Project Management Office

Project Management Office (PMO):
Entwicklungen und Erkenntnisse
Impulse aus Wissenschaft und Praxis
für einen fruchtbaren Erfahrungsaustausch
[Handout]

Heiko Bartlog
April 2012

Die nachfolgenden Inhalte sind urheberrechtliches Eigentum der Campana & Schott-Unternehmensgruppe.
Die unentgeltliche Überlassung berechtigt ausschließlich zur unternehmensinternen Nutzung.
Jegliche Weitergabe an Dritte bedarf der vorherigen, schriftlichen Zustimmung durch Campana & Schott.

Ein etabliertes und dynamisches Unternehmen

Campana & Schott – Überblick
Überblick Microsoft Gold Partner
 Seit 1992 am Markt
 Inhabergeführtes
Unternehmen
 10 Niederlassungen
in Europa
 Derzeit über 200
Mitarbeiter
Weitere Allianzen
 Starke Allianzen und
weltweites
Partnernetz

Kunden weltweit
… u. a. in Australien, Bosnien-Herzegowina, Brasilien, Bulgarien, Dänemark, Finnland, Groß-
britannien, Kosovo, Saudi-Arabien, Schweden, Serbien, Spanien, Tschechien, Ukraine, USA, …

PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 2

Beratung – Technologie – Umsetzung

Campana & Schott – Kompetenzen

Managementberatung

Realisierung
Projektmanagement Prozessoptimierung  Professionelles
Projektmanagement
 Automatisierung
von Prozessen
 IT-Lösungen
 Training und Support
Microsoft- Integration  Bereitstellung von
Projektmanagern
Technologien & Produkte
 Management
of Change

Technologieberatung


Was wird wichtig im Projektmanagement?

PM ist Trend – Trends im PM

Coopetition
Nutzenorientierung
Ressourcen-
Management
Faktor
Mensch
Agiles
Strategisches Projektmanagement
Projektportfoliomanagement

PMO
Zertifizierung
Wissensmanagement
Ausdifferenzierung

Projektleiter-
CCPM Pool
Kompetenz-
Aufbau
Teams
Lean PM Professionalisierung


Wir haben die Trends in den PM-Fachzeitschriften der letzten
zwei Jahre ausgewertet
Trends in PM-Fachmedien

16
Stichprobe
 Untersuchte Zeitschriften
14
• Praxisorientierte Zeitschriften: PM
12 Aktuell & Projektmagazin
• Wissenschaftliche Zeitschriften:
Anzahl Artikel

10
Int. Journal of PM & PM Journal
8  Betrachtungszeitraum:
2009 - 2011
6

4

2 Erkenntnisse
0  Ausdifferenzierung des PMs und
PMO-Etablierung sind aktuell die
größten Trends im PM
 Agiles PM wichtig vor allem in
praxisorientierten Zeitschriften

Praxisorientierte Zeitschriften Wissenschaftliche Zeitschriften Gesamt


PM hat heute viele Gesichter: adäquate Antworten auf
unterschiedliche Fragen
Ausdifferenzierung – Beispiele

Forschungsprojekt Charakteristika Konsequenzen für PM
 Klare Zieldefinition nicht  Phasen und Meilensteine nur
Zieloffenheit
möglich, da Ergebnis ungewiss grob festlegen
Sachlicher
Vernetzungsgrad
Sozialer
Vernetzungsgrad
 Neue Erkenntnisse müssen  Hohe Flexibilität und weniger
laufend berücksichtigt werden klare Strukturen
Dynamik der Dynamik der  Anzahl der beteiligten  Förderung der Kreativität durch
sachlichen… sozialen… Personen gering freie Arbeitsgestaltung
Innovationsgrad  Enge Zusammenarbeit des
Projektteams

Anlagenbauprojekt Charakteristika Konsequenzen für PM
 Klare und operationale  Hoher Strukturierungsgrad
Zieloffenheit
Zielstrukturen und frühe Planung von Kost-en,
Sachlicher Sozialer
 Projektgegenstand oftmals Terminen, Ressourcen
Vernetzungsgrad Vernetzungsgrad
komplex und viele  Präzises Qualititäts-controlling
Dynamik der Dynamik der
Fachdisziplinen beteiligt erfolgskritisch
sachlichen… sozalien…  Klare Struktur der Abläufe  Klar definierter Prozess für
Innovationsgrad  Projektgegenstand unterliegt Change Requests
häufigen Änderungen


