El documento habla sobre las estrategias de precios en función del canal de ventas. Explica que la transparencia de la información ha cambiado los canales de venta y que las empresas deben seleccionar cuidadosamente sus canales para crear y transmitir valor a los consumidores. También cubre criterios para seleccionar canales, como su capacidad de llegar a los clientes objetivo y contribuir al valor de los productos.

1. José de Jaime Eslava
El pricing en función
del canal de ventas
1. Las estrategias sobre el canal de distribución.
2. La elección del pricing en función de la estrategia de canal.
3. Los márgenes de contribución en el pricing de canal.
4. El pricing del canal minorista.
Anexo 1: El cálculo de los precios de venta por los canales
de venta.
El ejemplo de la empresa CANALSA

2. Copia de uso privado
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Pricing. Nuevas Estrategias de Precios
del autor José de Jaime Eslava.
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3. José de Jaime Eslava
El pricing en función del
canal de ventas

5. Índice
1. Las estrategias sobre el canal de distribución … … … … … … … … … … … … 10
2. La elección del pricing en función de la estrategia de canal ………………… 15
3. Los márgenes de contribución en el pricing de canal ……………………… 19
4. El pricing del canal minorista … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29
Anexo 1: El cálculo de los precios de venta por los canales de venta … … … … 43
El ejemplo de la empresa CANALSA

7. El pricing en función del canal de ventas
Si la última década ha sido prolija en cambios dentro de las estrategias de mar-
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keting, no cabe ignorar que uno de los cambios más profundos se ha producido en
los canales de venta. La transparencia de la información es el hilo conector de los
retos a que se enfrentan los fabricantes en el ámbito de los canales.
Esta transparencia juega en un doble sentido:
• Los compradores están mucho mejor informados.
• También las empresas fabricantes están mejor informadas.
Por un lado, los profundos avances en el correo electrónico, el uso de Inter-
net, las herramientas ofimáticas estandarizadas e incluso los documentos elec-
trónicos compartidos han hecho que la información fluya con mucha mayor
rapidez entre los potenciales compradores.
Pero, por otro lado, estos avances también pueden facilitar las estrategias
de las empresas vendedoras, aprovechando en su propio beneficio la mayor
transparencia de la información, utilizando las nuevas tecnologías para eva-
luar los resultados de sus clientes, sus canales asociados y los procedimien-
tos de esos canales, aprendiendo al mismo tiempo a mejorar sus resultados.
Cuando los distribuidores controlaban el acceso a los clientes finales, las
empresas fabricantes tenían muy difícil obtener la información que necesita-
ban en cuanto que vendían a través de cada distribuidor. Todo eso ha cam-
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8. El pricing en función del canal de ventas
biado con la llegada de mejores estudios de mercado, mejores sistemas de cap-
tura de datos internos y mejores herramientas analíticas y en línea.
Un ejemplo paradigmático del uso de nuevas tecnologías para la distribu-
ción es la empresa multinacional Dell, que con el uso de Internet ha suprimido
los restantes canales de distribución tradicionales hasta entonces por los fabri-
cantes de ordenadores.
La aparición de Internet y su integración en el modelo de negocio de la
empresa Dell constituyeron todo un reto que se supo afrontar con éxito. En un
principio, la Red se vio como un medio desde el que ampliar la información dis-
ponible para los clientes. La descarga de ficheros por FTP precedió a la crea-
ción, en 1994, de la página web de la empresa. Desde este punto, los usuarios
podían consultar tanto documentos de ayuda como la descripción de los produc-
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tos disponibles. El paso decisivo, sin embargo, fue la incorporación de un gene-
rador de presupuestos, todo un éxito entre los internautas y el verdadero paso
previo a la inclusión de capacidades de comercio electrónico. Ya desde 1996 es
posible configurar a medida y cerrar la compra de equipos informáticos desde
Dell.com. El resultado fue que esta dirección on line se convirtió en la primera
«puntocom» en facturar más de un millón de dólares al día en ventas en Internet.
El acierto del modelo de negocio desarrollado por Dell y cimentado de forma
especial sobre las posibilidades que le ofrecía la Red ha residido en la apuesta
decidida por el concepto de autoservicio. A diferencia de los primeros tiempos
de la empresa, en que las operaciones se realizaban fundamentalmente a través
del teléfono, Dell planteó a sus clientes la opción de ser los protagonistas de
todo el proceso de compra, desde la búsqueda de la información de productos
hasta la selección de los mismos, su pago, el seguimiento del pedido, la recla-
mación en caso de que fuera necesario y las consultas técnicas. Todo ello sin
dejar de poner a su servicio un equipo de teleoperadores que facilitaba el soporte
necesario, fuera cual fuese el canal elegido por el cliente.
La necesidad de intermediarios aunque es habitual para los productos de
gran consumo (mercado de gran dimensión), no es exclusiva de los mismos,
siendo frecuente que empresas con productos muy diferenciados o enfocados
a un mercado determinado necesiten de intermediarios para distribuir sus pro-
ductos, por otro lado la distribución no sólo se refiere a los productos tangi-
bles, sino que hay que considerar asimismo la distribución de los servicios.
8

