3. Emprender en tiempos de crisis

M A N U A I S P R Á C T I C O S D E X E S T I Ó N
Emprender en tempos de crise

3
EMPRENDER EN TEMPOS DE
CRISE

4
AAAAUUUUTTTTOOOORRRR Analiza Técnicas de Investigación Social S.L.
CCCCOOOOLLLLAAAABBBBOOOORRRRAAAADDDDOOOORRRR Ana Núñez González (C.E.E.I. GALICIA S.A.)
EEEEDDDDIIIITTTTAAAA C.E.E.I. GALICIA S.A.
DDDD....IIII.... en trámite
DDDDEEEESSSSEEEEÑÑÑÑOOOO EEEE MMMMAAAAQQQQUUUUEEEETTTTAAAACCCCIIIIÓÓÓÓNNNN Analiza Técnicas de Investigación Social S.L.
Santiago de Compostela. C.E.E.I. GALICIA S.A. 2012
Quedan rigorosamente prohibidas, sen a autorización escrita dos titulares do
‘‘Copyright’’, baixo as sancións establecidas nas leis, a reprodución total ou parcial desta
obra por calquera medio ou procedemento, incluídas a reprografía e o tratamento
informático e a distribución de exemplares dela mediante aluguer ou préstamos públicos.

5
ÍÍÍÍNNNNDDDDIIIICCCCEEEE
0. COMO AFECTA A CRISE AO EMPRENDEMENTO? ___________________________ 7
1. A DEMANDA EN TEMPOS DE CRISE, ATOPAR UNHA VETA NA MINA __________ 11
1.1. Situación da demanda en tempos de crise. Unha análise realista ________________ 13
1.2. Cercando á demanda ou de como nos detalles radican as oportunidades.
Segmentación de mercados e Distribución _____________________________________ 16
1.3. Radiografiando á demanda. Que é realmente a demanda? Lembremos que é e como
se forma _________________________________________________________________ 18
1.4. Como atopar unha veta na mina da demanda en tempos de crise? ______________ 20
1.5. Resumo e consellos tempos de crise: readaptarse / axustarse á demanda contraída /
aproveitar a demanda non contraída / fraccionar o pago __________________________ 25
2. A RENDIBILIDADE POTENCIAL NA CRISE. A SITUACIÓN COMPETITIVA _________ 29
2.1. As cinco forzas de M. Porter: poder de provedores, poder de clientes, ameaza de
substitutivos, ameaza de nova competencia, rivalidade entre competidores actuais ____ 31
2.2. Barreiras de saída e /ou entrada __________________________________________ 35
2.3 Partners / Socios chave, recursos e actividades importantes ____________________ 39
2.4. Estrutura de Custos ____________________________________________________ 42
2.5. Estrutura de Persoal. O Equipo que contribúe na creación de valor ______________ 44
3. O FINANCIAMENTO EN TEMPOS DE CRISE. A PALANCA DO PROXECTO. _______ 49
3.1. Dificultades para investir ________________________________________________ 51
3.2. Dificultades para consumir ______________________________________________ 52
3.3. Expectativas, crédito, risco, mercado financeiro, especulación... ________________ 53
4. É BOA A MIÑA IDEA DE NEGOCIO? _____________________________________ 63
4.1. Algunhas Notas Previas á Valoración ______________________________________ 65
4.2. Ferramenta de Valoración de Ideas de Negocio ______________________________ 68

7
0. COMO AFECTA A CRISE AO EMPRENDEMENTO?

9
0. Como Afecta a Crise 000... CCCooommmooo AAAfffeeeccctttaaa aaa CCCrrriiissseee aaaaoooo EEEEmmmmpppprrrreeeennnnddddeeeemmmmeeeennnnttttoooo????
Non emprender en tempos de crise parece, de entrada, que é unha decisión
acertada xa que existen varios factores que contribúen a este razoamento. Á
incerteza do emprendemento engádeselle a información que diariamente diminúe
as expectativas dos posibles emprendedores: noticias negativas sobre a situación
económica xeral, sobre o goteo do peche de empresas, aprobación de expedientes
de regulación de emprego, engrosamento das listas do paro…
Este escenario contribúe a que moitas veces se pasen por alto ou se menosprecen
diferentes oportunidades que, realmente, serían un bo punto de partida para un
emprendemento. Existen distorsionadores da realidade, como poden ser: o medo,
o descoñecemento ou a falta de experiencia que, conxuntamente, fan que
diminúa o atractivo do emprendemento nos ciclos de contracción económica. Só a
necesidade ou a falta doutras alternativas xogan a favor do aumento do número
de emprendementos.
É certo que existe un problema no mercado financeiro mundial, sobre os aspectos
que están relacionados coa credibilidade, co crédito, cos riscos asumidos... Este
mercado está a sufrir transformacións e provocando, á súa vez, importantes
cambios estruturais que efectivamente afectan ao emprendemento e á vida
económica dos diferentes axentes. Isto ten a súa repercusión sobre a demanda,
que se ve alterada. Provocando ao mesmo tempo mudanzas nos diferentes
sectores e en consecuencia na situación competitiva das empresas que os integran.
Se se está a valorar a posibilidade de montar unha empresa, esta perspectiva
exposta, xunto ca resposta a determinadas preguntas, poden condicionar a
iniciativa do potencial emprendedor/a. O escenario descrito no que nos movemos
non se pode mudar tan facilmente pero, é suficiente apoiarse neste panorama

10
para decidir non emprender ante unha posible oportunidade? As mudanzas na
demanda son só de contracción ou existe algunha demanda estable ou mesmo
que aumente? Está aparecendo un patrón novo de demanda? As mudanzas
sectoriais non son un sinal de aparición de oportunidades para o emprendemento?
Como é o novo mercado financeiro? Que regras xa non son válidas? Cales son as
novas claves do acceso ao financiamento?
Ao longo das seguintes páxinas faise unha breve reflexión sobre cada unha destas
preguntas e outras que poden axudar a recapacitar sobre o emprendemento que
se estea levando á práctica ou mesmo a tomar a decisión ao emprendedor aínda
dubidoso.
Esta reflexión faise ao longo de diversas cuestións que afectan ao
emprendemento, agrupadas en catro partes diferenciadas:
- A DEMANDA EN TEMPOS DE CRISE, ATOPAR UNHA VETA NA MINA
- A RENDIBILIDADE POTENCIAL EN CRISE. A SITUACIÓN COMPETITIVA.
- FINANCIAMENTO EN TEMPOS DE CRISE. A PALANCA DO PROXECTO.
- É BOA A MIÑA IDEA DE NEGOCIO?

11
1. A DEMANDA EN TEMPOS DE CRISE,
ATOPAR UNHA VETA NA MINA

13
1. A Demanda en Tempos 111... AAA DDDeeemmmaaannndddaaa eeennn TTTeeemmmpppooosss ddddeeee CCCCrrrriiiisssseeee.... AAAAttttooooppppaaaarrrr
uuuunnnnhhhhaaaa VVVVeeeettttaaaa nnnnaaaa MMMMiiiinnnnaaaa
1111....1111.... SSSSiiiittttuuuuaaaacccciiiióóóónnnn ddddaaaa ddddeeeemmmmaaaannnnddddaaaa eeeennnn tttteeeemmmmppppoooossss ddddeeee ccccrrrriiiisssseeee.... UUUUnnnnhhhhaaaa
aaaannnnáááálllliiiisssseeee rrrreeeeaaaalllliiiissssttttaaaa
A afirmación de que en tempos de crise non existe demanda é falsa. A demanda
sufre variacións, aumentando e diminuíndo en algún sector ou para algún produto
ou servizo determinado. Por todo isto, cando nos decidamos a emprender é
fundamental facer unha análise da demanda e do comportamento dos clientes,
pois isto será un punto clave que indicará o posible éxito ou fracaso do noso
proxecto. Debemos dedicar tempo suficiente a reflexionar sobre onde está a
demanda e se a nosa idea de negocio se enmarca en sectores onde a demanda se
mantén, aumenta ou ten posibilidades de aumentar. Como mínimo que sexa
suficiente para facer viable o proxecto empresarial e que as expectativas da súa
evolución sexan favorables.
É certo que un dos requisitos máis importantes -ou o máis importante- para
emprender con certas garantías de éxito é que exista demanda e que esta teña
unha expectativa de evolucionar favorablemente, polo menos, durante un período
de tempo suficiente como para que se poida recuperar o esforzo de investimento
preciso para ese emprendemento. Entón, imos reflexionar cun pouco de
detemento sobre a demanda:
A demanda é a contía global das compras de bens e servizos realizados por unha
colectividade. Entón, a demanda é un agregado que inclúe a suma de cada unha
das demandas individuais de cada un dos axentes integrantes da vida económica.
Como suma que é, pode manterse constante ou variar en función do que lle

14
suceda a cada unha das demandas individuais que a constitúen. Cada individuo
puido aumentala, diminuíla ou mantela constante. Entón, a evolución do
conxunto é o resultado da suma das variacións individuais (pode aumentar ou
diminuír). Pero se se analiza a un colectivo determinado, cun comportamento
particular semellante dentro da globalidade (segmento, en termos de marketing),
pode darse a circunstancia de que diminuíndo a demanda global, estea
aumentando a dese colectivo en particular, como pasa, por exemplo, coa
demanda de vehículos: diminuíu a demanda global de vehículos pero a de
vehículos de luxo aumentou. Tamén pode pasar ao contrario. Entón é sinxelo
darse de conta que a evolución da demanda global apenas pode orientar sobre a
conveniencia de emprender ou non. Deberíase preguntar o que sucede para a
demanda do segmento particular ao que se pretende atender.… Que lle sucede á
demanda que se atende ou se pretende atender?
Este razoamento poderíase facer con cada unha das variacións posibles. Pero é
sinxelo adiviñar que se a oferta dunha empresa interesa, de forma particular, a un
tipo diferente de cada un destes colectivos identificados. A demanda á que se
enfronta esta empresa será moi diferente da demanda agregada, que tan
preocupada ten á sociedade en xeral e aos medios de comunicación en particular.
Hai determinados bens ou servizos nos que a demanda se mantén en épocas de
crise, é o caso dos bens de primeira necesidade, como por exemplo os alimentos.
Debemos destacar que aínda que o consumo de alimentos se mantén máis ou
menos constante, pois a alimentación é indispensable, pódese observar que
mudou a demanda no tipo de alimentos que se consumen; por exemplo,
aumentando a venda de marcas brancas ou produtos substitutivos máis
económicos.
En tempos onde a situación económica se ve mermada tratamos de alargar a vida
de determinados produtos que en épocas de bonanza tendemos a substituílos por