Ziel des Vortrags ist 1) ein kurzer Überblick zu PMOs (Praxis
& Theorie) und 2) Ableitung von Erkenntnissen
Agenda

1 Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM

PMO-Evolution

2 Etablierung & Betrieb 3 Schaffung von Mehrwert 4 Transformation

 PMO-Ansätze  Einflussfaktoren von  Rahmenbedingungen
 Mandat und Ausrichtung Akzeptanz und Performance  Veränderungstreiber
 Leistung und Aufgaben  Benchmarks und  Erfolgsfaktoren
 Erfolgsfaktoren Nutzenmessung
 Typische „Baustellen“

5 Fazit und Diskussion


Ein gemeinsames Verständnis über die Begrifflichkeiten ist
elementare Grundlage für die Zusammenarbeit
Agenda


PMO-Evolution





Überblick: Begriffliche Ein- und Abgrenzung des
Multiprojektmanagements (MPM)
Umfang und Abgrenzung: Einzelprojektmanagement und MPM
 Repriorisierung der
Strategie
Strategic Fit

Projektlandschaft
MPM
Portfolio Geschäftsleitung/  Identifikation von
- „strategischen“
Strategische Board Vorstand
Unternehmensz Top-Down
Ressourcen
Ebene  Kontrolle der
iele Vorgaben
Zielerreichung
ROI

 Identifikation von
Ein Project Management Office ist eine

(genehmigt/verwendet)
(genehmigt/verwendet)
2011 2012 Personalauslastung
Abhängigkeiten

Personalkapazität
Markt-/ Zentralbereiche
MPM Organisationseinheit, die verschiedene Rollen und Funktionen
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
Projektbudget
 Auslastung
- Gesamtprojekt- budget/
Operative
Projekt A Projekt F ausfüllt. Kapazitäten
Ebene Projekt C
Ein PMO fungiert projektübergreifend Frei  Risikomanagement
Projekt B Projekt D Projekt E  Transparenz über
als Querschnittsfunktion. Bereichsauslastung

Projekt A Projekt B Projekt C
Termine & Fortschritt Termine & Fortschritt Termine & Fortschritt
Einzel-  Controlling von
projekt- Lenkungs- Projekt-/ Einzelprojekten
manage- hinsichtlich definierter
ment
Ausschuss
Kapazität (genehmigt/verwendet) Kapazität (genehmigt/verwendet)
Programmleitung Kapazität (genehmigt/verwendet)
Kennzahlen
Budget (genehmigt/verwendet) Budget (genehmigt/verwendet) Budget (genehmigt/verwendet)
€€€€€€€€ €€€€€€€€ €€€€€€€€€€€€€


Die Aufgaben- und Mandatswahl für ein PMO hängt von der
Positionierung des PMOs im Unternehmen ab
Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung von PMOs

CEO

Level 3: Strategic PMO

IT HR Finanzen Zentral-PMO

Level 2: Business Unit PMO

Systeme Betrieb Support IT PMO

Level 1: Project Office
Projekt 1 Projekt 2 Projekt .. Projekt n

Project Office Project Office Project Office Project Office

PM-Anlaufstellen auf Level 2 und Level 3 sind unter dem Begriff Project Management Offices (PMOs) zusammengefasst.


Ein PMO unterstützt, kontrolliert, berät und koordiniert im
Rahmen des Managements der Projektelandschaft
Typische Dimensionen zur Einordung der PMO-Funktionen

Unterstützungsfunktion Governance-/ Regulierungsfunktion

… …

Strategisch
Operativ

PMO

… …
Beratungsfunktion Koordinationsfunktion


Die Aufgaben von PMOs wandeln sich mit geänderten
Anforderungen der Unternehmen
PMO: Aktuelle Trends
Von … hin zu … Zudem:
 Engere Einbindung von PMOs in die
Corperate Unternehmensplanung/ -strategie
Service Center
Governance
 Hohe Erwartung an positiven Einfluss auf
die PM-Kultur im Unternehmen
Projekt (Portfolio)  PMO-Arbeit ist zunehmend auch von
Projektkontrolle
Controlling „allgemeinen“ PM-Trends beeinflusst:
• Durchführung von PPM-Aufgaben
„durchführend/ • Bereitstellung PM-Standard „light“
„beteiligt“ verantwortlich“ • Zunehmende Verbreitung agiles PM
(operative Verankerung
z.B. Jahresplanung, QM) • Bedeutung von Wissensmanagement
• Einsatz von (Social Media) PM-Tools
Übernahme von
Basis-Support Spezialaufgaben  Anforderungen an Leitung und
(Riskmgmt., Projektsanie-
rung, PM Assessment) Mitarbeiter von PMOs steigen

