1. 1
«Я, насмотревшись за это время на здешние
заграничные будни, с Божьей помощью постараюсь
передать своим соотечественникам, что у нас вообще
совсем не хуже, чем у других, что наша нравственность
и вообще моральная сила очень высока, что физически
мы богатыри, наше прославленное пьянство менее
ужасно, чем у других народов, наша лень не так
велика, как мы говорим, наше невежество вещь
поправимая при нашем здравом рассудке. Наша
конфузливость и самоумаление перед иностранцами не
имеют никаких оснований».
генерал А.Е.Вандам (Едрихин)

2. 2
ИСКУССТВО ПРИКАЗЫВАТЬ
НЕСКОЛЬКО СЕКРЕТОВ
Для повышения эффективности распоряжений психологи
советуют придерживаться нескольких простых правил. Они
могут быть продуктивно использованы в управленческой
практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для
поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения
формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни
один начальник. В третьих, для устранения противоречий между
личными желаниями подчиненных и целями деятельности
организации.
1. Учет информационного фонда партнера по общению.
Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с
собственным информационным словарем, сформированным на
основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся
интерпретации очень многих терминов. Во избежание
непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект
подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов
или университет) и соответственно корректировать свою речь.
2. Один смысл. Приказ не должен нести иронии или
двойного смысла. Тем более, он не должен содержать и ярких
метафор и прочих художественных образов, которые разными
людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть
максимально конкретным, исключающим двойное толкование.
3. Не персонифицировать. Не стоит говорить
безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я
сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит
трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...».
Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в
плоскость межличностных отношений. А личную просьбу
начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто
формально, кое-как. Более предпочтительны следующие
варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если

3. 3
Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким
образом требования соотносятся не с прихотью большого босса,
а потребностями и целями организации.
4. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит
вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно,
в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и
сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес
подчиненного, и иронические замечания, и саркастические
улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и
презрительные нотки в голосе босса… К сожалению, процесс
отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод
показать свое превосходство. Таким способом некоторые
руководители пытаются решать за счет подчиненных
собственные психологические проблемы.
Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда
затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на
сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу
возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует
анализаторную деятельность мозга, и слова почти не
осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас
всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может
одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями.
Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют
логичность мышления!
Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же
время психологически не травмировал сотрудника, не был
обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда
подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за
угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х
квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак
безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с
безропотной «серой массой», а с честолюбивыми,
амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню
интеллекта, образования или профессионального опыта, и
вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем

4. 4
не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем
параметрам. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в
первую очередь, в мягких методах управления, щадящих
самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной,
неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный
психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.
Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный
слишком жестким поведением начальника, может попытаться
отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной
российской фармацевтической компании, возмущенный
хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел
ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные
органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат —
судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно,
никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми,
кто имеет доступ к конфиденциальной информации,
руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не
спровоцировать «подставу».
5. Без негатива! Распоряжение не должно начинаться с
негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного
отрицательную установку еще до того, как он узнал его
содержание. Восприятие не должно проходить на
отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт).
По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с
критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей
работы и о личностных или профессиональных недостатках
сотрудника. При формулировании распоряжений следует
избегать критических «приправ» типа — «Сделай это, но только
не так, как в прошлый раз...»
6. Правило «Имя собственное». Обращение к
подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее
безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее
звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние.
Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его
личности, подспудно рождает чувство удовлетворения,

5. 5
положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются)
и как следствие — вызывает расположение к источнику
положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих
равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения
того руководителя, к которому у них положительное отношение
и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к
кому испытывают антипатию.
7. Использование комплиментов. Если подчиненный
настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться
уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в
начале разговора. Самый эффективный комплимент — это
комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе
(особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно,
испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам
удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа
потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста,
сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно
выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник.
Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется
потребность человека в признании.
Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ
преувеличение реально существующих достоинств, которые
собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент
отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше
шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это
удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А
положительные эмоции, как уже было сказано, рождают
расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.
К сожалению, в нашей стране сложилась традиция
достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить
сотрудника, а тем более публично, многие руководители не
любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще
наши руководители прибегают к понуканиям и запугиваниям,
стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал.
В тоже время давно установлено, что методы мягкого

6. 6
«поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем
оскорбления и наказания.
8. «Ход конем». Если ожидается пассивное или активное
сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в
лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале
спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы
думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на
более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает
чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается
положительными эмоциями, которые по закону ассоциации
связываются с их источником. Такая тактика гарантирует
руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но
практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу
воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не
ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним
они могут принять за слабость руководителя и сделать
соответствующие практические выводы.
9. Вопросительная форма. В большинстве случаев
подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная
форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника —
это завуалированный приказ, однако при такой форме
психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы
Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас
возможность...?»
10. Правило личной выгоды. Приказ будет выполнен
гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только
пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда
человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько,
сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить
требования начальства.
Высший пилотаж.
Установлено, что наилучшим образом работник
исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что
велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда).
Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к
решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача

7. 7
последнего — подтолкнуть сотрудника к самостоятельным
действиям, помочь ему самостоятельно сделать определенные
выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а
создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к
нужному решению. Это представляет собой специфический
стиль менеджмента — особым образом организованный процесс
общения руководителя со своими подчиненными. На Западе
данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление
сотрудниками строится таким образом, что они действуют
фактически самостоятельно, оставаясь при этом под
наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение
включено в повседневное деловое общение руководителей и
подчиненных: консультирование во время совещаний,
переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками
своих обязанностей и т.д.
Естественно, это требует хорошего знания психологии,
мотивации подчиненных. Это — настоящее искусство, высший
класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют
себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они
ощущают, демонстрация уважения к подчиненным —
наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с
большей охотой идет на работу, более инициативны и
удовлетворены своим трудом.
К сожалению, при сегодняшнем уровне развития
управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль
руководства воспринимается не иначе как научная фантастика.
Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций
может осуществляться, например, простым задаванием цепочки
вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному
решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова,
что после каждого ответа сужается число степеней свободы
отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек
определяет свою позицию, становится пленником предыдущих
ответов.
Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику,
который (это известно по опыту) обязательно начнет

8. 8
возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и
т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:
Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная
инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить
параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно
сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).
Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с
должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то
давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не
решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.
Мишенью воздействия также могут выступать различные
личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции,
желание доказать свою исключительность, особенности
темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал
свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему
сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно
задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому
Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с
твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших
коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный
сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и
выискивающий возможность показать, что это его нужно было
назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:
— Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
— Вы шутите?
— Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
— Неужели?
— Точно!
— Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает
искреннее удивление)
— Через 3 дня принесу Вам результат!

9. 9
— Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души
сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.
«Завалить» такое дело — значит расписаться в своей
полной профессиональной несостоятельности, поэтому к
выполнению этого задания работник подойдет намного
ответственней, чем к обычному приказу руководства,
спущенному «сверху».
Заключение. Чему можно научиться у японских
самураев?
В древности японские самураи повышали свое военное
искусство, постоянно выполняя специальные упражнения.
Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные
приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не
достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и
непринужденность исполнения.
Искусство управления людьми также требует постоянных
тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и
дифференцированном применении приемов, перечисленных
выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи),
в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не
означает овладение навыками! Знать и уметь — не одно и то же!
Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только
добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните:
мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения
мечом оттачивался до полного совершенства!
КАК ПРАВИЛЬНО ПОСТАВИТЬ ЗАДАЧУ
Постановка задач - один из самых важных этапов в
работе менеджера любого звена. Наверное, даже самый важный
после планирования. Во многом от того, насколько правильно
будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет
достигнута поставленная цель.
Постановка задач - один из самых важных этапов в
работе менеджера любого звена. Наверное, даже самый важный
после планирования. Во многом от того, насколько правильно

10. 10
будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет
достигнута поставленная цель.
Конечно, не сразу все получится, но со временем это
должно войти у Вас в привычку. А вернее, даже перерасти в
хороший и полезный навык. Ведь мы никогда не задумываемся
о том, что и как делать, если мы уже владеем этим навыком на
уровне достаточном для его применения без сомнений.
Чтобы правильно поставить задачу подчиненному,
необходимо помнить о следующих правилах:
1. Задача должна быть конкретной, иначе как вы узнаете,
что задача выполнена.
Не стоит ставить цель: «Пойди туда, не знаю куда.
Принеси то, не знаю что».
Цель должна быть совершенно четкой. Так, как принято
их ставить у военных или у людей с техническим образованием.
Любой инженер Вам скажет, что не только краткость –
сестра таланта, но и точность.
Точность – залог того, что задание, которое Вы даете
сотруднику, будет понято им совершенно четко. Исключается
неправильная, самовольная трактовка. Тем самым Вы
элементарно экономите свое собственное время. Ведь, если Вы
все объяснили совершенно четко, сотрудник просто-напросто не
будет заходить и переспрашивать у Вас Ваше же задание.
2. Задача должна быть позитивной. Требуйте того, что
хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.
3. После того, как Вы что-то поручили сотруднику, не
забывайте его спросить: «Понял? Расскажи, как понял. Что
будешь делать? В какой форме (как) предоставишь отчет? С
помощью кого и чего выполнишь эту задачу?»
Проверьте понимание подчиненным поставленных ему
задач. Часто при постановке задачи руководитель не проводит
обратную связь в понимании задачи подчиненным. После
постановки задачи скажите примерно следующее: «Итак,
подведем итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе
необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте,
слушайте... Когда вы научитесь слушать, то узнаете:

11. 11
что каждый человек по-своему понимает поставленные
ему задачи, и тогда вы сможете своевременно
подкорректировать его понимание;
что человек не всегда хочет выполнять поставленную
задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом
случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это
необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.
Если бы генерал не ставил четких целей, то срывались бы
стратегически важные операции, а, возможно, и ставились бы
под угрозу жизни тысяч людей; а если бы главный инженер не
ставил совершенно определенные задачи, то строящиеся
проекты рухнули бы уже на этапе возведения стен или закладки
фундамента.
Поручение должно быть ЧЕТКО сформулировано.
4. Оговорите четкие сроки, к которым поставленная
задача должна быть выполнена.
Обговаривать стоит не только срок выполнения того или
иного поручения, но и рубежные точки контроля.
5. Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу.
Не стоит предоставлять им жестких пошаговых
инструкций и расписывать все до мелочей. Если кое-где
сотруднику нужно будет проявить инициативу,
самостоятельность, смекалку, то это только будет увеличивать
его мотивацию. Он будет чувствовать свою ответственность, а,
значит, и значимость для компании. Таким образом, Вы даете
ему понять, что доверяете ему как профессионалу, тем самым
придавая ему дополнительную уверенность и желание работать.
Только не стоит путать проявление самостоятельности с
самовольной трактовкой, о которой мы говорили в первом
пункте.
Самовольная трактовка – это неправильное понимание
конечной цели, а проявление самостоятельности – это выбор
путей решения правильно понятой задачи.
Пример:
Рыбу можно ловить на червя, на мотыля, предварительно
подкармливая, ночью, после дождя, но главное – это поймать