9. Los intermediarios se configuran como empresas con una estructura,
experiencia y especialización que favorecen probablemente una mayor efi-
ciencia en la distribución de los productos del fabricante, si bien este último
pierde el control sobre la distribución del producto que ha fabricado.
Si la empresa fabricante asumiese la distribución propia de sus productos
sus costes comerciales serán mayores, repercutiendo en mayores precios de
venta. Si utiliza canales de distribución externos, no tendrá que asumir estos
costes de comercialización con lo que el precio de venta de sus productos
serán menores, no vendiendo al mercado directamente sino a las empresas
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intermediarias.
Los intermediarios, como cualquier empresa, tienen un objetivo de rentabi-
lidad, que se materializa en sus objetivos de margen comercial bruto, que
deberá cubrir su costes estructura y el beneficio empresarial.
El canal de distribución es el camino seguido por un producto desde la
fábrica hasta el mercado, este camino esta formado por los distintos interme-
diarios que realizan las funciones de distribución, el número de los mismos
determina el tamaño del canal. Este tamaño o extensión del canal va a impli-
car un determinado precio final del producto.
Por otro lado, si el fabricante ha elegido el o los canales adecuados, difícil-
mente podrá intentar obviar la incidencia en el precio final de su producto acor-
tando el canal, porque los intermediarios que existen dentro del mismo son
absolutamente necesarios, ya que surgen de un esquema comercial que es el
resultado de un equilibrio entre la magnitud del mercado, el esquema de distri-
bución apropiado, las características del producto y el número de oferentes.
La empresa fabricante tratará de influir en el precio final de su producto,
precio que estará en función del precio del fabricante y del número de inter-
mediarios, así como de la cuantía de los márgenes comerciales de las distintas
empresas distribuidoras. También conoce que un aumento de determinado en
su precio implica, en función de la extensión del canal, un aumento de mayor
magnitud en el precio final del producto.
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10. El pricing en función del canal de ventas
Es obvio que en un canal corto, o con un fabricante de gran poder en la
cadena de distribución va a resultar más fácil que el fabricante pueda operar
sobre el precio final, incluso estableciéndolo, a partir de acuerdos con las
empresas intermediarias; pero, cuando el canal se alarga o se hace más com-
plejo, o el poder se dispersa entre varias empresas, disminuye la posibilidad de
control sobre la cadena de distribución y por tanto sobre el precio. Lo que el
fabricante no siempre controla, es qué atención van a prestar los intermedia-
rios a sus «instrucciones» con relación al precio final.
1. Las estrategias sobre el canal de distribución
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-655-1. COPIA DE USO PRIVADO
Este cambio profundo de los canales de venta y distribución también afec-
tan considerablemente al pricing, pues no puede olvidarse que la estrategia de
precios debe aplicarse necesariamente a lo largo de todo el canal.
Siendo el objetivo final el establecimiento de precios rentables, dicha ren-
tabilidad debe conseguirse con el adecuado concurso de los canales de distri-
bución utilizados y asociados, pues en caso contrario toda la estrategia de pre-
cios se vendrá abajo.
Para ello, hoy más que nunca se requiere que las empresas seleccionen
muy cuidadosamente los canales a utilizar, ya que su concurso afecta a la
fijación de los precios de venta finales a los consumidores. Estos canales
deben contribuir a la creación y percepción del valor por parte de los con-
sumidores, pues en caso contrario una estrategia de precios muy bien dise-
ñada y desarrollada desde la empresa fabricante pero mal aplicada por los
canales asociados puede ocasionar perjuicios muy difíciles de superar.
En este sentido y para optimizar la selección de los canales de distribución,
lo primero que habrá que hacer es conocer cómo los mismos pueden contri-
buir a la citada creación de valor. Ello requiere:
Conforme a los siguientes criterios de actuación.
10

11. Criterios para seleccionar el canal
• Conocer como afectan los canales a las estrategias de la empresa.
• Las alternativas de canales a utilizar.
• Las estrategias de canal a utilizar en cada caso.
• Integrar las estrategias de canal en la estrategia de precios.
Las aportaciones de los canales a las estrategias
de las empresas
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Los canales de ventas o distribución no son neutros con respecto a las estra-
tegias que aplican las empresas puesto que influyen de forma decisiva sobre:
• La imagen que los consumidores finales pueden recibir de los productos
o servicios de la empresa.
• La imagen que los consumidores pueden recibir de los productos que
hacen la competencia a la empresa.
• Las estrategias de la empresa sobre inventarios de productos posiciona-
dos para su venta.
• Las estrategias de precios finales interviniendo con la aplicación de des-
cuentos y promociones.
Por lo que en consecuencia debe extremarse el cuidado en su selección y
uso.
Las alternativas y selección de los canales a utilizar
La presencia de los canales de distribución y venta hace necesario que la
empresa deba establecer una nueva clasificación del concepto de cliente, tal y
como se indica en el Cuadro 7.1.
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 11

12. El pricing en función del canal de ventas
CUADRO 7.1
EL CANAL DE VENTAS COMO CLIENTE
EMPRESA CANALES DE CONSUMIDORES
PROVEEDORA VENTAS FINALES
CLIENTES
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CLIENTES
DIRECTOS O
FINALES
INMEDIATOS
Fuente: Elaboración propia.
Hay que entender que en determinados mercados existe un conjunto de
canales diversos y todos pueden competir por conseguir la atención de los
consumidores o clientes finales. Y cada uno de dichos canales, si se utilizan,
se pueden convertir en los clientes inmediatos con todas las implicaciones
estratégicas que ello lleva consigo.
La alternativa más eficaz a todos los efectos debe pasar por que los canales,
además de clientes inmediatos, se conviertan en socios en la traslación de las
estrategias de valor a los clientes finales. Y estos socios se deberán mantener
mientras aporten o contribuyan a la aportación del valor a los consumidores.
De ahí que los criterios a considerar para seleccionar uno u otro tipo de
canal de ventas son dos:
• Su capacidad de llegar a los segmentos de clientes objetivo.
• Su capacidad para contribuir al mantenimiento del valor de los productos.
12

13. Complementando así las estrategias de la empresa proveedora.
La presencia del canal hace que la empresa proveedora a la hora de intentar
comunicar la creación de valor que sus productos pueden generar en los con-
sumidores potenciales, deba elegir entre dos alternativas estratégicas:
• La estrategia de «empujar»
Por la que la comunicación se orienta básicamente hacia el canal de distri-
bución para que a lo largo del mismo se haga llegar a los consumidores fina-
les. Esta estrategia puede ser adecuada cuando:
– El valor de diferenciación del producto no es evidente para el consumi-
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dor final.
– Dicho valor no es fácilmente resaltable ante el citado cliente objetivo.
Caso típico de los fabricantes de pinturas o repuestos para coches o de
maquinaria interna para PC.
Esta estrategia requiere que los diferentes componentes del canal estén pre-
parados para transmitir adecuadamente dicha creación de valor y que además
quieran hacerlo sin entrar en la dinámica competitiva de intentar hacerlo para
varios productos alternativos de otras empresas fabricantes competidoras.
• La estrategia de «tirar»
Con esta estrategia la comunicación se centra en el cliente objetivo final,
con el fin de tirar de la oferta de la empresa proveedora a lo largo de todo el
canal de distribución. De este modo, con esta estrategia se hace llegar la oferta
al cliente final, que es el que toma la iniciativa de acudir al canal solicitando el
producto o la marca.
No obstante, la elección de estrategia de canal sí tendrá una influencia sig-
nificativa sobre la estrategia de precios a seguir, por lo que tendrá que partir
de los siguientes factores identificativos resumidos en el Cuadro 7.2.
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 13

