1. Cronie Marilyn
MER 03/011
1

2. Naam: Marilyn Cronie
Student nr.: MER03/011
Plaats/Jaar: Paramaribo, oktober 2007
Afstudeerbegeleider: Drs. I. Ramdien
Bedrijfsbegeleider: J.E. Wong-A-Foe, MBA

3. Cronie Marilyn
Voorwoord
Het decentraliseren van functionele verantwoordelijkheden welke traditioneel
centraal werden gehouden brengt altijd enige weerstand en/of onbegrip met zich
mee. Binnen de N.V. BHPBilliton Maatschappij Suriname werd ik geconfronteerd
met een al ingezet proces van decentralisatie binnen de afdeling Human Resources,
waar ik als stagiaire tewerkgesteld werd. Daar ik direct bij dit proces betrokken werd
heb ik na de stageperiode succesvol te hebben doorlopen, besloten om mijn
afstudeeronderzoek ter afronding van de opleiding Management Economie en Recht
te focussen op de “Decentralisatie van Human Resources Management” binnen de
NV BHPBilliton Maatschappij Suriname.
De resultaten van het onderzoek kunnen door de Human Resource afdeling van de
NV BHPBilliton Maatschappij Suriname gebruikt worden, om als leidraad te dienen
voor de verdere uitvoering van het HRM decentralisatieproces, welke de
maatschappij officieel in 2006 heeft ingezet.
Deze scriptie is mede tot stand gekomen door de steun die ik heb gekregen van mijn
afstudeerbegeleider, mevrouw Irene Ramdien en mijn bedrijfsbegeleider, de heer
Jerry Wong-A-Foe. Ook de collega’s op de HR afdeling en de overige personen in
de organisatie wil ik bedanken voor de ondersteuning en de tijd die zij hebben
vrijgemaakt voor de verschillende interviews. Voorts wil ik mevrouw Angie Spalburg
hartelijk dank zeggen voor de goede coördinatie van het afstudeerproces en de
tussentijdse controles, die hebben geholpen bij de uitvoering van de
afstudeeropdracht.
Een speciale dank gaat uit naar mijn familie welke mij gedurende mijn totale
studieduur steeds weer heeft ondersteund en aangemoedigd om deze studie te
voltooien.
M. Cronie
Paramaribo, 2007
MER 03/011
3

4. Cronie Marilyn
Inhoudsopgave
Voorwoord .................................................................................................................. 3
Inhoudsopgave ........................................................................................................... 4
Lijst van afkortingen en begrippen.............................................................................. 6
Samenvatting.............................................................................................................. 7
Inleiding ...................................................................................................................... 9
Deel I Organisatieomschrijving............................................................................ 11
1 NV BHPBilliton Maatschappij Suriname............................................................ 11
1.1 Historie...................................................................................................... 11
1.2 Organisatieomschrijving............................................................................ 12
1.3 Organisatiestructuur.................................................................................. 14
1.4 Bedrijfsprocessen ..................................................................................... 15
1.5 Omschrijving van de sites ......................................................................... 16
2 Human Resources Afdeling............................................................................... 18
2.1 Omschrijving ............................................................................................. 18
2.2 Functies binnen de afdeling ...................................................................... 20
2.3 HR Strategie 2007 – 2011 ........................................................................ 20
2.3.1 Decentralisatie van HRM ...................................................................... 21
2.3.2 HR specialist ......................................................................................... 24
Deel II Theoretisch onderzoek ............................................................................. 26
3 Decentralisatie................................................................................................... 26
3.1 Decentralisatie algemeen ......................................................................... 26
3.1.1 Verticale decentralisatie........................................................................ 28
3.1.2 Horizontale decentralisatie.................................................................... 29
3.1.3 Motieven voor decentralisatie ............................................................... 30
3.2 Decentralisatie en concernbesturing......................................................... 30
3.2.1 Het Concernplanning-model ................................................................. 32
3.2.2 Het Synergie-model .............................................................................. 32
3.2.3 Het Conglomeraat-model...................................................................... 33
3.3 Bevindingen .............................................................................................. 34
4. Het veranderingsproces .................................................................................... 35
4.1 Geplande organisatieverandering ............................................................ 35
4.2 Planmatige aanpak van het veranderingsproces ..................................... 36
MER 03/011
4

5. Cronie Marilyn
Deel III Praktisch onderzoek ................................................................................. 39
5 Situatie analyse ................................................................................................. 39
5.1 Huidige situatie ......................................................................................... 39
5.2 De interviews ............................................................................................ 41
5.3 Resultaten................................................................................................. 43
5.3.1 Onverdacht ........................................................................................... 43
5.3.2 Kaaimangrasi/Klaverblad ..................................................................... 45
5.3.3 Coermotibo ........................................................................................... 47
5.3.4 Projects ................................................................................................. 47
5.4 Bevindingen .............................................................................................. 49
Conclusies ................................................................................................................ 52
Aanbevelingen.......................................................................................................... 54
Literatuur en bronnenlijst .......................................................................................... 57
Bijlage I. Historisch overzicht.............................................................................. 58
Bijlage II. Organogram NV BHPBilliton Maatschappij Suriname ......................... 59
Bijlage III. Interviewformulier................................................................................. 60
MER 03/011
5

6. Cronie Marilyn
Lijst van afkortingen en begrippen
BE Business Excellence
BH Bakhuis
BHP Broken Hill Proprietary
BLT BMS Leadership Team
BMS NV BHPBilliton Maatschappij Suriname
CBO Coermotibo
CSG Customer Sector Group
CSR Corporate Social Responsibilities
GSAP Global Service Application Program
HR Human Resources
HSE Health, Safety & Environment
Inductie Kennismaking-/ introductieperiode
KB Klaverblad
KG Kaaimangrasi
NGM Next Generation Mines
On- site In de mijn / op de site
Off- site Niet in de mijn / niet op de site
OVD Onverdacht
P&O Personeel & Organisatie
PA Personnel Administration
PLC Naamloze Vennootschap(NV)
Sites Mijnen
Site reps HR specialisten
SM Successor Mines
T&D Training & Development
MER 03/011
6

7. Cronie Marilyn 7
Samenvatting
Binnen de nieuwe joint venture die de N.V. BHPBilliton Maatschappij Suriname
(BMS) met de Suriname Aluminium Company (Suralco) sloot in 2002 werd
afgesproken dat BMS de manager van alle mijnbouw activiteiten zou zijn en Suralco
de manager van alle raffinaderij activiteiten. Dit had als gevolg dat BMS vanaf toen
meer dan één mijn (site) moest managen. Tegelijkertijd werd ook gewerkt aan de
ontwikkeling van twee nieuwe mijnen, te weten, de Kaaimangrassie en de
Klaverblad mijn.
In 2005 telde BMS vijf sites, te weten, de Coermotibo mijn, de Lelydorp mijn, het
Onverdacht emplacement, de Successor Mines (Kaaimangrassie en Klaverblad) en
de projecten in West Suriname met als focus het Bakhuis gebied.
Ten einde een snellere besluitvorming te kunnen realiseren en de ondersteuning
naar de lijnorganisatie efficiënter en effectiever te maken, was de afdeling Human
Resources (HR) van BMS genoodzaakt haar activiteiten te gaan decentraliseren.
Met de decentralisatie van HRM functionaliteiten wenst BMS het lijnmanagement
zoveel als mogelijk verantwoordelijk te maken voor HR taken. Uit het HR strategisch
plan welke is opgesteld voor de periode 2007 tot 2011 is te merken dat men al
geruime tijd bezig is met het idee van de decentralisatie van de HR activiteiten. De
officiële implementatie begon in 2006 en momenteel bevindt het
decentralisatieproces zich in de transitie fase waarbij nog een aantal
veranderingsprocessen doorlopen moeten worden.
Door middel van interviews en observatie is onderzocht op welke wijze het proces
van decentralisatie bij de NV BHPBilliton Maatschappij Suriname zo effectief
mogelijk verder geïmplementeerd kan worden. Het doel van de interviews was om te
evalueren hoe effectief het proces tot nu toe is geweest, waardoor er een
gapanalyse gemaakt kon worden tussen de gewenste en huidige situatie.
De HR decentralisatie van BMS is het meest te vergelijken met het Synergie- model
voor decentralisatie. Dit is het sterkst te benadrukken vanwege het feit dat de HR
specialist direct rapporteert en werkt onder de leiding van de mijnmanager en
slechts functioneel rapporteert aan de HR manager.
MER 03/011

8. Cronie Marilyn 8
Gekeken naar de wijze waarop de bevoegdheden bij BMS worden gedelegeerd, kan
het HRM decentralisatieproces van BMS worden gekarakteriseerd als een beperkte
vorm van verticale decentralisatie. Dit is te benadrukken omdat er op elke site een
HR support sectie is geplaatst welke de belangen van het personeel van de
desbetreffende mijn behartigt.
Het is verder ook gebleken dat BMS zich nu in de evaluatie fase van het HRM
decentralisatieproces bevindt en dat er bij het lijnmanagement nog onduidelijkheid
bestaat over de exacte betekenis van de decentralisatie van de Human Resources
Management functionaliteiten. Ook is er onduidelijkheid over de juiste rol van de HR
specialist en wat daadwerkelijk van het lijnmanagement verwacht wordt binnen dit
veranderingsproces. De voornaamste oorzaken hiervan zijn:
• onvoldoende informatie verschaffing vanuit de Human Resources afdeling en
• het ontstaan van organisatorische en individuele belemmeringen.
Het HRM decentralisatieproces van BMS kan effectief verder geïmplementeerd
worden door de resultaten van dit onderzoek te evalueren en in samenwerking met
alle HR specialisten een plan van aanpak samen te stellen om dit proces bij te
sturen. Het plan van aanpak zal onder andere moeten omvatten:
- Het duidelijker communiceren van de visie en het doel van het HRM
decentralisatieproces naar alle betrokkenen in de organisatie.
- Hoe de introductie van de vereiste hulpmiddelen zoals het geïntegreerd
software pakket GSAP, alsook elektronische formulieren op het interne
netwerk het decentralisatieproces moeten ondersteunen.
- Het vertalen van de HRM procedures naar het Nederlands zodat de drempel
tot het daadwerkelijk raadplegen van de procedures verlaagd kan worden.
- Het trainen van de leidinggevenden in die HR activiteiten welke voorheen
centraal geschiedden en waarvoor zij nu verantwoordelijk zijn.
- Het samenstellen van een HR informatie pakket voor leidinggevenden.
MER 03/011

9. Cronie Marilyn
Inleiding
Decentralisatie is de laatste tijd een begrip van grote betekenis geworden voor
internationale organisaties zoals de N.V. BHPBilliton Maatschappij Suriname. De
decentralisatie van Human Resources (HR) activiteiten is één van de
organisatieveranderingen waarmee BMS op dit moment bezig is. De decentralisatie
heeft als doel een bepaalde onafhankelijkheid en zelfstandigheid te creëren voor het
gedecentraliseerde onderdeel.
Met de decentralisatie van HRM functionaliteiten wenst men het lijnmanagement
zoveel als mogelijk verantwoordelijk te maken voor HR taken. De HR specialisten
moeten in dit proces fungeren als change agents en het lijnmanagement instrueren
om zelf HR taken uit te voeren. De onlangs gelanceerde HR standaarden zijn van
bijzonder belang en invloed op het HR decentralisatieproces van BMS. Dit omdat de
HR standaarden, de taken en verantwoordelijkheden van elke leidinggevende
weergeven.
De aanleiding voor dit onderzoek vloeit voort uit het HR strategisch plan van BMS.
Uit dit strategisch plan blijkt dat BMS al geruime tijd bezig is met het decentraliseren
van HR activiteiten, hierbij streeft BMS ernaar om de decentralisatie aan het eind
van 2007 volledig te hebben bereikt. De HR afdeling van BMS is nu bezig met het
vraagstuk, hoe het lijnmanagement daadwerkelijk verantwoordelijk te maken voor
HR taken en bevoegdheden en hoe om te gaan met de acceptatie problemen van
deze veranderingen door het operationele personeel. De centrale vraag luidt als
volgt:
“Op welke wijze kan het proces van decentralisatie van het HRM beleid bij de NV
BHPBilliton Maatschappij Suriname zo effectief mogelijk verder geïmplementeerd
worden?”
Deelvragen die horen bij deze centrale vraag zijn:
Wat is decentralisatie en wat houdt decentralisatie in?
Wat houdt de decentralisatie van het HRM beleid in voor BMS?
Hoe is het proces van decentralisatie tot nu toe verlopen?
MER 03/011
9

