Recently many developed and emerging economies see industrialization and innovation as the path for sustainable growth. This article lists and analyzes challenges political and economic leaders are facing in postindustrial economy.
Gaweł Biedunkiewicz - "Project Manager a kontrakty budowlane"PMI Szczecin
Gaweł Biedunkiewicz - "Project Manager a kontrakty budowlane"
Gaweł Biedunkiewicz - z wykształcenia architekt. Od ponad 11 lat pracuje w sektorze budownictwa.
W latach 2007-2009 w Irlandii zdobywał specjalistyczną wiedzę z zakresu kontraktów budowlanych. Od 2009 roku prowadzi firmę zajmującą się zarządzaniem w budownictwie aktywną na rynku europejskim. Specjalizuje się budownictwie użyteczności publicznej i przemysłowym.
Gaweł Biedunkiewicz - "Project Manager a kontrakty budowlane"PMI Szczecin
Gaweł Biedunkiewicz - "Project Manager a kontrakty budowlane"
Gaweł Biedunkiewicz - z wykształcenia architekt. Od ponad 11 lat pracuje w sektorze budownictwa.
W latach 2007-2009 w Irlandii zdobywał specjalistyczną wiedzę z zakresu kontraktów budowlanych. Od 2009 roku prowadzi firmę zajmującą się zarządzaniem w budownictwie aktywną na rynku europejskim. Specjalizuje się budownictwie użyteczności publicznej i przemysłowym.
Przygotuj projekt systemu informatycznego,
który naprawdę spełni oczekiwania użytkowników
* Wybierz technologię, platformę sprzętową i model licencjonowania
* Zadbaj o funkcjonalność i łatwość rozbudowy systemu
* Zabezpiecz system przed piractwem, kradzieżą i utratą danych
Termin "architektura oprogramowania" kojarzy się zwykle z doborem języka programowania, wzajemnymi zależnościami między komponentami powstającego systemu informatycznego, wyborem platformy bazodanowej i zaplanowaniem innych elementów związanych wyłącznie z zagadnieniami technicznymi. Tymczasem w opisie architektury systemu nie wolno pomijać także innych kwestii: modelu licencjonowania, sposobu wdrażania i konserwacji systemu, a przede wszystkim jego użyteczności. Te pozornie niezwiązane z projektem elementy mogą mieć duży wpływ na powodzenie przedsięwzięcia, jakim jest stworzenie i sprzedaż oprogramowania. Odpowiednio przygotowany projekt systemu informatycznego powinien więc obejmować zarówno zagadnienia techniczne, jak i ekonomiczne.
Książka "Więcej niż architektura oprogramowania" to poradnik, dzięki któremu stworzenie odpowiedniej relacji między technologią a biznesem jest łatwiejsze, niż mogłoby się wydawać. Może się przydać zarówno menedżerowi, jak i programiście. Autor książki, doświadczony kierownik projektów i twórca oprogramowania, przedstawia związki między zagadnieniami technicznymi a innymi aspektami. Znajdziesz w niej opisy dobrych i skutecznych rozwiązań oraz zaczerpnięte z rynku przykłady planowania produkcji oprogramowania.
* Znaczenie architektury oprogramowania
* Zarządzanie oprogramowaniem jako produktem
* Modele licencjonowania
* Wykorzystywanie obcych technologii w projekcie
* Wdrażanie systemu
* Obsługa techniczna
* Dobór marki
* Funkcjonalność i łatwość obsługi
* Zabezpieczanie aplikacji
Sprawy z pozoru mało ważne często powodują największe problemy. Nie ignoruj ich. Pracuj nad projektem kompleksowo.
