O documento descreve a estratégia e governança da CVRD para criação de valor. A CVRD passou por transformações para definir sua visão estratégica de longo prazo, implantar um novo modelo de governança e reestruturar sua organização para permitir crescimento. Essas mudanças visavam alinhar a companhia com as aspirações dos acionistas e melhor gerar valor.

1. SA-SA0917-030528-A4
Companhia
Vale do Rio Doce
Estratégia e Governança:
Rota para a Criação de Valor
O Caso CVRD
Congresso Nacional de Atualização em Gestão
Joinville – 17 de Junho de 2005
0

2. SA-SA0917-030528-A4
A CVRD HOJE
1

3. SA-SA0917-030528-A4
A CVRD é a maior companhia de mineração diversificada das
Américas
Minério de Ferro e
Pelotas
Logística Metálicos
Ativos
de classe
mundial com
Manganês e Ferro- ênfase em Bauxita, alumina e
Ligas conservação alumínio
ambiental
Cobre, ouro,
Caulim e potássio
níquel e carvão
2

4. SA-SA0917-030528-A4
Criada em 1942, a CVRD é hoje a maior empresa
exportadora brasileira ...
Saldo da balança comercial do Brasil
Saldo da balança comercial do Brasil
Exportações - Importações da Vale
Exportações - Importações da Vale
em US$ bilhões
em US$ bilhões
2,7
2,7
2001
2001
2,9
2,9
13,1
13,1
2002
2002
2,8
2,8
24,8
24,8
2003
2003
3,4
3,4
33,7
33,7
2004
2004
4,6
4,6
74,5
74,5
Total Acumulado
Total Acumulado
13,7
13,7
A CVRD é a maior exportadora líquida do Brasil e contribuiu com US$ 13,7
A CVRD é a maior exportadora líquida do Brasil e contribuiu com US$ 13,7
bilhões para o saldo da balança comercial, 18,4% do superávit acumulado
bilhões para o saldo da balança comercial, 18,4% do superávit acumulado
entre 2001 e 2004.
entre 2001 e 2004.
3

5. SA-SA0917-030528-A4
… e uma das maiores empresas na indústria mundial de
metais e mineração
Capitalização de mercado
Capitalização de mercado
80
80 US$ 32 bilhões
em 31 de Maio de 2005
em 31 de Maio de 2005
70
70
60
60
US$ bilhões
50
US$ bilhões
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0
80
80
70
70 em 31 de Dezembro de 2001
em 31 de Dezembro de 2001
60
60 US$ 9 bilhões
US$ bilhões
50
US$ bilhões
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0
Fonte: Bloomberg 4

6. SA-SA0917-030528-A4
É uma empresa brasileira com atuação global, está presente
em diversos negócios de base na cadeia de geração de valor
econômico e sua receita tem crescido de maneira sustentável
Receita Bruta Consolidada em 2004
Receita Bruta Consolidada em 2004
(por Mercado e por Produto)
(por Mercado e por Produto)
US$ 8,5 bilhões
Por Mercado Por Produto
Minerais não
Brasil Ferrosos
28% 6%
EUA
5% Alumínio
Japão 15%
9%
China Serviços de
12% Logística
10%
Ásia
Europa Emergente Minerais
29% (sem Ferrosos
Resto do China)
69%
Mundo
5%
12%
5

7. SA-SA0917-030528-A4
A CVRD tem apresentado altas margens de EBITDA...
EBITDA
US$ bilhões EBITDA/Vendas
CAGR (97/04) = 18,8%
3,722
43% 44% 44%
42% 2,130
40%
46%
1,772 1,789
1,648 40%
30%
1,422
1,310
1,115
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
6

8. SA-SA0917-030528-A4
... e tem distribuído dividendos expressivos
Dividendos Totais Dividend Yield
US$ milhões (%)
11,2
1.066
787 8,1
675 6,8
607 602 6,1
452
3,4
246 2,5 2,8
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
7