10. Cronie Marilyn
Dit onderzoek is uitsluitend gericht op de decentralisatie van het HRM beleid van de
HR afdeling bij BMS. Dit onderzoek is een kwalitatief onderzoek welke is geschiedt
door middel van observatie en interviews met personen van het lijnmanagement en
de HR afdeling van BMS.
Deze scriptie bestaat uit drie delen. Deel I (één) omvat een bedrijfsanalyse van de
organisatie in kwestie en de HR afdeling, deel II (twee) onderbouwt het theoretisch
onderzoek over decentralisatie en deel III (drie) omhelst het praktisch onderzoek. De
scriptie wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen.
MER 03/011
10

11. Cronie Marilyn
Deel I Organisatieomschrijving
1 NV BHPBilliton Maatschappij Suriname
In dit hoofdstuk wordt een globaal overzicht van de organisatie weergegeven.
Middels een kort historisch overzicht, een omschrijving van de NV BHPBilliton
Maatschappij Suriname, de organisatiestructuur en de bedrijfsprocessen zal een
beter beeld worden gegeven van de BMS organisatie.
1.1 Historie
BMS startte haar activiteiten in Suriname als de Billiton Maatschappij Suriname in
1939. In eerste instantie werd er bauxiet gemijnd welke toen geëxporteerd werd naar
het buitenland. De activiteiten van BMS waren voornamelijk in het Para district in
diverse gebieden rond de plantages Onverdacht en Onoribo. In 1984 werd door
BMS een joint venture met de Suralco gesloten waarbij BMS voor 45% eigenaar
werd van de aluinaarde raffinaderij (Paranam Refinery). Vanaf 1986 werd de
gemijnde bauxiet geleverd aan de Paranam Refinery en werd slechts aluinaarde
geëxporteerd door BMS.
In 1997 veranderde de Billiton van eigenaar en werd ze het Zuid-Afrikaanse Gencor
van de Billiton bedrijven wereldwijd. In 2001 kwamen Gencor en het Australische
BHP overeen om samen te gaan werken en werd ’s werelds grootste geïntegreerde
mijnbouw bedrijf de “BHPBilliton” opgericht. BMS behoort dus vanaf 2001 tot de
BHPBilliton groep van bedrijven.
In 2003 sloot de Billiton een nieuwe “Mining- & Refining Joint Venture” met Suralco-
Alcoa L.L.C. Deze nieuwe joint venture is gebaseerd op een 55% en 45% verdeling
in de aandelen van alle bauxiet en aluinaarde activiteiten. (Voor een uitgebreid
historisch overzicht zie bijlage I.)
MER 03/011
11

12. Cronie Marilyn
1.2 Organisatieomschrijving
De NV BHPBilliton Maatschappij Suriname is een mijnbouw bedrijf en maakt deel uit
van de BHPBilliton Aluminium Customer Sector Group. Zoals eerder is aangegeven
opereert BMS in een joint venture met Suralco voor wat betreft het mijnen van
bauxiet en het verwerken van het bauxiet tot aluinaarde.
In de joint venture met Suralco is afgesproken dat BMS de manager is van alle
bauxiet mijnbouwactiviteiten en Suralco de manager is van de aluinaarde
verwerkingsactiviteiten. BMS verkrijgt haar verdiensten uit de verkoop van
aluinaarde en wordt in principe dan ook als een aluinaarde onderneming
geclassificeerd.
De mijnbouwactiviteiten vinden plaats in de verschillende mijnen (ook wel “sites”
genoemd) met name op Lelydorp, Coermotibo, Klaverblad en Kaaimangrasi.
Haalbaarheidsstudies vinden plaats in West- Suriname Bakhuis, terwijl de
verwerking plaats vindt in de Paranam raffinaderij.
BHPBilliton
BHPBilliton is een internationaal opererende organisatie in diverse natuurlijke
hulpbronnen en is momenteel wereldwijd de marktleider in deze industrie. Het
verschil tussen BHPBilliton en andere bedrijven die natuurlijke hulpbronnen
produceren ligt op het gebied van de kwaliteit van de producten, diversificatie over
landen, markten en producten, klantgericht marketingbeleid en het continu
verbeteren van processen. Deze verkregen toppositie is voortgekomen uit de
diversiteit van het productaanbod.
BHPBilliton heeft haar verschillende producten en diensten gegroepeerd in de
zogeheten “Customer Sector Groups” (CSG’s ) die een bepaalde doelgroep van
klanten bedienen. In figuur 1 zijn deze CSG’s weergegeven. BMS behoort zoals
eerder aangehaald, tot de Aluminium CSG.
MER 03/011
12

13. Cronie Marilyn
Base MetalsBase Metals
CopperCopper
SilverSilver
LeadLead
Energy CoalEnergy Coal
Operations inOperations in SthSth
Africa, Australia,Africa, Australia,
US, ColombiaUS, Colombia
AluminiumAluminium
AluminaAlumina
AluminiumAluminium
PetroleumPetroleum
OilOil
GasGas
LNGLNG CSMCSM
Iron Ore, CokingIron Ore, Coking
Coal, Manganese,Coal, Manganese,
BoodarieBoodarie IronIron
SSMSSM
NickelNickel
ChromeChrome
D&SPD&SP
DiamondsDiamonds
RBMRBM
Base MetalsBase Metals
CopperCopper
SilverSilver
LeadLead
Energy CoalEnergy Coal
Operations inOperations in SthSth
Africa, Australia,Africa, Australia,
US, ColombiaUS, Colombia
AluminiumAluminium
AluminaAlumina
AluminiumAluminium
PetroleumPetroleum
OilOil
GasGas
LNGLNG CSMCSM
Iron Ore, CokingIron Ore, Coking
Coal, Manganese,Coal, Manganese,
BoodarieBoodarie IronIron
SSMSSM
NickelNickel
ChromeChrome
D&SPD&SP
DiamondsDiamonds
RBMRBM
Figuur 1: Customer Sector Groups.
Bron: Organization Overview Induction Presentation BHPB
Organisatiedoelstelling BHPBilliton (BHPBilliton Charter)
BHPBilliton heeft tot doel “waarde te creëren door middel van ontdekking,
ontwikkeling en verandering van natuurlijke hulpbronnen en het voorzien in
vernieuwde klant- en marktgeoriënteerde oplossingen”.
BMS heeft deze doelstelling geadopteerd voor haar eigen situatie. Om invulling te
geven aan de organisatiedoelstelling heeft BMS de volgende visie, missie en
kernwaarden.
Visie
“BMS vision is to be a totally safe natural resource company, dedicated to create
value from the bauxite mining and alumina refining processes.” (BMS visie is om een
volledig veilig opererende natuurlijke hulpbronnen organisatie te zijn, welke
gedreven is waarde te creëren uit het mijnen van bauxiet en het verwerken van
aluinaarde).
Missie
“BMS aspires to be a premier mining company, earning the esteem of its employees
and community, enabling superior returns to shareholders all over the world.” (BMS
streeft ernaar om een toonaangevende mijnorganisatie te zijn, met respect voor haar
werknemers en gemeenschap, welke haar in staat stelt buitengewone verdiensten te
genereren voor de aandeelhouders over de gehele wereld).
MER 03/011
13

14. Cronie Marilyn
BMS wil deze missie realiseren door:
Te doen wat ze zeggen dat zij zullen doen.
Elkaar, de belanghebbende groepen en het milieu met respect te behandelen.
Het verdienen en behouden van het vertrouwen van alle BMS
belangengroepen door de handelingen die men pleegt.
Te handelen met moed om positieve veranderingen bij BMS en haar
gemeenschappen voort te brengen.
Erkenning en waardering van werknemers die bijdragen aan het succes van
BMS.
Te voorzien in de juiste tools, training en ontwikkeling om ervan verzekerd te
zijn dat haar medewerkers succesvol zijn.
Kernwaarden (BHPBilliton Charter)
De kernwaarden van BMS zijn overgenomen van BHPBilliton. De organisatie hecht
waarde aan:
• Safety and environment: een sterke binding hebben met gezondheid,
veiligheid, milieuverantwoordelijkheid en duurzame ontwikkeling.
• Integrity: eerlijkheid, wat het bedrijf belooft te doen, zullen ze ook doen.
• High performance: bereidwillig zijn om met enthousiasme bij te dragen aan
de ontwikkeling van de organisatiedoelstellingen.
• Win-win relationships: elke handeling moet leiden tot tevredenheid van de
werkenemers, werkgever als ook de aandeelhouders.
• The courage to lead changes: accepteer de positieve veranderingen en durf
hiermee om te gaan.
• Respect for each other: voorstaander van diversiteit, verrijkt door openheid,
delen, vertrouwen, groepswerk en betrokkenheid.
1.3 Organisatiestructuur
De BMS organisatie heeft een structuur waarbij er vijf hoofd divisies zijn, te weten,
Finance, Human Resources, Operations, HSEC en Projects (Zie bijlage II). BMS is
verder ingedeeld in een aantal sites namelijk: Onverdacht (OVD), Lelydorp,
Kaaimangrasie en Klaverblad (KG/KB), Coermotibo (CBO) en de Projecten
(Projects). De sites van BMS fungeren als business units. Elke site heeft een eigen
financiële, human resources en inkoop sectie. Tevens krijgt elke site een budget
toegewezen, waardoor ze tot op zekere hoogte zelfstandig kan opereren.
MER 03/011
14

15. Cronie Marilyn
1.4 Bedrijfsprocessen
Bij BMS zijn er drie bedrijfsprocessen te herkennen, namelijk:
a. Het primaire proces
b. De direct ondersteunende processen
c. De indirect ondersteunende processen
Ad a Het primaire proces verschilt per mijn, enkele van de onderdelen uit het primair
proces kunnen zijn:
1. Mijnontwikkeling 5. Boren en schieten
2. Primair strippen 6. Erts lichten
3. Secundair strippen 7. Erts transport
4. Fijn strippen 8. Kwaliteitscontrole erts
Ad b De direct ondersteunende processen zijn processen die als hulpmiddel dienen
voor de primaire processen binnen het bedrijf, welke hoofdzakelijk nodig zijn voor
het functioneren van het bedrijf. Deze processen zijn:
Materials and equipment (Materialen en apparatuur)
Equipment maintenance (Apparatuurbehoud)
Utilities (Nutsvoorzieningen)
Mine Planning Support (Ondersteuning voor het ontwikkelen van de mijnen)
Ad c De indirect ondersteunende processen zijn de processen die de primaire en
ondersteunende processen sturen. Deze processen zijn:
HRM (Human Resources Management )
ICS (Automatisering)
Medical (Medische zorg)
Finance (Financiële administratie)
Project & Cost engineering
HSE (Health, Safety and Environment)
In het volgende hoofdstuk zal nader worden ingegaan op het HRM gedeelte, als
onderdeel van de HR afdeling.
MER 03/011
15

16. Cronie Marilyn
1.5 Omschrijving van de sites
Onverdacht (OVD)
Op Onverdacht is het hoofdkantoor van BMS gevestigd. Vanuit het hoofdkantoor
vindt de coördinatie van de verschillende activiteiten van de afdelingen plaats. Het
hoofdkantoor van de HR afdeling ofwel HR Central Services genoemd is ook hier
gevestigd. Vanuit HR Central Services wordt het HR beleid door de HR Manager
bepaald. Hoewel de coördinatie van de HR activiteiten vanuit HR Central Services
gebeurt, is er ook een HR support sectie te Onverdacht aanwezig. De HR support
sectie van Onverdacht biedt ondersteuning aan de verschillende afdelingen op
Onverdacht. De Lelydorp mijn (LIII) is vanaf februari 2006 gesloten. Hiervoor was de
OVD site tot voor kort de OVD/LIII site. De HR support sectie van Onverdacht was
toen ook verantwoordelijk voor het bieden van HR support aan de werknemers van
de Lelydorp mijn.
De HR support sectie van elke site houdt zich onder andere bezig met de volgende
zaken:
“Master data management” van de site: De volledige personeelsadministratie
van de site zoals veranderingen van personeelsgegevens, tijdsregistratie,
mutaties, overplaatsingen en verlofadministratie.
Rapportage: Het regelmatig rapporteren van de HR statistieken zoals
personeelsaantallen, overwerk, absenteïsme, verlof et cetera.
Implementatie van het HRM beleid: de nieuwe richtlijnen, systemen en
processen zoals aangegeven door HR Central services.
De HR specialisten geven ook advies en ondersteuning aan de mijnmanager en het
lijnmanagement op het gebied van:
Performance reviews (beoordelingsgesprekken)
Balanced scorecards (resultaten verwerking van de vooraf gestelde doelen)
Aangezien de OVD site geen mijn is, rapporteert de HR specialist van OVD zowel
direct als functioneel aan de assistant HR manager.
MER 03/011
16