Przygotuj projekt systemu informatycznego,
który naprawdę spełni oczekiwania użytkowników
* Wybierz technologię, platformę sprzętową i model licencjonowania
* Zadbaj o funkcjonalność i łatwość rozbudowy systemu
* Zabezpiecz system przed piractwem, kradzieżą i utratą danych
Termin "architektura oprogramowania" kojarzy się zwykle z doborem języka programowania, wzajemnymi zależnościami między komponentami powstającego systemu informatycznego, wyborem platformy bazodanowej i zaplanowaniem innych elementów związanych wyłącznie z zagadnieniami technicznymi. Tymczasem w opisie architektury systemu nie wolno pomijać także innych kwestii: modelu licencjonowania, sposobu wdrażania i konserwacji systemu, a przede wszystkim jego użyteczności. Te pozornie niezwiązane z projektem elementy mogą mieć duży wpływ na powodzenie przedsięwzięcia, jakim jest stworzenie i sprzedaż oprogramowania. Odpowiednio przygotowany projekt systemu informatycznego powinien więc obejmować zarówno zagadnienia techniczne, jak i ekonomiczne.
Książka "Więcej niż architektura oprogramowania" to poradnik, dzięki któremu stworzenie odpowiedniej relacji między technologią a biznesem jest łatwiejsze, niż mogłoby się wydawać. Może się przydać zarówno menedżerowi, jak i programiście. Autor książki, doświadczony kierownik projektów i twórca oprogramowania, przedstawia związki między zagadnieniami technicznymi a innymi aspektami. Znajdziesz w niej opisy dobrych i skutecznych rozwiązań oraz zaczerpnięte z rynku przykłady planowania produkcji oprogramowania.
* Znaczenie architektury oprogramowania
* Zarządzanie oprogramowaniem jako produktem
* Modele licencjonowania
* Wykorzystywanie obcych technologii w projekcie
* Wdrażanie systemu
* Obsługa techniczna
* Dobór marki
* Funkcjonalność i łatwość obsługi
* Zabezpieczanie aplikacji
Sprawy z pozoru mało ważne często powodują największe problemy. Nie ignoruj ich. Pracuj nad projektem kompleksowo.
Barriers to the reindustrialization and innovation in modern economy
1. BARIERY REINDUSTRIALIZACJI I INNOWACYJNOŚCI W PRZEMYŚLE
I. Warunki realizacji strategii reindustrializacji
Mechanizm inteligentnej reindustrializacji
Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju Ministerstwa Rozwoju stawia na inteligentną
reindustrializację – aktywizację konkretnych sektorów przemysłu w tym m.in.
wytwarzających najbardziej złożone produkty najczęściej w krótkich seriach lub
wręcz jednostkowe obiekty – środki transportu, systemy militarne, budownictwo
lądowych i morskich obiektów przemysłowych. Złożoność finalnych produktów w tych
sektorach przemysłu (przemysł stoczniowy, zbrojeniowy, budowy obiektów
przemysłowych i energetycznych, pojazdów szynowych, maszynowy) wymaga
rozległej kooperacji generalnego wykonawcy z jego poddostawcami i
podwykonawcami. Jeśli są to krajowe podmioty gospodarcze, to wybrany sektor
przemysłu staje się rzeczywiście kołem zamachowym rozwoju gospodarki. Zakład
przemysłowy – lider w branży pełniąc rolę generalnego wykonawcy obiektów
zapoczątkowuje kaskadowy rozwój przedsiębiorstw przemysłowych wytwórczych i
usługowych powiązanych z nim kooperacyjnie (rys.1).