Auch heute ist die (erneute) Einführung eines PMOs ein
aktuelles und wichtiges Thema in vielen Unternehmen
Agenda


PMO-Evolution





Wachsende Projektelandschaften mit hoher Komplexität
erfordern einen zentralen Leitstand: PMOs auf Level 2+3
Typische Motivation für Einführung von PMOs

Erhöhung der Transparenz
Abbau von Defiziten im über laufende Projekte und
laufenden Projektgeschäft deren Budget- und
Förderung der (lange Laufzeiten, keine Ressourcenverbrauch
Weiterbildung von Projektabbrüche, keine
Projektpersonal Frühwarnsysteme)

Übergreifende
Ressourcen-
Erhöhung der steuerung
Professionalität der
Aufbau/ Neuausrichtung einer Projektabwicklung
zentralen Anlaufstelle für alle (bspw. Standards, KPIs
PM-Fragestellungen und und Templates) Durchgängige
Etablierung einer PM-Kultur Steuerung aller
Projekte nach Priorität
und Geschäftsnutzen


Das Management-Commitment ist grundsätzlich
unverzichtbar für die erfolgreiche Etablierung von PMOs
Typische Impulse zur Einführung eines PMOs

 Impuls aus dem Top-Management
• Wunsch nach Verbesserungen im Projektmanagement
Top-Down- (Etablierung von Frühwarnsystemen/ Spielregeln/ …)
Ansatz
• Wunsch nach Transparenz über Ressourcen-/ Budgetallokation
 Häufig strategische Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Governance)

Für beide Vorgehen ist Management-Commitment mittelfristig
 wesentlicher Erfolgsfaktor – daher gilt: Vor der PMO-Einführung
unbedingt einen klaren Management–Auftrag einholen!

 Impuls aus der Ebene des operativen PMs (bspw. Projektleitungen)
Bottom-Up- • Wunsch nach Orientierung im PM (Standards und Templates)
Ansatz • Wunsch nach einer zentralen Anlaufstelle für PM
 Häufig operative Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Support)


Für jede Organisation das „passende“ PMO zu etablieren, ist
die Herausforderung!
1 2
Überblick: PMO-Mandatierung 4 3

Stakeholder eines PMOs Definition des PMO-Mandats
 Management
Schritt 1: Schritt 2:
 Projektleiter Ausrichtung Orientierung am
 Projektmitarbeiter strategisch/ operativ Projektlebenszyklus
 Projekt-Auftraggeber
 PMO-Mitarbeiter Schritt 4: Schritt 3:
 Vorgesetzte von PMO-Mitarbeitern Orientierung an Orientierung an
wesentl. Funktionen an der Organisation
 Externe Kunden/ Partner/ Lieferanten

Aufgaben im Rahmen der Mandatierung
 Erarbeitung Vision Statement und Mandat (in 4 Schritten)
 Spezifikation der Dienstleistungen (Funktionen detaillieren zu Aufgaben)
 Festlegung der Beteiligung/ Verantwortlichkeit des PMO an/ für PM- und PPM-Prozesse
 Kalkulation der personellen Besetzung
 Erstellung Stufenplan zum PMO-Ausbau


Fachgruppe „PMO“ der GPM: Modularisierung von Kern- und
Ergänzungselementen zur Konfiguration von PMOs
„Konfiguration“ von PMOs (1/2)

Die Elemente lassen sich hinsichtlich der
strategischen bzw. operativen Bedeutung im Rahmen
der PMO-Ausrichtung einordnen.

Die 9 Elemente zur Beschreibung der PMO-
Dienstleistungen sollen im Rahmen einer PMO-
Mandatierung unternehmensspezifisch in „Kern-“ und
„Ergänzungselemente“ eingeteilt und das PMO so
individuell „konfiguriert“ werden.

Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.