15
outros. É por este motivo que a demanda aumentou en negocios dedicados á
reparación: talleres de automóbiles, reparación de calzado, arranxos de roupa...
Os produtos de baixo custo, coñecidos coma Low cost, tamén son máis
demandados en momentos de crise económica. Debemos recordar que o prezo
pasa a ser un factor fundamental, en moitos casos o principal, para o consumidor
á hora decidir mercar ou non un ben ou servizo.
Outros exemplos de demanda que está aumentando nalgúns mercados en tempos
de crise poden ser: os teléfonos intelixentes (mentres que o total de demanda de
teléfonos diminuíu o seu ritmo de crecemento), os vehículos usados, servizos de
diagnose e mellora da eficiencia enerxética…
No estudo da demanda non se debe esquecer analizar a posible existencia de
segmentos de consumidores aos que a crise non lles afectou economicamente,
mantendo o mesmo nivel de vida ou incluso mellorándoo. Un claro exemplo da
existencia deste fenómeno é que nos últimos tempos víronse incrementadas as
vendas de determinados bens ou servizos considerados de luxo. Por exemplo,
aínda que a venda de automóbiles diminuíu drasticamente, a de vehículos de
gama alta veuse incrementada. É por todo isto que debemos analizar incluso
aqueles sectores que, aparentemente, non se amosan como unha boa idea de
negocio por verse claramente afectados pola crise, pois sempre podemos atopar
‘‘unha veta na mina’’

16
1.2. Cercando á demanda ou de 111...222... CCCeeerrrcccaaannndddooo ááá dddeeemmmaaannndddaaa ooouuu dddeee ccccoooommmmoooo nnnnoooossss ddddeeeettttaaaalllllllleeeessss
rrrraaaaddddiiiiccccaaaannnn aaaassss ooooppppoooorrrrttttuuuunnnniiiiddddaaaaddddeeeessss.... SSSSeeeeggggmmmmeeeennnnttttaaaacccciiiióóóónnnn ddddeeee mmmmeeeerrrrccccaaaaddddoooossss eeee
DDDDiiiissssttttrrrriiiibbbbuuuucccciiiióóóónnnn
Cando a demanda se contrae, como está a acontecer maioritariamente coa crise
económica, é fundamental tratar de identificar aquelas partes do mercado que
supoñen unha posibilidade de facer investimentos rendibles. Aínda en industrias
que aparentemente están sobreexplotadas e existen poucas posibilidades de obter
beneficios, poden existir sectores (subgrupos de mercados) que presenten
oportunidades, ben creando novos produtos ou servizos, ou reorientando aqueles
que xa existan cara novas necesidades creadas pola actual situación.
No contexto de crise presente os estilos de vida e valores dos potenciais
consumidores están a mudar, polo tanto cobra unha maior importancia a
segmentación dende un punto de vista psicográfico.
A segmentación permítenos xestionar mellor os recursos, dando prioridade a
aqueles segmentos do sector que supoñan máis posibilidades de crecemento
futuro.
Por outra parte, a segmentación permite un mellor coñecemento da competencia
e, polo tanto, supón un sinal sobre as posibilidades e o grao de atractivo de esa
parte do sector sen cubrir que se está a analizar.
O tipo de distribución define as canles polas que imos a poder alcanzar os
segmentos obxectivo. É preciso, neste punto, ter en conta temas como os medios
necesarios; cáles son os que mellor se axeitan ao noso produto e segmento ou
cales supoñen unha vantaxe en canto á rendibilidade (aproveitamento de sinerxías
con canles de distribución que se empreguen con outros produtos doutros
segmentos).

17
A distribución supón tamén unha parte do valor do produto ou servizo que o
cliente percibe e abarca dende a entrega ou prestación ata o servizo posvenda
(garantías).
A crise económica non só supón unha ameaza para as empresas. Aquelas que
saiban analizar as oportunidades que se atopan en certos segmentos do mercado,
serán as que mellor se adapten e as que maior rendibilidade poidan obter.

18
1.3. Radiografiando á demanda. 111...333... RRRaaadddiiiooogggrrraaafffiiiaaannndddooo ááá dddeeemmmaaannndddaaa... QQQQuuuueeee éééé rrrreeeeaaaallllmmmmeeeennnntttteeee aaaa
ddddeeeemmmmaaaannnnddddaaaa???? LLLLeeeemmmmbbbbrrrreeeemmmmoooossss qqqquuuueeee éééé eeee ccccoooommmmoooo sssseeee ffffoooorrrrmmmmaaaa
1.3.1. Perspectiva macroeconómica
Dende un punto vista macroeconómico, a demanda pódese definir como a
cantidade total que os diferentes sectores da economía están dispostos a
consumir. Polo tanto é unha función que depende do consumo privado, do
investimento, do gasto público, e das exportacións netas.
O consumo privado defínese como unha parte da renda que reciben os
individuos, que non está destinada ao aforro, e que se distribúe entre adquisicións
de bens e servizos.
O investimento é o gasto en bens de capital, que van a contribuír a incrementar
os activos non correntes e financieiros das entidades, co fin de aumentar a
produción futura.
O gasto público está basicamente formado por unha serie de produtos e servizos
que o sector público ofrece nun período de tempo.
As exportacións son os bens e servizos que se venden fora do país.
1.3.2. Perspectiva microeconómica: o xerme da demanda
A nivel microeconómico, definimos a demanda como a cantidade dun ben que os
consumidores están dispostos a mercar dependendo de:

19
-Prezo do ben. Esta é unha variable que actúa de forma inversa á
demanda: canto maior sexa o prezo, menor vai ser a cantidade demandada
(ceteris paribus)
-A renda. Esta variable está positivamente relacionada coa demanda
sempre que nos refiramos a ‘‘bens normais’’ (no caso de ‘‘bens inferiores’’ o efecto
é negativo, pois a maior renda, menor será a cantidade consumida de este tipo de
bens).
-Prezo dos bens relacionados: No caso dos substitutivos, un incremento do
seu prezo fai que aumente o consumo do outro ben. Se nos referimos aos
complementarios (consúmense de modo simultáneo) unha subida de prezos dun
complementario fai que se consuma menos do ben.
-Os gustos.
As necesidades aparecen como consecuencia de sentimentos de carencia. Poden
ser físicas, sociais e individuais. O desexo é a vontade de satisfacer esa
necesidade. Estas necesidades canalízanse a través de desexos ao ser influenciados
pola cultura e os factores persoais e, posteriormente, estes desexos
transformaranse en demanda dependendo da capacidade adquisitiva dos
individuos (e a súa vontade de adquirir).
A capacidade adquisitiva das persoas viuse reducida no contexto de crise actual.
Isto, a nivel microeconómico podería explicarse basicamente por unha redución da
renda, e un lixeiro incremento dos prezos dos produtos a nivel xeral.

20
1.4. Como atopar unha veta na 111...444... CCCooommmooo aaatttooopppaaarrr uuunnnhhhaaa vvveeetttaaa nnnaaa mmmmiiiinnnnaaaa ddddaaaa ddddeeeemmmmaaaannnnddddaaaa eeeennnn
tttteeeemmmmppppoooossss ddddeeee ccccrrrriiiisssseeee????
1.4.1. Que paquetes de produtos ou servizos ofertaremos aos
clientes?
Cando se oferta un produto ou un servizo ou mesturas dos mesmos, estase
ofertando unha experiencia que o cliente valora no seu conxunto. Na valoración
desta experiencia interveñen multitude de factores que configuran unha
alternativa fronte outras combinacións doutros competidores. Nesta configuración
pódese intervir alterando a forma na que eses factores configuran a oferta e
incluso incorporando outros produtos e servizos accesorios que o cliente poida
percibir como diferenciador e que se axusta mellor ás súas necesidades.
1.4.2. Que necesidade estamos satisfacendo?
As necesidades en termos de marketing son poucas e non se crean. Están sempre
presentes pola mera existencia do ser. Para cubrir esas necesidades existen
diversas solucións ao alcance das persoas. Pero para algunhas das solucións
alternativas adecúanse mellor aos desexos de cada persoa. Os desexos son moi
numerosos porque dependen das persoas e hai tantos como persoas. Algúns deses
desexos poden ser agrupados en grupos mais ou menos homoxéneos aos que se
estea decidido a atender. Pero a pesar desa homoxeneidade dese grupo non hai
que esquecer que se compite pola necesidade.

21
1.4.5. Que problema estamos axudando a solucionar? Que valor
entregaremos aos clientes? Como facilitamos a nosa solución e
como nos sitúa fronte ás alternativas competidoras?
Entre os desexos de cada individuo hai particularidades que son ponderadas como
de maior importancia. É aí onde a oferta que configuremos debe ser destacada: na
comunicación da oferta como mais axeitada para esas circunstancias particulares.
Esta comunicación pode ser explícita ou insinuada. É neste mellor encaixe entre
oferta e necesidades particulares, onde se xera valor entregado aos clientes
(diferenciación) e nos fai preferidos ante outras alternativas competidoras.
O valor que estamos ofrecendo aos clientes depende das características do
produto, e do grado en que o rendemento que o consumidor percibe, se axusta ás
súas expectativas. Estas características dependen de variables como o nivel de
personalización do produto, o rendemento, o deseño, o grado de novidade e o
prezo. A través destas variables é posible diferenciarse da competencia na mente
do consumidor, orientando a satisfacción das súas necesidades cara a nosa oferta.
Non é suficiente pois, con centrarse na satisfacción das necesidades do
consumidor, senón que é preciso conseguir satisfacer esas necesidades en mellores
condicións que a competencia. A consecución deste obxectivo implica obter unha
vantaxe competitiva fronte aos competidores. É así como se pode explicar que
existan empresas que consigan que o seu produto/servizo sexa preferido ante
outras alternativas, por conseguir un nivel de diferenciación extremo nalgún dos
compoñentes que configura o paquete e conforman a experiencia desexada polo
cliente.
Por último, hai que entender que os desexos son moi numerosos. Pero é a
demanda a que ten que soster os custos de funcionamento mediante os fluxos de
ingresos que proporcione á empresa, a través das transaccións económicas
conseguidas. É por isto que a determinación do prezo é unha peza clave en todo
proxecto empresarial xa que desta correcta determinación (como doutras moitas

22
cuestións) pode depender a evolución dos resultados económicos e das
necesidades financeiras da organización.
1.4.6. A quen sabemos que lle interesa a nosa oferta? Mercado e
segmentos de clientes. Para quen creamos valor? Quen son
nosos clientes máis importantes?
A identificación dos grupos de clientes aos que pode interesarnos dirixir a oferta
da empresa pódese ver facilitada mediante o proceso teórico e práctico de
segmentación de clientes. Este proceso consiste en dividir o mercado conxunto ao
que se dirixe a oferta en grupos menores denominados segmentos e que
comparten desexos semellantes. Esta sistemática pódese seguir mediante un
proceso no que o primeiro paso é identificar a variable ou as variables de
segmentación mais axeitadas para o caso particular. A continuación trázase o
perfil dos segmentos identificados segundo esas variables escollidas. Por último,
elíxese un ou varios dos segmentos identificados, tendo en conta como encaixan
os desexos particulares de cada segmento coas capacidades nas que se está en
posesión e que permiten ofertar a estes segmentos unha oferta mais atractiva que
outras alternativas e que sexa alcanzable para a súa capacidade de demanda.
1.4.7. Como chegar aos clientes? A través de que canles
debemos atender aos clientes?
Unha vez configurada a oferta e os segmentos obxectivo hai que dar a coñecer a
existencia da solución que se pon a disposición deses segmentos e facelos
accesibles da maneira mais axeitada aos desexos dos clientes que configuran ese
segmento obxectivo. Para isto pódense usar as canles existentes e habituais no
sector ou incluso se poden barallar outras alternativas que poidan encaixar mellor
cos desexos dos clientes, como fixeron no seu día algunhas empresas que grazas a