12. 12
рыбу. Хотя в идеале должно быть оговорено, сколько должно
быть поймано рыбы и к какому сроку.
Еще один момент, который смело можно выносить
отдельным пунктом: задание должно быть выполнимым и
должно быть в рамках компетенции и знаний сотрудника.
Если Вы отправите ловить рыбу на стадион, то
получится, как в Ералаше: «Здесь рыбы нет!»
6. Назначайте ответственных.
Здесь, я думаю, вообще без комментариев. А то потом
получится: «Что делать, и кто виноват?»
7.Побудите к действию.
После постановки задачи побудите подчиненного к
немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача
понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом
на дверь. Часто людям не хватает толчка к действию.
Руководитель — катализатор для своих подчиненных. Хотите
быть лидером? Побуждайте к действию! Сделайте это прямо
сегодня.
8.Проконтролируйте выполнение задания.
Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из
нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем
на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.
Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к
заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили
о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз. Если вы
один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это
с опозданием, то в следующий раз подчиненный воспримет
задачу как пожелание. При встрече с подчиненным для
проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну,
рассказывай о своих сегодняшних достижениях». Если вы
сделаете это именно с такой интонацией - вы дадите
подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной
задачи. По поведению вы сможете судить о внутреннем
состоянии подчиненного: «выполнил», «выполнил, но не все»,
«не выполнил», «мне все равно». Эта информация будет вам
полезна для последующих действий в обратной связи.

13. 13
Подведем итог
При постановке задачи вам необходимо выполнить 8
пунктов:
1. Задача должна быть конкретной
2. Задача должна быть позитивной.
3. Проверка понимания задачи.
4. Сроки выполнения задачи.
5. Поощрение инициативы.
6. Назначение ответственных.
7. Побуждение к действию.
8. Контроль выполнение задания.
Упражнения для выполнения:
1. Составьте перечень задач, которые вам нужно
поставить своим подчиненным.
2. Проверьте, как вы понимаете каждую задачу, что вы
хотите получить в конце, по завершению задачи.
3. Пройдите по всем пунктам постановки задачи.
4. Передайте задачу подчиненному и пройдите вместе с
ним по всем пунктам постановки задачи с 1 по 8.
5. Напишите, что вы применили и как вам это вам
помогло.

14. 14
КАК ПРАВИЛЬНО ПРОВОДИТЬ СОВЕЩАНИЕ
Совещания не родили ни одной великой мысли,
но похоронили некоторое число идиотских.
Фрэнсис Скотт Фицджеральд
Большинство менеджеров тратят большую часть времени
на совещания. Совещание, это слишком широкое понятие, это
может быть беседа с коллегой и большая пресс конференция, на
которой ожидается появление главы компании. Но правила
успешного проведения совещания могут быть применены в
любой ситуации. Мы можем разбить эту процедуру на этап до
совещания, во время совещания и после совещания, так как все
совещания включают подготовку, выполнение и подведение
итогов. Спросите себя:
ДО СОВЕЩАНИЯ
1 Каковы мои цели? Вы надеетесь получить
информацию, принять решение или ищите новые идеи? Для
всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или
два предложения, описывающие желаемый исход совещания.
2 А нужно ли мне это совещание? Многие
совещания создают больше проблем, чем решают и являются
потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли.
Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на
совещаниях, могли бы быть решены один на один или
исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания,
проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время
участников может быть с пользой потрачено для решения
других проблем.
3 Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня?
Повестка дня это не только подготовка, она помогает вам
установить порядок обсуждений, который наилучшим способом
позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше
рассмотреть сначала трудные вопросы, особенно если они

15. 15
требуют решения на свежую голову. Иногда их лучше оставить
на конец дискуссии.
4 Определил ли я ключевые фигуры? В общем
можно сказать, что серьезные люди не любят сюрпризов. Если
они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с вами
сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может
заставить вас пересмотреть вашу повестку дня или укрепит
ваши убеждения.
5 Обеспечил ли я участников заранее достаточным
количеством информации? Часто много времени уходит на то
чтобы «раскачать» людей. Если все исходят из одной и той же
информации группа скорее достигнет консенсуса и примет
решение.
6 Продумал ли я возможные возражения?
Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут
важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос
участников до совещания помогает избежать этой проблемы.
Если вы знаете, что некоторые участники собираются что-то
противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы
доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и
объяснить, почему ваше предложение является более
приемлемым.
7 Есть ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем
готовиться к совещанию, убедитесь, что ваше начальство
поддерживает ваши предложения.
ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ
8 Суммируйте промежуточные результаты.
Суммирование результатов поможет свести к минимуму
отклонение от темы и отвлеченные рассуждения.
9 Дайте каждому высказаться. Даже если участники
совещания имеют в организации разный статус, покажите, что
вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не
высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат
совещания.