„Methoden&Tools“, „Reporting“, „PM-Know-how“ werden
branchenübergreifend als Kernelemente verstanden
„Konfiguration“ von PMOs (2/2)

Branchenbezogene Auswertung von PMO-Konfigurationen (Größe der
Stichprobe unbekannt) identifiziert 3 zentrale Elemente

Beispielhafte Abdeckung der
Elemente für ein Unternehmen der
Pharmabranche (hier: Fokus auf
operative PMO-Funktionen)

Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.


Aus der Praxis lassen sich wesentliche Erfolgsfaktoren
ableiten – Change Management ist selbstverständlich …
„Knackpunkte“ & Erfolgsfaktoren bei der Etablierung von PMOs
 Stakeholder verfügen über unterschiedliche Erwartungen und Wahrnehmungen des PMOs
(immer beide „Seiten der Medaille“ betrachten)!
 Häufig tendieren Stakeholder zunächst dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten!

!  PMOs können/ sollen es nicht allen recht machen - klar festgelegter Auftrag nötig!
 PMOs benötigen einen „Macht-Promotor" im Hintergrund!
 Vorsicht: Erwartungshaltung steuern, nicht zu früh über „ungelegte Eier“ sprechen:
Transparenz zu einem zu frühen Zeitpunkt verhindert ggf. die Akzeptanz!

 Alle Stakeholder und die jeweilig gewünschten PMO-Wertbeiträge identifizieren!
 PMO-Kundengruppe definieren und klaren Management-Auftrag einholen!
 Kein Over-Engineering: pragmatische, zielführende Standards – weniger ist mehr!
  PMO-Rolle (Rechte/ Pflichten) definieren und dokumentieren („Betriebshandbuch“)
 „Quick-Wins" realisieren: bspw. Transparenz über Projektelandschaft herstellen!
 PMO-Leitung senior besetzen (Organisations-/ PM-Kenntnisse, Sozialkompetenz)

Das PMO ist da! Und nun? Was fangen wir damit an?
Brauchen wir das jetzt immer? …
Agenda


PMO-Evolution





Eine konsistente PMO-Weiterentwicklung sichert Nutzen: z.
B. die nachhaltige Ausschöpfung des PM-Potenzials
1

Herausforderungen für PMOs im Unternehmen 2

3

 Wie lässt sich Akzeptanz erreichen
Nachhaltige Akzeptanz und und sichern?
1 Leistungsfähigkeit des PMOs
 Welches sind die Einflussfaktoren
im Unternehmen herstellen! der PMO-Performance?

 Wie lässt sich der Nutzen eines
Nutzen bzw. Mehrwert des
2 PMOs transparent machen!
PMOs beziffern?
 Welche Benchmarks existieren?

PMO-Mandat (Ausrichtung,  Welche Potenziale sind vorhanden?
3 Prozesse, Funktionen und  Welche Funktionen/ Aufgaben sind
Aufgaben) weiterentwickeln! wann realistisch u. sinnvoll?


Die Veränderung darf die Organisation nicht überfordern –
Mehrwert des PMO zeigt sich nicht ad hoc
1

Typische Reaktionen auf Veränderungen 2

3

Akzeptanz
des PMOs Neue Angebote werden ausprobiert, neue
Strukturen besser kennengelernt.
hoch Das PMO tut niemandem
weh! Endlich kümmert man
sich um das Thema.
Die Vorteile werden erkannt. Barrieren
werden abgebaut, alte Gewohnheiten
losgelassen.
PM-Kultur setzt sich langsam durch.

Ernüchterung. Kompetenzen ändern sich.
Neue Strukturen tun sich auf. Ablehnung!
"Was bedeutet das für mich? Schadet mir das?"
niedrig
~ Monate 1-6 ~ Monate 7-12 Zeit nach PMO-Einführung

Der „Vernetzungsgrad“ des PMOs in der Organisation hat
starken Einfluss auf die PMO-Leistungsfähigkeit
1