23
esa innovación tiveron éxito e lograron facerse cunha determinada cota de
mercado.
1.4.8. Fonte/es de ingresos. De onde procederán os nosos fluxos
de ingresos?
Os ingresos que financien o funcionamento da empresa poden ser buscados a
través de diferentes vías. O uso de internet e dos servizos gratuítos que moitas
empresas levan a cabo para os seus usuarios pon de manifesto que hai moitas
maneiras de facer rendible un proxecto empresarial. Ademais da tradicional venda
de activos ou remuneracións dos honorarios a cambio da prestación dun servizo
pódense obter ingresos a partir de cargos por uso de bens, equipos, instalacións,
alugueres, cargos por subscricións, remuneración por préstamos, ingresos
derivados da concesión de licencias, royalties ou outro tipo de licenciamentos,
cargos por comisións ou corretaxes, ingresos derivados de publicidade…
Estas vías de ingreso poden darse en moitos casos polo que son unha importante
cuestión a ter en conta á hora de innovar.
1.4.9. Actividades clave
É posible que a veta da mina estea en como se levan a cabo algunhas das
actividades que son clave para a proposta de valor que se está ofertando ao
segmento de cliente obxectivo. Cuestións coma a organización da produción, a
loxística da cadea de fornecemento ou de entrega, a xestión dos tempos e prazos
de resolución e prestación de servizo, a maneira na que se da solución aos
problemas ou as especiais eficiencias que se poidan obter do uso dunha rede ou
dunha plataforma, fan que se melloren as relacións cos clientes e que teñamos
mellores ou mais consolidadas fontes de ingresos.

24
1.4.10. A relación co cliente
Pode ocorrer que cada segmento de cliente espere un tipo de relación particular
onde non custe tanto a súa posta en marcha como o que pode supoñer o grao de
diferenciación acadado con este cambio e aquí tamén pode haber outro filón por
explotar. É fundamental saber integrar este cambio no modelo de negocio
deseñado e pode facerse visible a través da asistencia persoal, a automatización de
determinados procesos, a creación de comunidades…

25
1.5. Resumo e consellos 111...555... RRReeesssuuummmooo eee cccooonnnssseeellllllooosss tttteeeemmmmppppoooossss ddddeeee ccccrrrriiiisssseeee:::: rrrreeeeaaaaddddaaaappppttttaaaarrrrsssseeee ////
aaaaxxxxuuuussssttttaaaarrrrsssseeee áááá ddddeeeemmmmaaaannnnddddaaaa ccccoooonnnnttttrrrraaaaííííddddaaaa //// aaaapppprrrroooovvvveeeeiiiittttaaaarrrr aaaa
ddddeeeemmmmaaaannnnddddaaaa nnnnoooonnnn ccccoooonnnnttttrrrraaaaííííddddaaaa //// ffffrrrraaaacccccccciiiioooonnnnaaaarrrr oooo ppppaaaaggggoooo
1. A maior e mellor fonte de información son os clientes. Pregúntalle a eles
para obter a mellor información sobre o mercado.
2. Non teñas medo de exixir o pago das vendas que vaias facendo. Soporta
só a tensión financeira que non rompa as túas previsións de tesourería.
3. Debes saber explicar que necesidade resolve a túa oferta e como o fas.
4. Supera as expectativas dos clientes do segmento no que vas a competir.
5. Evita a parálise pola análise. Nunca terás toda a información nin evitarás o
100 % dos erros
6. Non queiras facer todo ti, aproveita e busca colaboradores, a axuda que
che brinden…
7. Mide e controla tendo en conta a importancia relativa. Hai elementos
críticos que requiren máxima atención e outros, por mal que os xestiones,
terán unha influencia negativa limitada no conxunto dos resultados que
agardas.
8. Non necesitas crear e inventar cada parcela da túa empresa. Incluso
elementos esenciais da mesma poden ser reutilizados, copiados,
aproveitados… Usa e aproveita tódolos recursos dispoñibles. Sae mais
rendible.
9. Vender require grandes esforzos de forma continua. Proba diferentes
métodos e vai mellorando a túa técnica segundo os resultados. Fórmate
para a venda e comprende o proceso de comercialización, as técnicas de
negociación…
10. Enriquece os argumentos para a venda da túa proposta de valor con base
técnica. Podes usar os manuais de Marketing, comercialización,
merchandising que tes á túa disposición na web do BIC Galicia
11. Podes considerar ter algunhas vendas ‘‘investimento’’ Non ganarás nesa
operación pero si gañarás en coñecemento, experiencia, reputación…

26
12. Se flexible nos parámetros que configuran o teu negocio. Escoita as
indicacións do mercado.
13. Ter que modificar a túa idea inicial ou mesmo o teu produto non é ningún
fracaso. Lembra que o mercado decide o futuro do teu negocio.
14. Mide a contribución de cada unidade ou partida de gasto ao valor xerado
pola empresa. Fai porcentaxes e pensa en como mellorar a eficiencia e a
eficacia e sempre que sexa posible elimina partidas de gasto innecesarias
ou redúceas ao mínimo.
15. Nas previsións de gastos sempre haberá cousas que esqueciches. Podes
considerar que van ser maiores habilitando unha partida nos orzamentos
para imprevistos.
16. Ten presente en cada decisión o limiar de rendibilidade e usa como
ferramenta para a toma de decisións o punto de equilibrio da empresa.
Contrasta como afectarían variacións nos prezos á distancia ao punto de
equilibrio e valora a posibilidade de descremar o mercado.
17. Fai unha estimación de cal é o tempo que tes dispoñible para buscar a
estratexia de vendas mais axeitada ou de ir perfeccionándoa
18. Explora posibilidades de ingresos extras se non consumen recursos
adicionais.
19. Ten unha política de xestión de cobros que teña un filtro de tipo de
clientes para evitar os impagos.
20. Explora se podes innovar nas canles de comercialización. Podes reinventar
o modelo de negocio asentado no sector?
21. Nunca terás todo rematado. Podes empezar a traballar e ir mellorando
pouco a pouco. Se tes capacidade de xerar ingresos xa estás preparado
para comezar a actividade. Pasa a liña xa.
22. Cando estimes as vendas pensa por que canles se levarán a cabo e se tes
probabilidades reais de chegar a obter os resultados que precisas.
23. Fai as contas cas previsións de ingresos mais pesimistas.
24. Se detectas unha nova liña de negocio cos mesmos ou poucos recursos
adicionais non perdas o tempo. Ás veces as mellores oportunidades
aparecen polo camiño da maneira menos esperada.

27
25. A maneira na que entregas valor aos clientes é un dos principais piares
nos que se pode sustentar a reputación e o posicionamento da túa marca.
26. Hai ocasións nas que debes dicir non aos clientes. Debes pensar as
implicacións que poden ter as decisións que tomes en cada venda. Ás
veces convén non vender se pode verse comprometida a empresa
financeiramente.
27. Se entendes que necesidade satisfás coa túa oferta poderás atender mellor
aos teus clientes e obter mellores resultados

29
2. A RENDIBILIDADE POTENCIAL NA CRISE.
A SITUACIÓN COMPETITIVA

31
2. A Rendibilidade Potencial 222... AAA RRReeennndddiiibbbiiillliiidddaaadddeee PPPooottteeennnccciiiaaalll eeeennnn TTTTeeeemmmmppppoooossss ddddeeee
CCCCrrrriiiisssseeee.... AAAA ssssiiiittttuuuuaaaacccciiiióóóónnnn CCCCoooommmmppppeeeettttiiiittttiiiivvvvaaaa
2222....1111.... AAAAssss cccciiiinnnnccccoooo ffffoooorrrrzzzzaaaassss ddddeeee MMMM.... PPPPoooorrrrtttteeeerrrr:::: ppppooooddddeeeerrrr ddddeeee pppprrrroooovvvveeeeddddoooorrrreeeessss,,,,
ppppooooddddeeeerrrr ddddeeee cccclllliiiieeeennnntttteeeessss,,,, aaaammmmeeeeaaaazzzzaaaa ddddeeee ssssuuuubbbbssssttttiiiittttuuuuttttiiiivvvvoooossss,,,, aaaammmmeeeeaaaazzzzaaaa ddddeeee
nnnnoooovvvvaaaa ccccoooommmmppppeeeetttteeeennnncccciiiiaaaa,,,, rrrriiiivvvvaaaalllliiiiddddaaaaddddeeee eeeennnnttttrrrreeee ccccoooommmmppppeeeettttiiiiddddoooorrrreeeessss
aaaaccccttttuuuuaaaaiiiissss
O modelo das cinco forzas de Porter é unha ferramenta que permite identificar os
factores clave da situación competitiva nun sector e que determina o seu nivel de
atractivo.
Nun momento no que se están a producir tantos cambios a nivel económico e
social, cobra maior importancia unha análise profunda da configuración das forzas
que actúan sobre cada sector. Xa que esta análise pode poñer de manifesto as
oportunidades e ameazas para a obtención de beneficios por parte das empresas.
É fundamental manterse informado sobre cambios que se estean a dar entre os
competidores, e a mellor fonte de información posible son os provedores e
clientes, que están en contacto coa competencia. Polo tanto, é importante manter
unha relación saudable cos mesmos para que nos transmitan información de
confianza, máis aló da vantaxe competitiva que isto supón a nivel estratéxico.
Os sinais podémolos ler pensando en como aproveitalas posibles alteracións nas
cinco forzas:

32
A rivalidade entre rrriiivvvaaallliiidddaaadddeee eeennntttrrreee oooossss ccccoooommmmppppeeeettttiiiiddddoooorrrreeeessss dunha industria está determinada por
unha serie de factores estruturais, entre outros: ratio de crecemento do
mercado, número de competidores e o equilibrio que existe entre eles,
obxectivos estratéxicos que perseguen, posibilidade de diferenciar os
produtos, barreiras de saída, magnitude dos custos fixos… Por exemplo: se
medra o número de usuarios de smartphone´s, se cae o número de
mobiliarias, se un novo competidor só pretende liquidar uns stokcs e non
ten interese nese sector ou se alguén consigue diferenciar unha oferta de
éxito dun xeito dificilmente imitable, serán circunstancias que provocarán
oportunidades ou ameazas que farán variar o atractivo de introducirse nese
sector examinado en cada momento.
A aaaammmmeeeeaaaazzzzaaaa ddddeeee eeeennnnttttrrrraaaaddddaaaa ddddeeee nnnnoooovvvvoooossss ccccoooommmmppppeeeettttiiiiddddoooorrrreeeessss nun sector depende
fundamentalmente das barreiras de entrada para acceder a esa industria.
As barreiras de entrada poden ter a súa orixe, entre outras: no grao de
diferenciación do produto ou Identificación de marcas, no custo do cambio
de provedor para o cliente, no acceso ás canles de distribución, no acceso a
materias primas, nos recursos necesarios para a posta en marcha, na
reacción esperada dos competidores establecidos, no efecto experiencia, na
existencia de economías de escala e alcance, nas restricións legais, en
patentes, na protección gobernamental, en razóns históricas, sociais,
relixiosas… Por exemplo: se se pretende introducir un refresco nun
mercado moi maduro, custo de substituír a instalación de calefacción de
gas canalizado por gasóleo de calefacción, ou mesmo se se pretende
montar un banco, danse certas circunstancias que poden supoñer, segundo
os casos, oportunidades ou ameazas que farán variar o atractivo de
introducirse nese sector mencionado.
Outra das forzas que inflúen no atractivo dun sector, é a aaaammmmeeeeaaaazzzzaaaa que
supoñen os pppprrrroooodddduuuuttttoooossss ssssuuuubbbbssssttttiiiittttuuuuttttiiiivvvvoooossss . Un substitutivo é un produto que
satisfai as mesmas necesidades dende o punto de vista do consumidor,
pero empregando unha tecnoloxía diferente. Canto maior sexa o número
de substitutivos dun produto ou servizo, menor vai ser o atractivo do sector

33
que o está a ofrecer. A importancia da ameaza dun produto substitutivo vai
depender dunha serie de factores: os custos de cambio que ten que
soportar o consumidor, o potencial do substitutivo para satisfacer as
necesidades do consumidor, o seu prezo relativo e a relación
calidade/prezo. Por exemplo: o mercado dos computadores persoais sufriu
variacións debido á aparición de produtos substitutivos para algúns dos
seus usuarios, como poden ser as tablet pc´s e os smartphone´s.
O poder negociador pppooodddeeerrr nnneeegggoooccciiiaaadddooorrr ddddoooossss cccclllliiiieeeennnntttteeeessss está basicamente configurado pola
sensibilidade ao prezo, que en certa medida depende do grao de
estandarización do produto (en produtos ou servizos diferenciados, o
cliente é menos sensible a cambios de prezo), o grao de concentración dos
clientes respecto á industria, o volume de compras que realiza, a
posibilidade de integración cara atrás (de producir o produto ou servizo que
está a mercar), importancia do custo do insumo nos custos. Por exemplo:
unha gasolineira pode verse ameazada pola posibilidade de concentración
do poder de compra da demanda dos empresarios dun polígono industrial
que desexen poñer en marcha unha central de compras para determinados
suministros.
A análise do ppppooooddddeeeerrrr nnnneeeeggggoooocccciiiiaaaaddddoooorrrr ddddoooossss pppprrrroooovvvveeeeddddoooorrrreeeessss é moi semellante ao dos
clientes. Estará determinado basicamente polos seguintes factores: o seu
nivel de concentración, a importancia do produto ou servizo que ofrecen, a
posibilidade de integración cara adiante ou os custos de cambio que supón
mercarlle a outro provedor. Por exemplo: as empresas bancarias en España,
desde o proceso de concentración sufrido na última década, teñen mais
poder de negociación por haber menor competencia.
A colaboración con clientes e provedores son elementos chave para mellorar as
relacións e diminuír a incerteza existente a consecuencia dos cambios do mercado.

34
A disposición económico-social existente fai preciso empregar esta ferramenta de
análise tendo en conta algúns matices: a contracción da actividade rebaixou a
intensidade competitiva nalgúns sectores (principalmente aqueles caracterizados
pola ausencia de barreiras de saída importantes), pero en cambio forzou a moitas
outras organizacións a continuar competindo cada vez de forma máis agresiva
naqueles outros sectores onde existen ríxidas trabas (económicas, legais ou
emocionais) que impiden abandonar o sector a baixo custo.
Os consumidores son agora máis sensibles aos cambios de prezo, polo que están
máis dispostos a cambiar un produto que habitualmente consumen por un
substitutivo.
En canto á entrada de novos competidores, coa redución do crédito que están a
aplicar as entidades bancarias, a creación de novas empresas é menos habitual,
pero non se pode perder de ollo aos competidores que veñan doutros sectores
buscando novas oportunidades.

35
2.2. Barreiras de 222...222... BBBaaarrrrrreeeiiirrraaasss dddeee ssssaaaaííííddddaaaa eeee ////oooouuuu eeeennnnttttrrrraaaaddddaaaa
2.2.1. Sectores
Os sectores son grupos de empresas que ofrecen produtos con características
que os consumidores perciben como semellantes.
2.2.2. Elevados riscos
En algúns sectores, como acabamos de analizar no anterior punto (as cinco forzas
de Porter), hai que ter en conta algúns riscos que teñen que ver cos altos
investimentos necesarios para contrarrestar o factor tempo (experiencia,
aprendizaxe...), pero tamén as posibles perdas derivadas do abandono do sector
(activos especializados, escaso valor de liquidación de activos...) A análise previa
sobre estas cuestións supón unha gran axuda para valorar o ratio entre risco e
investimento, análise que é vital neste momento en que o crédito non é tan doado
de conseguir.
2.2.3. Sectores con altas barreiras de saída
Cando existen importantes barreiras para abandonar un sector, o nivel de
atractivo é reducido, posto que os custos derivados desta decisión son elevados.
Estas barreiras poden ser de carácter económico ou emocional e en moitos casos
fan que as empresas continúen competindo aínda que non estean a obter
beneficios. Esta é unha situación moi típica nestes tempos, nos que algunhas
empresas están a competir de forma agresiva aínda que teñan poucas
posibilidades de acadar beneficios.

36
Algúns dos principais impedimentos cos que se atopan as empresas cando deciden
abandonar unha industria son:
○ Os activos de carácter fixo cunha longa vida, que normalmente teñen un
valor de liquidación reducido respecto ó prezo polo que se mercaron.
○ Custos de carácter fixo, como poden ser os de liquidación do plantel, ou a
cancelación de contratos con provedores e clientes.
○ As barreiras legais son factores que dificultan a saída das empresas de
certos sectores, especialmente cando esta saída supoña despidos. Neste sentido as
reformas implantadas en España, melloraron substancialmente este panorama
para os emprendedores.
○ Cando unha empresa quere cambiar dun sector para outro vai atoparse, en
algúns casos, con barreiras de mobilidade.
○ Barreiras emocionais dos propietarios e directivos pola incerteza.
2.2.4. Sectores con altas barreiras de entrada
As barreiras de entrada son os factores que posibilitan que as empresas instaladas
nun sector teñan vantaxes fronte a entrada de novos competidores na industria.
Algúns dos factores que conforman estas barreiras de entrada son os seguintes:
○ O efecto experiencia permite ás empresas reducir os seus custos unitarios a
medida que incrementan a cantidade producida.
○ O efecto aprendizaxe posibilita que as empresas poidan acadar vantaxes en
custos como consecuencia dunha mellor maneira de operar. Un modo de acortar
este ‘‘gap’’, que supón o efecto aprendizaxe no tempo, é realizando fortes
investimentos en capital.
○ As economías de escala supoñen un decrecemento dos custos medios a
medida que aumenta a cantidade producida.
○ A necesidade de certo nivel de capacidade de inversión. En sectores onde
sexa preciso facer inversións elevadas, en activos de carácter fixo por exemplo,
está limitada a entrada de novos competidores a aqueles que conten con

37
posibilidades de financiamento propio ou alleo. Esta vai ser unha das principais
barreiras de entrada na actualidade polas restricións de crédito.
○ Cando as empresas instaladas conten con vantaxes de produción ou
distribución (como poden ser as patentes, o acceso restrinxido a materias primas,
ou acordos de exclusividade na distribución) garántense a obtención dunha
vantaxe competitiva que no vai ser doada de acadar para as empresas que
queren entrar a competir.
2.2.5. Sectores con baixas barreiras de saída, menor risco de
desinvestimento
Nos sectores onde existan poucas barreiras que dificulten a saída de empresas
instaladas, o custo de desinvestir é reducido. A existencia de custos irrecuperables
é pouco importante, e polo tanto as empresas teñen un maior estímulo para
abandonar a industria.
En estes sectores a importancia dos activos de carácter fixo é reducida e
normalmente non existen contratos de larga duración con provedores ou clientes.
2.2.6. Sectores con baixas barreiras entrada, menor risco de
investimento
Nestas industrias non é preciso facer investimentos elevados posto que son
sectores onde non existen economías de escala (neste caso necesitaríase facer un
gran investimento para tratar de competir en custos cos competidores), e a
importancia dos efectos experiencia e aprendizaxe non son determinantes a nivel
competitivo.
Polo tanto non existe o risco de facer grandes investimentos que non garanten a
consecución dun nivel competitivo semellante ao dos competidores, que tamén
depende doutras variables como o tempo e a experiencia.

38
Podemos afirmar pois, que á hora de tomar unha decisión sobre o sector no que
queremos entrar a competir é preciso ter en conta os custos de investir, pero
tamén debemos ter en conta os posibles custos futuros derivados dun
desinvestimento. Se facemos un estudo completo das trabas e custos que se
derivan da entrada e abandono do sector, seremos máis conscientes dos perigos
que imos correr.

39
2.3 Partners / Socios chave, recursos 222...333 PPPaaarrrtttnnneeerrrsss /// SSSoooccciiiooosss ccchhhaaavvveee,,, rrreeecccuuurrrsssooosss eeee aaaaccccttttiiiivvvviiiiddddaaaaddddeeeessss
iiiimmmmppppoooorrrrttttaaaannnntttteeeessss
Nestes momentos nos que a redución de custos volveuse unha práctica
prioritaria, ademais da redución do crédito, as alianzas e a colaboración a longo
prazo entre empresas, e a aportación de recursos e capacidades complementarias
poden ser de gran axuda para acadar vantaxes competitivas e mantelas no tempo.
Tentar competir unicamente cos recursos e capacidades da empresa non é sempre
a mellor opción nin a máis barata.
2.3.1. Provedores chave:
A relación das empresas cos seus provedores é esencial, posto que desta relación
depende a calidade e o custo das materias primas ou servizos que a empresa
necesita para operar.
Para que a relación sexa forte e sustentable no tempo, as empresas estarán
interesadas en acordos ou alianzas que abarcan dende as colaboracións ou
exclusivas, ata a integración.
2.3.2. Socios chave:
Os socios chave son aqueles que teñen intereses comúns para mellorar en algún
aspecto que as empresas asociadas necesitan reforzar.
Estas asociacións poden ser temporais ou duradeiras e buscan acadar algún tipo
de vantaxe competitiva ou reforzar a posición competitiva fronte a outros
competidores, reducir riscos, ou alianzas para a adquisición de recursos esenciais.