14. El pricing en función del canal de ventas
CUADRO 7.2
LOS FACTORES IDENTIFICATIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE CANAL
Estrategia «empujar» (pull) Estrategia»tirar» (push)
Tipo de mercado Mercados difusos y segmentos Mercados de masas y segmentos
nicho fáciles de alcanzar
Medios de comunicación Medios muy especializados Medios de masas
al cliente final
Percepción del valor Difícil para el cliente final Relativamente fácil para el cliente
final
Tipo de distribución Generalmente selectiva Básicamente intensiva
Tipo de competencia No muy elevada Muy intensa
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Márgenes comerciales Altos Más reducidos
Precios de venta finales Pueden ser fijados por el canal En general, fijados por la empresa
fabricante
Fuente: Elaboración propia.
La estrategia de tirar puede ser la más adecuada cuando:
– El producto se asienta en una marca perfectamente reconocida por el
consumidor potencial.
– La intensidad de la competencia es muy alta y la proposición del valor
creado no es muy elevado.
Es decir, se trata de productos de consumo masivo maduros y donde la
marca constituye una variable fundamental de la venta.
La elección de una u otra estrategia no siempre es fácil, pues en la misma
influyen varios factores, además de los mencionados, que deben ser considera-
dos, como:
14

15. Los factores a considerar en cada pricing sobre el canal
• La estructura de costes
Puesto que la estrategia de tirar comporta que buena
parte de los costes de actuación de los costes del canal
sean fijos para la empresa fabricante, mientras que en
la estrategia de empujar pueden convertirse con mayor
facilidad en costes variables para la empresa fabri-
cante.
• El conocimiento del mercado
Puesto que en aquellos mercados de demandas más
difusas, serán los distribuidores los que tendrán más
facilidades para acercar el producto a los consumidores
potenciales.
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-655-1. COPIA DE USO PRIVADO
Y la empresa, según su situación concreta, deberá elegir entre una u otra.
2. La elección del pricing en función de la
estrategia de canal
Definida una de las dos posibilidades de estrategias de canal para cada tipo
de segmento de consumidores potenciales o clientes objetivo, queda entonces
como última fase pero no menos importante la decisión sobre el pricing a
establecer.
Esta decisión deberá tomarse en función de dos factores relevantes:
• Capacidad de transmisión del valor por cada canal.
• Libertad de fijación de precios finales por cada canal.
No olvidando que en la actualidad uno de los fenómenos más destacables
entre los canales es su concentración y por consiguiente la adquisición de un
mayor poder de negociación.
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 15

16. El pricing en función del canal de ventas
El pricing de canal en función de la transmisión
del valor
La colaboración y alianza con uno u otro canal sólo puede justificarse
desde la perspectiva de que el mismo sea capaz de ayudar a la transmisión del
valor del producto para el cliente final y su reforzamiento ante las ofertas de
productos competidores. Para ello es preciso que el canal seleccionado haga
posible e intensifique:
Los objetivos del canal
• Conocimiento percepción del valor por los segmentos de clientes objetivos.
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• Integración de sus acciones de transmisión del valor conjuntamente y de forma coordi-
nada con la empresa fabricante.
• Si existen varios componentes en cascada a lo largo del canal, coordinación y coheren-
cia de la transmisión del valor también en cascada.
• Eviten la confrontación con otras ofertas competitivas, forzando a la elección del
cliente final exclusivamente por la variable precio.
No olvidando que para que se produzca dicha integración entre la empresa
fabricante y los integrantes del canal también la empresa fabricante tendrá que
evitar la generación de conflictos entre los integrantes del canal aplicando
medidas, por ejemplo de aplicación de descuentos por volumen, que fomenten
la competencia entre ellos y les aleje de la estrategia de incremento del valor
de los productos.
El pricing en función de la libertad de precios
del canal
Otro aspecto a considerar es quién en dicha colaboración estratégica fija de
forma definitiva el precio de venta al consumidor final, pudiendo seguirse dos
alternativas de gestión:
16

17. • El precio es fijado por el canal, especialmente a nivel del canal mino-
rista que actúa así como canal independiente.
• El precio final viene establecido directamente desde la empresa
fabricante, formándose entonces la retribución del canal a través de los
descuentos sobre el citado precio.
Teniendo cada una de ellas diferentes consecuencias sobre el pricing, y
debiendo distinguir por ello entre precios mayoristas y precios minoristas, con
canales bien dependientes bien independientes.
En los aspectos considerados, lo que la empresa no puede olvidar es
cómo se estructura su «cascada» de precios efectivos, pues desde los pre-
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cios a cobrar que se fijan en factura hasta el cobro efectivo que se realice
finalmente, puede haber una cadena de descuentos, bonificaciones y otros
incentivos promocionales que supongan fuertes desviaciones sobre los pre-
cios en origen o en factura.
La experiencia de una empresa proveedora global de sistemas de ilumina-
ción demostró, en los trabajos de consultoría realizados, que los precios fina-
les efectivos después de descuentos y promociones eran mucho menores que
los precios de factura o que la lista de precios.
Esta empresa que fabrica bombillas, luces y demás aparatos de ilumina-
ción a través de distribuidores, y que luego estos las revenden para uso en ofi-
cinas, fábricas, tiendas y otros edificios comerciales, utilizaba para la venta de
cada producto una lista de precios estándar, pero a estos precios se les aplica-
ban una serie de descuentos, desglosados en cada factura, que reducían los
precios medios de cada factura en un 32% por debajo de los precios estándar
de lista.
Las deducciones aplicadas por la citada empresa en factura incluían des-
cuentos estándares de los que se beneficiaban las mayor parte de los distribui-
dores, así como descuentos especiales, descuentos que se aplicaban a los
clientes que compraban grandes volúmenes y descuentos que se ofrecían
durante períodos promocionales. Además, fuera de factura se incluían des-
cuentos en efectivo por pronto pago, otros planes promocionales y otros gas-
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 17