16. 16
10 Не позволяйте никому доминировать во время
совещания и произносить долгие или не имеющие отношения к
делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается отклониться от
темы или действовать согласно собственной повестке дня.
Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо,
сделайте это жестко. Остальные участники будут вам
благодарны.
11 Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не
готовились к совещанию, новая информация может изменить
ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если
докажите, что можете гибко работать.
12 Принимайте решение по каждому пункту, как
только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не
хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и
большинство участников будут благодарны лидеру, который
примет решение и перейдет к другим вопросам.
13 Заканчивая совещание, кратко изложите, какие
цели были достигнуты группой. Это будет выглядеть примерно
так: «Мы решили вопросы А, В и С, но нам нужно подумать над
X,Y,Z.» Таким образом, участники почувствуют, что работали
не напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете
составить эффективную повестку дня для следующего
совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после
намеченного срока. Максимально продуктивная работа
продолжается на протяжении двух часов.
ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ
14 Быстро подведите итоги. Это напомнит
участникам о том, какие решения были приняты.
15 Организуйте встречу с участниками, мнение
которых не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам
обратную связь, но и предотвратит конфликты с людьми,
которые могут оказать вам поддержку.
16 Рассылка итогового уведомления посвященного
дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее.

17. 17
Участники оставшиеся недовольными результатом совещания
могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем.
17 Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники
совещания будут разочарованы, если они не буду обеспечены
средствами выполнения заданий, которые они получили на
совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить
эти средства, объясните почему.
18 Решение принятые во время совещания должны
быть выполнены как можно быстрее. Это будет доказательством
эффективности проведенного совещания. В конце концов, о
людях судят не по словам, а по делам.
Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими
формами, выбрав предпочтительную для каждого этапа.
КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ
Вы? Да Нет Примечания
1 Определили причину совещания?
2 Определили цели совещания?
3 Выбрали участников и распределили роли?
4 Определили процесс принятия решения (например, лидер
группы, участники, другой менеджер)?
5 Решили когда и где проводить совещание и убедились в
доступности помещения?
6 Убедились в доступности оборудования?
7 Известили участников, где и когда будет проводиться
совещание?
8 Подготовили повестку дня с причиной и целями
совещания?
9 Разослали повестку дня всем участникам и акционерам?
10 Раздали окончательный вариант повестки дня
участникам?

18. 18
11 Уведомили участников, какие вопросы требуют
подготовки?
12 Убедились, что все приглашенные смогут
присутствовать?
13 Подготовились (раздаточный материал, доска.)?
ПОВЕСТКА ДНЯ
Тема совещания:
Дата и время:
Место:
Участники:
Причина:
Цели:
Пункт Кто Время, отведенное на обсуждение
ПЛАН ОБСУЖДЕНИЯ
Тема:
Дата:
Время:
Место проведения:
Документы для обсуждения:
Участники:
Пункты повестки дня
Решения, результаты, мероприятия
Отметка о выполнении
Немедленно поручить:

19. 19
Начните заполнять следующую форму на совещании,
чтобы фиксировать последовательность обсуждения и принятые
решения. После совещания аккуратно оформите ее и
распространите среди участников совещания и других
заинтересованных лиц.

20. 20
10 ПРАВИЛ ПЛАНИРОВАНИЯ
РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Важным пунктом в системе планирования является
контроль за рациональным использованием рабочего времени.
Это дает руководителю возможность выявлять резервы для
дальнейшего совершенствования своей работы и рационального
использования рабочего времени.
В процессе индивидуального планирования и управления
своей деятельностью руководитель лучше узнает свою работу,
ресурсы и возможности сотрудничества; получает обоснованные
данные о своих правах, ограничениях и об использовании
рабочего времени. В результате руководитель познает самого
себя, что позволяет не просто работать, а достичь высоких
результатов.
Предлагаем сформулированные нами десять ―золотых‖
правил, выполнение которых поможет вам добиться лучшей
организации вашей работы и успешного планирования своего
времени.
1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете
включать выполнение крупных или сходных по характеру
заданий
Тому, кто постоянно прерывает свою работу или кому
мешают посторонние, для выполнения задания нужно
значительно больше времени, чем сосредоточившемуся
исключительно на выполнении работы такого же объема.
Перерывы требуют дополнительных затрат времени и усилий
для очередного ―разбега‖ и ―погружения‖ в работу. Если
объединить выполнение нескольких небольших по объему, но
сходных по характеру работ (например, телефонные разговоры,
ответы на письма корреспондентов, обсуждение служебных
вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия
времени будет налицо.
2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте
неприемные часы

