#神奈川大学経営学総論 A マクロ組織論 II(組織デザイン) : (7/15) の講義資料です。

1. 神奈川大学 経営学総論 A
マクロ組織論 II(組織デザイン) :
(7/15)
原泰史

2. 今日のポイント
•組織は戦略に従う
•(strategy and structure)

3. 教室変更のお知らせ (4/30 講義より)
•前期
水曜2限 10-42 → 7-14
水曜3限 10-42 → 3-B103
•後期
水曜2限 10-42 → 3-B103 (予定)
水曜3限 10-42 → 3-405 (予定)

4. 中間試験のお知らせ
• 中間試験: 5/28
水2: 10:50-11:50 [60分] (10:30 – 12:00)
水3: 13:20-14:20 [60分] (13:00 – 14:30)
• 試験範囲
• 教科書 pp.1-140
• スライド(いままでに配布したもの)
• 中間試験前特別セッション(仮)
• ニーズがありそうならやろうとおもいます。

5. 前回のおさらい
• 組織理論: 社会集団としての組織の構造やデザインを問題にする
• 組織構造は、(1) 複雑性 (2) 公式性 (3) 集権性によって微分できる
• 最適な組織は戦略や周囲の環境によって異なる

6. 講義スケジュール (前期, 前半)
(1) 4/9 イントロダクション: 「経営」ってなんだろう？ 授業計画、評価方法
について
(2) 4/16 「経営学」とは？ 経営学と経済学の違い
(3) 4/23 「組織」と「戦略」: ヒト、モノ、カネ、情報で読み解く企業
[以上、教科書第一章]
(4) 4/30 組織 (1) : 個人行動と集団行動
(5) 5/7 組織 (2) : リーダーシップ
[以上、教科書第二章]
(6) 5/14 組織 (3) : 組織構造
(7) 5/21 組織 (4) : 組織のデザイン
[以上、教科書第三章]
(8) 5/28 中間テスト

7. 講義スケジュール (前期, 後半)
(9) 6/4 戦略 (1) : 資源戦略
(10) 6/11 戦略 (2) : 競争戦略
(11) 6/18 戦略 (3) : ドメイン戦略
[以上、教科書第四章]
(12) 6/25組織と戦略 : イノベーションと企業組織、戦略
(『イノベーション・マネジメント』, 配布資料)
(13) 7/2 休講 (ロッテルダムでの学会参加のため)
(14) 7/9 企業倫理/コーポレート・ガバナンス
(配布資料)
(15) 7/16 期末試験
• 公式な試験日は7/30 ですが、国際学会@ドイツ に出席する必要があるため講義
内に期末試験を行います.

8. 今日のお話
• 数学(微分) のおさらい
• 組織構造のデザイン
• 組織と生産性

9. 振り返り: 微分(1)
• 変化率
• 関数 y =f(x) が与えられたとする
• このとき, x の値によって y は感応し
て変化する
• 変数 x が微小に △x だけ変化し
たとき、y は f(x) から f(x+△x) だけ
変化する.
• y の変化量をxの変化量で割ると,
「y の x に対する変化率となる」. こ
のとき,
• たとえば, y=x2+3 のとき,
∆𝑦
∆𝑥
=
𝑓 𝑥 + ∆𝑥 − 𝑓(𝑥)
∆𝑥
∆𝑦
∆𝑥
=
𝑓 𝑥 + ∆𝑥 − 𝑓(𝑥)
∆𝑥
=
𝑥 + ∆𝑥 2
+ 3 − (𝑥2
+ 3)
∆𝑥
=
𝑥2
+ 2𝑥∆𝑥 + ∆𝑥2
+ 3 − (𝑥2
+ 3)
∆𝑥
=
2𝑥∆𝑥 + ∆𝑥2
∆𝑥
2𝑥 ∆𝑥 + (∆𝑥)2
∆𝑥
= 2𝑥 + ∆𝑥

10. 振り返り: 微分(2)
• y を x について微分するとは, 変
化率 △x を極めて微小にするこ
とであり, 以下の式で表される.
• f’(x) は x がある値から小さな1
単位増加した時 y がどれだけ変
化するかを示しており, f(x) の導
関数と呼ぶ.
• 導関数は, f(x) の接線の傾きを
示している.
• f’(x) をx についてさらに微分す
ると, 2次導関数が与えられる.
𝑑𝑦
𝑑𝑥
≡ 𝑓′(𝑥) ≡ lim
∆𝑥→0
𝑓 𝑥 + ∆𝑥 − 𝑓(𝑥)
∆𝑥