18. El pricing en función del canal de ventas
tos de flete y transporte. Al final, el precio medio recibido efectivamente por
la empresa correspondía a cerca de la mitad del precio estándar de tarifa.
Del trabajo de consultoría se dedujo que la empresa estaba aplicando una
amplia banda de precios, mucho más amplia de lo aconsejable, como conse-
cuencia de los esfuerzos que venía realizando conscientemente para recom-
pensar, mediante la aplicación de descuentos mayores de los que aplicaba a
otros clientes, a aquellos que generaban el mayor volumen de ventas, al consi-
derar que los mismos suponían comercialmente menores costes.
Sin embargo, el análisis científico de la política de precios, demostró
que la realidad no se correspondía con el enfoque de la empresa. Muchos
clientes importantes obtenían descuentos relativamente modestos, lo que
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permitía que la empresa aplicara a los mismos precios elevados dentro de la
banda de precios, mientras que un grupo de clientes menos importantes
obtenía descuentos mucho mayores y, por ello, los precios efectivos eran
mucho menores de los que aconsejaría su tamaño. Además, un pequeño
número de clientes menos significativos obtenía grandes descuentos en cir-
cunstancias específicas por la situación del mercado, cuando la mayoría
simplemente tenía vínculos antiguos con la empresa y sabía a qué emplea-
dos debía acudir para obtener descuentos adicionales, para ampliar los pla-
zos de pago o para obtener más facilidades promocionales.
Ante esta situación, la consultoría permitió que la empresa reestructurara
su estrategia de precios y canal. Así, por ejemplo, y simplificando, se prescin-
dió de los distribuidores más pequeños a los que se les venían aplicando des-
cuentos inaceptablemente elevados. Por otro lado, la empresa desarrolló un
plan intensivo para estimular las ventas entre las cuentas más importantes, y
con mayores volúmenes de ventas. Y por otro lado, controló los precios que
cobraba en cada operación comercial poniendo en marcha normas mucho
más estrictas sobre la aplicación de descuentos e instalando sistemas de
información capaces de realizar seguimientos más eficaces de los precios
efectivos. Durante el ejercicio siguiente a la adopción de las medidas, el pre-
cio medio efectivo se incrementó en un 3,6% y los beneficios de explotación
en un 51%.
18

19. Además de estas medidas inmediatas, la empresa adoptó otras a largo
plazo, como la introducción de un pricing más acorde con las características
de su canal de ventas. Fijó objetivos nuevos y más explícitos en términos de
precios efectivos en base al tamaño, el tipo y segmento de cada cuenta, para
que cada vez que se renegociaran los precios de un cliente o que se firmara un
contrato con un nuevo cliente esos objetivos guiaran las negociaciones.
3. Los márgenes de contribución en el pricing de canal
Cuando se considera la existencia de un canal de ventas nuevamente hay
que considerar el efecto que el pricing tendrá sobre los márgenes de contribu-
ción que la empresa desea conseguir sobre cada producto o cómo el precio
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final posible actúa sobre dichos márgenes de contribución.
Una vez más, y como ya se ha venido exponiendo a través de los capítulos
anteriores, habrá que analizar el impacto de los precios mayoristas y minoris-
tas sobre la fórmula del margen de contribución, de tal modo que los precios
en cascada a establecer en cada uno de los canales de venta serían como míni-
mos aquellos que permitieran a cada interviniente en el proceso recuperar el
margen de contribución porcentual que consideren oportuno.
Para ello supongamos una empresa fabricante que establece su precio de
venta a uno de sus productos en P0. Supongamos asimismo la existencia de dos
intermediarios, un mayorista y un minorista, que tienen establecidos unos
márgenes comerciales (anteriormente lo llamábamos margen bruto unitario o
RCV), de m1, y m2, respectivamente. La cadena de valor sería, por ejemplo:
P0 P1 P2
Fabricante Mayorista Minorista Público
m1 m2
El Mayorista le compra el producto al productor al precio P0 y éste lo
vende al precio P1, que es resultado aplicar su margen comercial m1. El mino-
rista compra el producto al Mayorista a P1 y lo vende al público a P2, que es el
resultado de aplicar su margen comercial m2.
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 19

20. El pricing en función del canal de ventas
La formulación de los márgenes de contribución
por cada canal
Tomando como referencia las formulas de los márgenes de contribución
que se expusieron en el capítulo segundo, y adaptando las mismas a la existen-
cia de precios en cascada según el número de intervinientes a través del canal
de ventas, tendríamos que:
Cv
Precio venta mayorista = PvMA = –––––––––––
1 – Mc%
Donde
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• Cv = coste variable unitario del producto
• Mc% = margen de contribución porcentual por cada unidad de producto
Y
PvMA
Precio venta primer canal = PvCA (1) = –––––––––––––––
1 – Mc%CA (1)
Donde
Mc%CA(1) = margen de contribución porcentual a quedarse por el canal
primero.
Y si hubiera más canales de venta el siguiente precio se conformaría como
sigue:
PvCA (1)
Precio venta segundo canal = PvCA (2) = –––––––––––––––
1 – Mc%CA (2)
Y así sucesivamente según el número de distribuidores o intermediarios
que estructuren el canal completo de ventas.
20

21. El pricing de canal vía márgenes de contribución
Una de las alternativas de fijación de precios finales cuando se utilizan
canales de ventas es la de utilizar por cada canal el cálculo del margen de con-
tribución que cada intermediario del canal debe recibir sobre el precio de
venta mayorista, incrementándose así el precio final de venta desde el citado
precio de mayorista por el efecto de cada margen de contribución, de tal modo
que:
Precio venta final = precio venta mayorista + márgenes de contribución
de cada intermediario del canal.
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Un desarrollo explicativo de las formulaciones sobre el cálculo de los pre-
cios por canales en base a los márgenes de contribución es el que se incluye en
el Anexo nº 1 de este capítulo.
Un ejemplo explicativo sobre la relación entre el pricing de canal y los
márgenes de contribución puede extraerse de forma resumida de la empresa
Polaroid Corporation tras su vertiginosa caída de las ventas en 1946 y 1947,
que dieron lugar a la peor cuenta de resultados de la empresa, con unas pérdi-
das de aproximadamente un millón de dólares. Para rehacerse la empresa, se
propuso lanzar al mercado una nueva cámara de positivas al minuto (cámara
LAND).
En su estrategia de lanzamiento de la nueva cámara, la dirección comercial
de Polaroid seleccionó para su venta directa a 5.000 minoristas, en su mayor
parte tiendas de artículos fotográficos y grandes almacenes de venta al por
menor, dando posteriormente entrada en el canal de venta a las droguerías.
Uno de los aspectos más decisivos de la estrategia de Polaroid pasaba por
acertar en el precio de venta final del nuevo producto. Los cálculos realizados
daban como resultante un coste variable unitario (cv) de 43,25 dólares y la
empresa se planteó partir de un margen de contribución porcentual (Mc%) del
30%.
Tomando como referencia dicho margen de contribución porcentual consi-
derado como «objetivo» se siguió el siguiente proceso de pricing:
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 21