GENERALNY
WYKONAWCA
BUDOWA I DOSTAWA
ZLECENIA KOOPERACYJNE
PODWYKONAWCY
PODWYKONAWCY
PODDOSTAWCY
PODDOSTAWCY
PODDOSTAWCY
PODDOSTAWCY
PODDOSTAWCY
PODWYKONAWCY
PODWYKONAWCYPODWYKONAWCY
= kaskadowy rozwój przedsiębiorstw przemysłowych wytwórczych i usługowych powiązanych kooperacyjnie
oparty o nieprzerwaną realizacją kontraktów na kompleksową dostawę obiektów
przez generalnych wykonawców zleceń
KONTRAKTY
EPC
KONTRAKTY EPC:
• POZYSKIWANE Z RYNKU W SPOSÓB CIĄGŁY
• REALIZOWANE Z SUKCESEM EKONOMICZNYM
Rys.1 Mechanizm reindustrializacji
Fundamentalnym warunkiem uruchomienia takiego modelu rozwoju jest, aby
kluczowy polski wytwórca zdobył na międzynarodowym rynku w sposób trwały
pozycję generalnego wykonawcy zamawianych obiektów. Taką pozycję buduje
2. się najczęściej rozpoczynając od realizacji z sukcesem ekonomicznym zleceń
krajowych inwestorów lub zleceń zagranicznych obarczonych wysokim ryzykiem
technicznym - dostawy rozwiązań nowatorskich, mniej lub bardziej spektakularnych
na rynku. Trzeba też zwrócić uwagę, że brak ciągłości pozyskiwania przez lidera
kontraktów generalnego wykonawstwa uniemożliwi zbudowanie trwałych
powiązań kooperacyjnych w kraju i nieuchronnie powstrzyma proces reindustrializacji
w jego branży.
Zakład przemysłowy pełni rolę generalnego wykonawcy wtedy, gdy pozyskuje i
realizuje zlecenie w formule EPC tzn. od wykonania projektu obiektu (Egineering) -
od fazy projektu koncepcyjnego przez projekt kontraktowy, techniczny/klasyfikacyjny,
roboczy aż po dokumentację zdawczą – poprzez wybór dostawców i realizację
zakupów materiałów, wyposażenia i usług (Procurement) i aż po przygotowanie
technologiczne i organizacyjne budowy, prefabrykację i montaż konstrukcji i
wyposażenia, próby zdawcze i dostawę gotowego obiektu wraz z dokumentacją
zdawczą (Construction). (rys.2)
Jakie są warunki zdobycia przez zakład przemysłowy kontraktu EPC na rynku?
Klienci, którzy rozważają zakupy inwestycyjne kompleksowych obiektów o bardzo
dużej wartości, bardzo starannie przygotowują specyfikację techniczną najczęściej
zlecając szereg prac studialnych współpracującym z nimi konsultantom. Handlowiec
reprezentujący polski zakład przemysłowy w tej branży musi skutecznie nawiązać
relacje z potencjalnym zleceniodawcą i wprowadzić specjalistów swojego zakładu do
współpracy z klientem najlepiej jeszcze na etapie studiów nad projektem. Specjaliści
ci muszą być takiej klasy, aby zdobyli akceptację klienta jako partnerzy w
rozwiązywaniu jego problemów - technicznych obiektu i - związanych z
organizacją budowy obiektu. Zakład przemysłowy oprócz kompetentnego handlowca
musi przedstawić jeszcze dwóch specjalistów – głównego projektanta obiektu i
reprezentującego kierownictwo zakładu - szefa projektu budowy obiektu.
Nie ma żadnej szansy oferta zakładu przemysłowego na podjęcie kontraktu
generalnego wykonawstwa, jeśli opisane powyżej trio specjalistów, czasami
uzupełniane jeszcze projektantami - specjalistami branżowymi, nie zdobędzie
zawodowego uznania i zaufania klienta.
Rola projektowania, biura projektowego i organizacji projektowej w zakładzie
przemysłowym realizującym kontrakty EPC
Główny projektant obiektu, to kluczowy przedstawiciel biura projektów zakładu
przemysłowego, który posiada wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozwalające na
zaprojektowanie kompleksowego obiektu w oczekiwanym przez klienta standardzie
technicznym. Pracuje z zespołem projektantów - specjalistów branżowych, którzy
tak jak kierujący nimi główny projektant posiadają wiedzę aktualizowaną na bieżąco o
rozwiązaniach technicznych stosowanych, wprowadzanych i przygotowywanych do
wprowadzenia na rynku międzynarodowym w swoich branżowych specjalnościach,
umiejętności projektowe i zdolności do kierowania zespołami inżynierskimi w swojej
dziedzinie.