11. 振り返り: 微分(3)
• 例2. y=3x2のとき, f’(x)=6x
二次導関数は
• 二次導関数が
• f”(x) <=0 のとき, f(x) は凹関数
• f”(x) >0 のとき, f(x) は凸関数
• 導関数の計算規則
• y=f(x)=a, f’(x)=0
• y=f(x)=xa, f’(x)=axa-1
• f(x)=ax, f’(x)= ax ln(a)
• f(x)= ex, f’(x)= ex
• f(x)=ln[g(x)], f’(x)=g’(x)/g(x)
• f(x)=ln[x], f’(x)=1/x
• f(x)=g(x)✕h(x),
f’(x)=g’(x)h(x)+g(x)h’(x)
• y=g(z), z=h(x) -> y=g(h(x)),
dy/dx=(dy/dz)(dz/dx)
𝑑2
𝑦
𝑑𝑥2
≡ 𝑓′′ 𝑥 ≡ lim
∆𝑥→0
2 𝑥 + ∆𝑥 − 2 𝑥
∆𝑥
= lim
∆𝑥→0
2∆𝑥
∆𝑥
= 2

12. 振り返り: 微分(4) : log’(x)=1/x の証明
ｆ 𝑥 = log(𝑥) のとき,
𝑓(𝑥 + ℎ)
ℎ
は
log(𝑥+ℎ)
ℎ
となる. よって,
1
ℎ
log 𝑥 + ℎ =
𝑥
𝑥
1
ℎ
log 𝑥 + ℎ
𝑥
ℎ
1
𝑥
log 𝑥 + ℎ =
1
𝑥
log(𝑥 + ℎ)
𝑥
ℎ、ここで、
𝑓 𝑥+ℎ −𝑓(𝑥)
ℎ
より,
1
𝑥
log(
𝑥+ℎ
𝑥
)
𝑥
ℎ =
1
𝑥
log(
1+
ℎ
𝑥
1
)
𝑥
ℎ
1
𝑥
log(
1+
ℎ
𝑥
1
)
𝑥
ℎ=
1
𝑥
log(1 +
ℎ
𝑥
)
𝑥
ℎ =
1
𝑥
log(1 +
1
𝑥
ℎ
)
𝑥
ℎ
このとき, h->0 とすると, x/h -> 0 となる. よってx/h について極限をとると
1
𝑥
lim
𝑛→
𝑥
ℎ
log(1 +
1
𝑥
ℎ
)
𝑥
ℎ =
1
𝑥
loge =
1
𝑥 Q.E.D

13. 組織構造のデザイン

14. ラインとスタッフ
• ライン部門 : 業務に直接的に係わる
• 企業:
• 作業者
• 管理者: 管理監督者、トップマネージャー、ミドルマネージャー
• 軍隊:
• ライン部隊 (実際に戦闘を行う; 直接的戦闘部隊)
• スタッフ部隊 (工兵隊, 兵站部, 医務部 etc…; 間接的戦闘部隊)
• スタッフ部門 : 業務に間接的に係わる
• 企業:
• サービススタッフ : 会計事務、調査事務、組織事務などを担当するスタッフ
• 管理スタッフ : トップマネジメントの役割の一部を補完するスペシャリストやプロフェッショナル
• 軍隊:
• ゼネラルスタッフ (参謀: 指揮を援助するひとや機関)

15. 組織構造の三形態
• 組織図: コントロールのためのヒエラルキーをどのように構築してい
るか把握するための見取り図
• 分業のあり方や職位相互の関係、どういう部門編成をとっているかが確認で
きる

16. 組織図
• NTT データ • オリエンタルランド

17. 職能別組織
社長
研究開発 技術 生産 販売
スタッフ

18. 職能別組織
• トップマネジメントの意志がミドルを経てボトムに伝達され作業者に
至る、タテの命令系統が直線的に貫かれた組織形態
• メリット
• 指揮・命令系統が一元的で単純
• メンバーの責任・権限が明快
• 職能別に専門化するため熟練の形成と活用が可能
• 低費用
• デメリット
• 命令の下達に比べて上方向への情報フローがうまくいかない
• 権限が上位に集中する (集権化)
• トップマネジメントが負担過剰になる