Akzeptanzsicherung und PMO-Performance 2

3

Herstellung langfristiger Akzeptanz Einflussfaktoren PMO-Performance*

 Lfd. Kommunikation zu Veränderungen  Embeddedness (Vernetzungsgrad) eines
 Governance durch Management der ersten PMOs erklärt 48% der PMO-Performance:
Ebene, um Gefahr der Rückkehr zum • Kollaboration mit Projektteilnehmern
Liniendenken zu verringern • Anerkennung der PMO-Expertise durch die
 Hohe Kompetenz und Präsenz der PMO- Beteiligten
Leitung/ der Mitarbeiter im PMO • Klare Definition und Kommunikation der
 Verfügbarkeit der notw. PMO-Ressourcen PMO-Mission
 Aktive Unterstützung und Bereitstellung von  Weitere Faktoren (pos. korreliert) ~28 %:
Informationen an alle Stakeholder • Entscheidungsgewalt des PMOs
 Nutzung von Multiplikatoren (z. B. von • Anzahl vom PMO-betreuter Projekte
operativ tätigen Projektleitungen) • PM-Reife im Unternehmen
 Und zu guter Letzt: „Geduld haben!“ • Lfd. Ausrichtung an Mgmt-Vision

*) Quelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010)


PMOs unterstützen die Erhöhung des PM-Reifegrads der
jeweiligen Organisation – dies lässt sich auch messen
1

Wirkungsziele von PMOs und Erfolgsindikatoren 2

3

Ziele Indikatoren

Potenzielle PMO-Wertbeiträge Merkmale des Projektgeschäfts
 …  …


Die MPM-Studie zeigt einen positiven Zusammenhang
zwischen Unternehmenserfolg und MPM-Reifegrad
1

MPM-Studie (1): Geschäftserfolg und MPM-Reifegrad 2

3

 Die MPM-Studie der TU Berlin identifiziert Unternehmen, mit hoher MPM-Qualität, hohem
Projektportfolioerfolg und hohem Geschäftserfolg als „Top-Performer“
 Diese „Top-Performer“ verfügen über einen hohen Reifegrad bzgl. der
MPM-Erfolgsfaktoren und weisen einen hohen Projekterfolg aus (vgl. unten)

Quelle: MPM-Studie 2009, TU Berlin


„Top-Performer“ setzen auf zentrale MPM-Koordinations-
stellen (z. B. PMOs) und erkennen MPM als Erfolgsfaktor
1

MPM-Studie (2): Gewachsene Bedeutung von PMOs 2

3

 Project Management Offices finden eine immer höhere Akzeptanz
 Top-Performer beschäftigen mehr Mitarbeiter im Project Management Office



„Top-Performer“ weisen eine hohe Reife bzgl. der
MPM-Erfolgsfaktoren auf – PMOs setzen häufig hier an
1

MPM-Studie (3): MPM-Erfolgsfaktoren (Einfluss durch PMO) 2

3

 Beispiele für die hohe Reife der Top-Performer bez. auf die MPM-Erfolgsfaktoren:
• Top-Performer mit stärkerer Formalisierung der Projektpriorisierung
• Top-Performer mit klarer Rollenverteilung im Multiprojektmanagement
• Top-Performer mit höherer Qualität bei Portfolioentscheidungen
• Top-Performer mit konsequentem Einzelprojektcontrolling



Haben Sie 7 Minuten Zeit? Prof. Dr. Gemünden über MPM
und die Benchmarking-Studie der TU Berlin
Klicken Sie auf die Grafik, um das Youtube-Video zu sehen


Am Anfang ist „weniger mehr“, die Weiterentwicklung sollte
dem Bedarf sowie der Management-Vision folgen
1

PMO-Weiterentwicklung: „Typische Ansatzpunkte“ 2

3
PMO-Leistungsumfang

Komplexe
Maßnahmen mit
langfristigem
Erfolgshorizont

…

Einfache
Maßnahmen mit
kurzfristigen
Erfolgen

Zeit

Die Welt dreht sich (immer schneller) … und das PMO?

Agenda


PMO-Evolution





Die unterschiedliche PMO-Ausgestaltung erklärt sich zum
Großteil durch den Wandel von Unternehmen und PMOs
Prof. Dr. Hobbs: „PMOs are transitory!“ (Forschung noch „jung“)
 Bisherige Feststellung der empirischen Forschung:
• Unterschiedliche Ausgestaltung (Struktur, organisatorische
Aufhängung, Leistungskatalog etc.) von PMOs in der Praxis
• Kein „Patentrezept“ für die Konzeption und Einführung von PMOs
 Erklärungsansatz von Prof. Dr. Hobbs (University of Quebec at Montreal):
• PMOs sind analog ihrer übergeordneten Organisationen einem steten
Wandel unterworfen – der Wandel eines PMOs stellt somit eine Anpassung
an veränderte Rahmenbedingungen/ Anforderungen dar
• Bisher ist noch kein standardisiertes Schema entdeckt, welches die Art und
Weise des PMO-Wandels beschreibt Ihr Unternehmen