21. 21
Для выполнения чрезвычайно важных заданий
необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-
либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего рабочего
кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, все равно
невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по
телефону, ведь время от времени приходится выезжать к
клиентам, на переговоры и т.п. Значит, необходимо установить
личные неприемные часы. Для этого следует переключить
телефон на секретаря, коллег или воспользоваться
автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем
расписании появится промежуток времени, когда вы сможете,
максимально сосредоточившись, добиться наивысшей
производительности труда и результативности. На поступившие
в этот период телефонные звонки можно будет ответить
позднее.
3. При проведении переговоров устанавливайте
регламент, а также определяйте необходимые затраты
времени для выполнения определенных заданий
Продолжительность выполнения той или иной работы
обычно зависит от имеющегося в распоряжении времени. Едва
ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и
малорезультативные переговоры. Обсуждать следует все, что
необходимо, но не более часа. Этого времени вполне должно
хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять
основные решения. Порой деловые встречи превращаются в
бесполезную ―говорильню‖. Чаще всего их назначают на 10
часов утра, и переговоры длятся до обеда. Между тем, если
встречу назначать на 11 часов утра, то она также непременно
закончится к обеду, причем, возможно, с лучшим результатом.
Итак, следует устанавливать жесткие временные рамки при
проведении переговоров, совещаний и т.п. Время — деньги, и
если последние постоянно считают, то затраты времени, в
конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение,
учитывают крайне редко.
4. Придерживайтесь принципа установления
приоритетов при выполнении всех видов работ

22. 22
Никто не в состоянии справиться со всеми делами,
которые необходимо или хотелось бы сделать. Широко
распространенным явлением и проблемой является стремление
сделать сразу слишком много дел. Однако в сутках лишь 24
часа. Чтобы как-то растянуть свой рабочий день, некоторые
прихватывают, в случае крайней необходимости еще и часть
ночи. Не забывайте, что стресс возникает не от того, что мы
сделали, а от того, что мы не успели сделать. Нас угнетает
сознание того, что мы не успели закончить работу.
Единственная возможность справиться с потоком заданий,
деловых встреч, договоренностей — это четко и однозначно
установить для них приоритеты, ориентируясь на достижение
собственных целей и выполнение действительно важных дел.
Благодаря этому можно наилучшим образом использовать
каждый день, час и минуту. В первую очередь целесообразно
браться за то дело, которому отводится приоритет № 1.
5. По возможности выполняйте только действительно
важные дела (Принцип Парето)
Вильфредо Парето в XIX в. обнаружил, что лишь
небольшая часть результата какой-либо деятельности
представляет собой действительную ценность. Так, к примеру,
80% успеха фирмы достигается благодаря лишь 20% клиентов
или только в 20% текста статьи или циркулярного письма
содержится 80% всей информации. Если мы при чтении, на
совещаниях, при занесении данных в компьютер и т.п.
ограничимся тем, что является действительно важным, то,
использовав лишь 20% своего рабочего времени, мы получим
80% результата. Главная трудность заключается в том, чтобы
выявить те 20%, от которых зависит успех дела. В данном
случае малое решающим образом определяет многое!
6. В полной мере используйте делегирование как
оплачиваемую услугу
Ни один деловой человек, дорожащий своим временем,
не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых
могли бы взять на себя другие, непременно должны выполнять
именно они. Тому, у кого совсем нет подчиненных или

23. 23
сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует
набрать подчиненных с соответствующей подготовкой или
позаботиться об обучении уже имеющегося персонала.
Поскольку делегирование полномочий влечет за собой
значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего
длительное время пользоваться платными услугами вне своей
фирмы, прибегая к помощи различных агентств,
консультационных фирм и организаций, оказывающих
различные услуги. В современных условиях на рынке услуг
предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на
использование платных услуг ―на стороне‖ будут в любом
случае меньше, чем затраты работодателя на содержание
дополнительного штатного сотрудника.
7. Крупные задания выполняйте небольшими
частями (тактика “нарезания салями”)
Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству
людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием
сразу следует результат. Именно из-за того, что результат
отдален по времени, людям свойственно ―увиливать‖ от
крупных и непростых заданий или медлить с их выполнением,
иначе говоря, откладывать их ―в долгий ящик‖. Даже сильно
проголодавшись, человек не в состоянии съесть сразу целого
быка, он может каждый день съедать примерно два бифштекса.
Цели и проекты также следует делить на небольшие порции и
выполнять их в течение достаточно длительного времени,
каждый день отводя на эту работу примерно по два часа. По
достижении первой промежуточной цели выявятся и
определенные результаты, которые будут стимулировать
выполнение оставшихся задач.
8. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения
дел категории “А” (ЦДФ)
В благих намерениях, как правило, недостатка нет, не
хватает обычно времени, чтобы выполнить задуманное.
Причина проста: только соберешься взяться за намеченное, как
нужно провести незапланированную деловую встречу,
затягиваются переговоры, возникают непредвиденные