22. El pricing en función del canal de ventas
43,25
Precio mayorista cámara = –––––––––– = 61,79 $
1 – 0,30
Para el canal minorista se pensó en un margen de contribución del 35%,
algo superior al mínimo tradicional, para atraerlos hacia el nuevo producto.
Por consiguiente:
61,79
Precio minorista cámara = –––––––––– = 95,06 $
1 – 0,35
De ahí que resultando un precio final al consumidor de 95,06 $, se pensó en
aproximarlo al precio psicológico de 99,00 $, próximo a la barrera de 100 $.
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Considerando que este precio final podría ser aceptado por el segmento de
consumidores potenciales, se rehicieron los cálculos manteniendo el mismo
margen al canal minorista y repercutiendo las subidas de precio a la propia
Polaroid Corporation, por lo que:
64,35
Precio minorista cámara = –––––––––– = 99 $
1 – 0,35
De tal modo que el margen de contribución unitario definitivo de la cámara
se situaría en:
Mc cámara = 64,35 – 43,25 = 21,10 dólares
Que suponía un margen de contribución porcentual de:
21,10
Mc% cámara = ––––––– = 32,79%
64,35
Proponiéndose como definitivos para el lanzamiento del nuevo producto:
• Precio de venta de mayorista = 64,35 dólares
• Precio de venta de minorista = 99,00 dólares
22

23. Convirtiéndose el precio de venta de minorista, obviamente, en el precio
final de venta al público.
El pricing de canal vía descuento sobre precio
de venta final
Otra alternativa de fijación de precios viene constituida por el estableci-
miento desde el fabricante o mayorista de un precio de venta final único para
todos los clientes, cediendo sobre el mismo un descuento a cada uno de los
intermediarios que actúan en el canal, de tal modo que:
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• Precio de venta final = precio de venta mayorista único para todos los
clientes.
• Precio o ingreso minoristas canal = precio de venta final – descuento
negociado con mayorista fabricante.
Tal y como se explicita a través del siguiente ejemplo de la empresa PRE-
CIOSA que se plantea comercializar un nuevo producto que va a lanzar al
mercado, por un lado a través de venta o canal directo (D) y también a través
de agentes (A).
Según los cálculos elaborados por la empresa, las ventas previstas por cada
canal, así como los posibles precios de venta a establecer serían:
Canal directo Canal agentes Totales
Pv por cada canal 250 euros 200 euros
Volumen ventas (VV) 1.000 u. 1.500 u. 2.500 u.
De tal modo que la empresa PRECIOSA establece sobre el precio de venta
final al cliente un descuento de 50 euros, que se quedaría cada agente de su
canal como su retribución, contando con que el producto tiene un coste varia-
ble unitario (Cv) de 175 euros.
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 23

24. El pricing en función del canal de ventas
PRECIOSA se pregunta cual será la contribución del canal de los agentes
al resultado de la empresa. Del Cuadro 7.3 se deduce que, aunque el volu-
men de ventas (VV) que aporta el canal de agentes es superior al volumen
de ventas directas, sin embargo, al fijarse una comisión de 50 euros sobre el
precio de venta, su margen de contribución porcentual es muy inferior, por
lo que su contribución también a los resultados y beneficios de la empresa es
inferior.
Puesto que el precio de venta final para el cliente es el mismo, a PRE-
CIOSA le interesa analizar como puede afectar a su mix comercial de ventas
los distintos descuentos a aplicar a cada intermediario según canal, pues es
evidente que dichos descuentos afectarán al margen de contribución porcen-
tual que PRECIOSA haya tomado como referencia para la comercialización y
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lanzamiento del nuevo producto.
Para la mejor comprensión del ejemplo, partamos del presupuesto de ven-
tas y los resultados obtenidos al final del periodo analizado, que es el que se
incluye en el Cuadro 7.3.
Del análisis del cuadro se observa que, aunque PRECIOSA consiguiera a
través del canal de agentes un mayor volumen de ventas (VVCA = 300.000
euros) frente a un VVMA de 250.000 euros, sin embargo el descuento que se
aplica sobre dicho canal de agente de 50 euros hace que el margen de contri-
bución porcentual se reduzca hasta el 12,50%, muy inferior al margen de con-
tribución porcentual que se obtiene sin intervención del canal (del 30%), y
haciendo así que el margen de contribución ponderado del mix propuesto de
ventas se reduzca igualmente hasta un 20,27%.
Ampliemos ahora el ejemplo anterior de la empresa PRECIOSA supo-
niendo que cuenta con tres productos diferentes (los productos A, B, y, C)
que vende también a través de dos canales: el de venta directa (D) y el de
venta a través de agentes (A). Supongamos que la empresa desea analizar el
resultado de sus presupuestos de ventas y resultados, siendo los datos de
referencia los que se incluyen en el Cuadro 7.4 todos ellos en miles de euros
(M €).
24

25. CUADRO 7.3
EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DEL CANAL EN CANALSA
El margen de contribución por venta directa:
• Precio de venta unitario (pv) ................... 250 €
• Coste variable unitario(cv) ...................... (175) €
• Margen de contribución........................... 75 €
• Margen de contribución porcentual de venta directa................ 75 / 250 = 30%
El margen de contribución por canal agentes:
• Precio de venta unitario(pv) .................... 250 €
• Descuento agente sobre pv ...................... (50) €
• Precio de venta para mayorista................ 200 €
• Coste variable unitario(cv) ...................... (175) €
• Margen de contribución por canal........... (25) €
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• Margen de contribución porcentual por canal agentes............. 25 / 200 = 12,50%
El margen de contribución global del mix comercial:
Canal directo Canal agentes Totales
• Ingresos presupuestados.................... 250.000 € 300.000 € 550.000 €
• Margen de contribución porcentual .. 30% 12,50%
• Margen de contribución por canal.... 75.000 € 37.500 € 112.500 €
• Margen de contribución porcentual
• ponderado del mix comercial 112.500
• propuesto:.......................................... –––––––––––– = 20,27%
• 550.000
En el citado cuadro puede apreciarse cómo le ha ido en este supuesto
caso a la empresa PRECIOSA, aunque al final del ejercicio no ha tenido
alteraciones en sus cifras de ventas presupuestadas por el total de los tres
productos:
Pres. Reales Desviación
Ventas totales 2.650 M € 2.650 M € 0
Resultando que aparentemente la desviación de ingresos es nula (0), lo que
se podría considerar inicialmente como positivo. Sin embargo, un análisis más
detallado de los márgenes de contribución por cada producto y canal nos lle-
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 25

26. El pricing en función del canal de ventas
CUADRO 7.4
LOS MÁRGENES Y RESULTADOS PRESUPUESTARIOS DE LA EMPRESA CANALSA
Mc % según
canales Producto A Producto B Producto C
Directos 40% 30% 20%
Agentes 20% 10% 10%
Producto A Producto B Producto C Totales
Canal ventas directas
Ventas:
Ventas presupuestadas 600 700 500 1.800
Ventas reales 300 450 500 1.250
Desviación ventas –300 –250 0 –550
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Márgenes:
Márgenes presupuestados 240 210 100 550
Márgenes reales 120 135 100 355
Desviación márgenes –120 –75 0 –195
Canal ventas agentes
Ventas:
Ventas presupuestadas 400 350 100 850
Ventas reales 200 550 650 1.400
Desviación ventas –200 +200 +550 +550
Márgenes:
Márgenes presupuestados 80 35 10 125
Márgenes reales 40 55 65 160
Desviación márgenes –40 +20 +55 +35
Totales por canales
Ventas:
Ventas presupuestadas 1.000 1.050 600 2.650
Ventas reales 500 1.000 1.150 2.650
Desviación ventas –500 –50 +550 0
Márgenes:
Márgenes presupuestados 320 245 110 675
Márgenes reales 160 190 165 515
Desviación márgenes –160 –55 +55 –160
26