3. Główni projektanci i projektanci branżowi ich zespołów jako pracownicy zakładowego
biura projektów współpracują bezpośrednio z przedstawicielami handlowymi
przedsiębiorstwa przemysłowego w pogłębianiu kontaktów handlowo-technicznych z
klientami i potencjalnymi klientami na rynku, z kluczowymi dostawcami w kraju i za
granicą i w ten sposób realizują jedno z podstawowych zadań biur projektowych w
przemyśle - „market intelligence”.
Projektowanie i projektanci są też praktycznie jedynym źródłem inspiracji i
ogniwem w organizacji zakładu przemysłowego inicjującym prace analityczne,
rozwojowe i innowacje oraz zlecenia zewnętrzne dla ośrodków naukowo-
badawczych. To projektanci znający poziom rozwiązań technicznych,
organizacyjnych i pojawiające się trendy na międzynarodowym rynku w ich branży
mogą być kreatorami rzeczywistej współpraca przemysł – nauka, o której tyle się
mówi w Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju.
Posiadanie wyższej kadry technicznej biur projektowych na takim poziomie
jest także warunkiem koniecznym adaptowania rozwiązań kupowanych
gotowych obiektów do ich produkcji w kraju (np. realizacja polityki
„polonizowania” rozwiązań w ramach kontraktów offsetowych).
Rolę projektowania i biura projektów w zakładzie przemysłowym, który zamierza
podjąć zlecenie w formule EPC ilustruje rys.2
PROJEKTOWANIE
OBIEKTU
ZAMAWIANIE I ZAKUPY
WYPOSAŻENIA, MATERIAŁÓW
I USŁUG
BUDOWA I DOSTAWA
OBIEKTU
ZLECENIA KOOPERACYJNE
DOKUMENTACJA
TECHNICZNA
WYKONAWCZA
E
P
C
• PROJEKTANCI GENERUJĄ:
ZLECENIA KOOPERACYJNE KASKADOWY ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTW
PRACE ROZWOJOWE, INNOWACJE WSPÓŁPRACA PRZEMYSŁ – NAUKA
• BEZ E NIE MA P W OCZEKIWANEJ SKALI
• TYLKO E I P DAJĄ EKSPANSJĘ ZAKŁADÓW PRZEMYSŁOWYCH
GENERALNY WYKONAWCA
PRACE ANALITYCZNE,
ROZWOJOWE,
INNOWACJE
Rys.2 Rola projektowania w przemysłowym kontrakcie klasy EPC
Można mówić o generalnym wykonawstwie obiektu gdy wykonuje się projektowanie
oraz zamawianie i zakupy wyposażenia, materiałów i usług nadzorując jedynie
4. wybranego wykonawcę obiektu. Ale nie można uznać za generalne wykonawstwo
zlecenia nieobejmującego projektowania. Brak wykonawstwa projektu w
realizowanym kontrakcie praktycznie pozbawia zleceniobiorcę wyboru dostawców
wyposażenia i materiałów, co oznacza krytyczną redukcję kooperacji z krajowymi
przedsiębiorstwami i istotnie hamuje proces reindustrializacji.
Rola szefa projektu w organizacji przemysłowej
Szef projektu, to specjalista, który dzięki swojej wiedzy i umiejętnościom
technicznym, z zakresu organizacji produkcji, handlowym, finansowym i prawnym,
doświadczeniu i pozycji w organizacji jest głównym reprezentantem kierownictwa
przedsiębiorstwa wobec klienta i rzeczywistym partnerem klienta od fazy rozmów
przedkontraktowych aż do zakończenia rozliczeń okresu gwarancyjnego dla
wykonanej dostawy obiektu. W tzw. organizacji projektowej przedsiębiorstwa szef
projektu z upoważnienia dyrektora zakładu zarządza wszystkimi operacjami i
służbami w przedsiębiorstwie związanymi z podjęciem i realizacją kontraktu. Jego
bezpośrednimi podwładnymi są szef handlowy i handlowiec obsługujący klienta,
główny projektant obiektu i jego najbliższy zespół, szef zakupów kooperacji i
zakupów dla projektu i kierownik budowy obiektu. Jego rolę w przedsiębiorstwie
ilustruje rys.3.