9. SA-SA0917-030528-A4
Mas, principalmente, a CVRD tem realizado consistentes
investimentos, construindo uma plataforma sólida para a
criação de valor
Investimentos e Aquisições
1.956 9.245
(US$ milhões)
1.988
884
1.537
1.602
343
466
469
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Total
8

10. SA-SA0917-030528-A4
GOVERNANÇA E
GERAÇÃO DE VALOR
9

11. SA-SA0917-030528-A4
Nem sempre a CVRD foi assim: ao final de 2000 era clara a
necessidade de mudanças
Motivação para mudança
Desempenho ! Desempenho aquém do esperado, principalmente
financeiro para acionistas controladores
Em fins de 2000,
! Processos formais de planejamento estratégico,
Modelo avaliação de investimentos e gestão de a CVRD
de Gestão
desempenho deficientes encontrava-se
! Modelo organizacional inadequado às aspirações em um momento
de crescimento e criação de valor dos acionistas
caracterizado
por altas
Percepção ! Percepção de falta de orientação estratégica de
longo prazo e falta de transparência na pressões para
do mercado administração da Companhia mudanças e
transformações
Percepção ! Urgência para lançamento das bases de trabalho
conjunto e início de um processo formal de
dos
discussão sobre aspiração, visão e agenda
acionistas estratégica para a CVRD
10

12. SA-SA0917-030528-A4
Análise do retorno total ao acionista (TRS) para a CVRD
%, Mai/971 – Dez/99
Acionista controlador
Mercado2 102,1
Acionistas controladores Retorno total
excluindo prêmio pago na 68,5 aos acionistas
aquisição3 controladores
Acionistas controladores da CVRD aquém
incluindo prêmio pago na 52,1 dos índices de
aquisição4 mercado
Ibovespa5 67,3
1 A partir de 06/05/97, data de privatização da empresa
2 Utilizando as ações preferenciais para o cálculo (VALE5)
3 Utilizando as ações ordinárias para o cálculo (VALE3)
4 Utilizando as ações ordinárias para o cálculo (VALE3) e prêmio de 10,8% pago na privatização
(o valor pago por ação foi de R$32,02 e as ações estavam cotadas a R$28,90)
5 Apenas apreciação do índice, sem considerar re-investimento de dividendos
Fonte: Bloomberg, Economática 11

13. SA-SA0917-030528-A4
Diversos temas fundamentais eram destacados pelo mercado
! "Quero que me digam como será a CVRD em 3 anos"
Estratégia ! "…eles não definiram de forma clara de quais negócios querem
participar e de quais eles não querem…"
! A empresa tem sido sempre criticada por esta falta de estratégia"
! "... eles não foram capazes de comunicar qual a sua estratégia ao
mercado de forma simples ..." (alumínio e cobre)
! "É preciso resolver as incertezas relativas ao grupo controlador
Governança da Valepar"
! "Para aumentar seu valor, acredito que os acionistas majoritários
deveriam portar-se como tais, ao invés de atuarem como gerentes
do negócio"
Fonte: Estudo de percepção financeira conduzido em novembro de 2000 com 20 analistas sobre a CVRD 12

14. SA-SA0917-030528-A4
Temas críticos de governança identificados pelos acionistas
controladores
Carajás, março 2001
! 77% classificavam como
urgente o desenvolvimento de
um modelo de governança. ! Fóruns de decisão e processo
! 92% acreditavam em um deliberativo
potencial de valorização Acionistas ! Base de acionistas
acima de 20% pela introdução ! Conflitos de interesse
desse modelo.
! Atribuições e responsabilidades
! Estrutura do Conselho
Conselho ! Representatividade dos acionistas
! Agilidade do Conselho
! Presença de externos
! Autonomia da Diretoria Executiva
Executivos ! Processos de gestão
! Modelo organizacional
Fonte: Notas de entrevistas, Workshop com o Conselho de Administração da CVRD 13

15. SA-SA0917-030528-A4
A partir do reconhecimento dos desafios, foram priorizadas ações
para a criação de valor...
Ações priorizadas
! Definição formal da visão e da
orientação estratégica para os
negócios da companhia O conjunto de
ações levou a
! Implantação de um modelo de uma
governança com alinhamento dos transformação
acionistas e o funcionamento adequado importante na
da companhia forma de gestão
! Estabelecimento de modelo dos negócios da
organizacional e de gestão adequados CVRD
aos novos desafios
14