27. varía a las siguientes consideraciones, puesto que a pesar de haber conseguido
el objetivo presupuestario en cuanto a la cifra de ingresos totales por ventas,
no ha sucedido igual con la obtención del margen de contribución global (en
miles de euros), que ha descendido considerablemente.
Pres. Reales Desviación
Ventas totales 675 M € 515 M € –160 M €
Disminución que en el caso de no haberse alterado los precios de venta ni
los márgenes de contribución unitarios de cada producto, hay que achacarlo
exclusivamente al cambio en el mix de productos por cada canal de ventas.
Así, analizando más detenidamente las desviaciones presupuestarias,
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obtendríamos las siguientes conclusiones:
• Producto A:
La reducción de ventas del producto A, que ha sido el 50% de las ventas
presupuestadas, ha producido una drástica reducción de los márgenes de
contribución, en el mismo porcentaje (alcanzando los 160 M €).
• Producto B:
La reducción de ventas directas del producto B no ha sido suficiente-
mente compensada con las ventas a través del canal de agentes, lo cual,
unido a un menor margen de este canal (10%) con respecto al del canal
de venta directa (30%), ha ocasionado que igualmente el margen de
contribución total de este producto haya disminuido igualmente sobre
las cifras inicialmente presupuestadas.
• Producto C:
En el caso del producto C se observa que a través del canal de ventas
directas se han mantenido las previsiones presupuestarias, al coincidir las
cifras de ventas reales con las mismas. Y aunque en este producto sí se ha
producido un fuerte aumento de las ventas reales sobre las presupuestadas
a través del canal de agentes, el aumento positivo en términos globales
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 27

28. El pricing en función del canal de ventas
del margen de contribución (+55 M €) se ha compensado con la disminu-
ción que del mismo se había obtenido en el producto B (–55 M €).
• Mix:
En conjunto, el cambio sobre lo presupuestado del mix de productos y
de canales:
– Disminución ventas producto A por ambos canales.
– Disminución ventas vía directa y aumento vía agentes del pro-
ducto A.
– Aumento de ventas absolutas del producto C a través del canal de
agentes.
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Ha ocasionado una disminución relevante del margen de contribución de la
empresa, resultante del nuevo mix comercial productos-canales.
Suponiendo finalmente que los costes fijos de la empresa CANALSA fuera
de 575 miles de euros y que por ser fijos no hubieran variado al cambiar el
mix comercial, nos encontraríamos con el resultado global de la empresa
hubiera cambiado de positivo (beneficios) a negativo (pérdidas), de tal modo
que llegaríamos a la conclusión de que la empresa habría entrado en zona de
rentabilidad económica negativa por haber cambiado exclusivamente su com-
binación de productos y canales.
La combinación conjunta de productos-canales se ha perjudicado con el
cambio y la empresa ha sufrido unas pérdidas importantes.
RESULTADOS EMPRESA CANALSA
Presupuesto Real
Margen contribución global (M): 675 M € 515 M €
Costes fijos total empresa (CF):575 M € 575 M €
Resultado +100 M € –60 M €
Beneficio Pérdida
28

29. 4. El pricing del canal minorista
Dentro de las estrategias de pricing, una situación específica a considerar
es la de los propios minoristas cuando son los que tienen la libertad de com-
prar a unos u otros fabricantes, como es el caso, dentro del mercado de pro-
ductos de consumo, de las grandes superficies de distribución y de alimen-
tación.
Es preciso destacar que en todo el mundo se está produciendo una fuerte
concentración de los centros de distribución que se hace mucho más
patente en el caso específico de las cadenas de alimentación y grandes
superficies, con la tendencia hacia un nuevo modelo en el que esta cre-
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ciente concentración va a dar lugar a un efecto encadenado por el que va a
haber fabricantes unidos a distribuidores. Y salvo unos cuantos muy excep-
cionales, los demás se irán seleccionando mutuamente para estar ligados
unos a otros.
Junto a esta concentración se ha producido otro hecho relevante, demos-
trado por las experiencias ya comentadas de Wal-Mart o de Mercadona, como
es el de que las estrategias tradicionales de ventas promoción-reposición
(conocidas como «high-low») y basadas en combinar períodos de promoción
con períodos de no promoción no han conseguido buenos resultados, incluso
en casos de precios realmente atractivos para el consumidor.
De hecho, las estrategias de responder siempre con precios más bajos se ha
convertido en un círculo vicioso, en el que los precios cada vez más reducidos
no han logrado mejorar las cuotas de mercado.
Por todo ello, el sector de la distribución se encuentra en la actualidad
inmerso en un proceso de análisis de cómo se pueden utilizar día a día los pre-
cios y las ofertas para mejorar su imagen de precio, así como su posición com-
petitiva en cada categoría de producto.
Este es el posicionamiento que también persiguen ciertas empresas más
centradas en el sector de la alimentación, como puede ser en España el caso de
las empresas Día y Lidl («hard discount»).
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 29

30. El pricing en función del canal de ventas
Pricing e imagen de precio
Dada la facilidad de acceso a una amplia gama de canales diferentes que
ofrecen las mismas marcas a mejores precios, los consumidores dividen sus
compras de forma muy hábil entre esa variedad de canales de distribución. En
cada tipo de desplazamiento que efectúan para comprar, ahora buscan y
encuentran el canal que les ofrece el mayor valor.
Esta posibilidad hace que en los establecimientos de alimentación y grandes
superficies se estén detectando cambios muy importantes, como por ejemplo:
• Aumenta crecientemente la compra picoteo.
• Crecen los compradores ocasionales.
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Por ello, las cadenas de precios reducidos que actúan bajo criterios de valor
tienen que ofrecer algo más que buenos precios. Su estrategia es mucho más
sofisticada y específica, identificando aquellas marcas y categorías de produc-
tos que más importan al segmento mayoritario de consumidores y que éstos
recuerdan mejor, y para esos productos fijan precios supercompetitivos.
Hay que ser conscientes de que el precio no es más que un componente de
la propuesta de valor de cada distribuidor. Para competir eficazmente, la distri-
bución debe combinar el precio con otros factores, como la localización, servi-
cio y otros, que son los que configuran lo que la consultora A. T. Kearney
denomina como imagen de precio.
Esta imagen de precio, tal y como se resume en el Cuadro 7.5, para ser
mejorada, requiere desarrollar una estrategia basada en:
• Ofrecer precios atractivos en aquellas marcas y productos que refuerzan
su imagen.
• Establecer precios de base en cada categoría de productos, a veces a tra-
vés de los productos de marca propia.
• Atraer a aquellos consumidores que acuden en busca de gangas mediante
espectaculares descuentos en productos únicos o de existencias limitadas.
• Ofrecer formatos de mayor tamaño y más valor.
30

