Este documento describe los principios de la estrategia de océanos azules, incluyendo aplicar la secuencia estratégica correcta, vencer las principales barreras organizacionales como la percepción, los recursos y la motivación, y ejecutar efectivamente la estrategia. Se proporcionan ejemplos como Ford Model T y el Cirque du Soleil para ilustrar estos principios.

1. Diplomado Innovación en valor(Basado en el BestSellerOcean Blue Strategy)Un Estilo de Vida… SEPTIEMBRE 2010

2. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Cuarto Principio

4. Se ha construido un cuadro estratégico en el cual se refleja su futura estrategia de océano azul

5. Se ha explorado la manera de consolidar la masa mas grande posible de compradores para su idea.Que Falta? Construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en unas utilidades solidas. En eso consiste el cuarto principio: APLICAR LA SECUENCIA ESTATEGICA CORRECTA.

6. La secuencia estratégica correcta La secuencia estratégica consistente, se refiere en extractar y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial. El riesgo del modelo Se reduce cuando hay claridad sobre la secuencia estratégica correcta y la manera de evaluar las ideas de los océanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia. UTILIDAD PARA EL COMPRADOR ¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? NO- Replantear SI Precio ¿Es su precio accesible para el grueso de los compradores? NO- Replantear SI Costo ¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratégico? NO- Replantear SI Adopción ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea de negocios? ¿Se ha ocupado de ellos desde el principio? NO- Replantear SI UNA IDEA DE OCEANO AZUL COMERCIALMENTE VIABLE

7. Prueba de la utilidad excepcional Podría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo , son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo. CD-i de Philips, “la maquina de la imaginación”, era una maquina de video, música, juegos e instrumento de enseñanza, todo en uno. Realizaba tanto que era imposible comprender como utilizarlo. No tenia software atractivo. Hacia cualquier cosa. En la práctica muy poco. CIRQUE DU SOLEIL SOUTHwestAirlines Yellow Tail SU INNOVACION EN VALOR NO ES SINONIMO DE INNOVACION TECNOLOGICA Philips cayo en la trampa de La fascinación de la nueva tecnología Un multifuncional con la estrategia absolutamente clara. Mas de 300 mil aplicaciones de fácil uso.

9. ¿Es fácil guardar el producto ?

10. ¿Cuan eficaces son las características y funciones del producto?

11. ¿Ofrece el producto mas opciones y poder que los requeridos por el usuario?

13. ¿Es atractivo y accesible el lugar de compra?

14. ¿Cuan Seguro es el entorno donde se realiza la transacción?

16. ¿Cuan difícil es de desempacar e instalar el producto?

18. De ser asi ¿Cuan costosos son?

19. ¿Cuánto tiempo ocupan?

20. ¿Cuánta molestia ocasionan?

22. ¿Cuan fácil es actualizar y mantener el producto?

24. ¿Cuan fácil es desechar el producto?

25. ¿Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto?

28. Creaba automóviles de lujo diseñados para salir a pasear los fines de de semanaSi se observa, solo se ocupaban de uno de los treinta y seis aspectos relacionados con la utilidad.

30. Un solo modelo

31. Elimino las inversiones en la fase de uso con las dos anteriores

32. El modelo T se hizo para todos los días

33. Confiable y durable

34. Todo terreno

35. Todas las temporadas

37. De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios PASO 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda Precio alto Alto grado de protección legal y de recursos. ( Difícil de imitar) Precio intermedio Cierto grado de protección legal y de recursos Precio bajo Poca protección legal y de recursos (Fácil de imitar)

38. De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios BANDA DEL CIRQUE DU SOLEIL # ( * ) : El tamaño es proporcional al número de compradores a quienes el producto o servicio atrae ( Donde 1 es el valor mas bajo y 10 es el valor mas alto).

39. De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos mínimos Política estratégica de precios Meta de rentabilidad Meta de costos Uso aeropuertos secundarios Racionalizar e innovar en costos Establecer alianzas Innovar en precio

40. De la utilidad, el precio y el costo a la adopción Un modelo de Océano Azul puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados: empleados, aliados y el publico en general. Antes de echar a andar la inversión en una nueva idea la compañía debe primero vencer esos temores educando a los temerosos. LOS EMPLEADOS Antes de hacer pública una idea , las compañías deben hacer un esfuerzo concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implícitas en la ejecución de la idea. LOS ALIADOS COMERCIALES Quizá mas nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado. EL PUBLCIO EN GENERAL La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas.

41. Tercera Parte EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

42. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA Quinto Principio

44. BARRERA DE LOS RECURSOS

45. BARRERA DE LA MOTIVACION

46. BARRERA POLITICALA PALANCA FUNDAMENTAL: FACTORES DE INFLUENCIA DESPROPORCIONADA El liderazgo para inclinar la balanza, que tien como objetivo lograr que los actores del negocio hagan una masa critica para que las estrategia de océano azul tenga éxito, se base en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento epidémico a favor de una idea. LA CLAVE PARA DESATAR UN MOVIMIENTO EPIDEMICO ES LA CONCENTRACION, NO LA DIFUSION. Es usual que las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción, ya sea en medio de los océanos rojos o de los azules. La estrategia de océano azul gira alrededor de un cambio que consiste en pasar de la convergencia a la divergencia, a un menor costo. Eso implica que la exigencia de la ejecución es grande.