Stabil Im Wandel
Stabil A B
Ihr PMO

Quelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010)
Im Wandel C D

Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-
Veränderungen i. W. ausgelöst durch interne Faktoren
Treiber für PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry)
Studienergebnisse (1/2)
 PMO-Wandel ist im Wesentlichen
getrieben durch interne Dynamik:
• Strategiewechsel/ -anpassung
• Reorganisation/ -strukturierung
• Neubesetzung im Management
• Geringe Projektperformance und
zahlreiche Projektabbrüche

 PMO-Wandel häufig induziert durch
mehrere miteinander vernetzte
Ursachen

 Geringe Bedeutung von externen
Faktoren (Veränderungen der
Markt-/ Wettbewerbssituation)

Quelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)


Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-
Veränderungen mit positiv wahrgenommenen Effekten
Auswirkungen von PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry)
Studienergebnisse (2/2)
 Positivere Wahrnehmung der
PMO-Funktionen nach dem Wandel
 Weitere Beobachtungen nach der
Transformation von PMOs:
• Gestiegene Anzahl von PMOs in
Fachbereichen, geringere Anzahl
von PMOs innerhalb der IT
• Gestiegener Grad der Vernetzung
mit anderen PMOs
• Erhöhtes Hierarchielevel, an
welches das PMO berichtet
• Gestiegene Entscheidungsgewalt
für das PMO
• Höhere Verantwortung des PMOs
für den Projekterfolg

Quelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)


„Nach dem Change ist vor dem Change“ – PMO-Wandel
muss gut geplant sein und sollte aktiv betrieben werden
Erfolgsfaktoren: PMO-Transformation

 Reflektion der eigenen PMO-  Hektische Reaktion auf
Akzeptanz bzw. Kompetenz Änderungen im Umfeld ohne
  Aktive Suche nach
Entwicklungspotenzial
Analyse der Auswirkungen
auf PMO-Mandat/ Aufhängung
X
 Stakeholder-Analyse

 Beobachtung der Einfluss-  Streben nach Wandel ohne
faktoren des Wandels (u. a. PM- Management-Commitment bzw.
 Reife, Mgmt.-Wechsel)
 Ausrichtung des neuen
ohne Ausrichtung an
Unternehmensstrategie
X
PMOs an Management-Vision

 Aktiver Einsatz von  Big Bang-Ansatz („von heute an
Change Management machen wir alles anders“)
  Iteratives Vorgehen (Verfolgung
einer PMO-Roadmap)
 Unzureichende Klarheit
des „Zielbilds“
X


Fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal
zusammen und stellen uns den offenen Fragen
Agenda


PMO-Evolution





Kein Projektmanagement um des Projektmanagements
Willen – we add value!
C&S-Beratungsgrundsatz

Ziel der P3M-Gestaltung ist die
1 Schaffung von Nutzen für das
Geschäft, nicht die Optimierung
des PMs!

Es werden nur jene spezifischen Nutzen

2
Fähigkeiten betrachtet und
aufgebaut, die für das Geschäft
Fähigkeiten
relevant sind!

Die Instrumente entfalten Instrumente
erst in Kombination eine
3
nachhaltige Wirkung auf die
Fähigkeiten!

Vom idealen Zielzustand werden Handlungsfelder für den
Ausbau des ganzheitlichen P3M-Systems abgeleitet
P3M-Bebauungsplan (mit Fokus auf das PMO)
P3M-Dimensionen
Elemente
und
Ausprägung PMO
P3M-Ebenen


Ein maßgeschneidertes PMO
lohnt sich
für Unternehmen!

Einführung, Etablierung als auch die
ständige Weiterentwicklung und der
stetige Wandel sind jedoch
keine Selbstläufer …

Es gibt weder das „eine PMO“ noch das „eine Vorgehen“! Ein
generischer Rahmen dient als Orientierung
A K I
Generisches C&S-Vorgehen zum Aufbau von PMOs

Analyse Konzeption Implementierung

 Definition der Zielsetzung  Spezifikation des Mandats  Stufenweise Umsetzung der
 Durchführung Stakeholder- und der Dienstleistungen PM-Prozesse
Analyse (bzgl. PMO-Bedarf  Definition der PM-Prozesse  Change Management zur
und erwarteter Nutzen) (ggf. Erstellung Leitfaden) nachhaltigen Verankerung
 Klärung der Ausrichtung  Definition der personellen  Bereitstellung/ Anpassung
Was?