24. 24
обстоятельства или просто отвлекают мелкие, повседневные
дела, и тогда приходится отказываться от задуманного. Если же
заранее, например в начале месяца, в рабочем календаре
зарезервировать определенные временные блоки для
выполнения своих начинаний и воспринимать их как заранее
запланированные деловые встречи или совещания, да к тому же
пометить их тем же цветным маркером, который вы используете
для обозначения всех своих важных дел, то это психологически
настроит вас на обязательность их выполнения. Когда вы
станете в дальнейшем заносить в календарь сроки новых
переговоров, совещаний и т.п., то невольно ―споткнетесь‖ о
свою прежнюю запись и будете вынуждены перенести
намечаемое мероприятие на другой срок. Этого не случится,
если в календаре будет отсутствовать запись о задуманном вами
деле. Только так можно заставить себя непременно выделить в
своем расписании время для выполнения действительно важных
для вас дел, относящихся к так называемой категории ―А‖, или
А-дел. Записи о планируемых собственных А-делах точно так
же, как и записи о деловых встречах, совещаниях и т.п., нужно
дополнить конкретными сведениями, т. е. цифрами, датами и
фактами (ЦДФ). Когда сроки проведения различных
мероприятий будут согласовываться с другими сотрудниками,
―договоренности с самим собой‖ следует непременно учитывать
при планировании всех остальных дел.
9. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение
успеха)
―Утренний час дарит золотом нас‖. Кто не переживал
такого: уже в начале рабочего дня все планы нарушаются из-за
непредвиденных обстоятельств: нагромождение
незапланированных разговоров, телефонных звонков и т.п.
перечеркивает все самые хорошие задумки? Однако то, что
выполнено заранее (например, перед всеми повседневными
делами, такими, как разговоры по телефону, ответы на деловые
письма, совещания и т.п.), создает ощущение истинного успеха;
результат ранней работы никто уже не сможет у вас отнять или
испортить. Секрет успеха многих предпринимателей

25. 25
заключается в том, что они еще ранним утром дома или на
рабочем месте непосредственно перед началом рабочего дня
успевают выполнить то или иное важное для них дело или, по
крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в
любом случае окупается.
10. Сознательно учитывайте в рабочих планах
колебания уровня работоспособности
Большинство из нас на себе ощущает, что
производительность труда в течение рабочего дня меняется, она
то достигает пика, то резко снижается. Происходит это
независимо от того, является ли человек ―жаворонком‖ или
―совой‖. В любом случае следует планировать выполнение
наиболее важных работ на периоды повышения
работоспособности. В это время человек чувствует себя полным
сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим
результатом, чем в период спада работоспособности. Работы
рутинного характера, не имеющие большого значения, следует
выполнять в послеобеденное время. При планировании дел на
день следует помнить, что самые важные дела выполняются в
начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности
целесообразно проводить собеседования с сотрудниками,
совещания и деловые встречи с клиентами. Период спада
работоспособности посвятите консультациям и телефонным
звонкам.
ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ НАЧАЛА,
СЕРЕДИНЫ И ЗАВЕРШЕНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ
На работу тратится столько времени, сколько его имеется
в распоряжении, или любая работа выполняется в течение
отпущенного времени. Эти принципы и правила планирования
рабочего дня психологически оправданы и зарекомендовали
себя в разных жизненных ситуациях.
Специалистам по управлению известна такая
закономерность: на работу тратится столько времени, сколько

26. 26
его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется
в течение отпущенного на нее времени.
Принципы и правила планирования рабочего дня,
которые мы предлагаем вашему вниманию, не носят
обязательного характера. Многие из них могут показаться вам
несерьезными. Однако они психологически оправданы и
зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях.
Необязательно использовать все принципы. Попробуйте
применить каждый из них, найдите свой стиль — он для вас
будет наилучшим.
Итак, организация рабочего времени должна
соответствовать основному принципу: «Работа должна
подчиняться мне, а не наоборот». Правила планирования
рабочего дня можно разделить на три группы:
правила начала дня;
правила середины дня;
правила окончания дня.
Правила начала дня
1. Начинать день с позитивным настроением.
Старайтесь для каждого дня находить какое-нибудь позитивное
начало, поскольку тот настрой, с которым вы приступите к
решению предстоящих задач, имеет важное значение для
достижения успеха. Каждое утро задавайте себе три вопроса:
1. Как этот день может приблизить меня к
достижению целей?
2. Что я должен сделать, чтобы получить от него как
можно больше радости?
3. Что я могу сегодня сделать для сохранения своего
образа жизни (для поддержки своего здоровья)?
Создание положительного настроя не занимает обычно
более двух минут. Дайте себе эти две минуты перед началом
«стандартной утренней программы».
2. Хорошо позавтракать и без спешки — на работу. Не
выспавшись, без завтрака, как можно скорей на работу — такой
старт может просто испортить день! Не говорите, что у вас нет
времени для неспешного завтрака, ведь это — вопрос

27. 27
установления приоритетов (для того чтобы выспаться и успеть
плотно позавтракать, нужно просто раньше ложиться).
3. Начинать работу в одно и то же время. Это элемент
самодисциплины, способствующий мобилизации сил.
4. Перепроверять планы дня. Воспользуйтесь методом
АБВ-анализа или принципом Эйзенхауэра. Установлено, что
десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет
экономить до двух часов рабочего времени. Так что выиграйте
эти два часа! Кроме того, составляя план рабочего дня,
учитывайте следующее правило: планировать нужно не более
60% вашего времени, а 40% — это резервный фонд для
неожиданных и неотложных дел.
5. Приступать к делу без раскачки. Следует
категорически отказаться от такого «утреннего ритуала», как
многоразовые приветствия, пространные обсуждения последних
новостей и т. д. Социальные контакты, конечно, нужны, да и вы
— не робот. Однако их можно перенести на менее напряженное
время, например, обеденное и послеобеденное.
6. Вначале — ключевые задачи. Начинать рабочий день
следует с задач группы А, все остальные дела могут подождать.
Не стоит в первую очередь просматривать корреспонденцию —
во входящей деловой почте речь редко идет о делах, которые
имеют высший приоритет и должны быть выполнены
немедленно.
7. Согласовывать план дня с секретарем. Секретарь, если
он у вас есть, является важнейшим вашим партнером, когда речь
идет о создании оптимальных условий для деятельности. Ему вы
должны посвятить первое время рабочего дня, даже если это —
пара минут. Секретарь должен быть в курсе ваших дел.
Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и планы дня. Хороший
секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, а
плохой — уменьшает ее наполовину.
Правила планирования середины дня
1. Подготовьте к работе письменный стол. Уберите со
стола все ненужные для решения задач группы А бумаги. На
рабочем столе должно находиться одновременно не более шести