19. 事業部制組織
社長
A事業部
研究開発
技術
生産
販売
B事業部
研究開発
技術
生産
販売
本社
スタッフ

20. 事業部制組織
• 事業部を構成単位とする組織形態
• 事業部: 製品別、地域別、顧客別に関連職能を束ねた、独立性・自律性の高い部門
• 特定の事業領域に関する限り、各事業部は独立企業のように行動できる
• 職能別組織との違い
• 部門編成の違い: 職能別組織は職能, 事業部制組織の場合は事業
• 形態も大きく異なる (独立した事業部＋スタッフ)
• メリット
• 事業分野ごとに機動的展開が可能
• トップマネージャーが全社戦略に専念できる
• デメリット
• 事業部ごとの独立性が高いため、事業部間の相乗効果の実現が難しい
• 部分最適の弊害 (自らの事業部の利益のみを最大化しようとしてしまう)
• 組織が複雑なため、比較的高コスト

21. 事業部制組織
• 事業部ごとの独立性・自律性を担保する
• 本社は全社戦略を担い、事業部は事業戦略を実行す
る
• 全社戦略はゼネラルマネージャーが担い、ゼネラルスタッフ
がそれを補佐する: ゼネラルマネジメントの成立
• 独立採算制
• 各事業部を「利益計算の単位」とし、利益に対する責任をそ
れぞれの事業部長に負わせる
• ROI (Return on Investment) : 投資収益率を用いて各事業部
のパフォーマンスを本社機構が評価する

22. 事業部制の一般化
• 企業規模の拡大と事業の拡大 (多角化戦略)
• 職能別組織から事業部制組織へ
• 「組織は戦略に従う (structure follows strategy) (アルフレッド・D・チャ
ンドラー 1962)」
• 企業が多角化戦略をとった結果、異質な製品市場や地域や顧客に直面した
企業が、その異質性に対処するためにとるようになった組織形態が、事業部
制組織である

23. Du Pont Structure, circa 1911
(Chandler 1962)

24. Du Pont [1919-1921] (Chandler 1962)
事業部

25. Du Pont [1921 Summer] (Chandler 1962)

26. マトリックス組織
A事業
B事業
C事業
研究開発 技術 生産 販売
社長

27. マトリックス組織
• 職能別組織と事業部制組織のハイブリッド
• タテのライン (職能) とヨコのライン (事業)から同時に管理する
• タテにはコスト責任を課し、ヨコには利益責任を課す
• マトリックス組織の分類
• 事業部制組織から派生したもの
• Panasonic : 人事本部と経理本部が事業部全体を「横串を差して」管理する
• ブランド・マネージャー制
• 期間限定のプロジェクトを分類基準とし、従来の職能別組織や事業部制組
織に重ね合わせたもの
• 国際化戦略の結果生まれたもの
• 国別・地域別の編成を、従来母国に存在した事業部制組織に重ねあわせたもの

28. マトリックス組織
• メリット
• 複数の異なる基準による組織デザインのメリットを享受できる
• 職能別専門化のメリットと、事業部制の機動性を同時に実現できる
• デメリット
• 組織構造の全体的な複雑性が増す
• 組織運用のコストが高くなる

29. 現況
• 平成19年企業活動基本調査確報－平成18年度実
績－
http://www.e-
stat.go.jp/SG1/estat/GL02020101.do?method=pdfDownload&fileId=000002611912&releaseCount=1

30. Intermission
• 中間試験
• マークシート方式
• 期末試験
• 定期試験時にヨーロッパ出張がはいりそうなので、15回目で実施します。
• 講義資料のアップロード先
• Facebook Page
• http://www.facebook.com/businesstheoryk2014
• SlideShare
• http://www.slideshare.net/yasushihara/presentations
• DotCampus
• 講義人数が固まりつつあるので、利用を開始します

31. テスト対策
• 中間試験
• 水2: 10:50-11:50 [60分] (10:30 –
12:00)
• 水3: 13:20-14:20 [60分] (13:00 –
14:30)
• 試験範囲
• 教科書 pp.1-140
• スライド(いままでに配ったもの)
• 問題の形式
• マークシート
• 持ち込み不可
• 教科書は読んでおくこと
• 具体的な例を挙げられるようにす
ること
• 用語とその意味が対応付けられ
るようにしておくこと
• Ex. 「ドメイン戦略」ってどういう意
味？
• 考える問題 (応用問題) もちょっ
とだけ
• 期末は応用問題のみ