16. SA-SA0917-030528-A4
... e definiu-se a visão estratégica para os negócios
Horizonte 3
Horizonte 2
Horizonte 1
! Posição mundial em
mineração de cobre, níquel
e carvão
! Construção de portifólio de
! Destaque mundial em projetos, aquisições e joint
bauxita e alumina ventures
! Crescimento via
exploração, aquisições e
joint ventures
! Geração e
! Liderança no mercado comercialização de
mundial de minério de energia
ferro e manganês ! Construção do negócio de ! Hedge contra
! Expansão de capacidade logística volatilidade de preços e
em pelotização e metálicos ! Evolução para prestação de oferta
soluções logísticas integradas
15

17. SA-SA0917-030528-A4
Foram estabelecidos os princípios básicos para a governança CVRD
Criação de valor
O modelo de
governança
proposto
pauta-se em
Clareza Estabilidade Transpa-
princípios
de papéis rência
críticos para
a criação de
valor
Reconhecimento de direitos
16

18. SA-SA0917-030528-A4
E assim implantou-se um novo modelo de governança para a
Companhia
Comitê
Modelo Organização do modo de funcionamento
da Companhia
Acionistas Demais
controladores acionistas Conselho CVRD com atribuições melhor
definidas e estruturado em grupos de
trabalho (comitês) permitindo foco
Conselho de Administração
adequado e melhor qualidade de suas
decisões
Auditoria
Desenvolvimento Comitês do Conselho visando garantir
Executivo agilidade e eficiência na condução das
Estratégico atribuições do Conselho CVRD e
Conselho
Governança e contribuindo com visão externa à
Fiscal Ética
Companhia
Financeiro
Diretoria Executiva com maior autonomia
Presidência e maior cobrança por desempenho
Definição clara de papéis
com migração do centro de
gravidade gerencial do Conselho
A B C D para a Diretoria
Executiva da CVRD
17

19. SA-SA0917-030528-A4
Estabeleceu-se o modelo organizacional e de
gestão
Missão
Reestruturação das Presidência Incentivar, promover e liderar o
crescimento da CVRD de forma a atender
áreas corporativas da CVRD
as aspirações dos acionistas
e definição de unidades de
negócio possibilitando
Órgãos
crescimento e criação ! Departamento Jurídico diretamente
de valor ligados à
! Departamento de Meio presidência
ambiente
Diretorias Executivas
Desenvolvi-
RH e Planeja-
Não- mento de
Serviços mento e Finanças Ferrosos Logística
ferrosos Negócios e
Corporativos Controle
Participações
Missão Missão
Orientar, incentivar e apoiar o crescimento Buscar, identificar, desenvolver e capturar
das áreas de negócio, criando valor na oportunidades de criação de valor nas suas respectivas
captura de sinergias e economias de áreas de atuação, perseguindo a melhoria contínua de
escala entre elas e na integração e seu desempenho
comunicação da estratégia corporativa ao
mercado
18

20. SA-SA0917-030528-A4
Implantação da gestão baseada em valor – Projeto GVA
Aspirações dos acionistas da CVRD e
benchmarks de mercado balizando
! Desdobramento de metas
metas para negócios e empresas claras de desempenho e
resultados operacionais para
todas as áreas e níveis
! TSR organizacionais, a partir de
! TBR
CVRD uma única meta global para a
! CFROGI
corporação
! TBR ! Criação de uma única cultura
Negócios ! CFROGI organizacional focada em
desempenho e com
! TBR accountability explícita por
Unidades de análise/ ! CFROGI resultados
empresas ! CVA
Áreas operacionais ! CVA
! CVA/UP
! ICDs
Fonte: Departamento de Gestão de Desempenho 19