28. 28
документов. Это психологически оправданно: во-первых,
лишние бумаги поглощают время, а во-вторых, порядок на столе
стимулирует порядок в мыслях.
2. Устанавливайте сроки. Иногда задания поручаются и
вам, ведь вы тоже чей-то подчиненный. Так вот, сроки,
установленные для решения задачи, очень часто принимаются
безоговорочно, даже если они плохо укладываются в ваши
планы. А надо стараться приспосабливать их к своим интересам
и «выторговывать время». Короче говоря, просите вдвое больше
времени, чем необходимо для решения данной задачи; это часто
получается легче, чем вы думаете. Что же касается поручения
дел подчиненным, то советую вам давать им примерно на треть
меньше времени, чем, по вашему мнению, необходимо для
решения задачи. Если этого хватит, вы сэкономите время, если
нет, вы все равно не проиграете.
3. Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию.
Многие руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все
новыми и новыми делами, проблемами и идеями, и тем самым
вызывают соответствующую реакцию на свои действия, а она
может оказать влияние на временной распорядок. Например,
очень часто, поучаствовав один раз (из чистого интереса) в
каком-либо совещании, руководитель получает
дополнительные, не предусмотренные его планом обязанности.
Ему могут что-то поручить, включить в состав рабочей группы и
т. д. Поэтому лучше всего все действия (письма, телефонные
разговоры, согласование сроков и т. д.) перепроверять с точки
зрения их необходимости и опасности ответной реакции.
4. Отклоняйте дополнительно возникающие
неотложные проблемы. На каждом предприятии, в каждом
подразделении возникают разного рода неотложные
обстоятельства или непредвиденные ситуации. Следует
помнить, что отвлечение на так называемые срочные
обстоятельства приводит на время к забвению запланированных
важных дел. Стоит ли делать это — решайте в каждом
конкретном случае в зависимости от обстоятельств.

29. 29
5. Избегайте незапланированных импульсивных
действий. Как правило, импульсивное отклонение от
составленного плана снижает производительность. Так что, если
во время работы вы захотели сделать что-то (например,
позвонить по телефону), подумайте, стоит ли это делать.
6. Своевременно делайте паузы. Краткие перерывы в
работе, безусловно, необходимы, их периодичность и
продолжительность индивидуальны. Главное — делайте их
регулярно.
7. Небольшие однородные задачи группируйте и
выполняйте сериями. Расправляйтесь с рутинной работой и
мелочами, объединяя однородные задачи в рабочие блоки.
Шесть блоков по 10 минут на телефонные звонки, краткие
совещания занимают, как это ни парадоксально, больше
времени, чем один блок в 60 минут. Почему? Потому что вы
шесть раз производите соответствующую подготовку к
однородной деятельности. Так что группируйте однородные
дела в блоки, но не делайте их слишком длинными (лучше 30—
60 минут).
8. Рационально завершайте начатое. Избегайте скачков
в работе и всегда старайтесь доводить начатое дело до конца.
Отвлечение от основной работы поглощает время, поскольку
при возвращении к ней вам приходится вновь повторять уже
сделанное однажды.
9. Используйте временные промежутки. Не оставляйте
незаполненными незапланированные промежутки времени
(например, ожидание в приемной босса, бесполезное совещание,
на котором приходится присутствовать). Когда они появляются,
задавайте себе вопрос: «Как я могу использовать эти минуты с
максимальной пользой?»
10. Выкраивайте спокойный час (время для себя).
Хорошо зарекомендовало себя ежедневное резервирование
одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам
никто не сможет помешать. Это время ненарушаемой
сконцентрированности. Занесите его в план, оно существенно
повысит производительность вашего труда. Отгородите себя на

30. 30
это время от внешнего мира либо с помощью секретаря, либо
просто закройте дверь, предварительно предупредив, что вас нет
на месте. Используйте закрытый час для важных, но несрочных
дел, носящих долговременный характер, или для тех задач,
которые теряются в суете дня.
11. Контролируйте сроки и планы. Во время совещаний и
при других видах деятельности, в соответствии с принципом
Парето, зачастую 80% решений принимаются за 20% времени.
Отслеживайте свое время и не жалейте его на перепроверку
планов с точки зрения изменения приоритетов.
Правила завершения рабочего дня
1. Завершить несделанное. Все начатые небольшие дела
(просмотр корреспонденции, диктовка писем и записок)
старайтесь завершить в течение одного дня. Отсрочка в их
выполнении может привести к дополнительным затратам труда,
когда вам придется устранять «завал».
2. Контроль за результатами и самоконтроль. Без
контроля и самоконтроля немыслима организация труда. О
контроле мы более подробно поговорим в одной из следующих
статей. А пока ограничусь тем, что скажу: сравнение
намеченного с выполненным и анализ отклонений от планов —
непременное условие нормальной работы.
3. План на следующий день. Лучше всего план на
следующий день составлять накануне вечером. Само собой
разумеется, что это не отменяет его обязательной перепроверки
утром.
В настоящее время эффективность работы организации
во многом определяется эффективностью повседневной работы
персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе
трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные
не обладают современными приемами и методами работы, не
совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль.
Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности
определяется знаниями, умениями, навыками и качествами
личности. Однако немаловажную роль играет изучение
причинно-следственного механизма имеющих место