17. Cronie Marilyn
Kaaimangrasi/Klaverblad (KG/KB)
Kaaimangrasi en Klaverblad zijn twee bauxietmijnen in Commewijne. Omdat deze
twee mijnen niet ver van elkaar verwijderd zijn worden ze tot één site gerekend. Het
kantoor van waar uit de coördinatie plaats vindt heet Central Mine Services Facilities
(CMSF). Dit kantoor bevindt zich op een strategische plek tussen de twee mijnen.
Aan het hoofd van deze site staat een mijnmanager. Hij is hoofdverantwoordelijk
voor de site. De mijnmanager moet ervoor zorgen dat de juiste mensen aanwezig
zijn om het werk te kunnen doen en de verschillende teams motiveren om de
gestelde doelen (targets) te behalen. De grootste groep werknemers op de KG/KB
site bestaat uit operationeel personeel. Deze zijn de medewerkers die direct bij het
productie proces betrokken zijn. Hierbij valt te denken aan onder andere operators,
voormannen en supervisors.
De HR specialist van KG/KB houdt zich naast de reguliere HR taken ook bezig met
het bijwerken en het produceren van kengetallen en het bijwerken van functie-
omschrijvingen.
Coermotibo (CBO)
Het kantoor van CBO is gevestigd te Moengo. Op CBO vinden er eveneens
mijnactiviteiten plaats en ook hier is er een HR support sectie. De HR support sectie
op CBO bestaat in tegenstelling tot de overige sites uit drie personen, namelijk;
• Een HR specialist
• Een klerk
• Een trainingscoördinator
De HR specialist van CBO houdt zich naast de reguliere HR taken ook bezig met de
logistieke werkzaamheden van de gebouwen van de CBO mijn.
Projects
Het kantoor van Projects is gevestigd te Paranam op het terrein van de Suralco. Tot
Projects worden gerekend, Caramacca en Bakhuis. In Caramacca is men
momenteel bezig met de mijnontwikkeling, hetgeen onder andere inhoudt:
• het aanleggen van de infrastructuur en
• bepaling van de personeelsbezetting en trainingsbehoefte.
In Bakhuis worden er haalbaarheidsstudies uitgevoerd en er wordt onderhandeld
met de staat Suriname voor het verkrijgen van de bauxietexploratie concessie. Kort
gezegd, Projects houdt zich bezig met het gereed maken van de nieuwe mijnen.
MER 03/011
17

18. Cronie Marilyn
2 Human Resources Afdeling
De structuur en de werkzaamheden van de Human Resources afdeling zijn
onderdelen die in dit hoofdstuk aan de orde komen. Verder zal er ook worden in
gegaan op de HR doelstellingen en het HR strategisch beleid welke voor de
komende 5 jaar is vastgesteld.
De afdeling Human Resources van BMS is naast het verantwoordelijk zijn voor de
algemene taken op het gebied van Human Resources Management en Training en
Development ook belast met de verantwoordelijkheid voor de afdelingen Medical,
Transport & Personnel Logistics en Security. In de context van dit verslag zal onder
de HR afdeling verder alleen gekeken worden naar de HRM verantwoordelijkheden
van de afdeling.
2.1 Omschrijving
De HR afdeling is verantwoordelijk voor:
• Het algemeen strategische HR beleid
• Opstellen van beleidsregels en procedures
• Management van de arbeidsverhoudingen
• Management van HR systemen
• Management van de loonlijsten
• Management van kosten en budgetten
• Management van training en ontwikkeling
HR Doelstellingen
BHPBilliton heeft onlangs wereldwijd (januari 2007) een nieuw HR strategisch beleid
gelanceerd, welke geldt voor al haar bedrijven. Uit dit strategisch beleid vloeien de
volgende zes Human Resources Management standaarden voort (Human
Resources Strategy and Standards, 2007) :
Standaard 1:
Leadership and culture (Leiderschap en cultuur)
Hierbij gaat het om het bevorderen van de BHPBilliton cultuur en leiderschaps-
kwaliteiten.
MER 03/011
18

19. Cronie Marilyn
Standaard 2:
Employee relations (Arbeidsrelaties)
Het gaat hier om het toegewijd zijn aan een open, eerlijke en productieve relatie met
de werknemers gebaseerd op de waarden van de BHPBilliton Charter.
Standaard 3:
Resourcing (Werving & selectie)
Hierbij gaat het om het gebruik maken van efficiënte rekruteringsstrategieën om de
beste mensen aan te trekken en te behouden.
Standaard 4:
Talent management en succession planning (Talent management en opvolging)
Talent identificatie, beoordeling en optimalisering van integrale bedrijfsprocessen om
het bedrijf inzicht te geven in de sterkten en de hiaten met betrekking tot haar talent
management worden hierbij benadrukt.
Standaard 5:
Review, development and training (Beoordeling, ontwikkeling en training)
Hier gaat het om de duidelijkheid die er moet zijn voor elke werknemer wat betreft de
functievereisten, prestatie verwachtingen, waarden en gedrag volgens de
BHPBilliton Charter, teneinde beoordelingen op een consistente, eerlijke en
transparante manier te kunnen doen.
Standaard 6:
Reward and recognition (Beloning en erkenning)
Het belonen en erkennen van alle werknemers volgens de BHPBilliton cultuur en de
waarden van de BHPBilliton Charter zijn hier van toepassing. Hierbij is ook
inbegrepen het bieden van uitdagende carrièrekansen en een concurrerend
vergoedingspakket die het willen werken voor een industrieleider moeten
bevorderen.
Deze standaarden geven de primaire doelstellingen van het totale Human
Resources Management weer.
MER 03/011
19

20. Cronie Marilyn
2.2 Functies binnen de afdeling
Binnen de HR afdeling zijn er een aantal functies te onderscheiden:
- De HR Manager: deze is belast met de strategische HR zaken, en heeft de
hoogste bevoegdheid met betrekking tot HR aangelegenheden. De HR Manager
heeft een directe verantwoording naar de Managing Director en een functionele
verantwoording naar de Vice President HR van de CSG.
- De Assistant HR Manager: deze houdt zich bezig met de coördinatie van de
HRM afdeling en is verantwoordelijk voor de implementatie van alle HR
initiatieven en activiteiten op de verschillende sites.
- De HR specialisten: deze zijn de leidinggevenden van de HR secties die per mijn
zijn ingesteld. Zij hebben een direct ondersteunende rol naar het lijnmanagement
op hun site en zijn tevens functioneel deel van het centrale HRM gebeuren. Als
zodanig rapporteren zij ook functioneel aan de Assistant HR Manager.
- De HR administrator: deze persoon doet de administratie van
personeelgegevens van het staf personeel en secretariële werkzaamheden voor
de HR Manager.
- De HR klerken: deze bieden ondersteuning aan de HR specialisten en houden
zich bezig met de dagelijkse personeelsadministratie, zoals onder andere tijd- en
verlofregistratie.
- De System & Tools specialist: deze persoon is verantwoordelijk voor de
implementatie van nieuwe systemen en processen binnen de HR afdeling.
2.3 HR Strategie 2007 – 2011
Voor de periode van 2007 tot 2011 is er een HR strategisch plan samengesteld voor
het te voeren beleid gedurende de komende 5 jaren. In dit strategisch plan is onder
andere aangegeven wat zich de afgelopen periode met betrekking tot de Human
Resources bij BMS heeft afgespeeld, welke doelen behaald zijn en welke plannen er
voor de komende periode zijn vastgesteld.
In het BMS HR strategisch beleid voor 2007- 2011 komen de volgende punten aan
de orde:
- De ontwikkelingen van de BMS HR afdeling.
- Een overzicht van de toekomstige activiteiten welke door BHPBilliton
wereldwijd ondernomen zullen worden.
MER 03/011
20

21. Cronie Marilyn
- De kern HR vraagstukken/uitdagingen die bij BMS spelen.
- Het strategisch vooruitzicht voor BMS gedurende het fiscaal jaar 2007-2011
- Arbeidsrelaties
Met betrekking tot de ontwikkelingen van de HR afdeling van BMS is de
decentralisatie van HRM een belangrijk aspect. De reden hiervan: na het sluiten van
de nieuwe joint venture met Suralco, zoals eerder is aangegeven in hoofdstuk 1,
moet BMS nu vijf mijnen managen in plaats van één. Er is sprake van een grotere
personeelsbezetting en een geografisch brede verspreiding van de verschillende
mijnen. Om HR activiteiten zo efficiënt mogelijk te kunnen managen heeft men
besloten om deze HR activiteiten te decentraliseren.
Na de implementatie van het HR-reengineering project in 2004, werden er HR
teamleiders aangewezen, die specifiek verantwoordelijk zijn voor een site. Dit was
de eerste stap om van een centraal gestuurde organisatie te gaan naar
decentralisatie van HRM functionaliteiten. Per juli 2006 werd een tweede stap
gemaakt in het decentralisatieproces door op elke site een HR support sectie te
plaatsen, welke bestaat uit een HR specialist en ten minste één klerk. Een grote
verandering is dat deze employees een directe verantwoording hebben aan de
mijnmanager en dat zij slechts functioneel rapporteren aan de HR afdeling. Met de
decentralisatie van HR functionaliteiten zal het lijnmanagement nu meer
verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid hebben met betrekking tot de
meeste HR zaken binnen hun afdeling, mijn of site.
2.3.1 Decentralisatie van HRM
Vóór de decentralisatie werden alle HR activiteiten door HR central uitgevoerd. Met
de decentralisatie werd er een onderverdeling gemaakt in de activiteiten die centraal
en decentraal uitgevoerd moesten worden. Zie tekening en tabel op de volgende
pagina.
MER 03/011
21

22. Cronie Marilyn
Implementation of policies &
procedures
Recruitment & Staffing
Time & Attendance administration
Site Industrial Relations
HR Systems implementation
Costs/Budgeting
HR Section at each BMS Mine:
Support the line organization in all HR
matters and liaise with the HR Central Support
HR CENT SUPPORT:RAL
teTransla Corporate and Company Strategy into policies
and procedures and oversee the implementation of these.
Overall HR Strategic Responsibility
Establishing Policies and Procedures
Labor Relations Management
Overall Compensation Management
HR Systems Management
Payroll Management
Costs/Budgeting Management
Training & Development Management
Direct Line
Responsibility to
Mine Manager
HR Central Services HR Support
• Algemene strategische HR verantwoordelijkheid • Het onderhouden van de industriële relaties
van de mijn
• Opstellen van beleidsregels en procedures • Implementatie van het HR beleid en de
procedures.
• Management van de arbeidsverhoudingen • Rekrutering, werving en selectie
• Management van HR systemen • Implementatie van HR systemen
• Management van de loonlijsten • Tijd en aanwezigheids administratie
• Management van kosten en budgetten • Kosten en Budgettering
• Management van Training en Ontwikkeling
Uit de tabel is duidelijk te lezen hoe de HR functionaliteiten zijn opgesplitst. HR
central zal zich meer moeten richten op de strategische beleidsvorming terwijl elke
support sectie zich moet richten op de implementatie van beleid.
Figuur 2: Split up of the HR functionalities
Bron: Human Resources Strategic Plan FY2007 – 2011
MER 03/011
22

23. Het hoofddoel van de decentralisatie is om HR dichter bij de lijn te brengen. Hiermee
wordt bedoeld dat men voor HR service en support, zoals hieronder in de kern
activiteiten aangegeven niet meer naar HR central hoeft te gaan, maar dat
ondersteuning ter plekke gegeven kan worden.
De kern activiteiten van de HR afdeling op de sites zien er als volgt uit:
Bij de HR klerk kan men terecht voor: Bij de HR specialist kan men terecht voor:
Indiening van overtime en verlof formulieren HR advies
Het afhalen van voedingsbon- en verlofboekjes Manpower management
Het aanvragen van verklaringen Training & development
Het aanvragen van leningen IPC’s ( Individual Performance Contract, beter
bekend als de balanced scorecard)
Het aanvragen van bijzonder verlof Toepassing van de disciplinaire code
Wijziging van persoonlijke gegevens Beoordelingen en functieomschrijvingen
HR rapporten en statistieken
De verdeling van deze activiteiten is met de volgende afbeelding aan de rest van de
organisatie kenbaar gemaakt:
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
HR CENTRAL SERVICES HR SUPPORT TEAM
KG/KB/NGM
HR SUPPORT TEAM
OVD/LIII
HR SUPPORT TEAM CBO
HR Metrics Reporting
Organizational
Development
Recruiting & Staffing
HR Systems & Tools
Industrial Relations
Time management
Administrative duties
Appraisal/assessments
Disciplining actions
Training & Development issues
IPC’s
HR Master Data Services
Figuur 3: Verandering HR structuur per 1 juli 2006
Bron: Mededeling/Anouncement No. HR-M 06-25
Cronie Marilyn
MER 03/011
23