32. マークシートの書き方
神奈川太郎
(学籍番号)
経営学I ・水2 or 3
学籍番号
2014 5 29

33. 組織と生産性

34. 組織の費用
• 固定費用と変動費用
• 固定費用: アウトプット (売上) に連動しない費用
• 間接費: 地代、機械費、(正社員)人件費 etc…
• 変動費用: アウトプット (売上) に連動する費用
• 直接費: 材料調達費、(派遣)人件費 etc…
• 組織コスト
• 高: マトリックス組織
• 中: 事業部制組織
• 低: 職能制組織

35. 組織の生産性を(数式)モデル
を使って考えてみる

36. 規模の経済性
• 企業内の取引コストを最適化して、「ひとつ新しく」生産すればするほ
ど、「ひとつあたり新しくかかるコスト」を低下させる
⇒ 生産すればするほど儲かる！
⇒ 同じ物を大量に作って、売れれば売れるほど儲かる！
規模の経済性 (economies of scale)

37. 規模の経済性がある場合とない場合
• 生産関数: 企業がモノを生産するときに係るコストをモデル化したもの
• 企業Aが財 X1 を作る時、 40*X1+100 (円)掛かるとする (企業A の生産関数)
• X1 は企業Aが生産するモノの数
• 4個生産する場合、40*4+100 = 260円かかる
• 100個生産する場合、40*100+100 = 4100円かかる
• 企業Bが財 X2 を作る時、20*log(X2)+500(円) かかるとする (企業 B の生産関数)
• X2 は企業B が生産するモノの数
• 4個生産する場合、20log(4)+500=512円かかる
• 100個生産する場合、20log(100)+500=540円かかる
大量に生産すると、企業Bのほうがコストが低くなる

38. グラフ (生産関数)
企業A の生産関数
企業B の生産関数

39. 平均を取ってみる (平均生産コスト)
• 平均生産コスト = 生産関数を生産数で割る
モノひとつあたりの生産コスト
• 企業A の場合
• 40X1+100 (生産関数) / X1 (生産数) = 40+100/X1
• 4個モノを生産したときの平均コスト : 40+100/4 = 65
• 100個モノを生産したときの平均コスト: 40+100/100 = 41
• 企業Bの場合
• 20log(X2)+500(生産関数)/ X2(生産数) = 20log(X2)/X2 +500/X2
• 4個モノを生産したときの平均コスト : 20log(4)/4+500/4 = 128.01
• 100個モノを生産したときの平均コスト: 20log(100)/100+500/100 = 5.4
• 生産数が増えれば、平均コストは下がる
• ただし、企業Bの方が減少率が高い

40. グラフ (平均コスト)
企業A の平均コスト
企業B の平均コスト

41. 「ひとつあたり新しく生産するためにかかるコ
スト」を取ってみる (限界コスト)
• 限界コスト = モノをひとつ新しく生産するために追加的に発生するコ
スト
• 生産関数を生産数について微分する
• 企業A の場合
• 生産関数 40X1+100 を X1 について微分 = 40
• 企業B の場合
• 生産関数 20log(X2)+500をX2 について微分 = 20/X2
• 企業B の場合、生産数が増えると平均コストと限界コストが低くなる
• 大量生産を行うことで、固定費を最小化できる
• 規模の経済性

42. グラフ (限界費用コスト)
企業A の限界費用コスト
企業B の限界費用コスト

43. Excel で計算してみる
• 生産コスト • 平均コスト
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
y1 y2
0
100
200
300
400
500
600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ac1 ac2

44. 組織構造と規模の経済性
• 戦略に応じた最適な組織構造を構築することで、規模の経済性を達
成し取引コストを最適化する
• 組織は戦略に従う
• 戦略を立案しても、生産関数 (生産を行うためのスループット=企業の内部体
制＝組織) を変化させ組織内の効率性を向上させなければ、生産性を上昇
させることはできない

45. 今日のまとめ
• 組織理論: 社会集団としての組織の構造やデザインを問題にする
• 規模の経済性をどのように達成するかが組織の課題

46. 今月の予定
• 中間試験 5/28

47. 連絡方法
• 神奈川大には 10:30-14:30 しかいません
• 非常勤のためオフィスアワーを設定できませんので、以下の手段で
ご連絡ください。
• ツイッター @harayasushi
• フェイスブック : https://www.facebook.com/businesstheoryk2014
• LINE : @harayasushi

48. Thanks.