21. SA-SA0917-030528-A4
Implementação do orçamento matricial integrado ao Projeto
GVA
Comparação de custos entre áreas e
Árvore de valor para cada área benchmarks externos
Receitas Áreas
Comparação de
Combus-
custos
tíveis
EBITDA
Materiais
Gastos
1 2 3
Serviços Áreas
CVA/
CFROGI Outros
! Facilidade de identificação,
transferência e padronização de
Ativos melhores práticas em custos
! Maior capacidade de ação sobre
Encargos gastos que afetam toda a organização
WACC ! Estimativa de ganho potencial em
custos nas diversas áreas
Fonte: Departamento de Gestão de Desempenho 20

22. SA-SA0917-030528-A4
Os esforços realizados foram amplamente reconhecidos pelo
mercado. . .
! "A CVRD definiu seu negócio-chave para o futuro… "
SalomonSmithBarney, 18 de janeiro de 2002
Estratégia
! "Acreditamos que a CVRD passou a ser guiada por uma visão estratégica
clara e consistente…"
Merrill Lynch, 6 de fevereiro de 2002
! "A CVRD estruturou sua organização e implementou um novo modelo de
governança corporativa... Estas mudanças devem melhorar a disciplina de
Governança
investimento da empresa e seu processo decisório"
Goldman Sachs, 4 de fevereiro de 2002
! "A CVRD estabeleceu as bases para uma política de governança
corporativa transparente, com a definição clara das responsabilidades do
Conselho e da gerência",
Merrill Lynch, 6 de fevereiro de 2002
! "Em nossa opinião, o novo modelo de governança corporativa,
recentemente adotado, define claramente os papéis e as
responsabilidades do Conselho de Administração e do Executivo, sendo
muito favorável aos acionistas minoritários"
JP Morgan, 12 de fevereiro de 2002
Fonte: Relatórios de Analistas de Mercado, 2002 21

23. SA-SA0917-030528-A4
Resultados da oferta secundária de ações da CVRD:
Base ! 52% do capital total pertencendo a
Acionária investidores institucionais estrangeiros e A oferta
(Capital total) brasileiros e portadores de ADRs secundária de
ações da CVRD
contribuiu para:
! 78.787.838 ações negociadas, em NY, ! Ampliação da
Ações Brasil e Europa base acionária
negociadas da companhia
! Valor total da negociação: R$ 4,4
bilhões (R$ 1 bilhão do FGTS e US$ 1 ! Aumento da
bilhão investidores estrangeiros) liquidez da ação
! Internacionali-
zação da
! 792.443 investidores adquiriram ações companhia
Investidores
! 90% foram trabalhadores, via FGTS
Fonte: Notas de jornal 22

24. SA-SA0917-030528-A4
... e traduzidos em retorno total para o acionista
Valor de mercado da CVRD – em US$ bilhões
40
30
Anúncio de venda Efetivação do Venda ações
de ativos de papel descruzamento BNDES
e celulose Vale-CSN
20
10
Aquisição
Desvalorização Ferteco/intenção
cambial de compra Caemi
0
ju 9
ju 3
ag 02
ag 98
ja 00
fe 03
de 01
ja 04
de 9 8
fe 9
se 1
no 0 2
m 02
5
ju 00
ju 04
m 98
ab 01
ab 98
ou 00
m 01
se 4
m 05
no 99
ou 3
-9
-0
-0
-0
0
9
l-0
t-
t-
r-
r-
n-
t-
t-
n-
o-
v-
o-
v-
v-
v-
z-
z-
n-
n-
n-
l-
ar
ar
ai
ai
ja
Fonte: Bloomberg 23

25. SA-SA0917-030528-A4
GOVERNANÇA:
UMA PRIORIDADE PERMANENTE
24

26. SA-SA0917-030528-A4
Nos últimos anos, a CVRD tem priorizado várias iniciativas
destinadas a melhorar significativamente as práticas de
governança corporativa
• Política de remuneração ao acionista
• Até 31 de janeiro de cada ano a Diretoria Executiva da CVRD propõe
ao Conselho de Administração valor mínimo em dólares a ser
distribuído aos acionistas, a ser pago em duas parcelas iguais, em
abril e outubro. O montante é calculado com base na expectativa de
geração de caixa do ano
• Política de divulgação de informações
• Estabelece um comitê de divulgação e controles e procedimentos para
divulgação de informações
• Focada no Fair Disclosure (divulgação simultânea de informações
para todos os públicos)
• Intensifica a utilização de tecnologia da informação, como foco na
difusão global de informações
25