PROJEKTOWANIE
ZAMAWIANIE I ZAKUPY
WYPOSAŻENIA, MATERIAŁÓW
I USŁUG
BUDOWA I DOSTAWA
ZLECENIA KOOPERACYJNE
DOKUMENTACJA
TECHNICZNA
WYKONAWCZA
E
P
C
• SZEF PROJEKTU
- ORGANIZUJE I KIERUJE WSPÓŁPRACĄ SZEFA HANDLOWEGO
PRZEDSIĘBIORSTWA, GŁÓWNEGO PROJEKTANTA, SZEFA ZAKUPÓW I
KOOPERACJI, KIEROWNIKA BUDOWY.
- REPREZENTUJE KIEROWNICTWO PRZEDSIĘBIORSTWA WOBEC KLIENTA.
HANDEL
SZEF PROJEKTU
Rys.3 Organizacja projektowa w zakładzie przemysłowym i rola szefa projektu
5. Zdolność do finansowania kontraktu EPC
Zasadniczym warunkiem finansowym zdobycia i realizacji kontraktu EPC, ze względu
na bardzo wysoką wartość kontraktu (kilkanaście do kilkadziesiąt milionów USD) i na
ogół co najmniej kilkunastomiesięczny cykl wykonania, jest oczywiście zdolność
generalnego wykonawcy do finansowania prac kredytem bankowym. Nie jest to
proste w przypadkach podejmowania przez podmiot gospodarczy pierwszych
kontraktów w tej skali.
Klient na ogół żąda od generalnego wykonawcy przed zawarciem kontraktu klasy
EPC przedstawienia reasekuracji finansowej dla podejmowanego kontraktu a zawsze
wymaga zabezpieczeń do wysokości wartości wnoszonych przedpłat.
Dla ułatwienia reaktywacji przemysłu okrętowego w istotnym wymiarze w Polsce
wprowadzono „Ustawę o aktywizacji przemysłu okrętowego i przemysłów
komplementarnych”, która wchodząc w życie 1 stycznia 2017 wprowadza liczne
udogodnienia podatkowe skupione wokół obszarów: podatku dochodowego
(odpowiednio CIT i PIT) i podatku od towarów i usług (VAT), a także podatku od
nieruchomości. To niewątpliwe ułatwienie dla stoczni, która już realizuje projekty
EPC, ale nie wydaje się wystarczające dla podmiotu, który dopiero rozpoczyna
ubiegać się na międzynarodowym rynku o taką formułę kontraktu.
Dla zakładów przemysłowych innych branż, które miałyby podjąć kontrakty EPC w
takiej skali, nie ma podobnych mechanizmów finansowych.
Wnioski:
1) Idea reindustrializacji opiera się na podjęciu przez duże zakłady przemysłowe w
wybranych branżach działalności w takiej skali i na takim poziomie, aby osiągnąć
trwałą pozycję generalnego wykonawcy obiektów na międzynarodowym rynku
kontraktów klasy EPC (od projektu obiektu - przez wybór dostawców - po budowę
i dostawę obiektu).
2) Warunkiem osiągnięcia przez duże zakład przemysłowe trwałej pozycji
generalnego wykonawcy na międzynarodowym rynku a więc uruchomienia
procesu reindustrializacji jest:
a. Projektowa struktura organizacji zakładu z doświadczonym zespołem szefów
projektów o bardzo wysokich kompetencjach na czele;
b. Zakładowe biuro projektów o potencjale umożliwiającym realizację kilku
projektów jednocześnie, zatrudniające zespół głównych projektantów i
branżowych specjalistów o najwyższych kompetencjach i doświadczeniu w
swojej branży.
c. Zdolność zakładu przemysłowego do finansowania realizowanych kontraktów
kredytem bankowym.
