化解衝突的方法 知識的學習與創新-嘉義大學-詹翔霖教授 (2)
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化解衝突的方法 知識的學習與創新-嘉義大學-詹翔霖教授 (2)
- 2. 紅皇后效應 The Red Queen Effect 你必須用力奔跑，才能使自己留在原地 • 《愛麗絲夢遊仙境》作者路易士‧卡羅的比 喻。 • 紅皇后的名言：在我的領地中，妳要一直 拚命跑，才能保持在同一個位置；如果你 想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行。
- 3. 哈佛學者史都華‧卡夫曼（ Stuart Kauffman ） 引用，成為知名的「紅皇后效應」 • 紅皇后效應預言：商業競爭將引發一連串 組織學習與自然淘汰，不斷地使競爭加 • 在這場演化的競賽中，一如自然界的掠食 者與被掠食者，商業世界的競爭者與防禦 者，兩邊的速度與力量雖然都與日俱增， 但雙方的相對地位，並沒有任何改變
- 4. • 紅皇后效應加速了組織的成長，因為人人 被迫跑得更快、變得更強，對競爭者形成 了莫大壓力 • 當紅皇后效應發揮得淋漓盡致時，市場的 進入障礙將被高高築起，產業快速趨於飽 和，最終降低了個別公司的成長速度，以 及產業整體的新陳代謝率。 • 艱困的馬拉松賽跑，並不改變競爭優勢的 分布，不進則退。
- 5. 工作倦怠 • 科技日漸進步，人們工作與生活的界線愈 來愈模糊，工作倦怠的現象也日益普遍 • 美國心理學會和芝加哥大學「全國民意調 查中心」的研究發現： 53% 的人認為工作 讓他們感到極度疲累、 31% 的人難以調節 工作與家庭責任 • 美國人力資源管理協會調查則顯示，工作 倦怠已成為人們辭職的主因之一
- 6. 什麼是衝突 1. 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存 在 , 而導致某種形式的干涉或對立。 2. 事實上 , 是不是真的有差異存在 , 並不 重要。重要的是只要知覺到有差異存在 , 衝突就會發生。 3. 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝 突 , 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行 為。
- 7. 衝突的前因 1 、溝通 語言、非語言、過濾作用、選擇性注意 、情緒、 性別、文化 ... 2 、結構 部門專業化、部門間相依性、組織內異質 性 . 3 、個人 高權威性、低自尊感、價值觀 ...
- 8. 衝突的三種觀點 1. 傳統的觀點 衝突都是不好的 , 只要是衝突就應該避免。 2. 人群關係觀點 衝突是自然而又不可避免的現象 , 可以轉化成 正面的力量。 3. 互動的觀點 有些衝突是組織運作所必須的 , 維持最低程度 的衝突 , 可以保持組織的活力、自我批判的思 考能力、和創造力。
- 9. 衝突的正面效應 1. 衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質 ，尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。 2. 刺激創造力和創新發明。 3. 孕育一個自我評量和改革的環境。 4. 衝突可以矯正團體迷思的弊病，防止團體基於不 周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點，被 動地做「瞎蓋圖章式」的決策。 5. 意見愈不相容的團體愈具有生產力。 6. 團體間與組織成員的異質性，能提升創造力、改 善決策品質，還可透過更富彈性的成員來促進變 革。
- 10. 衝突的負面效應 1. 失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不 能舒緩團體緊張氣氛，反會導致團體的瓦 解。 2. 降低團體的效能︰較令人不悅的結果是， 衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力，以及 將成員間的鬥爭置於團體目標之上。 3. 最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓 ，甚至威脅到團體的生存。
- 11. 衝突的擴大與降低 ◎ 衝突的擴大 1. 運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。 2. 引進外人：加入背景、價值觀、態度或管理風 與現有員工不同的新員工。 3. 組織重整：重整工作團體、修改規則和規定。 4. 安排一個吹毛求疵的人。
- 12. 衝突類型 • 假性–表象的、不是真實的衝突 • 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥 • 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼 又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、 什麼是道德的什麼是不道德的深層信念 • 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行 動以及行為 • 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重 要的工作
- 14. 衝突管理的策略 低 高 高 退讓 迴避 合作 壓制 妥 協 堅持性堅持性 尊尊 重重 性性 關心自己 關心別人