40
2.3.3. Clientes chave:
Un cliente chave é aquel que xera unha parte importante dos ingresos da
empresa, ou mesmo aquel que lle da un gran prestixio á empresa. Por tanto é
importante a fidelización deste tipo de clientes, logrando satisfacer as súas
expectativas e necesidades, e interactuando con eles para estar atentos aos
cambios nas súas preferencias ou gustos.
A falta de confianza ou transparencia coa clientela principal pode provocar que se
rompa esa relación e a empresa perda unha das súas fontes de ingresos principais.
2.3.4. Alianzas:
Acordo entre dúas ou máis partes que se comprometen a colaborar para obter un
beneficio buscado para todas as partes.
As alianzas poden darse con provedores, empresas doutro sector, clientes ou
incluso con competidores (‘‘coopetir’’). En este último caso, as posibilidades de
éxito varían en función do grado de rivalidade, xa que poden xurdir conflictos de
intereses. As razóns para este tipo de alianza poden ser consecución de economías
de escala, reducir o risco de certos investimentos, incrementar o poder negociador
fronte a provedores ou clientes, facer fronte á competencia ou satisfacer a
demanda dun cliente.
2.3.5. Colaboradores de mercado:
As empresas non sempre contan con recursos propios ou capacidades para
acceder a algúns mercados. Unha posible solución é a acceder a través de canles
de distribución de empresas que xa están establecidas. Tamén é común que varias

41
empresas, aínda que sexan de sectores diferentes, cheguen a un acordo para
aproveitar as sinerxías que existen na distribución dos seus produtos e establezan
un sistema de distribución común para chegar ao mercado.
2.3.6. Desenvolvedores de canle:
Estas son firmas que se dedican a xestionar as canles de distribución para chegar
ao cliente final. A súa función é dar a coñecer os produtos da empresa a través de
carteiras de clientes propias, é dicir, é unha maneira de externalizar a función da
forza de vendas da empresa.
2.3.7. Prescritores
Son clientes moi identificados cunha marca e que teñen un gran poder de
influencia no seu entorno.
A diferenza entre un consumidor satisfeito cunha marca e un prescritor, vai
depender da percepción, por parte deste cliente, de certos valores da marca afíns
á súa personalidade. Por tanto vai ser tan importante dotar ao produto de certos
valores asociados a unhas características, como saber comunicalos.
O prescritor vai facer parte do traballo de promoción da empresa, o que supón
para a empresa un aforro de recursos. Ademais dunha das mellores e mais
efectivas formas de publicidade.

42
2.4. 222...444... EEEEssssttttrrrruuuuttttuuuurrrraaaa ddddeeee CCCCuuuussssttttoooossss
A contracción da demanda, e consecuentemente a caída da actividade, obriga ás
empresas a facer un seguimento exhaustivo daqueles custos de carácter fixo que
son unha carga permanente para a empresa.
Cando nun sector os custos fixos teñen un maior peso que os variables, as
empresas están obrigadas a operar a unha capacidade moi alta para tentar reducir
os seus custos medios. Cando atopamos esta circunstancia nunha industria, a
intensidade da competencia tende a incrementarse e as empresas tentarán reducir
prezos para dar saída á elevada cantidade de produción consecuencia do pleno
emprego da capacidade instalada.
Se na estrutura de custos predominan os de carácter variable, a empresa non
necesita acadar niveis de produción tan próximos á capacidade máxima, porque
os custos medios van a incrementarse de forma semellante ao nivel de produción
a partir dun mínimo de cantidade producida que cubra os custos de carácter fixo.
A estrutura de custos da empresa vai ser diferente segundo o tipo de estratexia
competitiva que a empresa vai adoptar:
Unha estratexia de custos reducidos precisa de economías de escala e
aprendizaxe, elevada automatización da produción ou a contratación exterior de
algunhas actividades que conforman a súa cadea de valor (e que conseguen
levalas a cabo de modo máis eficiente). A eliminación de todo o que non engada
valor é unha forma de manter os custos a niveis baixos. Pero para conseguir unha
vantaxe competitiva da redución de custos, parece axeitado que as empresas
instalen un sistema para xestionalos, analizando continuamente cada actividade

43
para examinar onde se pode mellorar a eficiencia. Coa implantación dun sistema
de custos é posible manter no tempo unha vantaxe en custos reducidos.
Cando a base na que a empresa sustenta a súa vantaxe competitiva é a
diferenciación, o custo pasa a un segundo plano e queda en función da
consecución dun elemento diferenciador que o consumidor valore. É dicir, a clave
principal xa non é a redución de custos, senón un atributo clave do produto que o
consumidor valore. A xestión de custos segue sendo importante pero sempre
analizando o valor que aporta cada actividade ao produto, fronte o valor que
perde como consecuencia dunha redución.
Como conclusión, podemos afirmar que independentemente da crise económica e
da estratexia competitiva que siga a empresa, sempre é necesario implantar unha
cultura de xestión de custos na empresa. Máis ca nunca, nesta situación de crise,
faise necesario reducir os custos fixos na maior contía posible, así como revisar os
custos de carácter variable.
O cliente é quen determina a importancia do valor percibido e hai que estar
abertos a mudanzas nos cambios de percepción e de comportamento que no
mercado se están a dar. Unha estrutura de empresa flexible é mais adaptable ás
mudanzas que neste sentido haxa que sufrir para adaptarse ao mercado.

44
2.5. Estrutura de Persoal. O Equipo 222...555... EEEssstttrrruuutttuuurrraaa dddeee PPPeeerrrsssoooaaalll... OOO EEEqqquuuiiipppooo qqqquuuueeee ccccoooonnnnttttrrrriiiibbbbúúúúeeee nnnnaaaa
ccccrrrreeeeaaaacccciiiióóóónnnn ddddeeee vvvvaaaalllloooorrrr
2.5.1. Estrutura fixa e flotante
A estrutura de recursos humanos dunha empresa pode estar composta por unha
parte fixa e outra variable. A parte fixa está formada polos traballadores
contratados pola empresa con carácter de continuidade, durante todo o ano.
Co termo estrutura flotante referímonos á parte dos recursos humanos que son
contratados de forma eventual. Isto pode ocorrer cando se está operando a niveis
superiores aos habituais (épocas de rebaixas, períodos con picos de demanda…)
Un exemplo que ilustra como aproveitar este tipo de estruturas con traballadores
de ambos tipos é a chamada ‘‘estrutura en trevo’’, composta por traballadores
fixos que son esenciais para a actividade normal da empresa, traballadores fixos
contratados para facer tarefas que non son a esencia da actividade da empresa e
outros traballadores que traballan de forma eventual para a empresa, segundo a
carga de traballo derivada do nivel de demanda existente.
2.5.2. Colaboradores externos
Na actualidade, nun entorno tan cambiante, é axeitado ter unha estrutura que se
adapte o mellor posible aos cambios na demanda. Coa subcontratación de persoal
evítanse as rixideces e incrementase o nivel de eficiencia da empresa, que é capaz
deste modo de adaptarse mellor ao volume ao que precise operar en cada
momento

45
Podemos distinguir dous tipos de colaboradores: colaboradores independentes,
que realizan a súa actividade para a empresa pero que non manteñen ningún
vínculo de subordinación coa empresa (teñen un vínculo mercantil), e
dependentes, que prestan os seus servizos á empresa dun modo estable e
permanente dende unha posición de subordinación.
En tempos de recesión económica débese reforzar a colaboración entre empresas
e con entes públicos que aporten coñecementos e outros recursos e capacidades
dos que a empresa carece. Por iso, é importante a fidelización dos colaboradores,
establecendo relacións a longo prazo que permitan a entrada de coñecemento,
tecnoloxías e outros recursos, que á empresa lle resultaría moito máis custoso
crear internamente.
2.5.3. Importancia da polivalencia e a flexibilidade nas funcións
e tarefas
A flexibilidade do traballo pódese referir tanto á flexibilidade a nivel persoal dos
traballadores (adaptación a formas de vida familiar e ocio), como a organización
do traballo nas empresas.
No primeiro caso, coa aparición das TIC, a flexibilidade de horarios ou a ausencia
física do traballador, non se traduce en diminucións da produtividade, senón que
supón unha vantaxe en canto á eficiencia, porque se evitan traslados innecesarios
e increméntase o benestar e a motivación do traballador.
En canto á organización, unha empresa flexible supón unha visión unificada do
negocio, con organigramas máis planos onde os traballadores teñan maiores
responsabilidades e se sintan máis valorados. Normalmente trátase de
organizacións baseadas en equipos de traballo, onde se favorece a innovación e
aporte de ideas dos traballadores. A ausencia de rixideces, axiliza o funcionamento
das compañías e fai máis factible a adaptación competitiva.

46
2.5.4. Crear un equipo, liderar persoas
O traballo en equipo supón xuntar persoas con habilidades complementarias, que
poñen en común os seus coñecementos con un fin común. O resultado desta
forma de traballo é, normalmente, un mellor rendemento que se o traballo se fai a
nivel individual.
A característica máis importante dun equipo é o liderado compartido, que permite
aproveitar as sinerxías da cooperación.
As principais vantaxes do traballo en equipo son a redución de erros (que evita a
aparición de custos), a mellora continua e o incremento da motivación. O
resultado final é un incremento do rendemento e unha diminución de custos
derivada da ausencia de erros e unha maior eficiencia do traballo.
2.5.5. Supervivencia en tempos de crise e axilidade nos cambios.
Flexibilidade como principio básico
As organizacións con estruturas máis ríxidas e aquelas que só se centran no
presente, non son capaces de facer fronte aos cambios de modo áxil e efectivo. A
axilidade e rapidez na toma de decisións marcan a diferenza á hora de obter
vantaxes en termos estratéxicos, e pode ser a garantía da supervivencia da
empresa en tempos de recesión.
As empresas mellor adaptadas aos cambios son aquelas que están atentas ás
oportunidades que ofrece o seu entorno e que son conscientes das posibles
ameazas que se poden atopar no futuro. Esta actitude na empresa en tempos de
crise xunto coa axilidade fronte os cambios do entorno é o que permite ás
empresas máis atentas ‘‘atopar unha veta na mina’’.

47
RESUMO E CONSELLOS PARA EMPRENDER RRREEESSSUUUMMMOOO EEE CCCOOONNNSSSEEELLLLLLOOOSSS PPPAAARRRAAA EEEMMMPPPRRREEENNNDDDEEERRR EEEENNNN TTTTEEEEMMMMPPPPOOOOSSSS DDDDEEEE CCCCRRRRIIIISSSSEEEE::::
1. A estratexia competitiva que adoptes no contexto actual pode facilitar o
atractivo do negocio desde o punto de vista do investimento e, en
consecuencia, tamén facilitará as posibilidades de financiamento do
mesmo. Saber argumentar esta posición competitiva, na medida que sexa
baseada en datos e informacións reais, dará unha maior facilidade para a
execución da idea.
2. Dedica tempo a reforzar e protexer a posición competitiva do teu negocio
mediante acordos, convenios de colaboración, acordos de exclusividade…
3. Fai fincapé en cales dos datos que manexas son reais e non meras
estimacións. Isto dará peso a tódolos puntos fortes que poñan de manifesto
no contexto no que vas operar.
4. Fai que os teus custos fixos sexan o mais reducidos posible.
5. Non realices gastos innecesarios que non teñan unha contrapartida dun
ingreso futuro claro.
6. Se hai elementos de custo que non aportan valor á túa oferta, suprímeos
por completo.
7. A rapidez na toma de decisións pode axudarche a gañar posicións e
prestixio no mercado
8. Quen teñas como socio pode mellorar ou empeorar a túa posición de valor
no mercado.
9. Simplifica todo ao máximo. Canto mais flexible sexa a estrutura estarás en
disposición dunha mellor e mais áxil adaptación aos cambios.
10. Ten baixo control os próximos seis meses. Planificar mais alá é necesario,
pero actuar precisa dun marxe de tempo menor e as mudanzas que se irán
sucedendo fan que sexa mellor que concentres os esforzos nun período
que non escape ao teu control.
11. As facilidades financeiras serán maiores canto mais real, tanxible e visible
sexa a túa proposta de valor. Capacidade de xeración de ingresos
demostrada será un dos teus mellores avais para obter financiamento
bancario.

