
als een last heeft opgepakt maar met veel plezier vervulde. Haar grote inspirator
is haar vader, die haar uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen, zich te
onderscheiden van anderen en te presteren op de toppen van haar kunnen.
Met haar vader deelt Maria een grote interesse in actualiteit, politiek en
geschiedenis. Het vormt haar jeugd en zowel thuis, op school maar ook in de
sportwereld geeft Maria invulling aan deze ambitie. Het leidt voor Maria ook tot
handballen op landelijk competitieniveau. Hoewel zij door haar vader wordt
uitgedaagd om de beste te zijn, word Maria volledig vrijgelaten in haar keuzes en
kan zij zelf invulling geven aan haar leven, mits zij zich maar onderscheidt van
de rest. En zo wordt het behoren tot de besten en het volgen van haar ambities
haar eigen levensdoel.
Studiekeuze en doorzettingsvermogen
Haar politieke engagement en grote interesse in het maatschappelijk bestel leidt
tot een bewuste studiekeuze. Helaas kan zij haar eerste keuze, een
doctoraalstudie geschiedenis, niet verwezenlijken omdat zij niet wordt ingeloot.
Door het ideaal gedreven om betekenis te geven aan de factor arbeid in
bedrijven en te zorgen voor een goede kwaliteit van de arbeid kiest zij
vervolgens voor de Hbo-opleiding Personeel- en arbeid te Eindhoven.
Haar carrière verloopt niet doelgericht en bewust gepland. Zij komt al meteen na
de afronding van haar opleiding terecht in het personeelswerk in de
gezondheidszorg. Om een goede adviespartner te zijn voor managers vindt zij
dat zij bewuste vervolgstappen moet zetten qua opleiding. Zo slaagt zij erin om
een post HBO opleiding op het gebied van bedrijfskunde cum laude af te ronden.
En dit te combineren met een gezin en een drukke voltijdbaan als
clustermanager in de zorg. Maria krijgt dan pas echt de smaak te pakken en
studeert na een driejarige avondopleiding af in de doctoraalopleiding
bedrijfswetenschappen aan de Universiteit te Nijmegen (eveneens cum laude)