27. SA-SA0917-030528-A4
Nos últimos anos, a CVRD tem priorizado várias iniciativas
destinadas a melhorar significativamente as práticas de
governança corporativa
• Política de negociação de valores mobiliários
• Promove negociação responsável das ações da CVRD, eliminando o uso
inadequado de informação material não pública
• Estabelece períodos de blackout (negociação vetada)
• Define que negociação de títulos da CVRD por pessoas que detenham
informação material, não-pública, deve ocorrer através de planos de
investimento de longo prazo
• Código de ética
• Define as regras de conduta para funcionários da CVRD no relacionamento
com clientes, fornecedores, órgãos governamentais, comunidades,
competidores, outros funcionários, acionistas e mercado de capitais
• Estabelece diretrizes relativas a conflitos de interesse, informações
confidenciais, conduta pessoal, utilização dos ativos da Companhia,
responsabilidade social e ambiental, divulgação e procedimentos
26

28. SA-SA0917-030528-A4
Nos últimos anos, a CVRD tem priorizado várias iniciativas
destinadas a melhorar significativamente as práticas de
governança corporativa
• Revisão do Estatuto Social da Companhia
• Incorporação do novo modelo de governança corporativa
•Aumento do número de membros do Conselho de Administração de
nove para onze, e redução de seu mandato de três para dois anos
•Inclusão de um representante dos acionistas minoritários no
Conselho de Administração
• Eliminação de ações preferenciais classe B
• Adesão ao nível 1 de governança corporativa da Bovespa
•Aumento da transparência com o atendimento às requisições
estabelecidas pela Bovespa
• Atendimento às regras da CVM, SEC, Bovespa e NYSE, inclusive às novas
exigências relativas a Lei Sarbanes-Oxley
• Foco em transparência e respeito aos direitos dos acionistas minoritários
27

29. SA-SA0917-030528-A4
Os esforços da CVRD no sentido de aumentar transparência e
melhorar práticas de governança corporativa têm sido
reconhecidos pelo mercado
• Reuters Institutional Investor Survey 2004
• Best Mining and Metals Company of Latin America - Investor
Relations*.
• Best Mining and Metals Company of Latin America - Corporate
Governance*.
• Best Mining and Metals Company CFO of Latin America*
• Brendan Wood International - BWI Journal 1Q04
• Shareholder Confidence - Leader in the Global Basic Materials
Industry
• Destaques Companhias Abertas - Ranking Agência Estado - Economática.
• Empresa de Melhor Desempenho no Mercado de Capitais em 2003
• Prêmio APIMEC 2003
• Companhia Aberta
• Prêmio Mauá - Brasil.
* Terceiro ano 28

30. SA-SA0917-030528-A4
Os esforços da CVRD no sentido de aumentar transparência e
melhorar práticas de governança corporativa têm sido
reconhecidos pelo mercado
• IR Magazine Awards 2005 - Brazil
• Vencedor
- Melhor Desempenho Relações com Investidores CEO/CFO
- Grand Prix - Melhor Programa de Relações com Investidores
• IR Magazine Awards 2003 - Latin America
• Vencedor
- Grand Prix for Best Overall Investor Relations
- Best Investor Relations by a Brazilian Company - Large Cap
- Best Annual Report
• The Banker
• Company of the Year for Brazil in 2003
• Institutional Investor
• Roger Agnelli - Corporate Governance Leader
• Selo ANIMEC 2003 - Brasil
29