47. La barrera de la percepción La percepción tiene como objetivo crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico. Aunque los océanos rojos pueden no ser el camino para un crecimiento rentable en el futuro, no hay duda de que generan una sensación de comodidad en las personas e inclusive pueden haber prestado un buen servicio a la organización hasta el momento, de tal manera que ¿Para que Cambiar las cosas?

48. La barrera de la percepción La batalla mas dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. La mayoría de los directivos de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentación a favor del cambio e insisten en que la compañía debe fijar y lograr mejores resultados; “Solo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño o superarlas”.

49. La barrera de la percepción Los estudios de neurociencia y de la ciencia del conocimiento demuestran que las personas recuerdan mejor y reaccionan mas eficazmente cuando ven y experimentan las cosas: “Ver para creer” EXPERIMENTAR LA OPERACION TRATAR CON LOS CLIENTES DESCONTENTOS Para romper el “statu quo”, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios, ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad. Esta experiencia ejerce una influencia enorme para derrumbar la barrera. Para demoler la barrera no solo es preciso sacar a los gerentes de la oficina, si no también para que oigan personalmente a los clientes mas descontentos. No hay nada como conocer y oír personalmente a los clientes insatisfechos.“LAS VENTANAS ROTAS”, es un elemento de Océano Azul, que surgió de escuchar a los clientes.

51. LAS ZONAS FRIAS

53. Las Zonas Frias Se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño. Esto redujo el tiempo de procesamiento de 16 horas a 1, y se libero así a un mayor número de agentes para patrullar el subterráneo y detener a los delincuentes Brattondescubrio que una de las zonas frías mas grande era el procesamiento de los delincuentes. Un agente tardaba 16 horas en promedio en llevar un delincuente hasta el centro de la ciudad para procesarlo. Durante esas horas no podía dedicarse a patrullar el subterraneo y agregar valor. Bratton cambio todo eso, en lugar de llevar a los delincuentes al tribunal, llevo los centros de procesamiento hasta donde estaban los delincuentes, valiéndose de unos autobuses viejos.

54. La Negociación Se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar vacios. Además de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, los líderes que inclinan la balanza negocian hábilmente los recursos que no necesitan a cambio de otros de los cuales carecen. Normalmente los directores de áreas son celosos con sus recursos así no los necesiten, por que por lo general ha sido difícil que los asignen. Bratton intercambio entre la oficina de transito y los de libertad condicional, espacio por automóviles que les sobraban a cada área.

56. La Gestión transparente

57. La atomizaciónPERSONAS CLAVE: Lo que debe hacerse es concentrar los esfuerzos en las personas que ejercen la mayor influencia en la organización. Al igual que en el juego de bolos, cuando el bolo central es golpeado de frente por la bola, los demás bolos caen al suelo. LA GESTION TRANSPARENTE El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivación entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. En esto la organización debe tener un modelo de operación del esquema Justo y Equitativo El modelo pecera, consiste en esa gestión transparente. Atomizar para hacer que la organización cambie por si misma Estos e refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico. Si la gente no cree es poco probable que el cambio sea exitoso. El objetivo es descomponer el modelo en partículas que tengan significado para los actores del negocio.

59. Silenciar a los demonios

60. Conquistarse a consejeros para las filas de la alta gerencia.Los ángeles son los que saldrán mas beneficiados con el cambio estratégico Los demonios son los que tienen mas que perder Los consejeros son personas bien informadas, políticamente sagaces pero respetadas.

61. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA Sexto Principio

62. SEXTO PRINCIPIO: Incorporar la ejecución a la estrategia Una compañía no es solo la alta gerencia y tampoco la gerencia media. Una compañía esta constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes para afuera, sino de espíritu. Los corazones y las mentes deben alinearse con al estrategia, de tal manera que cada personas la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla y no por considerarla una obligación.

63. SEXTO PRINCIPIO: Incorporar la ejecución a la estrategia Las compañías deben ir mas allá de los medios tradicionales del garrote y la zanahoria. Deben aplicar un proceso equitativo al desarrollar la estrategia. Procesos equitativo Participación Explicación Claridad en las expectativas Proceso de formulación de la estrategia Confianza y compromiso “Siento que mis opiniones cuentan” Actitudes Cooperación voluntaria “Hare mucho mas de lo que me corresponde” Comportamiento Supera las expectativas Iniciativa propia Ejecución de la estrategia

64. BIENVENIDOS A LOS GRADUADOS EN INNOVACION EN VALOR QUE LOS OCEANOS AZULES ESTEN A LA ORDEN DEL DIA

65. Todos quieren emular a Steve Jobs y su poderosa compañía pero… …lograrlo no es tan fácil como parece Gracias…