24. Cronie Marilyn
Het is aan te geven dat de implementatie van het GSAP systeem het mede mogelijk
maakt om de informatie van alle sites op een centrale plek (in het systeem) te
beheren. Ook de elektronische formulieren die op het intern netwerk van BMS te
vinden zijn dienen ter ondersteuning van het HRM decentralisatieproces.
Dit zorgt ervoor dat een zekere mate van uniformiteit op de verschillende sites
gewaarborgd wordt.
De verantwoordelijkheden van het lijnmanagement vloeien voort uit de zes HR
standaarden zoals in paragraaf 2.1 weergegeven. Hun taken en verant-
woordelijkheden zijn onder andere:
• Het tonen van leiderschap.
• Het werven en selecteren van de benodigde krachten.
• Het identificeren van talent onder hun personeelsleden.
• Het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken.
• Het identificeren van trainingsbehoeften.
• Het erop toezien dat hun personeel eerlijk word beloond.
• Het motiveren van personeel.
• Het toepassen van disciplinaire maatregelen en het corrigeren van
ongewenst gedrag.
De HR support secties moeten uiteindelijk een dienstverlenende en controlerende
rol op de verschillende sites gaan vervullen. Pas wanneer dit is gerealiseerd zal het
decentralisatieproces succesvol geïmplementeerd zijn.
2.3.2 HR specialist
Binnen het decentralisatieproces kan de HR specialist (ook wel site rep genoemd),
worden gezien als de belangrijkste schakel in dit proces. Het doel van deze functie is
om ondersteunende HR diensten te verlenen aan de verschillende
afdelingen/mijnen, om ervoor te zorgen dat zij hun doelen kunnen bereiken. Hierbij
wordt ook rekening gehouden met de algemene HR doelstellingen.
Om het werk naar behoren te kunnen doen zijn er een aantal beleidsrichtlijnen en
procedures ontwikkeld, welke als leidraad dienen. Deze documenten helpen mede
de consistentie in handelen te waarborgen. Enkele procedures zijn:
- Recruitment procedure ( Werving en selectie procedure)
MER 03/011
24

25. Cronie Marilyn
- Disciplinary code & procedure (Disciplinaire code en procedure)
- Performance management procedure (Prestatie management procedure)
- Exit procedure (Uitstroom procedure)
- HIV/AIDS Policy (HIV/AIDS beleid)
De taken en bevoegdheden van de HR specialist vloeien voort uit de activiteiten
waarvoor elke HR sectie verantwoordelijk is en zoals aangegeven in de vorige
paragraaf.
De HR specialist behoort tot het middenkader en is dus het verbindingsstuk tussen
de strategische top en uitvoerende kern.
MER 03/011
25

26. Cronie Marilyn
Deel II Theoretisch onderzoek
3 Decentralisatie
In dit hoofdstuk zal de betekenis van de begrippen centralisatie en decentralisatie
aan de orde komen. Vervolgens zullen de verschillende vormen van decentralisatie,
de beslissingsbevoegdheid en de gevolgen van decentralisatie worden behandeld.
Voorts zal het proces van decentralisatie in verband met personeelsmanagement
worden toegelicht.
3.1 Decentralisatie algemeen
Decentralisatie betekent letterlijk 'niet centraliseren'. Hiermee wordt vooral het
tegenovergestelde bedoeld van centraliseren. Bij overheden en organisaties wordt
hiermee bedoeld dat men taken minder centraal gaat regelen. Een voorbeeld is het
opsplitsen van één groot bedrijf of grote afdeling in losse onderdelen. De bekende
organisatiedeskundige Henry Mintzberg geeft in zijn boek Organisatiestructuren
(1991; vertaling van 'Structures in Five' (1983) drie voordelen van decentralisatie:
- In grote organisaties worden beslissingen door meerdere personen in plaats van
één persoon (van het centrum) overzien.
- Decentralisatie verplaatst de beslissingsbevoegdheid dichter naar de plaats van
waarop het betrekking heeft, waardoor de organisatie sneller op nieuwe
ontwikkelingen kan inspelen.
- Een bepaalde mate van autonomie maakt mensen gemotiveerder.
Wat is decentralisatie? (Mintzberg 2006)
Decentralisatie is de verschuiving van deskundigheden, taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar een lager niveau in de organisatie.
Decentralisatie kan gezien worden als een zoektocht naar de balans tussen centrale
coördinatie en lokale handelingsvrijheid.
De termen centralisatie en decentralisatie worden vaak te pas en onpas gebruikt.
Wanneer alle beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in één punt in de
organisatie (en uitsluitend bij één persoon berust) noemen wij de structuur
gecentraliseerd. Wanneer deze bevoegdheid over een groot aantal mensen
verdeeld is, spreken wij van een gedecentraliseerde structuur.
MER 03/011
26

27. Cronie Marilyn
Drie betekenissen van de term decentralisatie (Mintzberg 2006):
1. Het delegeren van macht naar lagere regionen van het lijngezag noemen wij
verticale decentralisatie.
2. Horizontale decentralisatie is de mate waarin niet-managers
besluitvormingsprocessen beheersen.
3. Ten slotte wordt de term decentralisatie ook gebruikt voor de fysieke
verdeling van diensten.
Vormen van decentralisatie (Mintzberg 2006)
We kunnen vijf verschillende typen verticale en horizontale decentralisatie
onderscheiden, die gerangschikt kunnen worden op een continuüm die loopt van
centralisatie in beide richtingen naar decentralisatie in beide richtingen. Deze typen
zijn:
• Verticale en horizontale centralisatie
• Beperkte horizontale selectieve decentralisatie
• Beperkte verticale parallelle decentralisatie
• Verticale en horizontale decentralisatie
• Selectieve verticale en horizontale decentralisatie
Type 1: Verticale en horizontale centralisatie
De beslissingsbevoegdheid is hier voornamelijk in handen van één persoon: de
topman van het bedrijf. De topman heeft zowel de formele als informele macht in
handen; hij neemt alle belangrijke besluiten zelf en coördineert de uitvoering
daarvan door middel van direct toezicht.
Type 2: Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)
Bij dit type komen we de bureaucratische organisatie tegen, waar de coördinatie
plaatsvindt door middel van standaardisatie van werkprocessen. De structuur is in
verticale richting gedecentraliseerd; de formele macht is geconcentreerd in de
hogere regionen van de lijnhiërarchie, in het bijzonder de strategische top. Dankzij
hun rol bij de formalisatie van gedrag kunnen analisten echter enige formele macht
krijgen, wat een beperkte horizontale decentralisatie inhoudt.
Type 3: Beperkte verticale decentralisatie (parallel)
Hier treffen we de organisatie aan die in markteenheden of divisies verdeeld is, waar
aan de betreffende managers een beperkte formele bevoegdheid gedelegeerd wordt
MER 03/011
27

28. Cronie Marilyn
om de beslissingen over hun markten te nemen.
Type 4: Selectieve verticale en horizontale decentralisatie
In verticale richting wordt bevoegdheid voor verschillende soorten beslissingen
gedelegeerd naar werkconstellaties op meerdere niveaus in de hiërarchie. In de
horizontale richting maken deze constellaties selectief gebruik van stafexperts,
afhankelijk van het al dan niet technische karakter van de beslissingen. Zowel
coördinatie binnen als tussen de constellaties komt voornamelijk tot stand via
wederzijdse aanpassing.
Type 5: verticale en horizontale decentralisatie
De beslissingsbevoegdheid is hier grotendeels in de uitvoerende kern
geconcentreerd omdat die uit professionals bestaat en de coördinatie van hun werk
vooral door standaardisatie van vaardigheden tot stand komt.
3.1.1 Verticale decentralisatie
Verticale decentralisatie heeft te maken met het delegeren van
beslissingsbevoegdheid naar lagere niveaus in de gezagslijn (van strategische top
naar het middenkader). De nadruk ligt hier op formele macht in tegenstelling tot
informele macht die ontstaat door adviseren en uitvoeren.
De bevoegdheid tot de verschillende functionele beslissingen is geconcentreerd op
een bepaald niveau van de hiërarchie, met name binnen de markt georiënteerde
eenheden. Zo een structuur wordt ook wel ge-divisionaliseerd genoemd. Hier wordt
iedere eenheid of divisie van de andere losgekoppeld en krijgt de bevoegdheid om
alle beslissingen te nemen die gevolgen hebben voor de eigen producten, diensten
of geografische gebieden.
Parallelle verticale decentralisatie is de enige manier om marktgeoriënteerde
eenheden de macht te geven die zij nodig hebben om quasi-autonoom te opereren.
Deze verticale decentralisatie moet altijd ook enigszins selectief zijn. Dat wil zeggen
dat enige beslissingsbevoegdheden in de strategische top moeten blijven.
MER 03/011
28

29. Cronie Marilyn
3.1.2 Horizontale decentralisatie
Bij deze behandeling van decentralisatie gaat men er van uit dat macht, met name
formele macht en formeel gezag, in handen is van de lijnstructuur in de organisatie
en in eerste instantie van de strategische top. Horizontale decentralisatie betekent
dat de topmanagers besluiten (een deel van) hun macht naar lagere niveaus in de
gezagslijn te delegeren. Hierbij moeten twee belangrijke punten in het oog worden
gehouden:
1. Bij de overdracht van de macht van de lijnstructuur begeeft men zich op het
gebied van de informele macht, met name van de controle over het
verzamelen van informatie, het geven van adviezen aan de lijnmanagers en
het uitvoeren van hun keuzes.
2. Men gaat hier niet langer van uit dat de formele macht altijd bij de
lijnstructuur berust en in eerste instantie bij de strategische top. De informele
macht kan hier ook elders liggen.
Er zijn vier stadia van horizontale decentralisatie te onderscheiden, namelijk:
1. In het algemeen berust de macht bij één individu op grond van de functie die
men bekleedt. (bijvoorbeeld, een manager)
2. De macht verschuift naar een paar analisten in de technostructuur op grond
van de invloed die hun systemen van standaardisatie hebben op de besluiten
van anderen.
3. De macht gaat naar de experts, de analisten en specialisten van de
ondersteunende diensten of naar de operators als die professionals zijn, op
grond van hun kennis.
4. De macht gaat naar alle werknemers op grond van het feit dat iedereen deel
uitmaakt van de organisatie.
Het voornaamste verschil tussen verticale en horizontale decentralisatie heeft te
maken met het delegeren van de taken en bevoegdheden. Bij verticale
decentralisatie worden de beslissingsbevoegdheden van de strategische top naar
het middenkader gedelegeerd, terwijl het bij de horizontale decentralisatie gaat om
het delegeren van een deel van de macht van de strategische top naar een lager
niveau in de gezaglijn.
MER 03/011
29

30. Cronie Marilyn
3.1.3 Motieven voor decentralisatie
Er zijn verscheidene motieven waarom organisaties gaan decentraliseren. De meest
essentiële zijn (Mintzberg 2006):
1. Complexiteit: decentralisatie vindt in de eerste instantie plaats omdat
beslissingen binnen een concern of organisatie niet meer op een centrale
plek genomen kunnen worden, vanwege de complexiteit.
• Bestuurlijke doelmatigheid: Het vergroten van de flexibiliteit door kortere
lijnen en snellere besluitvorming binnen de organisatie te bewerkstelligen.
2. Markt gevoeligheid: het creëren van mogelijkheden om snel te kunnen
reageren op veranderingen in de omgeving. Voornamelijk op de
verschillende markten.
• Economische doelmatigheid: Het vergroten van de resultaat-
verantwoordelijkheid door ruimere verantwoordelijkheden op lagere
niveaus in de organisatie te leggen.
3. Motivatie: decentralisatie van bevoegdheden draagt bij aan de motivatie van
medewerkers.
• Psychosociale doelmatigheid: Het stimuleren van motivatie en
betrokkenheid van sleutelpersonen op meer plaatsen in de organisatie
door het vergroten van het ondernemerschap.
• Maatschappelijke doelmatigheid: Om beter aan de wensen van partijen te
voldoen. Bijvoorbeeld, transparantie van beleid voor de aandeelhouders/
lijnmanagement.
3.2 Decentralisatie en concernbesturing
Campbell en Goold hebben een typologie op het gebied van concernbesturing
ontwikkeld welke in dit onderzoek gebruikt zal worden als referentie kader bij het
beoordelen van de mate van decentralisatie van BMS. Deze typologie is gebaseerd
op een langdurig onderzoek bij succesvolle concerns (Campbell & Goold 1992).
Campbell en Goold onderscheiden drie modellen van concernbesturing te weten:
• Het Concernplanning-model: dit model wordt gekarakteriseerd door
strategische planning en aansturing van activiteiten vanuit een centraal punt
ofwel centraal hoofdkantoor van een geïntegreerde organisatie.
MER 03/011
30