48
12. Obtén información periodicamente sobre as tendencias do sector e rodéate
de expertos. Podes falar con comerciais, provedores... Aproveita todas as
ocasións que teñas para dar a coñecer a túa aposta de valor.
13. Consegue que o equipo se comprometa con resultados aliñados cos
obxectivos da empresa.
14. Explica cal é a misión, a visión e os valores da empresa aos colaboradores.
15. Infórmate das referencias que teñas de cada posible colaborador futuro.
16. Busca sinerxías positivas. Hai persoas moi boas no seu traballo pero en
equipo poden non funcionar ben. O resultado dun bo equipo sempre é
mellor que o dunha soa persoa boa.
17. Cando incorpores novo persoal busca que se complementen os perfís para
a mellora conxunta do equipo.
18. Delegar parcelas de responsabilidade permite implicar ao equipo. Darache
mais tempo para a coordinación e visión global da empresa.
19. Na túa estrutura de custos debes ser áxil na xestión e na toma de
decisións, incluso cos colaboradores, se é preciso despedir. Unha boa axuda
para tomar a decisión para un despido é pensar en si volverías a contratar a
esa persoa agora que a coñeces.
20. Trata de aproveitar todo o capital humano dispoñible no teu entorno. Hai
milleiros de persoas interesadas en traballar e con niveis de coñecementos
moi altos que poden enriquecer a túa proposta de valor. Podes buscar
colaboradores nas universidades, centros de formación profesionais,
centros de investigación, centros de transferencia tecnolóxica…
21. As parcelas de traballo necesarias pero que apenas aportan valor, deberías
delegalas ou subcontratalas de forma económica.
22. Ten listas de obxectivos para cada relación que establezas relacionada co
negocio. Non te deixes levar pola adoración dos pequenos éxitos. Lembra
que as loanzas poden debilitar as túas fortalezas.
23. Fai partícipe a todo o equipo no proceso de mellora da posición
competitiva da empresa. Aproveita posibles contactos directos ou
indirectos. Asegura os riscos trasladando ou dando cobertura.

49
3. O FINANCIAMENTO EN TEMPOS DE CRISE.
A PALANCA DO PROXECTO.

51
3. O Financiamento 333... OOO FFFiiinnnaaannnccciiiaaammmeeennntttooo eeeennnn TTTTeeeemmmmppppoooossss ddddeeee CCCCrrrriiiisssseeee
3333....1111.... DDDDiiiiffffiiiiccccuuuullllttttaaaaddddeeeessss ppppaaaarrrraaaa iiiinnnnvvvveeeessssttttiiiirrrr
O endurecemento do acceso ao crédito pode supoñer unha dificultade para
investir pero non é un impedimento. Se un proxecto é atractivo ou se presenta
dunha forma sedutora pode motivar a entrada de socios que desexen investir
conxuntamente, ou mesmo facilitar o financiamento alleo, non necesariamente
bancario.
A situación económica actual caracterízase polo empeoramento das condicións de
acceso ao crédito e polo endurecemento das condicións do mesmo. O
financiamento do investimento dun proxecto pode ser levado a cabo
integramente con recursos propios nalgúns proxectos e nalgunhas circunstancias
particulares dos investidores; pero noutros casos non é así e débese recorrer a
fórmulas que inclúen o financiamento alleo.

52
3.2. Dificultades 333...222... DDDiiifffiiicccuuullltttaaadddeeesss ppppaaaarrrraaaa ccccoooonnnnssssuuuummmmiiiirrrr
Por outro lado, o consumo final e intermedio tamén se ven afectados polas
dificultades de financiamento, tanto en bens e servizos de alto valor como na
frecuencia de consumo dos de baixo valor e incluso na demanda de reposición dos
bens de longa duración. Isto pode mermar as expectativas comerciais dalgúns
proxectos, xa que se ve afectada a demanda potencial á que se pode aspirar.
Outra realidade que se está a dar é que existe unha parte da demanda que está a
sufrir unha reorientación cara os produtos ‘‘low-cost’’, ca consecuente redución
das marxes nos sectores afectados.
A falta de crédito fai que se teña intensificado como medio de pago a figura do
troco cando non hai liquidez suficiente para efectuar os pagos. Esta pode ser unha
vía a ter en conta para solucionar parcialmente certas necesidades de
financiamento. Pode darse cando hai confianza e interese mutuo entre as partes.
Esta fórmula prodúcese tanto entre empresas como entre particulares. Proliferaron
das feiras de intercambio de bens de segunda man, as tendas de artigos usados,
os bancos de tempo organizados de xeito informal... Internet facilita estes foros de
intercambio.

53
3.3. Expectativas, crédito, risco, mercado 333...333... EEExxxpppeeeccctttaaatttiiivvvaaasss,,, cccrrrééédddiiitttooo,,, rrriiissscccooo,,, mmmeeerrrcccaaadddooo ffffiiiinnnnaaaannnncccceeeeiiiirrrroooo,,,,
eeeessssppppeeeeccccuuuullllaaaacccciiiióóóónnnn............
Dentro das alternativas de financiamento alleo, a mais socorrida é o financiamento
bancario. Pode parecer paradoxal, ou mesmo unha burla, pero unha das cuestións
que facilitan obter financiamento alleo bancario con facilidade é non precisalo. É
ben coñecido o dito de que ‘‘a banca deixa o paraugas cando non chove’’. Á
marxe disto, que tamén pode ser unha estratexia a seguir e que será comentada
(non demandar o financiamento bancario e considerar alternativas, reinvestir os
beneficios…), podemos e debemos entender que significa o financiamento dun
proxecto e como este pode facilitalo ou dificultalo, tanto por exceso como por
defecto.
Neste sentido, é preciso comprender os mecanismos que configuran a sistemática
á que nos confrontamos cando acudimos ao mercado financeiro: un investidor
sacrifica uns recursos actuais coa expectativa de obter un maior rendemento
futuro. Un financiador non deixa de ser un investidor financeiro (inviste no
mercado de capitais) que está prestando o seu capital financeiro a un investidor da
economía real. Estamos a falar entón do mercado financeiro, onde os bens que se
intercambian son sumas de capital a través do tempo. Os atributos fundamentais
que usa un investidor financeiro para comparar as alternativas son: o rendemento
(prezo pagado polo uso do capital a través do tempo) e o risco (probabilidade de
incumprir a obriga contractual de devolución do capital e remuneración ao prezo
estipulado). Hai outros parámetros, como poden ser o prazo de devolución, que
poderían entenderse incluídos dentro destes dous fundamentais.

54
En resumo, podemos dicir que o mercado financeiro é unha lonxa onde se
mercadea cas expectativas de rendemento, tendo en conta o risco asumido en
cada operación e con cada cliente. As entidades financeiras, para axilizar as
valoracións usan uns criterios de valoración da capacidade de pago que facilitan a
determinación da capacidade crediticia de cada debedor. A banca ten os seus
propios criterios e coñecelos é un bo punto de partida para mellorar as
probabilidades de acceso ao crédito bancario. Estes criterios tamén inflúen na
determinación dos prezos que ofertan, tal e como se resume no seguinte cadro:
DETERMINACIÓN DDDEEETTTEEERRRMMMIIINNNAAACCCIIIÓÓÓNNN PPPPRRRREEEEZZZZOOOO DDDDUUUUNNNN CCCCRRRRÉÉÉÉDDDDIIIITTTTOOOO
FFFFaaaaccccttttoooorrrr
IIIInnnnfffflllluuuueeeennnncccciiiiaaaa nnnnoooo
pppprrrreeeezzzzoooo
EEEExxxxpppplllliiiiccccaaaacccciiiióóóónnnn
Calificación interna ↗↗↗↗↘↘↘↘ Depende da calificación
Colaterais e
garantías
↘
Reducen as perdas en caso de
impago
Prazo ↗ Prazo maior implica maior incerteza
Cláusulas accesorias ↘ Permite ao banco diminuír o risco

55
3.3.1. Estrutura de custos para tempos de crise
Os custos deben fiscalizarse de modo que non existan innecesarios e que se saiba
como cada partida de custo contribúe nos ingresos do negocio e que papel xoga
na súa estrutura de funcionamento. Isto incluso permite facer unha relación das
diferentes fontes de custo en función da súa relación (Valor creado) / (custo
xerado) podendo axudar a guiar a toma de decisións. Esta premisa debería ser
aplicada non só en épocas de vacas fracas. Xa que non telo en conta en época de
auxe magnifica e prexudica as consecuencias negativas das épocas de crise. Tanto
é así que Incluso Warren Buffett (3ª maior fortuna mundial na lista Forbes) ten
entre as súas premisas para o éxito nos negocios dous consellos neste sentido:
● Ollo cos pequenos gastos. Buffett presume de que os xerentes das súas
empresas viven obsesionados polos custos máis insignificantes, como o
papel hixiénico.
● Limita os teus préstamos. Vivir de hipotecas e créditos nunca che fará rico.
O seu consello: negociar cos acredores, saldar as débedas e empezar a
aforrar para poder investir de novo.
O mercado financeiro reduciu o seu volume de operacións.
Segundo os últimos datos do Banco de España, a concesión de créditos en España
caeu nun 43'1% en xaneiro do 2010 respecto ao mesmo mes do 2009 e un
63'3% en decembro de 2010. Tendencias que se mantiveron durante o 2011 sen
sufrir melloras durante os primeiros meses do 2012. O financiamento dispoñible é
menor e as alternativas de colocación non baixaron tanto como esa oferta. Polo
que as entidades financeiras mudan as características que no pasado ofertaban,
empeorándoas. Hai que coñecer eses cambios de criterio á hora de conseguir
crédito e ter en conta que canto menos se precise mais doado será conseguir o
obxectivo. Por tanto, entre as tarefas para conseguir financiamento está tamén a
de revisar a estrutura de custos, adaptándoa a tempos de crise, así como os

56
investimentos para reducir todo o posible esas necesidades financeiras. Os
mercados de segunda man supoñen importantes fontes de aforro na maioría dos
casos. Se un recurso non é clave pódese recorrer ao mercado de usados, xa que se
poden producir importantes aforros. Existen tamén algunhas ferramentas que
permiten xestionar de modo máis eficiente os recursos, que consisten en reducir
os custos de almacenaxe ata un nivel necesario e evitar despilfarros futuros
derivados da obsolescencia destes recursos.
3.3.2. Actividades chave, onde investir e como
Na pretensión de reducir os custos ao mínimo, non se debe esquecer que hai
certas actividades que son chave na xeración de valor; polo que hai que ter moito
tino á hora de reducilas. Xa que os efectos positivos conseguidos poden ser
contrarrestados polos negativos derivados desa decisión ou mesmo empeorala
situación en termos netos. Ou pode suceder que un investimento esaxerado nun
determinado ámbito sexa unha peza chave na xeración de valor para o negocio,
polo que os beneficios derivados desa decisión superen en moito aos custos que
supón ese sacrificio.
Unha estratexia aconsellable é revisar continuamente as actividades a medida que
se van producindo cambios no entorno, detectar o que engade valor, e o que sexa
superfluo tratar de reducilo ou mesmo eliminalo. En canto ás actividades chave, é
importante tratar de vincular aquelas que compartan recursos e, se é posible,
agrupalas en tarefas máis sinxelas que consuman unha menor cantidade de
recursos. Nótese que ademais para cada decisión de investimento estase a analizar
unha dobre vertente que podería ser denominada custo-beneficio. Que tendo en
conta o valor dos cartos no tempo, é unha potente ferramenta para a toma de
decisións estratéxicas ou que afecten á evolución no longo ou medio prazo na
empresa.