31. SA-SA0917-030528-A4
Evidência empírica relativa ao efeito da adoção de boas
práticas de governança corporativa
• Pesquisa da McKinsey & Co.
• Amostra: 200 administradores de recursos (cerca de US$ 2 trilhões)
• Conclusões:
• 84% avaliaram que a qualidade da governança corporativa é tão ou mais
importante que outros temas financeiros fundamentais.
• 76% estão dispostos a pagar um prêmio por ações de empresas com
boa governança corporativa.
• No Brasil, os gestores de fundos estão dispostos a pagar um prêmio
médio de 24% por ações de empresas com boa governança
corporativa.
30

32. SA-SA0917-030528-A4
Evidência empírica relativa ao efeito da adoção de boas práticas
de governança corporativa
• Estudo elaborado por professores da Harvard Business School e Wharton
School:
• Amostra: 1.500 empresas americanas listadas em bolsa de valores
• Conclusão: ações das companhias com o grau mais elevado de
observância de boas práticas de governança corporativa obtiveram na
década de noventa retorno médio anual superior em 8,5% ao obtido
pelo mercado.
• IGC subiu 143,6% entre junho de 2001 (quando começou a ser computado) e
janeiro de 2005, enquanto que o IBOVESPA valorizou-se em 67,5%
31

33. SA-SA0917-030528-A4
PRÓXIMOS PASSOS:
O CRESCIMENTO FUTURO
32

34. Temos um portfolio de mais de 40 projetos que demandará
SA-SA0917-030528-A4
investimentos de US$ 13 bilhões entre 2005-2010,
eminentemente no Brasil
Greenfield
Siderúrgica do Ceará
Estreito
Manganês - Gabão
BV Steel
Pelotizadora MBR
Sistema
Sul
Cristalino
Coque - China CSA
Posco
Ferro ligas
Capim Branco
I e II Refinaria ABC Salobo I
Ferro gusa
Salobo II
118
Brucutu I
Fábrica Nova
Moatize
Pelotizadora Vermelho Alemão
Paragominas I Moçambique
Aimorés Tubarão
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Alunorte Alunorte
Carajás 100 Mtpa Andrade
Locomotivas Módulos 4 e 5 Módulos 6 e 7
& Vagões
Brucutu II Paragominas II Paragominas III
Antracito - China
Carajás 85 Mtpa
Pico
Taquari-Vassouras Fábrica
Fazendão
Pelotizadora Minério de Ferro & Pelotas Manganês & Ferro Ligas
São Luís
Itabira Carvão Alumínio
Timbopeba
Metálicos & Semi-acabados Potássio
Porto de Tubarão Referência
Logística Energia Elétrica
Cobre e Níquel US$ 100 MM
Brownfield
33

35. SA-SA0917-030528-A4
O custo de capital mais elevado é nossa principal desvantagem
competitiva
Diferenças de Risco • Para que o Brasil se torne investment grade, é
(EMBI Global em pontos-base) preciso que o país tenha empresas investment
476 grade.
418
• A diversificação geográfica / internacionalização
reduz o risco de volatilidade da performance
170 163 devido a eventos específicos de um país,
112
66 contribuindo para a redução do custo de capital
Austrália
Venezuela
Brasil
Coréia
México
Rússia
• A redução do custo de capital implicaria em um
aumento do nível de investimentos diretos com
impactos substanciais na geração de renda e
1
empregos
EMBI Global é um índice de dívida soberana e quasi-soberana de países emergentes; sua composição contempla Bradies,
Eurobonds, empréstimos e alguns instrumentos dos mercados locais. Para a Austrália e Coréia foi estimado com base em
títulos soberanos.
Fonte:Bloomberg
34