31. Cronie Marilyn
• Het Synergie-model: dit model wordt gekarakteriseerd door het
ondernemerschap die door de afzonderlijke eenheden wordt uitgeoefend en
waarbij het concernbedrijf een beperkt aantal doelstellingen voor de langere
termijn bewaakt in een organisatie met groepen van aan elkaar gerelateerde
activiteiten.
• Het Conglomeraat- model: dit model wordt gekarakteriseerd door een vrijwel
volledige onafhankelijkheid van de eenheden, waarbij het concern de rol van
financier vervult.
Deze drie strategieën kunnen aan de hand van twee dimensies worden
onderscheiden te weten:
• De eerste dimensie betreft de strategie of beleidsbepaling. De vraag is waar
in het concern de nadruk op dit gebied ligt: is dit een verantwoordelijkheid
van het centrum of zijn de eenheden (mede-) verantwoordelijk voor het
ontwikkelen van strategie.
• De tweede dimensie betreft de manier waarop een organisatie wordt
aangestuurd. Ook hier is het de vraag waarop in het concern de nadruk ligt,
geschiedt de aansturing vooral op basis van financiële ratio’s, of is er sprake
van aansturing op meer beleidsterreinen of activiteiten.
Grafisch zijn de drie besturingsmodellen aan de hand van de twee dimensies als volgt van
elkaar te onderscheiden:
Figuur 4: Positionering van de drie concerntypen
Bron: Decentralisatie en Personeelsmanagement, D.J.B. van der Leest, e.a,(2000).
MER 03/011
31

32. Cronie Marilyn
3.2.1 Het Concernplanning-model
Hier is er een behoorlijke samenhang tussen de gedecentraliseerde eenheden, om
een geïntegreerde strategische bepaling en aansturing van activiteiten mogelijk te
maken. Onderlinge afstemming tussen de eenheden is van cruciaal belang, omdat
de activiteiten door het centrum worden gestuurd. Het centrum is er dan ook voor
het bepalen van de richting door procedures en werkwijzen aan te geven.
Enkele andere kenmerken van dit model zijn:
• De gedecentraliseerde eenheden werken op basis van een centraal
geïntegreerde strategische planning.
• De functionele beleidsterreinen worden centraal gedefinieerd en van
uitvoeringskaders voorzien.
• De financiële performance is van belang, maar de sturing van de eenheden
betreft ook de wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd, met andere
woorden de gedecentraliseerde eenheden zijn niet in alle gevallen
resultaatverantwoordelijk.
• In termen van decentralisatie naar de eenheden is er hier sprake van
decentralisatie naar het operationele personeelsmanagement.
• De decentrale Personeel & Organisatie (P&O) professional rapporteert naar
de centrale P&O staf.
• Tussen het lijnmanagement en de decentrale P&O professional ontstaat een
functionele relatie.
3.2.2 Het Synergie-model
Dit model kenmerkt zich door het ondernemerschap in de decentrale eenheden. Op
verschillende terreinen worden mogelijkheden gezocht om synergie te bereiken, en
de activiteiten worden zelf uitgevoerd in de decentrale eenheden. Enkele andere
kenmerken van het Synergie-model zijn:
• Vraagstukken die de individuele eenheid overstijgen en issues die op de
lange termijn spelen worden door het centrum gecoördineerd.
• Beleidsuitgangspunten worden door het centrum aangegeven, maar ook de
beleidsplannen stemt het centrum af tussen de resultaat verantwoordelijke
eenheden.
• Het centrum besteedt naast de financiële prestaties ook aandacht aan de
bijdragen van de eenheden en aan het realiseren van de concernstrategie
MER 03/011
32

33. Cronie Marilyn
voor de langere termijn.
• De decentrale P&O professionals hebben een adviesfunctie naar de
eenheden, en het primaire doel hiervan is het leveren van ondersteuning
aan het decentrale lijnmanagement, toegesneden op de specifieke business
context van de eenheden.
• De activiteiten van alle eenheden worden soms in een gemeenschappelijk
uitvoeringscentrum (‘shared service center’) ondergebracht.
• Er is sprake van decentralisatie naar eenheden wat betreft het beleid en de
uitvoering van personeelsmanagement, maar wel binnen de concernkaders
op een beperkt aantal terreinen.
• De decentrale P&O professional rapporteert aan het decentrale
lijnmanagement, welke in het algemeen leidt tot een functionele relatie
tussen P&O centraal en P&O decentraal.
3.2.3 Het Conglomeraat-model
Dit model komt men voornamelijk tegen in organisaties die bestaan uit een grote
hoeveelheid van activiteiten die vaak ongerelateerd aan elkaar zijn. Kenmerken van
het conglomeraat-model zijn:
• Er is sprake van gediversifieerde activiteiten en het vrijwel volledig
decentraliseren van de verantwoordelijkheid voor het personeels-
management.
• Beleid wordt zelf bepaald door de werkmaatschappijen. Beoordeling vindt
dan plaats op basis van duidelijke financiële prestatie criteria.
• Vanuit het centrum is er slechts een zeer beperkte ondersteuning op het
gebied van budgettering, investeringsbeslissingen en benoeming van de
verantwoordelijke manager van een werkmaatschappij.
• De taakverdeling binnen de eenheden tussen lijn en P&O is afhankelijk van
de soort business.
• Bij dit model gaat het voornamelijk om zelfstandige eenheden die integraal
verantwoordelijk zijn voor hun product/markt combinaties.
• Vanwege de diversiteit is de onderlinge afstemming tussen eenheden gering.
MER 03/011
33

34. Cronie Marilyn
3.3 Bevindingen
Als er wordt gekeken naar de wijze waarop de bevoegdheden bij BMS gedelegeerd
worden, kan er worden gezegd dat de HR divisie een beperkte vorm van verticale
decentralisatie toepast. Dit omdat er op elke site een HR support sectie is geplaatst
welke de belangen van het personeel van de desbetreffende mijn behartigt. De HR
specialisten die aan het hoofd van de support secties staan kunnen worden gezien
als het middenkader waarnaar de beslissingsbevoegdheid tot op zeker mate
gedelegeerd wordt. De beslissingsbevoegdheid van de HR specialist heeft
betrekking op de site waar men als onderdeel van de support sectie gevestigd is.
Als er wordt gekeken naar de uitvoering van Human Resources, waarbij zoveel
mogelijk HR taken naar het lijnmanagement verschuiven, dan lijkt “bestuurlijke
doelmatigheid” het belangrijkste motief voor de decentralisatie van de Human
Resources bij BMS te zijn. BMS probeert de lijnen te verkorten, wat snellere
besluitvorming mogelijk moet maken. Zoals al eerder is gebleken in hoofdstuk 2,
heeft BMS in totaal vijf sites, die hun eigen processen en specifieke problemen
hebben. Om de juiste beslissingen te kunnen nemen, moet men zich op de site
bevinden om daadwerkelijk de ernst van bepaalde situaties te kunnen begrijpen.
Iemand die zich niet op de site bevindt kan moeilijk de juiste beslissingen nemen.
Hoewel de HR specialisten van BMS volgens een strategische planning werken die
centraal aangestuurd wordt zoals het geval is bij het Concernplanning- model, heeft
de HR decentralisatie van BMS toch meer kenmerken van het Synergie- model. Dit
is sterk te benadrukken om het feit dat de HR specialist primair onder de leiding van
de mijnmanager valt en niet onder de leiding van de HR manager, de HR specialist
van BMS rapporteert slechts functioneel aan het centrum.
De decentralisatie van het HRM beleid van BMS kan verder nog om de volgende
redenen het meest worden vergeleken met de strategie van het Synergie-model:
• net zoals bij het Synergie-model worden de beleidsuitgangspunten bij BMS door
het centrum aangegeven.
• de HR specialisten hebben een adviesfunctie naar het lijnmanagement toe.
• de HR support sectie heeft primair tot doel het lijnmanagement te ondersteunen.
• de personeelsinformatie van alle sites wordt in een geïntegreerd systeem
genaamd GSAP ondergebracht.
MER 03/011
34

35. Cronie Marilyn
4. Het veranderingsproces
Aangezien het decentralisatieproces van BMS een geplande organisatieverandering
is, is het noodzakelijk dit proces theoretisch te toetsen. Daarom zullen in dit
hoofdstuk de invalshoeken voor organisatieverandering en de fasen in het
veranderingsproces omschreven worden.
4.1 Geplande organisatieverandering (Alblas en Wijsman 2001)
Organisaties kunnen op vele manieren veranderen. Wat men wil veranderen heeft
vooral te maken met het probleem dat men ervaart en de mogelijkheden die men
ziet om daar wat aan te doen.
Geplande organisatieverandering kan op drie gebieden plaatsvinden:
1. verandering van de structuur van de organisatie;
2. verandering van de interne afstemming;
3. verandering van de externe afstemming.
Veranderen van de structuur
Wanneer de structuur de belangrijkste factor in het functioneren van organisaties is
en men ervan uit gaat dat organisaties rationele, doelgerichte systemen zijn, dan
kan de toepassing van de juiste structuur leiden tot een goed functionerende
organisatie. Dit zijn de uitgangspunten voor het veranderen van de structuur van een
organisatie. Als de structuur verandert, veranderen de werkzaamheden van de
mensen in de organisatie mee. Het gedrag van mensen kan gestuurd en beheerst
worden door structurele ingrepen en het maakt niet uit wie een taak vervult, zolang
maar goed omschreven is waaruit de taak bestaat.
Veranderen van de interne afstemming
Hoe kunnen mensen zodanig beïnvloed worden zodat zij hun werkzaamheden goed
op elkaar en op de doelen van de organisatie afstemmen? Deze vraag heeft
betrekking op verandering van de interne afstemming van een organisatie.
Veranderen is in de eerste plaats een probleem van houdingen, opvattingen,
werkwijze, motivatie en onderlinge samenwerking. Als het gaat om houdingen en
opvattingen is er sprake van een cultuurverandering.
MER 03/011
35

36. Cronie Marilyn
Veranderen van de externe afstemming
Wanneer problemen in het functioneren van de organisatie niet te maken hebben
met zaken die betrekking hebben op de structuur of de interne samenwerking, maar
te maken hebben met een verslechterde economie, toegenomen concurrentie of
nieuwe regelgeving van de overheid, dan gaat het om veranderingen die beïnvloed
worden door de externe factoren. Hierbij gaat het dan om verandering van de
externe afstemming.
Naast de drie gebieden waarop de geplande organisatieverandering kan
plaatsvinden, zou men ook kunnen kiezen voor een gemengde benadering. Hierdoor
ontstaan er vier invalshoeken voor het veranderen van organisaties, zoals hieronder
afgebeeld.
Veranderen
van
cultuur
Veranderen van externe afstemming
Veranderen van interne afstemming Veranderen van structuur
Figuur 5: Vier invalshoeken voor het veranderen van organisaties
Bron: Gedrag in Organisaties, Alblas G., Wijsman E. (2001).
4.2 Planmatige aanpak van het veranderingsproces (Alblas en Wijsman
2001)
Geplande organisatieverandering is in vele gevallen een proces dat in fasen wordt
aangepakt en uitgevoerd. De volgende fasen zijn in het veranderingsproces te
onderscheiden:
1. de oriëntatiefase
2. de diagnosefase
3. opstellen van een veranderingsplan
4. uitvoeren van de verandering
5. de evaluatie fase (zie figuur 6)
MER 03/011
36

37. Cronie Marilyn
De oriëntatiefase
In de oriëntatiefase gaat het om de globale verkenning van de aard van de
problemen waarmee de organisatie geconfronteerd wordt. Het verzamelen van
informatie staat in deze fase centraal.
De diagnosefase
In deze fase worden tegen de achtergrond van de gewenste doelen de tekorten in
het functioneren van de organisatie en de mogelijke oorzaken daarvan vastgesteld.
Opstellen van een veranderingsplan
In deze fase wordt vastgesteld welke tekorten worden aangepakt en hoe dat moet
gebeuren. Verschillende keuzemogelijkheden moeten worden beoordeeld op
bruikbaarheid en uitvoerbaarheid voordat er een keus wordt gemaakt. Als er veel
veranderingen moeten worden uitgevoerd is het belangrijk dat men de volgorde van
de aanpak plant in een veranderingsplan waarin de aard, volgorde en tijdsplanning
van de noodzakelijke activiteiten is neergelegd. Dit om te verkomen dat men teveel
tegelijk gaat doet.
Uitvoeren van de verandering
De uitvoering van de activiteiten die tot de geplande verandering moeten leiden
staan in deze fase centraal. Voor de uitvoering is voldoende sturing, controle en
eventuele bijsturing van de activiteiten noodzakelijk. In de uitvoeringsfase dient men
vast te stellen welke medewerkers en/of leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor
de noodzakelijke sturing, controle en bijsturing van het proces.
Oriëntatie Diagnose Plan EvaluatieUitvoering
Bijsturen
1 2 3 4 5
Figuur 6: Fasen in de geplande verandering
Bron: Gedrag in Organisaties, Alblas G., Wijsman E. (2001)
MER 03/011
37