- 15. 解決衝突 一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。 二、 先談共同相關的重大問題如何解決。 三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。 四、 趁機建立例行性的溝通習慣。 五、 剩餘事項協商出彼此能容忍的方式。
- 16. 解決人際衝突的方法 一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬 二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化 三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因 四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道 五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果 六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁
- 18. 在解決衝突的過程中應避免做的事 1. 火冒三丈 , 氣氛僵硬 2. 沒有耐心 , 不願傾聽 3. 拒絕溝通 , 毫無誠意 4. 理直氣狀 , 自以為是 5. 缺乏同理 , 無法體 6. 依仗身份 , 擺官架子 7. 心懷鬼胎 , 各有企圖 8. 懷恨在心 , 暗自記仇 9. 語帶要脅 , 漫天放話 10. 堅持立場 , 不願妥協 11. 威逼利誘 , 動手動腳 12. 虛與委蛇 , 佯裝接受
- 20. 你贏 你輸 我贏 + ; + + ; - 我輸 - ; + - ; - • 「利己」 vs. 「利他」 • 「利己」 vs. 「不利他」 • 「不利己」 vs. 「利他」 • 「不利己」 vs. 「不利他」
- 21. 送訊者 訊息 頻道 收訊者 雜吵 傳送意見及信號 接受意見及信號 回饋 溝通過程模式 （事） （了解）
- 22. 盒子理論 • 1. 付出才有獲得 2. 先露出笑容，才能看到笑臉 3. 先去關心別人，才能博取別人的注意 4. 先伸出友誼的手，才能得到溫暖的幫助
- 24. 溝通障礙 • 不了解對方家庭背景 • 無法客觀公正的看待 • 缺少親切和藹的笑容 • 避免明嘲暗諷的口吻 握緊拳頭的時候，頭腦就無法冷靜地思考
- 26. 組織溝通與衝突處理的方法組織溝通與衝突處理的方法 • 清楚確認問題、了解問題背後的結構 ( 思維 ) • 以會議協調，並做書面記錄 • 針對重點人員，個別溝通處理 • 以人際網絡關係來解決問題 • 找出 or 設定明確的制度 / 流程 • 對事也對人 ( 感受 ) • 注意獎罰方式及組織紀律 • 重視組織溝通的時效 ( 週會、月會 ) • 主管具有包容與解決問題的責任與義務 • 建立企業倫理的問題反映的管道
- 27. • 從中學習經驗及獲得裨益 總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式 • 將衝突控制在一定的範圍內 不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是多種 經歷中的一小部份 • 衝突過後，克服消極情緒 原諒寬恕、宣洩情緒 • 避免消極份子的阻礙 遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛 衝突的成長
- 28. 周哈里窗理論 JoHari Window 我知道 我不知道 關於我的事情 關於我的事情 他人知道 關於我的 事情 他人不知 道關於我 的事情 公開 盲點 隱私 潛能
- 29. 組織溝通與衝突處理的方法組織溝通與衝突處理的方法 • 清楚確認問題、了解問題背後的結構 ( 思維 ) • 以會議協調，並做書面記錄 • 針對重點人員，個別溝通處理 • 以人際網絡關係來解決問題 • 找出 or 設定明確的制度 / 流程 • 對事也對人 ( 感受 ) • 注意獎罰方式及組織紀律 • 重視組織溝通的時效 ( 週會、月會 ) • 主管具有包容與解決問題的責任與義務 • 建立企業倫理的問題反映的管道
- 30. • 從中學習經驗及獲得裨益 總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式 • 將衝突控制在一定的範圍內 不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是多種 經歷中的一小部份 • 衝突過後，克服消極情緒 原諒寬恕、宣洩情緒 • 避免消極份子的阻礙 遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛 衝突的成長
- 31. 組裝好的小鐘放在了兩只舊鐘當中 • 舊鐘「滴答」「滴答」一分一秒地走著 • 其中一只舊鐘對小鐘說︰「來吧，你也該工 作了。可是我有點擔心，你走完三千二百萬 3 次以後，恐怕便吃不消了。」 • 「天哪﹗三千二百萬次。」小鐘吃驚不 • 「要我做這麼大的事？辦不到，辦不到。」 • 另一只舊鐘說︰「別聽他胡說八道，不用害 怕，你只要每秒滴答擺一下就行了。」
- 32. • 「天下哪有這樣簡單的事情。」小鐘將信 將疑。「如果這樣，我就試試吧。」 • 小鐘很輕鬆地每秒鐘「滴答」擺一下，不 知不覺中，一年過去了，它擺了三千二百 萬次。 • 每個人都希望夢想成真，成功卻似乎遠在 天邊遙不可及，倦怠和不自信讓我們懷疑 自己的能力，放棄努力。