57
3.3.3. Recursos chave. Onde non escatimar
Igual que coas actividades, algúns recursos poden ser chave para a empresa. Por
iso debe de controlarse o seu uso pero sen escatimar. Isto non é unha licenza para
un ‘‘todo vale’’ ou para estar dispostos a pagar calquera prezo. Hai que tratar de
conter os custos no posible e saber ata onde se pode pagar por ese recurso tendo
en conta o valor que permitirá xerar e a capacidade financeira da empresa. Non é
boa idea comprometer un recurso clave ou unha actividade clave para intentar
acceder a outro cando non se produce un aumento de valor da organización no
seu conxunto grazas a este cambio. A ambición polo progreso continuo pode ser
un criterio válido para as decisións económicas e financeiras, sempre que se
entenda cada operación ou decisión tomada na empresa en termos de ‘‘como
afecta ao valor da empresa no seu conxunto’’. Un xerente dunha empresa debe
guiar as decisións tendo en conta como afectan ao valor da empresa.
No capítulo dos pequenos gastos hai que facer unha especial mención á cautela
xa que aínda que nunca hai que deixar de facer caso ao principio de importancia
relativa (non empregar demasiado esforzo en axustar partidas insignificantes no
conxunto ou no global das contas) é conveniente peitear cada un deses pequenos
gastos que teñen carácter recorrente ou que son periódicos. Xa que un pequeno
aforro nunha destas partidas recorrentes (electricidade, auga, teléfono, envases,
embalaxes, comisións bancarias, uso de activos funxibles e outros, segundo os
casos) pode converterse nun gran aporte de recursos non despilfarrados que, de
non ter conta deles funcionan a modo de burato no fondo dunha saca que
estamos tratando de ter chea ou de furado nun pilón no que estamos tratando de
manter certo nivel de auga para que funcione a ‘‘maquinaria’’ que conforma a
estrutura produtiva da empresa. Estas pequenas perdas innecesarias poden ser
usadas para investir ou simplemente para aumentar a capacidade financeira da
empresa. Imaxina unha cisterna que gotea. Debes arranxala porque se fas contas
ao final de cada día ou ao final do mes, co importe dese aforro pagas a
reparación. E ademais, os meses sucesivos terás todos eses fondos non
despilfarrados dispoñibles, que ao final do ano teñen a capacidade de mudar o
aspecto do balance e da conta de resultados.

58
Con todo, un proxecto ten unha ou varias dimensións óptimas de funcionamento.
E óptimas non quere dicir que todo sexa perfecto, senón que é viable no sentido
mais amplo do termo. Polo que debes coñecer ben o mapa da túa idea de negocio
e cal é esa dimensión ou dimensións óptimas para valorar a estrutura precisa de
investimento necesario e decidir cal será a estrutura financeira do mesmo. Ten en
conta que tanto se pode errar por ter demasiada débeda ou por non ter pedido un
pouco mais. Hai proxectos que poderían ser un éxito e ‘‘morren’’ polo camiño por
non ter previsto un financiamento maior para os primeiros tempos de menores
ingresos. Ter en conta isto é o que se coñece entre os consultores de
emprendemento ‘‘o colchón financeiro inicial’’.
Déixate asesorar ou pide a opinión dun consultor especializado en
emprendemento e usa os recursos que pon á túa disposición de xeito gratuíto o
BIC Galicia ou outras institucións. Empresas galegas de éxito como Pizza Móvil e
Imaginarium xa confiaron nestes recursos nos seus comezos.
O financiamento, ademais de ser un dos piares da viabilidade da empresa,
constitúe a palanca do proxecto empresarial.

59
RESUMO E CONSELLOS PARA EMPRENDER RRREEESSSUUUMMMOOO EEE CCCOOONNNSSSEEELLLLLLOOOSSS PPPAAARRRAAA EEEMMMPPPRRREEENNNDDDEEERRR EEEENNNN TTTTEEEEMMMMPPPPOOOOSSSS DDDDEEEE CCCCRRRRIIIISSSSEEEE::::
1. Evita a parálise pola análise. Non dediques demasiado tempo a perfeccionar
as previsións económicas e financeiras do teu plan de empresa. Controlar e
corrixir a situación actual e futura é mellor que tratar de facer un ‘‘plan de
empresa perfecto’’ xa que é un documento vivo que nunca estará
rematado.
2. Non necesitas contratar aos mellores en cada área. Se podes contar con
axudas sen mediar remuneracións monetarias poderás atopar o talento que
precisas sen comprometer a estrutura económica do proxecto empresarial.
3. Pensa como pode axudar á situación económica e financeira do teu
negocio cada contratación que fagas e controla e dirixe esta contribución
dando os parámetros e ferramentas precisas para facilitar este obxectivo.
4. A mellor maneira de conseguir financiamento nesta época é non
necesitándoo: reduce o investimento o que poidas e incluso merca
elementos de segunda man en lugar de novos en aqueles activos que non
sexan chave ou non precises que sexan novos. Na maioría das ocasións
pódense producir importantes aforros. O risco asumido será tamén menor.
5. Asegura os cobros e non vendas se tes dúbidas de se vas a cobrar. A
xestión dos cobros depende do sector, pero mide o esforzo que supón ter
clientes morosos e valora atendelos ou baralla outras formas de pagamento
que trasladen o risco de impago.Tamén podes asegurar as túas operacións.
6. Os teus clientes poden converterse en prescritores da túa empresa.
7. Ten en conta a formación e información que manexa o persoal da túa
empresa. Se queres formar un equipo debes de conseguir integridade para
que de forma conxunta todos poidan contribuír a desenvolver o negocio.
8. Desde o principio aproveita e recolle toda a información que na
retroalimentación os clientes poden proporcionar para identificar puntos de
mellora e puntos febles, así como aqueles outros que realmente aportan
valor e cales son prescindibles. Será un bo criterio para apoiar a toma de
decisións de investimento e financiamento.

60
9. Manter contacto e boas relacións cos diferentes grupos de interese. Isto
pode facilitarche o recrutamento de persoal, o prestixio e posicionamento,
o financiamento…
10. Explora posibles alternativas para a comercialización do produto ou servizo
que ofertas. Implica a outros axentes prescritores.
11. A evolución das vendas no medio prazo poderá servir de guía para
modificar a estratexia e mesmo a proposta de valor.
12. Non contrates persoal por exceso. É mellor estar escaso de persoal que ter
subactividade. Se tiveses que recorrer ás horas extraordinarias de forma
sistemática entón pode ser un signo de necesidade de ampliar
contratacións.
13. Cada acción que tomes na empresa debes, antes de decidila, valorar cal
estimas que será a súa repercusión sobre os custos e sobre os ingresos
tanto no corto como no medio e longo prazo.

61
Outras formas de financiarse OOOuuutttrrraaasss fffooorrrmmmaaasss dddeee fffiiinnnaaannnccciiiaaarrrssseee eeeennnn tttteeeemmmmppppoooossss ddddeeee ccccrrrriiiisssseeee???? A imaxinación na busca de
recursos.
A continuación relátanse catro exemplos reais de maneiras singulares de acadar o
financiamento de outros tantos proxectos:
● A mediados do 2008 un equipo de fútbol ourensá precisaba de
financiamento para seguir a temporada, xa que non logrou reunir os socios
suficientes. Para solucionar o problema, decidiron facer un sorteo singular,
que mais tarde foi imitado por outros clubs de fútbol: consistía en vender
rifas que tiñan asociadas miniparcelas nas que previamente se dividira o
campo de fútbol. O día do sorteo puxeron a pastar a unha vaca que
decidiría cal sería a miniparcela sobre a que recaería o premio, mediante a
azarosa deposición da súa defecación. O sorteo creou tal expectación entre
a xente da zona que o club deportivo conseguiu mais fondos ca nunca.
Esta forma de financiarse coñecida como ‘‘Caca da Vaca’’ foi repetida
anualmente. Posteriormente tamén lograron aumentar o número de socios
.
● En Austria naceu hai xa anos unha solución para poder conseguir o
financiamento necesario para "desfacerse" dunha hipoteca insostiblemente
gravosa. Un empresario austríaco comprou un chalé de luxo cando a súa
empresa estaba en pleno auxe. Despois viñeron os malos tempos e tivo
que decidirse a vendelo por non poder facer fronte aos pagos da hipoteca.
Pero atopouse co problema de que pouca xente pode comprar unha
vivenda de luxo de aproximadamente 900.000 €, polo que a venda ía ser
pouco probable. Foi entón cando se lle ocorreu a idea de facer unha rifa da
súa casa. Lanzou 9.999 papeletas por un importe unitario de 99 € para
proceder a un sorteo da súa propia vivenda. Tal foi o éxito da súa idea que
nunhas semanas conseguiu recadar 990.000 € pola venda das papeletas
cando a casa estaba taxada nuns 900.000 €. O agraciado puido ter un
chalé de luxo por só 99€. Este caso foi moi soado a nivel mundial, polo que

62
ao ano seguinte outro austríaco decidiu facer o mesmo co seu chalé de
luxo situado en Palma de Mallorca, que tiña un valor de máis de 1 millón
de euros. Compraron papeletas en Estados Unidos, Brasil, Austria e mesmo
españois. O sorteo resultou ser todo un éxito tamén e o vendedor
conseguiu os fondos que precisaba para desprenderse da hipoteca.
● Un mozo emprendedor guiado por non querer ‘‘tirar’’ os cartos nun
aluguer, decide comprar un local en Madrid. Ademais, pensa ao grande e
no futuro e compra un local maior do que necesita. Non foi consciente de
que o risco e o compromiso adquiridos eran moi elevados para un novo
negocio. Entre 2006 e 2007, apertado pola elevada subida dos tipos de
interese do momento, xa non pode coas altas cotas da hipoteca. Esta
situación agudiza o seu enxeño e faille pensar na posibilidade de ceder
espazo sobrante do seu local a novos emprendedores ou profesionais que
necesiten un local. De maneira que poidan compartir gastos comúns, como
enerxía eléctrica, auga, internet e telefonía e, por suposto, o local. Dando a
posibilidade de alugar ese espazo dunha maneira económica e
aproveitando á súa vez as posibles sinerxías de intercambios de
coñecemento, de traballos... Nesta ocasión vemos como se puido resolver
dun xeito inesperado un problema de orixe económico-financeiro.
● O crowdfunding é unha forma directa de financiar proxectos coa suma de
achegas individuais. Existen iniciativas que brindan unha plataforma útil a
creadores independentes que buscan financiamento para materializar as
súas ideas onde o seu público, convertido en mecenas, recibe recompensas
exclusivas a cambio das súas achegas. Recentemente, unha coñecida
cantaora española puido prescindir da súa produtora para o seu último
traballo porque conseguiu o financiamento preciso para o seu lanzamento
directamente dos seus fans. Se consideras que podes conseguir un público
interesado no teu proxecto social ou cultural podes aproveitar o uso de
plataformas en rede, como pode ser ‘‘verkami.com’’, para financialo a
través das microaportacións e así levar á práctica o teu proxecto.