38. Cronie Marilyn
De evaluatie fase
Twee typen evaluatie kunnen van belang zijn in deze fase:
1. Procesevaluatie. Bij proces evaluatie staat de vraag of het
veranderingsproces volgens de plannen is uitgevoerd, centraal. Door middel
van procesevaluatie kunnen tekorten in de uitvoering worden opgespoord en
bijgestuurd.
2. Productevaluatie. Hier gaat het erom of de beoogde verbeteringen en doelen
daadwerkelijk bereikt zijn. Productevaluatie is een evaluatie die op een wat
langere termijn wordt gedaan. Deze evaluatie vereist dat de beoogde doelen
in het veranderingsplan voldoende concreet en meetbaar zijn geformuleerd.
Tijdens het veranderingsproces kunnen er ook op belemmeringen in het proces
worden gestuit. Deze belemmeringen zijn onder te verdelen in twee groepen,
namelijk:
• Organisatorische belemmeringen
• Individuele belemmeringen (of individuele weerstand)
De organisatorische belemmeringen hebben te maken met:
• Vage of onuitgewerkte doelen
• Onduidelijke of ontbrekende planning
• Onvoldoende sturing, evaluatie en bijsturing
• Beperkte middelen en energie
• Meer veranderingen tegelijk
De individuele belemmeringen hebben te maken met:
• Economische nadelen
• Angst voor het onbekende
• Bedreiging van bestaande relaties en machtsverhoudingen
• Doorbreken van gewoonten
• Gebrek aan inzicht in het nut en praktische bezwaren
Op de fase waarin BMS zich momenteel bevindt en de belemmeringen die een rol
spelen in het decentralisatieproces van BMS zal in paragraaf 5.4 nader worden
ingegaan.
MER 03/011
38

39. Cronie Marilyn
Deel III Praktisch onderzoek
Het praktisch gedeelte van dit onderzoek is door middel van observaties en het
houden van interviews onder het lijnmanagement en het HR personeel van BMS tot
stand gekomen. Het lijnmanagement en de HR specialisten zijn degenen die direct
betrokken zijn bij het decentralisatieproces. Allereerst volgt een analyse van de
huidige situatie. Hierna zullen de interviewvragen aan de orde komen, waarna de
resultaten per site behandeld zullen worden. Het praktisch onderzoek wordt
afgesloten met algemene bevindingen die betrekking hebben op de resultaten.
5 Situatie analyse
5.1 Huidige situatie
BMS heeft een divisiestructuur en iedere divisie wordt als één geïntegreerd systeem
met een aantal eigen doelstellingen behandeld. De HR divisie heeft als onderdeel
van BMS ook haar eigen doelstellingen geformuleerd, waarvan de decentralisatie
van HR functionaliteiten een is.
De structuur van de HR afdeling ziet er als volgt uit (zie figuur op volgende pagina):
MER 03/011
39

40. Cronie Marilyn
MER 03/011
40
Industrial Relations HRAdministrator
Organizational
Development
AssistantHRManager
Training&
DevelopmentHRCentral Services
HRProjects
HRCBO
HRKG/KB
HROVD
Personell LogisticsSecurity&FirefightingBMSMedical
HumanResources
ActingHRManager
Organogram
Human Resources afdeling BMS
HROrganization

41. Cronie Marilyn
Vanaf juli 2006 zijn de HR support secties, bestaande uit een HR specialist en een
HR klerk op de verschillende sites actief. De verandering is door middel van een
“announcement” of wel bekendmaking via email aan de rest van de organisatie
doorgecommuniceerd. In deze bekendmaking werd de nieuwe structuur van de HR
afdeling van BMS toegelicht met een globale verdeling van de HR activiteiten die
centraal gedaan zullen worden en de HR activiteiten die op de sites gedaan zullen
worden. In deze bekendmaking werd ook aangegeven welke HR specialisten en
klerken voor de verschillende sites verantwoordelijk zijn.
Het decentralisatieproces is tot nu toe nogal moeizaam verlopen. Aanvankelijk was
het de bedoeling dat er op elke site een presentatie/workshop gegeven zou worden,
met als doel informatie te verschaffen betreffende de decentralisatie van HRM
activiteiten. Dit heeft helaas nog niet plaats kunnen vinden. Nadat de HR support
secties actief waren gingen de HR specialisten meteen aan de slag. Er was veel
werk te verzetten zoals onder andere het coördineren van het werk dat op de sites
gedaan worden en het bijhouden van de personeelsinformatie. Hierdoor had men
heel weinig tot geen tijd om te wachten op een presentatie die nog samengesteld
moest worden. Dit is ook de reden waarom het proces moeizaam is verlopen. Om dit
op te vangen hebben de HR specialisten allen op hun eigen manier het
lijnmanagement van hun site geïnformeerd over het nieuwe HRM beleid.
5.2 De interviews
Per site zijn verschillende medewerkers van het lijnmanagement geïnterviewd om na
te gaan hoe de verschillende lagen van het lijnmanagement dit proces ervaren. Tot
het lijnmanagement worden gerekend de voormannen, supervisors, superintendents
en managers, kortom een ieder die leiding geeft aan één of meer personen.
Hiërarchisch zijn deze functies als volgt gestructureerd:
Manager
Superintendent
Supervisor
Voorman
Specialist
Specialist
Specialist
MER 03/011
41

42. Cronie Marilyn
Een specialist kan zich op elk niveau in de organisatie bevinden. Specialisten
kunnen dus ook leiding geven aan andere medewerkers, in dit geval behoren zij ook
tot het lijnmanagement.
Het doel van de interviews is om na te gaan wat de rol van de HR support sectie op
de verschillende sites is, wat het lijnmanagement denkt dat deze rol inhoudt en of zij
wel weet waarvoor zij bij de HR support sectie terecht kunnen. (zie bijlage IV voor
het interview formulier).
De belangrijkste interviewvragen voor dit onderzoek waren:
1. Wat zijn uw taken en bevoegdheden met betrekking tot Human Resources?
Bij deze vraag gaat het om de HR taken en bevoegdheden van het
lijnmanagement en de HR specialist. Het is belangrijk om te weten welke
taken en bevoegdheden aan het lijnmanagement en de HR specialist zijn
toegewezen, aangezien de decentralisatie beoogt om zoveel mogelijk HR
taken naar de lijn te verschuiven.
2. Wat houdt de decentralisatie van HRM voor u in?
Deze vraag doelt op hetgeen de organisatie met de decentralisatie wil
bereiken en wat het personeel denkt dat de decentralisatie inhoudt.
3. Wat is anders dan voorheen?
Om een vergelijking te kunnen maken tussen de huidige situatie en de
gewenste situatie en bepaalde gedragingen en werkwijzen te kunnen
begrijpen, is het nodig om te weten hoe de HR afdeling vóór de
decentralisatie functioneerde.
4. Wat is de rol van de HR specialist?
Aangezien er door de decentralisatie op elke site een HR support sectie
gevestigd is, waarvan de HR specialist de hoofdverantwoording draagt, is het
raadzaam om te weten wat de rol van de HR specialist is en wat het
lijnmanagement en het HR personeel denkt dat deze rol inhoudt.
5. Bent u bekend met de HR procedures?
De HR procedures zijn voor een ieder in de organisatie toegankelijk. Deze
omvatten richtlijnen en regels over hoe te handelen in bepaalde situaties.
MER 03/011
42

43. Cronie Marilyn
Maar weet het lijnmanagement wel dat er zulke procedures bestaan en waar
zij te vinden zijn?
6. Wat ziet u als obstakel in het decentralisatieproces?
De groepen (lijnmanagement en HR specialisten) die direct bij het
decentralisatieproces betrokken zijn, kunnen het best aangeven wat er fout
gaat en wat er ontbreekt bij de uitvoering van dit proces.
5.3 Resultaten
Bij de uitvoering van de decentralisatie en het toewijzen van de HR Support secties
aan de verschillende sites, is er zoals aangegeven in paragraaf 5.1, per email een
mededeling naar de gehele werkvloer uitgegaan. In deze mededeling was de
splitsing van HR Central en de HR Support secties aangegeven. Hiernaast hebben
de diverse HR specialisten in vergaderingen met de site managers en hun staf het
doel van de decentralisatie besproken. Ondanks deze communicatie bestaat er nog
steeds onduidelijkheid over het decentralisatieproces. Door middel van interviews en
observatie is de volgende informatie verkregen.
5.3.1 Onverdacht (OVD)
Met betrekking tot de decentralisatie van HRM is er voor het lijnmanagement van
OVD niet veel veranderd. Voor HR zaken kunnen zij terecht bij de HR specialist van
OVD die aldaar gevestigd is. Het enige wat veranderd is, is dat de functie van de HR
specialist erbij is gekomen. Het lijnmanagement hoeft zoals voorheen voor HR
zaken als loonsverhogingen, HR advies en dergelijke niet meer rechtstreeks naar de
HR Manager. Zij kunnen hun HR belangen nu via de HR support sectie
verwezenlijken. Indien nodig of vereist bij bepaalde HR zaken, treedt de HR
specialist in overleg met de HR manager.
Voor de klerken is er wel veel veranderd. Voorheen waren de klerken allen op OVD
gevestigd waarbij zij deel uit maakten van HR Central Services. Zij hadden elk een
specifieke taak, bijvoorbeeld, één klerk hield zich alleen bezig met de tijdregistratie
en een andere klerk met verklaringen en mutaties. Nu is er op elke site slecht één
klerk, die zich met alle HR zaken bezighoudt. Dit betekende dat de klerken meer
taken kregen en elkaars werk moesten leren.
MER 03/011
43

44. Cronie Marilyn
De werknemers van de gehele HR afdeling zijn allen bekend met de HR procedures
en beleidsrichtlijnen en zij weten ook waar deze te vinden zijn. Dit wil nog niet
zeggen dat zij de procedures beheersen.
Voor de werknemers van de HR afdeling is het wel duidelijk wat de rol van de HR
specialist inhoudt. De klerk ziet de HR specialist als een tussenschakel met de HR
Manager, de persoon aan wie men een directe verantwoording heeft en bij wie men
in de meeste gevallen terecht kan voor de goedkeuring en ondertekening van
bepaalde stukken.
De obstakels die het personeel van de HR afdeling te Onverdacht zelf ziet voor de
verdere uitvoering van de decentralisatie zijn:
• Het ontbreken van aangepaste functieomschrijvingen voor de HR klerken. Dit
maakt het voor de klerken moeilijk om te weten wat er van hen wordt verwacht
en waarvoor zij verantwoordelijk worden gehouden.
• Onduidelijkheid bij het lijnmanagement over hun rol in het HRM
decentralisatieproces, de rol van de HR support sectie en de functie van de HR
specialist. Het lijnmanagement kent haar HR verantwoordelijkheden nog niet
en weet ook niet wat er precies van hen wordt verwacht.
• De beperkte toegang tot een computer voor voormannen en supervisors in het
veld om optimaal op de hoogte te kunnen zijn van veranderingen die via email
door gecommuniceerd worden.
• Het niet getraind zijn van het lijnmanagement om HR verantwoordelijkheden te
dragen en HR taken naar behoren te kunnen uitvoeren.
• Het acceptatieprobleem van zowel het lijnmanagement als de support secties
omtrent de nieuwe werkwijze. Het lijnmanagement moet nog vertrouwen in de
support secties krijgen en daadwerkelijk hun HR zaken bij de toegewezen site
afhandelen. Dit omdat het lijnmanagement nog steeds geneigd is voor HR
zaken naar HR Central Services op Onverdacht te gaan, terwijl men dit op de
site kan doen. Hieruit is de weerstand van het lijnmanagement duidelijk te
merken.
• Onduidelijkheid over de HR activiteiten die centraal gedaan moet worden en
die op locatie gedaan moeten worden. Het is gebleken dat bepaalde HR
activiteiten niet alleen on-site gedaan kunnen worden, maar dat de afstemming
met de overige sites en HR Central Services vaak van groot belang is voor een
goede afhandeling.
MER 03/011
44

45. Cronie Marilyn
Hierbij gaat het specifiek om het doorvoeren van mutaties, waarbij werknemers
tussen sites worden gemuteerd. Dit is vooral belangrijk wanneer er gegevens in
het GSAP systeem moeten worden gewijzigd of aangepast om ervoor de zorgen
dat de kosten en/of salarissen van de juiste site worden afgetrokken. Het komt wel
eens voor dat iemand is gemuteerd naar een andere site, maar in het GSAP
systeem nog steeds op de vorige site geboekt staat.
• Het onvoldoende beheersen van de procedures door het HR personeel.
5.3.2 Kaaimangrasi/Klaverblad (KG/KB)
De meeste werknemers die nu op KG en KB werken, komen van de Lelydorp mijn,
waar zij anders gewend waren HR zaken te doen. Als er HR gerelateerde problemen
of zaken geregeld moesten worden gingen zij naar Onverdacht. Alles gebeurde via
HR Central Services. Zo werd onder andere de tijdregistratie maandelijks afgesloten
en werden alle verlofbriefjes, overwerkbriefjes en andere stukken naar Onverdacht
gestuurd voor verdere verwerking. Hierdoor kwam het ook wel voor dat stukken
verloren gingen. Nu kunnen stukken meteen bij de klerk die op de site aanwezig is
worden ingeleverd.
Voorheen konden de supervisors zelf met het trainingsdepartement op Onverdacht
afstemmen over de trainingen die voor hun personeel gepland moest worden. Nu
kan men dit via de HR specialist aldaar doen. Ook voor sparen en kredieten ging
men meteen naar Onverdacht, waarvoor men nu ook op on- site (bij de klerk) terecht
kan.
Het lijnmanagement van de KG/KB site weet wel dat er HR procedures zijn, maar zij
weten niet waar deze te vinden zijn. Zij zijn wel specifiek bekend met de disciplinaire
procedure, maar zij geven aan dat het altijd gemakkelijk is om direct de HR
specialist te raadplegen. Dit geeft aan dat het lijnmanagement geen inzicht heeft in
de verschillende procedures die er zijn en ook de tijd niet wil nemen deze te kennen.
De rol van de HR specialist is voor het lijnmanagement van de KG/KB site niet
helemaal duidelijk. Zij weten wel dat de HR specialist een adviesfunctie heeft, maar
zij willen exact weten voor welke zaken zij bij de HR specialist terecht kunnen. Bij de
bekendmaking was er slechts globaal aangegeven wat door HR central en wat door
de HR support secties gedaan wordt.
MER 03/011
45