31. • Comunicar eficazmente la oferta de buenos precios siempre para que la
estrategia de precios tenga credibilidad.
Hace unos años, tanto Kmart como Sears aprendieron de primera mano
que el pasar rápidamente de una estrategia de «high-low» en los precios a una
estrategia del tipo de precios siempre bajos (SPB) puede tener un coste muy
elevado. Ninguna de las dos cadenas de distribución desarrolló una campaña
de comunicación adecuada ni el grado de diferenciación necesario para conse-
guir el volumen adicional de ventas esperado, ni tampoco tenían la estructura
de costes indispensable para aguantar la reducción de márgenes.
CUADRO 7.5
LA IMAGEN DE PRECIO SEGÚN A. T. KEARNEY
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LOS FACTORES DEL VALOR
PERCIBIDO
Ubicación
Atención Propuesta de valor
Surtido del distribuidor Comunicación
Imagen de precio
Precio Propuesta de valor Comunicación
Promociones del comprador
Otros
Fuente: A. T. Kearney y elaboración propia.
La estrategia de promociones
Dentro del pricing de las cadenas de distribución, las promociones deben
ser utilizadas para incrementar el tráfico en las tiendas y ampliar el número de
categorías de productos incluidas en la cesta de la compra.
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 31

32. El pricing en función del canal de ventas
Para conseguir unos resultados adecuados, estas promociones tienen que
partir de:
La estrategia de precios promocionales
• Una clara definición de las variables que determinan la imagen de precio.
• Identificar y aplicar bandas de precios.
• Fijar precios escudo para los productos de marca propia.
• Estrategia enfocada al cliente.
Puesto que el consumidor compara la compra como un todo, no percibe
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todas las marcas y artículos del mismo modo. Así pues, la cadena de distri-
bución tiene que identificar qué productos son los más valorados, aque-
llos que se compran con mayor frecuencia en todos los establecimientos
y cuyos precios son reconocidos por el consumidor como mucho más
altos o bajos, en comparación con otras compras realizadas anteriormente
por el mismo cliente. La demanda de dichos productos por parte de los con-
sumidores puede ser muy elástica, mientras que, para aquellos productos
que no compara entre establecimientos, compras más impulsivas, bie-
nes difíciles de encontrar o que no se pueden comparar, es relativamente
inelástica.
El precio de los productos más valorados por los clientes debe situarse
dentro de una banda aceptable de precio. Los precios que se mantienen
dentro de esta banda ayudan a apoyar la imagen de precios justos e
incentivan al cliente a comprar en un establecimiento de este tipo, en vez
de desplazarse a las grandes superficies de precios más reducidos.
Por otro lado, aquellos productos que se consideren únicos o que generen
mayor interés entre los consumidores, pero cuyos precios no resultan determi-
nantes para la percepción global del consumidor, pueden marcarse con precios
más rentables, en función de que sean más o menos asequibles y de la elastici-
dad de la demanda.
32

33. La fijación de los precios en los productos de marca propia es un ele-
mento fundamental de la estrategia general de precios. En especial hay que
cuidar especialmente la estrategia de «precio escudo», es decir, de un
precio del producto de la marca propia inferior al precio de la marca
líder durante el tiempo que dure la oferta de promoción de esta última.
Esta estrategia debe ser diferente según cada situación. Así, por ejemplo, si
las categorías de productos en las que determinada marca nacional líder rea-
liza ofertas con la misma frecuencia con la que el consumidor agota el pro-
ducto y tiene que volver a comprarlo, en este caso se debería fijar el precio de
los productos de marca propia en relación al precio de oferta de la marca
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nacional líder.
Ahora bien, cuando las promociones de las marcas líderes son menos fre-
cuentes que el ciclo normal de compra de los consumidores, entonces el precio
escudo es recomendable, pero sólo para aquellas promociones de duración
superior a un periodo determinado. Pero, por otro lado, el precio escudo no
resultaría necesario en el caso de las promociones de marcas nacionales líde-
res cuya frecuencia es inferior al ciclo normal de compra del consumidor, y
cuando además la marca propia tiene una elevada penetración y un alto grado
de fidelidad por parte del cliente
Las estrategias de precios y promociones se deben diseñar por cate-
gorías y segmentos sobre la base de comportamiento del consumidor.
El impacto en los consumidores y sobre la rentabilidad de la inversión
(ROI) de las promociones deben evaluarse constantemente e incorporarse a
los procesos de planificación centrados en la rentabilidad y los gustos de
los clientes.
Además el seguimiento de las promociones es fundamental para cuantificar
las pautas de comportamiento de los consumidores, pues existe abundante
información para medir el impacto de las promociones.
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 33

34. El pricing en función del canal de ventas
Al final la estrategia de precios y promociones conseguirá sus objetivos
únicamente si está concebida de un modo coherente con el resto de las
estrategias de ventas, y siempre que la cadena ofrezca un mayor valor a sus
segmentos objetivos de clientes.
En una encuesta reciente realizada en una de las cadenas tradicionales, los
clientes la clasificaron como de precios más elevados que el resto de sus com-
petidores pero le dieron una calificación global superior. Así la encuesta arro-
jaba buenos resultados en cuanto a diferenciación de la gama de productos, en
la excelencia del servicio prestado, en la oferta de productos frescos, la lim-
pieza del establecimiento y el nivel global de la experiencia de compra. Todos
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estos elementos forman parte de la ecuación de valor que el cliente tiene en
cuenta, además del precio.
La influencia de las promociones en precio
sobre la demanda del consumidor
La literatura empírica sobre pricing ha demostrado que las promociones de
ventas de una marca aumentan a corto plazo las ventas de la marca promocio-
nada. Sin embargo, la intensidad del efecto puede variar en función del tipo de
incentivo ofrecido por la empresa. El efecto de una promoción es más fuerte
cuando el incentivo ofrecido por la empresa es económico es decir, un descuento
en precios. También la promoción en precio ejerce un efecto sobre las ventas más
fuerte cuando este descuento es comunicado al consumidor y cuando el consumi-
dor no dispone de otra información distinta al precio para decidir su compra.
Del mismo modo, el efecto varía en función de la marca analizada y de la
intensidad y de la frecuencia del descuento en precios ofrecido. Por ejemplo,
las marcas líderes son más inelásticas ante cambios en el precio que las segun-
das marcas. En segundo lugar la literatura sugiere que los descuentos infre-
cuentes y profundos, en comparación con los frecuentes y poco profundos,
son los que producen un mayor incremento en las ventas a corto plazo cuando
la marca promocionada es alto precio, y al contrario cuando la marca promo-
cionada es de bajo precio
34