3) Innowacyjność rozwiązań w przemyśle i podjęcie współpracy przemysł – nauka
wymaga biur projektowych i projektantów o wysokich kompetencjach w
kluczowych zakładach przemysłowych.
6. II. Diagnoza kompetencji projektowych w kluczowych zakładach przemysło-
wych
W wyniku regresu dużych państwowych zakładów przemysłowych wielu branż w
ostatnich dwudziestu latach w Polsce nastąpiło dramatyczne rozdrobnienie
organizacji projektowych i spadek liczebności wyższej kadry inżynieryjnej (emigracja
zarobkowa i emerytury) o kompetencjach i doświadczeniu wymaganym dla
uruchomienia działalności przemysłowej na poziomie generalnego wykonawstwa
obiektów. Doszło do przerwania procesu szkolenia kolejnej generacji projektantów
obiektów; szkolenia, które wymaga ciągłego podejmowania projektowania nowych
obiektów z sumienną weryfikacją techniczną wykonywaną przez bardziej
doświadczonych projektantów. W miejsce zakładowych biur projektowych powstało
na polskim rynku wiele prywatnych biur konstrukcyjnych i po kilka projektowych w
poszczególnych segmentach przemysłu. Ich potencjał jest jednak niewystarczający
do obsługi nawet tylko jednego dużego państwowego zakładu przemysłowego. Z
wyjątkiem jednostkowych przypadków biura i ośrodki projektowe kluczowych
zakładów przemysłowych przekształciły się w biura konstrukcyjno-technologiczne,
które posiadają tylko kompetencje opracowania dokumentacji warsztatowej dla
zakładu przemysłowego na podstawie dostarczonej przez klienta i sporządzonej
przez zagraniczne biura projektowe dokumentacji projektowej obiektów. Polskie
zakłady przemysłu wytwórczego i montażowego stały się w większości przypadków
podwykonawcami zakładów zagranicznych; realizują najtańszą część kontraktu –
prefabrykację elementów do montażu za granicą a nie jak poprzednio pełne kontrakty
EPC.
Kształcenie kluczowych projektantów odbywa się na świecie na zasadzie
praktykowania „ucznia u mistrza” przy intensywnej pracy realizowania wielu
projektów na przestrzeni kilku lat. Brak projektów w poprzedniej skali, naturalny
ubytek „mistrzów”, ograniczenie działalności zakładów przemysłowych do
podwykonawstwa spowodował także na uczelniach brak zapotrzebowania i w
konsekwencji zaniechanie kierunkowego kształcenia inżynierów na projektantów
obiektów.
Symptomatyczny jest aktualny obraz kompetencji projektowych przemysłu
stoczniowego w Polsce.
Budową i konwersją kompletnie wyposażonych statków i okrętów w oparciu o
projekty wykonywane przez własne biuro projektowe zajmuje się aktualnie
Remontowa Holding w Gdańsku, prywatna największa grupa stoczniowa o strukturze
holdingowej w Polsce. To jedna z dwóch polskich stoczni, która w pełni realizuje
kontrakty EPC na międzynarodowym rynku budownictwa okrętowego. Prywatna już
Gdańska Stocznia Remontowa jako jedyna w kraju przejęła nie tylko majątek i kadry
produkcyjne, ale także istotną część biura projektów Stoczni Północnej. Zachowano
ciągłość działalności projektowej, stąd m.in. dzisiejsza pozycja tej stoczni na
światowym rynku budownictwa okrętowego.