31. 31
недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования
своей работы.
Решающее значение для устранения недостатков в
практике повседневной деятельности имеет рациональное
использование руководителем рабочего времени.
Важным шагом при создании эффективной системы
управления собственным временем для руководителя является
определение целей деятельности как на короткий, так и на
длительный период. Управление на основе целей не связано с
дополнительными усилиями, так как базируется на процессе
планирования с определением предельных сроков выполнения
намеченных действий или мероприятий.
Цели, намеченные руководителем, не только определяют
те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их
исполнение. Постановка целей означает для руководителя
сознательное осуществление своих действий. Целеполагание
для руководителя действует как движущая сила, энергия
которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.
Цели, определяемые руководителем, должны быть:
реалистичными и конкретными;
ориентированными не на осуществление
деятельности, а на достижение конкретного результата;
измеримыми и ограниченными по времени
конкретными сроками.
Определение целей есть лишь начальный этап.
Необходимо преобразовать цель в план действий по ее
достижению. Необходимо определить степени важности и
решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут
подождать. Успешное решение задачи выделения степеней
важности оказывает сильное влияние на рост эффективности
работы руководителя.
Предпосылкой достижения целей руководителем
является использование его рабочего времени на реализацию
мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими
руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной

32. 32
базы для принятия решений при планировании времени.
Последовательность их действий часто управляется внешними
факторами. Причинами этого является недостаток хорошо
организованной базы для принятия решений, а также
выработанная привычка планировать время в недостаточной
связи с желанием достичь поставленных целей.
Очевидным является факт, что готовность руководителя к
эффективной работе во многом определяется практикой его
повседневной деятельности, а решающее значение для
формирования стиля руководства имеет рациональное
использование рабочего времени.
Введение периодов планирования способствует более
точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение
главного, повышает уровень исполнения и помогает
руководителю принять правильное решение, как наиболее
целесообразно использовать рабочее время.
Чтобы получить как можно лучшие результаты при
планировании рабочего времени, руководителю необходимо
использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день,
неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен
рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь
отдельный план для каждого периода.
Главное преимущество, достигаемое путем планирования
работы, состоит в том, что планирование рабочего времени
приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя
появляется возможность использовать имеющееся у него
рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и
достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом
времени. Планирование как важнейшая составная часть
организации личного труда означает подготовку к реализации
намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего
времени.
При разработке плана каждого периода руководитель
должен ответить на следующие вопросы:
Какова основная цель данного периода?

33. 33
Каким количеством времени он располагает?
В какой очередности должны быть выполнены
основные задачи периода?
Какие подготовительные мероприятия должны
быть выполнены?
Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь
поставленных целей, руководитель должен ясно представлять
себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это
объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода
представляет собой проект процессов труда на предстоящий
временной период.
При разработке плана конкретного периода
рекомендуется использовать основные принципы и правила
планирования рабочего времени:
правило основного соотношения (правило 60 : 40).
Рекомендуется составлять план только на определенную часть
рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть
не должна превышать 60% общего планового бюджета времени
руководителя; она носит название период запланированной
активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени
условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый
блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый
на выполнение действий и работ, не включенных в
формируемый план, и носит название период непредвиденной
активности. Второй блок резервного времени отводится на
управленческую деятельность и творческую активность — это
период спонтанной активности;
анализ ранее выполненных работ и структуры
затрат рабочего времени прошлых периодов;
регулярность и системность планирования;
реалистичность планирования;
письменная форма формируемого плана;
перенос несделанного. Невыполненные рабочие
действия и мероприятия текущего планового периода должны
быть перенесены в рабочий план следующего планового
периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

34. 34
установление временных норм и планируемых
сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода.
В плане следует задавать точные временные нормы на
планируемые действия;
установление приоритета (степени важности) для
каждой из работ, включенных в план;
делегирование (перепоручение) работ. В плане
должны найти отражение и те работы, которые делегируются
для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной
категории работ должно быть запланировано время для
осуществления руководителем контроля сроков, качества
решения и т. д.
Важнейшим из всех периодов планирования для
руководителя является день. Планирование дня включает в себя
определение конкретного действия в заданный момент времени,
а не ограничивается только выявлением цели, желания или
намерений, как это может быть применительно к прочим
периодам планирования. Планирование на день создает
предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день
должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю
наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день
определяет конечные цели работы в порядке их значимости.
Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня
или в начале планируемого дня.
Для разработки плана рабочего дня можно
воспользоваться методом «Альпы», который предполагает
реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на
использовании основных принципов и правил планирования
рабочего времени (данный метод может быть использован и для
разработки плана рабочей недели):
Составление полного перечня планируемых работ
на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с
учетом предварительного распределения работ по
приоритетности их выполнения.