35. Las características del individuo también influyen en la aceptación o no de
la promoción en precios. La causa se debe al proceso perceptivo que provoca
que el precio de venta se transforme en el sacrificio monetario percibido por el
consumidor.
El proceso perceptivo del consumidor es la forma en la que el individuo
recibe, analiza e interpreta los estímulos del entorno. En el proceso de percep-
ción del precio influyen una serie de variables externas al individuo (como los
precios de otras marcas de la categorías de productos, las características del
establecimiento comercial, la existencia o no de información sobre precios y
la estrategia de comunicación comercial llevada a cabo por la empresa) y una
serie de variables o estímulos internos del individuo, como el precio de refe-
rencia interno o sus características personales y comportamentales, tal y como
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se detalla en el Cuadro 7.5.
CUADRO 7.5
VALORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO PERCEPTIVO DEL PRECIO
Precios competencia
Estímulos externos Establecimiento comercial
Información sobre precios
Comunicación comercial
PRECIO
VENTA
Precios de referencia interno
Estímulos internos Características personales
Características comportamentales
Sacrificio
monetario
percibido
El precio de referencia interno del consumidor es el estándar de precio
existente en la mente del consumidor y específico de cada individuo que éste
utiliza para evaluar la información externa de precios. Este referente interno se
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 35

36. El pricing en función del canal de ventas
deriva del recuerdo de precios del consumidor como consecuencia de su expe-
riencia de compra, y/o está derivado de la información de precios consultada o
recibida por el consumidor en el pasado a través de los sentidos. Dentro de las
características personales del consumidor que explican que un individuo per-
ciba a acepte un descuento en precios como insuficiente/suficiente, o como no
atractivo/atractivo, la literatura empírica ha demostrado la influencia de las
características sociodemográficas del individuo, tales como el nivel de renta o
la edad, las necesidades particulares del cliente, o su nivel de sensibilidad al
precio y de las características comportamentales del mismo como su nivel de
lealtad.
Esta última variable tiene también una gran influencia sobre los resultados
empresariales a largo plazo derivados de la promoción en precios. Cuando el
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producto bajo promoción es adquirido por consumidores habituales de la
marca, es probable que éstos consumidores estén incrementando su tasa de
compra y/o consumo del producto. En el primer caso, el consumidor está ade-
lantando la decisión de compra para obtener una ventaja en precio. Si la pro-
moción atrae este tipo de compra, y el producto se puede almacenar en el
hogar, el efecto de la promoción sobre las ventas del producto una vez termi-
nada la promoción será negativo. Por el contrario, si la promoción atrae pro-
porcionalmente más nuevos consumidores, el incremento de las ventas en el
periodo promocional procederá de una expansión de la categoría o de la susti-
tución de marca. En este caso, el efecto de la promoción a largo plazo depen-
derá de la capacidad de la marca para fidelizar a los nuevos consumidores
atraídos por la promoción.
Efecto de las promociones en precios
sobre el valor percibido
El efecto de las promociones en precios sobre el valor percibido a corto
plazo, y sobre la intención de compra del consumidor, parecen claros. Un des-
cuento en precios disminuye el sacrificio percibido por el consumidor y
aumenta el valor de la compra. Si se sigue el principio de racionalidad de la
compra, se puede afirmar que un consumidor que se encuentra ante distintas
marcas competidoras, elegirá aquella que le aporta mayor valor.
36

37. Para los consumidores el precio es un indicador de la calidad del producto.
Es decir, existe una relación positiva entre las variables, precio y calidad per-
cibida, de tal forma que, cuando los consumidores perciben precios de venta
elevados identifican que la calidad ofrecida por la empresa tiene que ser tam-
bién elevada y por tanto perciben un alto valor en el producto ofrecido. Si la
empresa fija descuentos en precios frecuentes, el consumidor podría percibir
que estos productos tienen menor calidad e identificar el producto como de
bajo valor percibido. En este caso, el efecto sobre las compras posteriores del
individuo es negativo.
Por otro lado, cuando el consumidor evalúa el precio de venta no lo hace
de forma absoluta, sino en relación a un estándar de precios existente en su
mente y configurado a partir de su recuerdo de precios. Este estándar es deno-
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minado habitualmente el «precio de referencia interno». Una promoción en
precios es una disminución del precio de venta que el consumidor compara
con su recuerdo de precios. A corto plazo, cuando el precio de venta es menor
que el precio recordado, el consumidor identificará un menor sacrificio mone-
tario y un mayor valor percibido por la compra, y por tanto aumentará la pro-
babilidad de que el consumidor adquiera el producto. Sin embargo, la expe-
riencia ha demostrado que cuando el consumidor compra a precios más
baratos, estos precios pagados pasan a formar parte del recuerdo de precios y
configuran el futuro precio de referencia interno. Por tanto las promociones en
precios frecuentes de la marca provocan una disminución del precio de refe-
rencia interno del consumidor.
Si el consumidor se acostumbra a comprar en promoción y en consecuen-
cia la promoción lleva a una disminución de su precio de referencia interno,
éste juzgará el precio regular de la marca en el futuro como demasiado caro.
Es decir, se convertirá en un consumidor más sensible al precio que no está
dispuesto a adquirir el producto más que a precio rebajado. El efecto de las
promociones sobre el valor percibido por el consumidor en el largo plazo
dependerá de la capacidad de las promociones para modificar la calidad perci-
bida por el consumidor y su precio de referencia interno. Cuando las promo-
ciones provoquen una disminución de alguna de estas dos variables, el efecto
a largo plazo sobre la intención de compra del consumidor será negativo. Por
el contrario, si el consumidor ve las promociones como un premio o como una
circunstancia extraordinaria, éstas pueden no sólo incrementar las ventas a
Este texto forma parte de la obra Pricing. Nuevas Estrategias de Precios del autor José de Jaime Eslava 37