46. Cronie Marilyn
De mijnmanager is echter wel volledig op de hoogte van de rol van de HR specialist.
Voor de mijnmanager houdt de rol van de HR specialist het volgende in:
• Advies geven op alle HR issues.
• Ervoor zorgen dat alle HR zaken “up to date” zijn.
• Het managen van de general data.
• Het managen van alle personeelsactiviteiten.
• Ervoor zorgen dat er invulling wordt gegeven aan de trainingsbehoeften.
De obstakels die de uitvoering van de HRM decentralisatie op de KG/KB stagneren
zijn:
• De onduidelijkheid die er voor het lijnmanagement is ontstaan over het doel
van de decentralisatie.
• Het niet inzien van het belang van de procedures door het lijnmanagement.
Het lijnmanagement kan nog niet inzien hoe belangrijk het is om de procedures
zelf te kennen en toe te passen in dagelijkse werkzaamheden.
• Onduidelijkheid over de rol van de HR support sectie. Voor het lijnmanagement
is het nog onduidelijk waarvoor zij exact bij de support sectie terecht kunnen.
Zij zijn nog geneigd voor bepaalde HR zaken, zoals werkgeversverklaringen,
naar HR Central Services op Onverdacht te gaan. Dit brengt met zich mee dat
er kostbare tijd verloren gaat welke beter besteedt zou kunnen worden aan
bijvoorbeeld het productie proces.
• De onvoldoende informatieverschaffing over organisatie veranderingen en
uitbetalingen, welke soms leidt tot demotivatie van de werknemers (vooral als
het gaat om geld gerelateerde zaken zoals loonsverhogingen en incentive
bonus).
• Het uitblijven van bepaalde beslissingen die vanuit HR central genomen
moeten worden, bijvoorbeeld als het gaat om salarisverhogingen.
• Geen transparantie over het HRM beleid, waardoor men de belangrijkheid van
het HRM decentralisatieproces niet kan inzien.
• De onduidelijkheid voor het lijnmanagement over hun rol in het HRM
decentralisatieproces (het lijnmanagement wil weten wat zij wel en niet mag
doen en wanneer).
• Het vaak afwezig zijn van de HR specialist van de site vanwege de behoefte
van de HR Manager om in overleg te treden met de site reps betreffende de
verdere uitvoering van het HRM beleid, maar ook voor andere HR zaken
MER 03/011
46

47. Cronie Marilyn
waarvoor de hulp van de KG/KB site rep noodzakelijk was (hierbij valt te
denken aan de afvloeiingperiode na de sluiting van de Lelydorp mijn).
5.3.3 Coermotibo (CBO)
Met betrekking tot de decentralisatie van HRM is er niet veel veranderd op CBO.
Vanwege de grote afstand was er altijd een vertegenwoordiger van de HR afdeling
aanwezig (toen CBO nog geheel onder het beheer van Suralco was, was er ook
altijd een HR medewerker aanwezig). Beslissingen werden wel door HR central
genomen en CBO was altijd in nauw contact met HR central. De werknemers van
CBO zijn al gewend om zelfstandig te werken. Toch zijn er enkele obstakels te
identificeren. Deze zijn:
• Het gewenningsproces van de medewerkers, namelijk dat één HR persoon
wordt gezien als de vertrouwenspersoon voor HR zaken.
• Het nogal lang op zich laten wachten van de verlenging van contracten.
• De afstand van Coermotibo naar Onverdacht.
• Onvoldoende informatieverschaffing over het HRM decentralisatieproces.
• Op CBO wil men nog niet alle HR zaken aan de directe leidinggevende
toevertrouwen, zoals vereist is voor de decentralisatie van HRM bij BMS.
• Onvoldoende communicatie tussen de HR support secties onderling,
waardoor bepaalde HR zaken zoals mutaties van werknemers niet volledig
worden afgerond en een grotere impact kunnen hebben op bijvoorbeeld de
uitbetalingen van werknemers.
5.3.4 Projects
Voorheen was de HR specialist van de KG/KB site ook verantwoordelijk voor
Projects. Sinds kort is er een HR specialist voor Projects aangewezen, die zich
specifiek zal bezig houden met de projecten.
De HR specialist van Projects houdt zich naast de reguliere taken ook bezig met
manpower budgetten en het uitzetten van de personeelsbezetting voor Bakhuis.
Met betrekking tot de HRM decentralisatie was er niet veel voor Projects veranderd
maar nu de mijnen tot ontwikkeling komen zullen er meer veranderingen komen.
MER 03/011
47

48. Cronie Marilyn
Het was voorheen niet nodig om een HR specialist on-site te hebben omdat er
voornamelijk met contractors werd gewerkt die door de contractor bedrijven beheerd
worden. Nu de mijnen tot ontwikkeling komen en er meer BMS personeel op de
projecten te werk zal worden gesteld is het wel nodig een HR specialist on-site te
hebben.
Een aantal werknemers die nu op Projects werkzaam is heeft voorheen op LIII
gewerkt. Net als de werknemers op KB/KG waren ook zij gewend alle HR zaken via
HR Central Services te Onverdacht te regelen.
Het grootste deel van het lijnmanagement van Projects is er wel van op de hoogte
dat er HR procedures zijn, maar zij weten niet direct waar deze te vinden zijn. Zij
geven aan dat het gemakkelijker is om meteen de HR specialist te raadplegen voor
HR zaken.
Het is voor de lijnmanagers van Projects nog niet duidelijk wat de rol van de HR
specialist inhoudt. Zij verwachten wel dat de HR specialist een facilitator moet zijn
die HR ondersteuning biedt aan het lijnmanagement, maar niet dat de HR specialist
komt aangeven wat er moet gebeuren. Het lijnmanagement van Projects geeft ook
aan dat de HR specialist de policies en procedures moet bewaken en zich niet met
beslissingen van het lijnmanagement moet bemoeien. Zij vinden dat het
lijnmanagement zelf haar beslissingen moet nemen betreffende het personeel,
aangezien zij de eindverantwoordelijkheid voor hun beslissingen dragen.
Aangezien het HRM decentralisatieproces pas is gestart voor Projects, zijn er nog
geen obstakels te identificeren. Het lijnmanagement van Projects ziet wel enkele
risico’s, namelijk:
• Het feit dat de HR beslissingen van één persoon zullen af hangen.
• Het risico dat indien de HR support sectie niet goed functioneert, er veel fout kan
gaan.
• Het feit dat het personeel nog bekend moet raken met de nieuwe manier van
HR.
• Het risico dat de verandering niet geaccepteerd zal worden door het overige
personeel.
MER 03/011
48

49. Cronie Marilyn
5.4 Bevindingen
Het HRM decentralisatieproces van BMS bevindt zich momenteel, zoals hieronder
afgebeeld in de evaluatie fase van het veranderingsproces.
Oriëntatie Diagnose Plan EvaluatieUitvoering
Bijsturen
1 2 3 4 5
Figuur 7: Fasen in de geplande verandering
Bron: Gedrag in Organisaties, Alblas G., Wijsman E. (2001)
Met dit onderzoek is een procesevaluatie gedaan om na te gaan als het
veranderingsproces volgens de plannen is uitgevoerd en waar er tekorten in de
uitvoering zijn die moeten worden bijgestuurd.
Uit de resultaten die per site omschreven zijn, is een duidelijk verschil te merken in
de situatie per site. Het volgende onderscheid kan gemaakt worden:
Site Mate van verandering ervaren door lijnmanagement en impact
OVD Gering/weinig: er is weinig voor het lijnmanagement veranderd, alleen stapt men
voor HR zaken nu niet rechtsreeks naar de HR manager, maar naar de site rep.
KG/KB Veel: hier is er wel veel veranderd, het lijnmanagement was gewend alle HR
zaken via OVD te doen. Het lijnmanagement heeft nu ook meer
verantwoordelijkheden dan voorheen.
CBO Gering/weinig: hier is net zoals OVD niet veel veranderd, omdat er vanwege de
afstand altijd een HR medewerker aanwezig was. Men trad ook rechtsreeks in
contact met de HR manager voor HR zaken, maar nu doet men dat via de HR
specialist. Op CBO was men al gewend zelfstandig HR taken uit te voeren.
Projects hier kan er nog geen concrete uitspraak over gedaan worden omdat er sinds kort
een HR support sectie op de site is.
MER 03/011
49

50. Cronie Marilyn
De decentralisatie van HRM bij BMS heeft tot nu toe de volgende belemmeringen
met zich mee gebracht:
Organisatorische belemmeringen Individuele belemmeringen
• Vage of onuitgewerkte doelen: Er is
slechts globaal aangegeven hoe de
taak- verdeling tussen HR central en de
decentrale sites er uit ziet, maar er is
niet gepland hoe deze taakverdeling zal
worden uitgevoerd, waardoor er nu een
aantal hiaten te constateren zijn
• Onvoldoende sturing, evaluatie en
bijsturing: Te weinig sturing aan de
uitvoering van de geplande activiteiten
en te weinig tussentijdse evaluatie en
bijsturing van het veranderingsproces
• Angst voor het onbekende: voor vele
medewerkers was de vorige situatie een
veilige situatie. Het lijnmanagement wist
concreet wat er van hen verwacht werd. De
nieuwe situatie stelt andere eisen aan het
lijnmanagement.
• Doorbreken van gewoonten: bedreiging van
bestaande relaties en machtsverhoudingen.
• Gebrek aan inzicht in het nut: hierbij gaat het
om gebrek aan inzicht bij het lijnmanagement
in het waarom en hoe van de HRM
decentralisatie. Dit is het gevolg van de
geringe informatie verschaffing en
communicatie naar het lijnmanagement toe.
Het HRM decentralisatieproces van BMS biedt naast belemmeringen ook voordelen
en kansen voor de organisatie en de werknemers. Deze zijn in onderstaande tabel
als volgt onder te verdelen:
Voordelen Kansen
• Grotere flexibiliteit door de kortere lijnen
en sneller besluitvorming binnen de
organisatie.
• Het scheppen van grotere resultaat-
verantwoordelijkheid door ruimere
verantwoordijlheid aan het lijnmanagement
van de verschillende niveaus toe te kennen.
• Snellere verwerking van data in het
GSAP systeem.
• Het vergroten van de motivatie en
betrokkenheid van het lijnmanagement
waardoor de weerstand zal afnemen en
plaats zal maken voor de acceptatie van het
veranderingsproces.
• Het ter plekke terecht (op de site) kunnen
voor HR advies.
MER 03/011
50

51. Cronie Marilyn
De grootste uitdaging voor het HR personeel op de verschillende sites is om het
lijnmanagement verantwoordelijk te maken voor HR taken. Zij zullen het
lijnmanagement moeten begeleiden, stimuleren en vormen om beter te kunnen
omgaan met de veranderde processen en specifiek het HRM decentralisatieproces.
De introductie van het geïntegreerd software pakket GSAP en de elektronische
formulieren (die op het intern netwerk van BMS te vinden zijn) die dienen ter
ondersteuning het HRM decentralisatieproces zullen door gedegen training aan alle
betrokkenen van het HRM decentralisatieproces beheersbaar moeten worden
gemaakt.
MER 03/011
51