63
4. É BOA A MIÑA IDEA DE NEGOCIO?

65
4. É Boa a Miña 444... ÉÉÉ BBBoooaaa aaa MMMiiiñññaaa IIIIddddeeeeaaaa ddddeeee NNNNeeeeggggoooocccciiiioooo????
4444....1111.... AAAAllllgggguuuunnnnhhhhaaaassss NNNNoooottttaaaassss PPPPrrrreeeevvvviiiiaaaassss áááá VVVVaaaalllloooorrrraaaacccciiiióóóónnnn
4.1.1. A idea de negocio, requisitos. Valor e prezo, a relación cos
clientes
Unha idea, para ser unha boa idea de negocio debe cumprir certos requisitos que
segundo o seu grao de cumprimento, pode ser mellor ou peor idea. Na táboa
exposta ao final deste apartado pódense valorar e ponderar todos estes aspectos
de xeito que se poidan avaliar e comparar as posibles ideas de negocio.
Tamén son importantes as relacións que se poidan chegar a conseguir a partir da
relación ‘‘valor percibido --- prezo’’ e a partir da relación ‘‘cliente --- empresa’’. A isto
podémolo resumir como ‘‘experiencia do cliente’’.
4.1.2. Riscos e sacrificios asumibles:
O grao de risco asumido á hora de emprender pode ser un gran facilitador para o
empuxe a emprender ou ter un efecto totalmente contrario dependendo de cales
sexan os compromisos e sacrificios nos que se teña que incorrer. En tempos de
crise é preciso delimitar de antemán onde estarán os bordes que non estaremos
dispostos a exceder.
A situación pode mudar bastante se se trata dun emprendemento orixinado por
unha necesidade social ou por unha persoal.

66
Emprender por necesidade
O número de emprendedores medra en tempos de crise. Desde o comezo
da crise fíxoo un 35%. A falta de emprego é unha das principais causas de
ese incremento. Isto débese, en gran medida, á ausencia de medo, xa que
hai pouco ou nada que perder. Así foron os inicios de empresas tan
coñecidas como General Electric ou IBM.
Os emprendedores que triunfan, en moitos casos, comparten certas
cualidades: valentía, confianza nun mesmo e traballo. Algúns
emprendedores afirman que parte do éxito está en pensar non en España
como o noso único mercado, senón tamén en Europa e no resto do
mundo.
Emprendemento social
Os emprendedores sociais son aqueles que, ademais de levar a cabo
proxectos lucrativos, tamén comparten un beneficio social. En países como
Estados Unidos, Reino Unido e Finlandia representan o 2% dos
emprendedores, mentres que en España esta cifra descende ata o 0,5%.
Os emprendedores sociais identifican un problema social que desexan
solucionar e deciden actuar (EMPRENDER). Pódese ser emprendedor social
en calquera sector. Un exemplo de proxecto de emprendedor social é a
creación dunha aplicación móbil para enfermos de alzhéimer, ca que se
determina a área por onde a persoa pode pasear e o tempo no que o pode
facer, cando excede os límites de tempo ou zona salta unha alarma no
móbil do coidador. Máis da metade consegue cambios na política pública
nos primeiros cinco anos de proxecto.

67
4.1.3. Separación de bens
Unha das maneiras de delimitar en certo grao os riscos no caso de empresarios/as
casados/as é mediante a elección ou o cambio do réxime económico matrimonial.
A separación de bens deixa protexido o patrimonio persoal da parella ou, visto
doutro modo, non quedaría afectado polas resultas da actividade empresarial do
membro emprendedor.
4.1.4. Capital de arranque
Un proxecto que precise pouco capital de arranque sempre ten menor risco
económico e por iso tamén será mais doado levalo á práctica sen desmesurados
esforzos financeiros. O que se traduce nun maior atractivo como idea á hora de
escoller entre diferentes alternativas.
4.1.5. Axudas públicas
Un proxecto empresarial nunca debería quedar supeditado á existencia de axudas
públicas. Debe facerse viable sen a súa existencia, a pesar de que en determinados
momentos ou ao comezo se faga uso delas, en caso de existir. Pero é ben sabido
que en época de crise as axudas públicas escasean.

68
4.2. Ferramenta de Valoración 444...222... FFFeeerrrrrraaammmeeennntttaaa dddeee VVVaaalllooorrraaaccciiióóónnn ddddeeee IIIIddddeeeeaaaassss ddddeeee NNNNeeeeggggoooocccciiiioooo
A continuación amósase unha táboa mediante a que se poden valorar as
diferentes alternativas baralladas como idea de negocio e escoller a mais
conveniente, segundo os resultados.
Tamén é válida para valoralo atractivo do perfil dun modelo de negocio
illadamente, para identificar que puntos se deben mellorar tendo en conta a
importancia dos puntos febles.
Estas son as pautas para a interpretación da táboa de valoración:
Existen 11 criterios mediante os que se vai tratar de medir o atractivo dunha idea
empresarial para poder valorala, identificar os puntos febles, facer seguimento do
seu avance no grao de maduración e incluso comparala ante outras alternativas.
Cada un destes 11 criterios está composto por varios subcriterios que conforman,
no seu conxunto, o estado da idea en cada criterio.
Débese marcar o estado de valoración (moi débil, débil, algo débil, algo forte,
forte e moi forte) do subcriterio, así como a súa importancia no contexto no que
se pretende desenvolver a idea. O grao de importancia axudará a priorizar que
subcriterios deben ser mellorados para corrixir os parámetros mais febles.
Unha idea terá unha maior valoración cantos mais criterios haxa con graos de
valoración ‘‘algo forte’’ ou superiores.

69
Valoración de ideas para emprender
Moi débil
Débil
Algo débil
Algo forte
FOrte
Moi forte
ALTA BAIXA
1 Intereses do mercado
1.1. Tamaño do mercado no seu conxunto x
1.2. Taxa de crecemento do mercado x
1.3. Custo de entrada no mercado x
1.4. Risco de dependencia de provedores x
1.5. Risco de dependencia de clientes x
1.6. Risco de substitución x
1.7. Marxes do sector x
1.8. Atractivo do mercado no seu conxunto x
1.9. Capacidade de resposta ao mercado x
1.10. Estabilidade do mercado x
2 Grao de innovación
2.1. Innovación técnica do produto
2.2. Innovación do proceso produtivo
2.3. Innovación comercial
2.4. Innovación financeira
2.5. Innovación de xestión
3 Factores Empresariais
3.1. Coñecemento e experiencia técnica
3.2. Coñecemento e experiencia empresarial
3.3. Capacidade empresarial
4 Grao de desenvolvemento da idea
4.1. Grao de desenvolvemento da idea
4.2. Grao de congruencia coa necesidade satisfeita
5 Custo de desenvolvemento
5.1. Custo do desenvolvemento do produto, servizo ou proceso
5.2. Custo do desenvolvemento do proxecto
5.3. Inversión necesaria para iniciar a produción
5.4. Custo de introdución no mercado
5.5. Custo de inversión no circulante
5.6. Capital de arranque
5.6. Número de provedores
5.7. Custo de sustituibilidad
5.8. Grao de sustituibilidad
5.9. Rivalidade entre provedores
6 Competencia
6.1. Número de competidores
6.2. Grao de rivalidade
6.3. Grao de competencia
6.4. Concentración da competencia
6.5. Risco de imitación do producto/servizo/proceso
6,6. Risco de entrada de novos competidores
6.7. Vantaxes dos competidores
VALORACIÓN IMPORTANCIA EN CONTEXTO

70
7 Protección industrial
7.1. Coñecementos disponibles (Saber facer)
7.2. Protección legal del produto
7.3. Protección legal do proceso produtivo
7.4. Protección legal da marca con fondo de comercio
7.5. Barreiras tecnolóxicas propias
8 Factores de influencia do contrato
8.1. Sensibilidade aos factores políticos
8.2. Sensibilidade aos factores económicos
8.3. Sensibilidade aos factores técnicos
8.4. Sensibilidade aos cambios normativos e legais
8.5. Sensibilidade aos cambios nos gustos
8.6. Sensibilidade aos cambios demográficos
8.7. Sensibilidade aos cambios relixiosos
8.8. Sensibilidade aos cambios culturais
8.9. Sensibilidade aos cambios noutros factores da contorna
9 Dispoñibilidade de recursos
9.1. Dispoñibilidade de materias primas ou consumibles locais
9.2. Dispoñibilidade de outros aprovisionamentos
9.3. Dispoñibilidade de localización e accesibilidade
9.4. Dispoñibilidade de bens de equipo
9.5. Dispoñibilidade de man de obra cualificada
9.6. Dispoñibilidade de man de obra non cualificada
9.7. Dispoñibilidade de financiamento
9.8. Dispoñibilidade de incentivos locais, rexionais, estatais…
9.9. Dispoñibilidade de facilidades administrativas e de tramitación
9.10. Dispoñibilidade de outras axudas
10 Canles de distribución
10.1. Canles empleados
10.2. Grao de desenvolvemento da canle
10.3. Grao de protección da canle
10.4. Grao de integración da canle
11 Clientes
11.1 Grao de fidelización
11.2 Poder de negociación de clientes
11.3 Elasticidade da demanda

UNIÓN EUROPEA
FONDO SOCIAL EUROPEO
“O FSE inviste no teu futuro”

3. Emprender en tiempos de crisis

More Related Content

Similar to 3. Emprender en tiempos de crisis

3. Emprender en tiempos de crisis