36. SA-SA0917-030528-A4
Explorando a geografia: o mundo da mineração/metais está
concentrado principalmente em 12 países e o mercado é global
Localização de Produto por País
Por tipo de Produto Níquel
Zinco
Rússia
6 Produtos Cobre
US$10.9Bi/Ano Platina
Paládio
Carvão
Canadá
Bauxita
8 Produtos
US$6.1Bi/Ano Alumina
Alumínio
Cromo
Estados Unidos
6 Produtos Minério de Ferro
US$8.8Bi/Ano Molibdênio
Nióbio
China
Tântalo
6 Produtos
US$14.9Bi/Ano
Peru Guiné Índia
3 Produtos 1 Produto 4 Produtos
US$2.3Bi/Ano US$0.4Bi/Ano US$4.4Bi/Ano
Indonésia
Chile 2 Produtos
2 Produtos US$2.4Bi/Ano
US$7.3Bi/Ano Brasil
África do Sul
5 Produtos
País
País 4 Produtos Austrália
Tipos de Minérios/Produtos US$5.8Bi/Ano
Tipos de Minérios/Produtos US$5.6Bi/Ano 9 Produtos
Valor Transacionado // Ano
Valor Transacionado Ano US$21.9Bi/Ano
35

37. Cerca de vinte empresas concentram 90% do valor de mercado
SA-SA0917-030528-A4
do setor de mineração. Ou consolidamos ou viramos alvo de
consolidadores.
Empresas = 73
120%
Valor Mercado = US$ 374 Bi.
Anglovaal
TeckCominco
100% Noranda Antofagasta
Freeport McMoRan Iluka Sons of Gwalia
% Valor de Mercado Global
80% Lonmin
MIM
Pechiney
60%
Gold Fields
40% CVRD
Anglo American
20% Rio Tinto
BHP-Billiton
0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73
Número de Empresas
Fonte: Bloomberg 36

38. SA-SA0917-030528-A4
Meta: construção de uma CVRD maior e com um perfil mais
diversificado
Composição de EBITDA
Composição do EBITDA 2004 esperada 2010
Logística
Alumínio
9% 15%
Alumínio
16%
Minerais
Minerais Minerais 15% não ferrosos
3% não ferrosos 51%
ferrosos
Outros
1%
71%
14%
Minerais Logística
5%
ferrosos
Energia
37

39. SA-SA0917-030528-A4
Os altos investimentos da CVRD trarão um impacto positivo na
Balança Comercial acima de U$ 11 bilhões anuais até 2010.
Benefícios Econômicos
Potencial de ampliação do resultado externo
(US$ milhões)
11000
11000
10000
10000 Cobre
Cobre
Previsão
Previsão Outros *
9000 Outros *
9000
8000
8000 Alumínio
Alumínio
7000 Siderurgia
Siderurgia
7000
6000
6000
5000
5000
4000
4000
3000
3000
2000 Ferrosos
Ferrosos
2000
1000
1000
0
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
-1000
-1000
* Caulim, Níquel Importações
Importações
38

40. SA-SA0917-030528-A4
Aumento da produtividade, geração de empregos e mão-de-
obra mais capacitada serão benefícios diretos ao Brasil.
Benefícios Sociais
Produtividade Exemplos de Geração de Empregos*
" Capacitação de mão-de-obra
Cerca de
Cerca de
Cerca de 4.000
" Aumento do nível de 35.000 empregados 84.000
atualmente nas empregos gerados
escolaridade empregados atualmente
Empresas da área de atualmente pela CVRD,
na CVRD, suas controladas
e coligadas (exceto Alumínio controladas e coligadas
Alumínio) nos seus prestadores
" Aumento do nível de de serviço
formação profissional
Cerca de Cerca de Cerca de
10.000 15.000 3.000
" Responsabilidade social da
empregos serão empregos empregos diretos
CVRD gerando resultados gerados nos indiretos gerados gerados nos
cada vez mais significativos projetos de nos projetos de projetos de não
para o público carente Siderurgia na
não ferrosos 1 ferrosos 1
região Norte 1
* Não exaustivo
(1) Considerando pico de empregos gerados na implantação dos projetos e total de empregos na fase de operação
39

41. SA-SA0917-030528-A4
VISÃO DA CVRD
Companhia
Vale do Rio Doce
Ser em 2010 uma das 3 maiores
empresas de mineração do mundo em
capitalização de mercado, focando em
crescimento orgânico e aquisições
estratégicas, maximizando o potencial
de geração de valor da Companhia
para os seus acionistas.
40

42. SA-SA0917-030528-A4
CVRD, um líder global
www.cvrd.com.br
e-mail: rio@cvrd.com.br 41