Stocznia CRIST SA w Gdyni, prywatny zakład z udziałem Polskiej Grupy
Zbrojeniowej (PGZ), współpracuje z niezależnym od niej kapitałowo polskim
prywatnym biurem projektowym w Gdańsku realizując projekty klientów w formule
dostaw bardzo bliskich EPC. Stała współpraca niezależnych przedsiębiorstw nie jest
jednak rozwiązaniem całkowicie biznesowo bezpiecznym tak, jak rozwiązanie
7. Remontowa Holding. Odpowiedzialność finansowa zewnętrznego biura projektów
jest ograniczona w stosunku do ewentualnych strat stoczni z powodu błędu
projektantów lub choćby nieuwzględnienia realiów technologicznych stoczni; stąd
stocznia podejmuje praktycznie dodatkowe ryzyko.
Żadna z państwowych stoczni i zakładów konstrukcji stalowych kontrolowanych
przez PGZ nie ma biura projektów a jedynie biura konstrukcyjno-technologiczne, o
kompetencjach wystarczających do realizacji kontraktów remontowych, lub
podwykonawstwa konstrukcji ale nie do budowy w pełni wyposażonych nowych
statków lub kompletnych obiektów off-shore z dostawą w formule EPC. Próba
powołania wspólnego dla tej grupy zakładów biura projektów w 2014 nie została
sfinalizowana w planowanym zakresie do dziś pomimo formalnego powołania
podmiotu gospodarczego o takim zakresie działalności. Przeszkodą okazały się
koszty organizacji zespołów o wymaganych kompetencjach wobec standingu
finansowego zakładów i trudności w pozyskaniu zleceń z międzynarodowego rynku
interesujących ekonomicznie i w wymaganej skali.
Stocznie grupy PGZ w Szczecinie i Gdyni podjęły się budowy kompletnych statków
opierając się na zakupionych projektach od biur projektowych ze Szczecina,
Gdańska oraz z zagranicy. Realizacja projektu w Szczecinie zakończyła się
nieefektywnie z powodu istotnych błędów projektantów. Podobny jest los pierwszego
z dwóch projektów w Gdyni, gdzie poprawianie projektu w zaawansowanej fazie
budowy powiększa istotnie koszty i wydłuża cykl realizacji. W obu przypadkach
powodem jest brak kompetencji biur projektów, które podjęły zlecenia, ale i
niedostatek kompetencji po stronie stoczni. Realizacja kontraktu na podstawie
kupowanego z zewnątrz projektu wymaga od wykonawcy znacząco wyższych
kosztów na prowadzenie nadzoru nad wykonawstwem projektu, procesu odbioru
projektu i weryfikacji przez niezależny od projektanta zespół projektowy. Takie
procedury są absolutnie konieczne zważywszy, że zleceniobiorcy projektu są biurami
o zbyt małym potencjale wykonawczym, co praktycznie ogranicza istotnie proces
wewnętrznej weryfikacji projektowania. Reprezentowanie interesu stoczni przed
klientem przez projektanta też często rodzi szereg problemów; szczególnie
odpowiedzialna jest wtedy rola szefa projektu ze strony stoczni i niezbędne bardzo
wysokie kompetencje, także w zakresie projektowania. Takich specjalistów stocznie
nie mają.
Biuro projektowe Stoczni Marynarki Wojennej w Gdyni straciło praktycznie
kompetencje projektowe i potencjał wykonawczy na przestrzeni lat kryzysu i
upadłości likwidacyjnej; podobnie ucierpiał poziom kompetencji zarządzania
projektami. Problemy z realizacją okrętu „Gawron” potwierdzają taką ocenę, chociaż
nie są wyłącznie następstwem deficytu kompetencji projektowych i zarządczych.
W przypadku polskich stoczni państwowych mamy do czynienia ze zjawiskiem
„błędnego koła”: stocznie dysponując majątkiem produkcyjnym umożliwiającym
podejmowanie dużych projektów na kompletnie wyposażone jednostki nie mogą
zdobyć kontraktów EPC o odpowiedniej skali i w wymaganej ilości dla
ekonomicznego zastosowania zasobów produkcyjnych a to nie pozwala na
inwestycje w działalność projektową rozwijającą produkty i wspierającą: handel - w
zdobywaniu potrzebnych zleceń w formule EPC i zakład - w ich realizacji.
