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2016 rsg 敏捷中层领导力 管婷婷
- 2. 敏捷中层领导力
- 3. 管婷婷(Lisa Guan) • 码农(Web, IOS) • Architect • PM, Manager • 现任组织转型教练 行业经历：海运，在线商旅，IT外包
- 4. 今天我们说的是…. 中层 (People in the middle)
- 5. 中层管理人员在面对敏捷转型时常有的几种心理 • 敏捷是让团队开发的更加快速，跟管理没关系。 • 敏捷的公司是扁平化的， 需要的管理人员变少，对我来讲是个威胁。 • 管理人员不相信团队可以自我管理，同时担心管理人员的权 利被弱化。 • 拒绝改变（已经拥有一些了，现在就挺好,不想麻烦）
- 6. 然而这些想法….
- 8. 管理人员不参与敏捷造成的影响 • 命令+控制式 - 团队偏向执行, 不可能有自组织团队 • 团队不敢谈论问题。不敢尝试，怕失败。 • 保守，没有创新。 • 部门之间,团队之间的壁垒无法打破，无法有效率的 合作。 • 绩效评估方式无法反映价值。
- 9. 只在团队内部引 入敏捷方法, 敏 捷止步于团队和 方法。 团队级别导入敏捷，能改善的方面 团队级别导入敏捷，不能改善的方面 • 迭代交付 • 关注质量 • 提高团队内部沟通合 作 • 团队成员间的互相学 习 • 其他 • 不断有新的工作推送 给团队 • 形成自管理的团队 • PO参与度低 • 跨团队的资源协调 • 团队之间的冲突解决 • 其他
- 12. 管理层中引入敏捷需要做的
- 13. 当管理人员初遇敏捷
- 15. 当你在网络上搜索 专业敏捷培训关键字 团队 团队， 项目经理 业务人员 中层管理人员 ……
- 16. - 80%的管理人员，认为敏捷是PO, Scrum Master和Team的事情。 自己的职责和工作方法不会发生任何改变。【249个样本】 一些有趣的内部调查结果……. - 几乎所有的PM都问过我，如果他们不转型做Scrum Master，是 不是意味着要失业。 - 60%的中层管理人员不关心敏捷，是因为自己的管理人员没有 「做」敏捷
- 21. 提供新工作方式所需的培训 -了解敏捷团队中各个角 色的新的职责和工作方 式。以便中层领导协调 各方合作 • 敏捷战略培训 • 敏捷公司架构培训 -赋予团队工作意义 （Give meanings） -重新找准自己的定位 • 提问，倾听，同理心 • 其他教练技巧 • Facilitate技巧 -维护安全的讨论环境 -打造高效自管理团队 -制造创新土壤 -打通反馈渠道
- 23. 一些尝试…
- 25. Good: - 促进不同团队之间互相学习 - 提高了开发团队的倾听和表达能力 - 干系人与团队增进了解 - 团队对评估结果满意度增高 Could have done better: - 多邀请各方干系人 Puzzle: - 可扩展性？？
- 26. 关注组织债 - 为了应付偶然情形而修改流程。 - 流程只增加节点，从不优化。 - 为了“更好的”管理员工而增加管理岗位。 - Headcount 增减游戏。 - 组织结构设计为“高效管理”而非更好的 support业务
- 28. Lisa的 教练守则 “You can only go as fast as your slowest part feel safe to go.” “Hold a mirror, instead of giving advise.”
Editor's Notes
- Being able to develop mastery in one’s work is the core element of intrinsic motivation. 所以要empower员工 放弃 以便得到更多
- 让曾在风口浪尖的中层经理们退居幕后，他们会成为从瀑布式转型的最大障碍。不幸的是，他们会对敏捷转型造成最大的伤害，并导致脱轨（也有人认为在足够成熟的组织或流程中，中层经理并无如此大的破坏力）。更糟的情况是，此时很难让高层管理者来出面解决。 帮助中层经理关注于“恰当的角色”是改进团队的好办法，给他们有价值的位置，让他们来塑造更好的团队型组织，给他们更多授权使变化发生，他们将重新投入热情。 中层管理者们往往在组织中承担变革的责任。他们需要对此感到放心，并处于主导地位，而非感到“被改变”。
- 有Agile leadership的培训，
- 与他们能够获取的培训来源有关系。
- 我们希望中层领导赋权自己的团队， 同时中层领导自己也需要被赋权 同样， 我们希望manager为团队所打造的公平， 透明，试错的，拥有决策权，manager在自己的团队，和自己boss的团队里，同样需要。 组织希望manager如何对待团队， 组织就要如何对待 我们擅长传授manager管理人的技巧，但是忘记了Manager belongs to 3 team(peer, reporter). 适用于团队的敏捷技巧， 同样适用于manager 为所有参与人员创造安全环境——WIIFM（这对我有什么好处？），保证团队成员的成长、犯错、接受脆弱是安全的。同样，manager也有同样的需要。 不讲敏捷， show敏捷 这和管理层是否认同敏捷无关。而是与敏捷管理层如何敏捷、领导以及展示变化相关。在某些大型公司内，会有由高级管理层组成的Scrum团队。他们不会赋予团队执行Scrum的权利，而是自己也在执行Scrum，并且希望团队和他们一样执行Scrum。 Leader is also a follower
- Scrum全套培训，PO培训，以及敏捷领导力培训，帮助manager与各方合作(Facilitate work) 敏捷公司战略以及架构培训（give meanings） 教练技巧（倾听，提问，empathy，对打造安全的环境，维护创新至关重要）培养人才 意外收获：通过培训很多manager发现了自己职业生涯的新增长方式， 看到了新的东西， 才会对旧的东西放手。保证自己不过度干预团队， 同时保护团队不被其他人过度干预
- KPI 商业价值VS工作时间
- Pechakucha 曹智清 PMO Scrum
- 领导都比我聪明很多， 如果我给他们advise的话，我能想到的advise 他们早都尝试过了