52. Cronie Marilyn
Conclusies
De decentralisatie van Human Resources Management houdt voor BMS
voornamelijk in dat de dienstverlening van de Human Resources afdeling dichter bij
het lijnmanagement wordt gebracht en dat het lijnmanagement zoveel als mogelijk
HR taken zelf gaan uitvoeren.
Het HRM decentralisatieproces van BMS bevindt zich nu in de evaluatie fase van
het decentralisatieproces en heeft tot nu toe geresulteerd in de realisatie van:
• Het plaatsen van een HR support sectie op elke site, die ten minste bestaat uit
een HR specialist en een klerk.
• Het verschuiven van de centraal gelegen HR activiteiten naar de decentrale
sites.
• Snellere besluitvorming en snellere dataverwerking.
Hierbij zijn de volgende hiaten geconstateerd:
• Onduidelijkheid bij het lijnmanagement over het doel van het HRM
decentralisatieproces, hun rol en de rol van de HR specialist in dit proces.
• Onvoldoende informatie verschaffing vanuit de HR afdeling naar het
lijnmanagement toe.
• Het ontstaan van organisatorische en individuele belemmeringen vanwege de
geringe informatie verschaffing.
• Weinig inzicht in het belang van de procedures door het lijnmanagement, mede
vanwege het slechts in het Engels beschikbaar zijn van de procedures.
De grootste stagnatie in het HRM decentralisatieproces vloeit voort uit de
onduidelijkheid over het proces. De onduidelijkheid voor het HR personeel heeft te
maken met de verdeling van taken en werkzaamheden die centraal en decentraal
gedaan moeten worden. De onduidelijkheid bij het lijnmanagement heeft
voornamelijk te maken met de geringe informatie verschaffing over het HRM
decentralisatieproces en de HR taken waarvoor zij verantwoordelijk zijn.
Hoewel er is aangegeven welke activiteiten centraal en decentraal verricht moeten
worden, is in de praktijk gebleken dat bepaalde HR activiteiten gedeeltelijk
decentraal en gedeeltelijk centraal gedaan moeten worden.
MER 03/011
52

53. Cronie Marilyn
De onderlinge afstemming tussen de sites is van cruciaal belang indien men wil
voorkomen dat er stagnaties ontstaan in de verwerking van data die voornamelijk in
het GSAP systeem geschiedt. Dit is voornamelijk het geval bij mutaties en/of
overplaatsingen van werknemers tussen de verschillende sites.
De HR specialisten fungeren als tussenschakel met HR central en moeten
uiteindelijk een advieserende en ondersteunende functie op de verschillende sites
vervullen.
Na de resultaten van dit onderzoek te hebben geanalyseerd kan tot slot
geconcludeerd worden dat het HRM decentralisatieproces van BMS zo effectief
mogelijk verder geïmplementeerd kan worden door na de evaluatie uit dit onderzoek
een plan van aanpak in samenwerking met alle site reps samen te stellen. Dit zal de
HR afdeling in staat stellen het decentralisatieproces op een effectieve wijze te
kunnen bijsturen ten einde het doel van de decentralisatie te kunnen realiseren.
MER 03/011
53

54. Cronie Marilyn
Aanbevelingen
De vele procedures die er zijn moeten niet alleen in het Engels maar ook in het
Nederlands gemaakt worden. Dit zal de drempel tot het daadwerkelijk raadplegen
van de procedures verlagen.
Men kan voor informatie verschaffing ook gebruik maken van de beschikbare media
zoals de mededelingenborden op de sites, het informatieblad Boskopu, en het BMS
intranet (intern netwerk). De decentralisatie van HRM kan ook in de inductie
(introductie periode) over Human Resources Management worden opgenomen.
De onduidelijkheid over de verdeling van taken en werkzaamheden die centraal en
decentraal gedaan moeten worden kan in een werkoverleg met alle HR personeel
besproken worden. Er moet eenduidigheid over de werkzaamheden zijn. De nadruk
wordt hier gelegd op overleg met alle HR personeel, omdat in het verleden de
klerken niet bij deze besprekingen betrokken waren.
De introductie van het geïntegreerd software pakket GSAP en de elektronische
formulieren moeten door gedegen trainingen aan alle betrokkenen beheersbaar
worden gemaakt.
Om het lijnmanagement te stimuleren de verschillende HR procedures te raadplegen
zou er een HR informatie pakket aan alle leidinggevenden kunnen worden gegeven.
Zo een pakket zal de volgende stukken kunnen omvatten:
• Informatie over de HRM decentralisatie. Deze informatie moet de duidelijke
verdeling van taken tussen HR central en de support secties weergeven, de
taken van het lijnmanagement, de HR klerk en de HR specialist zodat men
weet waarvoor men bij welke persoon terecht moet.
• De verschillende HR procedures. Deze kunnen worden uitgeprint en samen
worden ingebonden.
De belemmeringen die zijn ontstaan, kunnen worden weggenomen door onder
andere (zie tabel op volgende pagina):
MER 03/011
54

55. Cronie Marilyn
• Het ontwerpen van een plan van aanpak, waarin duidelijk wordt
welke activiteiten in welke volgorde of samenhang moeten gebeuren,
en binnen hoeveel tijd dit moet worden uitgevoerd.
Organisatorisch
• Het vaststellen hoe het veranderingsproces gecoördineerd,
gecontroleerd en bijgestuurd moet worden.
• Het vergroten van het probleem bewustzijn door de medewerkers te
informeren over de risico’s die er zijn als er niet wordt meegewerkt
aan het veranderingsproces.
Individueel
• Het vergroten van de informatie en communicatie naar het
lijnmanagement toe, zodat de denkbeelden, twijfels en
onzekerheden die zijn ontstaan kenbaar gemaakt kunnen worden.
Hierdoor kunnen de HR specialisten samen met de gehele HR
afdeling er aan werken om de belemmeringen weg te nemen door
verduidelijking over het decentralisatieproces te geven.
Om in staat te zijn de toegewezen HR taken uit te voeren, moet het lijnmanagement
bepaalde competenties bezitten. Het gaat hierbij voornamelijk om de competenties:
performance management (prestatie management) en impact & influence (effect &
invloed).
• Performance management, omdat het lijnmanagement in staat moet zijn om
beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken te voeren.
• Impact & influence, omdat het lijnmanagement haar werknemers tijdens de
verschillende gesprekken positief moet kunnen beïnvloeden en overtuigen
waarom het belangrijk is mee te werken aan het HRM decentralisatieproces.
Los van deze competenties moet het lijnmanagement ook beschikken over een
basis inzicht in HRM instrumenten. Dit om beter in staat te zijn te specificeren wat er
van hen op het gebied van HRM wordt verwacht.
Deze competenties kunnen door middel van training aan het lijnmanagement
worden bijgebracht. Aangezien de Training & Development afdeling momenteel
bezig is met het ontwikkelen van een cursus voor leidinggevenden van BMS,
genaamd “het supervisors programma”, waarin de hierboven genoemde
competenties in zullen voorkomen, zou men de basis HRM instrumenten ook in dit
programma kunnen opnemen. Op deze manier hoeft er geen extra training
ontwikkeld te worden om het lijnmanagement de basis HRM instrumenten bij te
brengen.
MER 03/011
55

56. Cronie Marilyn
Tot slot stel ik het volgende plan van aanpak voor:
Aanpak Omschrijving
Heroriëntatie1 Het plannen van een werkoverleg met alle HRM personeelsleden
om de evaluatie van het proces te bespreken en eventuele
aanvullingen te noteren.
Samenstellen
fasen plan
2 Gezamenlijk concreet de te nemen acties zoals hieronder
aangegeven uitzetten gekoppeld aan tijd en uitvoerder:
- de vertaling van de procedures,
- het samenstellen van de presentaties,
- het samenstellen en distribueren van de informatie pakketten,
- de afstemming met de Training departement over het opnemen
van bepaalde onderdelen in het Supervisors programma,
- het kiezen van het beste medium voor de informatie voorziening
over het decentralisatieproces naar de gehele werkvloer,
- de wijze van onderlinge communicatie tussen de sites,
- herevalueren van de HR taken die centraal, decentraal en
gezamenlijk gedaan moeten worden,
- het benoemen van een proces coördinator
- het vast stellen van evaluatie momenten met de gehele groep.
3 Het uitvoeren van het fasen planUitvoering
4 Na de vastgestelde periode voor de uitvoering evalueren in
hoeverre er vordering is geboekt in het proces en waar bijsturing
nodig is.
Evalueren en
bijsturen
MER 03/011
56

57. Cronie Marilyn
Literatuur en bronnenlijst
• Alblas G., Wijsman E. , Gedrag in organisaties. 3e
druk, Groningen, 2001
• Dam van N.H.M., Marcus J.A., Een praktijkgerichte benadering van
Organisatie en Management. 4e
druk, Groningen, 2002.
• Douma S., Ondernemingsstrategie. 4e
druk, Groningen, 2004.
• Edhie Hoessein Z.S., HRD-beleid voor leidinggevenden van N.V. BHP Billiton
Maatschappij Suriname, Paramaribo, 2006. N.V. BHP Billiton Maatschappij
Suriname.
• Kluytmans F., Leerboek Personeelsmanagement. 5e
druk, Groningen, 2005.
• Leest van der D.J.B., Jong de G.R.A., Haaren van P.W.M., Decentralisatie en
Personeelsmanagement het dilemma tussen ondernemen en besturen. 2e
druk, Assen, 2000.
• Mintzberg.H, Organisatiestructuren. 1e
druk, Amsterdam, 2006.
• People Our Foundation Human Resources Strategy and Standards. Issue 1,
2007, Australia.
• Reinout H., Meulenhoff Th., Een goed rapport. 3e
druk, Utrecht, 2004.
BMS documenten
• BHPBilliton Charter
• BMS General Induction, Organizational Overview.
• Human Resources Strategic Plan FY2007 – 2011
Bronnen
• www.bhpbilliton.net
• http://bms.aluminium.bhpbilliton.net/
• http://en.wikipedia.org/wiki/Customer Service
MER 03/011
57

58. Cronie Marilyn
MER 03/011
58
2006
2003
2000
1997
1994
1986
1984
1971
1963
1940
1939
1938
Bijlage I. Historisch overzicht
Tegenwoordig heeft BHPBilliton wereldwijd een marktwaarde van ± 130
biljoen U$ dollars.
Nieuwe “Mining- & Refining Joint Venture” tussen Suralco-Alcoa L.L.C. en
BMS. Deze nieuwe joint venture is gebaseerd op een 55% en 45%
verdeling in de aandelen van alle bauxiet en aluinaarde activiteiten.
Samensmelting van Billiton PLc (UK) en BHP.
Gencor splitst niet-kostbare metalen in een vernieuwde organisatie
genaamd Billiton PLc, geregistreerd bij de London Stock Exchange.
De Billiton maatschappijen werden verkocht aan de Zuid-Afrikaanse Gencor
die internationaal wilde opereren.
Alle bauxiet die in Suriname gemijnd was, werd tot aluminium verwerkt.
Billiton sloot een “Mining Joint Venture” en “Refining Joint Venture” met
Suralco L.L.C. Hierbij verwierf BMS een aandeel in de raffinaderij van
Paranam. Van de “Mining Joint Venture” was 76 % van de aandelen onder
beheer van Billiton en in de exploitatie van de Paranam raffinaderij bezat
Billiton 45% van de aandelen.
Vanaf dit jaar werd het Billiton concern een volledige dochtermaatschappij
van de Royal/Shell Group.
Billiton is tolproducent van aluminium en geeft ondersteuning bij de bouw
van de Paranam Raffinaderij .
Billiton start met het mijnen van bauxiet voor de export.
Billiton kwam zich in Suriname vestigen. Hiervoor hield de Billiton zich al 75
jaar bezig met mijnactiviteiten op het eiland Billiton in Indonesië, van waar
de naam van de organisatie ook afkomstig is.
Billiton ontdekte diepliggend bauxiet in het district Para

59. Cronie Marilyn
MER 03/011
59
Bijlage II. Organogram NV BHPBilliton Maatschappij Suriname
Finance HRCSR&PR HSECProjects BakhuisTenureOperations
BMS

60. Cronie Marilyn
Bijlage III. Interviewformulier
Datum:
Naam:
Functie:
Tijd:
1. Wat houdt uw functie in grote lijnen in?
What is the purpose of your position in general?
2. Wat zijn uw taken en bevoegdheden m.b.t. de Human
Resources?
What are your responsibilities concerning Human Resources?
3. Wat houdt de decentralisatie van HR voor u in?
What does the decentralization of HR mean to you?
4. Wat is de rol van de HR specialist voor u?
What is the roll of the HR specialist for you?
MER 03/011
60

61. Cronie Marilyn
5. Wat is anders dan voorheen?
What is different than before?
6. Wat vindt u goed aan de HR decentralisatie?
What do you like about the HR decentralization?
7. Wat ziet u als obstakel in het decentralisatieproces?
What do you see as an obstacle in the decentralization
process?
8. Bent u bekend met de HR procedures?
Are you familiar with the HR procedures?
9. Wat denkt u dat nodig is voor verdere uitvoering van de
decentralisatie?
What do you think is needed for the further implementation of
the decentralization?
10. Heeft u enkele opmerkingen, verbeterpunten welke ik mee
kan nemen?
Do you have some remarks, improvement points which need
to be taken into account?
MER 03/011
61