8. Przemysł budownictwa okrętowego w Polsce, poza opisanymi stoczniami prywatnymi
budującymi statki kompletne, rozwija się jako komplementarny w ramach projektów
EPC realizowanych przez zagranicznych generalnych wykonawców poza krajem; w
tej formie działalności nie realizuje jednak idei reindustrializacji.
Sytuacja w pozostałych sektorach przedsiębiorstw przemysłowych o podobnym
produkcyjno-montażowym charakterze działalności (przemysł zbrojeniowy, środków
transportu i komunikacji, budowy obiektów przemysłowych) jest bardzo zbliżona do
położenia państwowych stoczni.
W takim stanie kompetencji naszych zakładów przemysłowych realizacja strategii
reindustrializacji, wdrażania w przemyśle innowacji we współpracy nauka –
przemysł a nawet „polonizacja” produkcji kupowanych prototypowych obiektów od
dostawców zagranicznych napotyka na trudną do pokonania barierę braku
efektywnie zorganizowanych w biura projektowe doświadczonych
projektantów i szefów projektów – głównych aktorów wdrażania strategii w
przemyśle.
III. Program re-engineeringu przemysłu
Skoro warunkiem inteligentnej reindustrializacji pozostają sprawne, nowocześnie
zorganizowane biura projektowe w poszczególnych kluczowych zakładach lub co
najmniej - pracujące dla grupy przedsiębiorstw wybranej branży lub sektora
gospodarki, to realizacja programu zrównoważonego rozwoju gospodarczego na
poziomie przedsiębiorstw wymaga inwestycji w takie organizacje projektowe;
trzeba je zorganizować i sfinansować ich działalność do momentu osiągnięcia przez
zakład lub grupę zakładów - pozycji generalnego wykonawcy na międzynarodowym
rynku w branży.
Deficyt kompetencyjny, z którym mamy do czynienia, wymaga równolegle
uruchomienia praktycznego kształcenia nowej kadry głównych projektantów
obiektów, kluczowych w danym segmencie gospodarki projektantów branżowych,
szefów projektów o dużej wiedzy i wysokich umiejętnościach praktycznych. To
kształcenie powinno odbywać się w zakładach przemysłowych, dla których adepci
pracują oraz na stażach w najlepiej rozwiniętych zakładach mających ustaloną
pozycję generalnego wykonawcy na światowym rynku, nie wyłączając zakładów
konkurencyjnych. Efektywność kształcenia wymaga zindywidualizowania programu
kształcenia specjalistów. Finansowanie kształcenia powiększa wartość inwestycji w
biura projektów.
Rewizji wymaga też profil zawodowego kształcenia na wyższych uczelniach,
które powinny zasilać przyszłe kadry projektantów i organizatorów procesów budowy
kompleksowych obiektów przemysłowych. Uczelnie powinny uruchomić programy
doskonalenia zawodowego i aktualizacji wiedzy dla różnych pod względem
doświadczenia grup absolwentów.
9. Nakreślony powyżej program re-engineeringu przemysłu wymaga mobilizacji
wszystkich dostępnych zasobów kompetentnych i doświadczonych specjalistów i
powinien być opracowany dla branż przemysłu wybranych z uwzględnieniem sytuacji
na międzynarodowym rynku i perspektywy dla ponownego startu tak dużych
przedsięwzięć.
Program re-engineeringu przemysłu powinien zawierać także oszacowanie budżetu i
określenie źródeł i sposobów finansowania. Powinien być opracowany pod
auspicjami Ministerstwa Rozwoju jako element planu wdrożenia Strategii na Rzecz
Odpowiedzialnego Rozwoju.
Autor: Jacek Szafrański
Warszawa, 2016 12 03