 Bewertung der bestehenden Besetzung des PMOs einer PM IT-Infrastruktur
PM-Prozesse und  Erstellung eines Stufen-plans  Auf Feedback Anpassung der
eingesetzten PM-Tools & zum PMO-Ausbau Dokumente/ Prozesse
Templates  Entwicklung von PM-Tools  Coaching des PMO bzw.
 Klärung der organisator. und -Vorlagen (temporäre) Übernahme von
Verankerung des PMOs PMO-Aktivitäten

 Workshops/ Interviews  Workshops/ Interviews  Kommunikation/ Coaching
Wie?

 Bewertung von Unterlagen  Erstellung von Rollen-/ Aufgaben-/  Externer Umsetzungs-Support
 Management-Abstimmung Prozessdokumentat.  Reviews & Lessons Learned


Analyse ist wichtig, sie sollte jedoch maßvoll erfolgen –die
Konzeption verläuft häufig ausreichend intensiv
A
Überblick: Analyse
Stakeholder eines PMOs Inhalte der Analysephase
 Management  Identifikation der Handlungsbedarfe im Einzel-
 Projektleiter und Multiprojektmanagement
 Projektmitarbeiter  Klärung der PMO-Kundengruppe und
 Projekt-Auftraggeber des angestrebten Nutzens
 PMO-Mitarbeiter  Abstimmung der grundlegenden
PMO-Ausrichtung und -Funktionen
 Vorgesetzte von PMO-Mitarbeitern
 Klärung der org. Verankerung des PMOs
 Externe Kunden

 Stakeholder verfügen über unterschiedliche Erwartungen und Bewertungen des PMOs!
! • Projektleitung: Pro: Vorgabe Standards, oper. Unterstützung; Contra: Bürokatie, Mehraufwand
• Projekt-Auftraggeber: Pro: Sicherung Zielerreichung; Contra: Priorisierung verhindert eig. Projekte

 Alle Stakeholder und die jeweilig gewünschten PMO-Wertbeiträge identifizieren!
  Frage „Bei wem soll die PMO-Einführung zuerst Akzeptanz schaffen?“ beantworten!
 Klaren Management-Auftrag (zur Ausrichtung) einholen und diesen kommunizieren!


Herausforderung ist es, für jede Organisation gem. Ihrer
Spezifika und PM-Reife das „richtige“ PMO zu konzipieren
K
Überblick: Konzeption
Definition des PMO-Mandats Inhalte der Konzeptionsphase
 Erarbeitung Vision Statement und Mandat
Schritt 1: Schritt 2:
Ausrichtung Orientierung am  Spezifikation der Dienstleistungen (Funktionen
strategisch/ operativ PM-Prozess detaillieren zu Aufgaben)
 Definition der personellen Besetzung
Schritt 4: Schritt 3:  Erstellung Stufenplan zum PMO-Ausbau
Orientierung an Orientierung an  Definition der PM-Prozesse und Erstellung von
wesentl. Funktionen an der Organisation PM-Tools und -Vorlagen (optional)

 Häufig tendieren Stakeholder zunächst dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten!
! • Mandatsklärung praxisnah und individuell durchführen sowie mit allen Stakeholdern abstimmen
• PMOs können und sollen es nicht Allen recht machen! Es gibt einen klar festgelegten Auftrag!

 Kein Over-Engineering: zunächst reichen einfache Meth./ Prozesse - Weniger ist mehr!
  Rolle des PMO, der Abteilungen und PL klar definieren: Was sind Rechte und Pflichten?
 Dokumentation der PMO-Aufgaben in einem „Betriebshandbuch“ fördert Akzeptanz


Eine PMO-Einführung ist weit mehr als die Einführung einer
IT-Lösung! Change Management ist erfolgskritisch!
I
Überblick: Implementierung
Notwendigkeit von Change Mgmt. Inhalte der Implementierungsphase
Akzeptanz Das PMO tut niemandem weh!  Stufenweise Umsetzung der PM-Prozesse
Endlich kümmert man sich um das Thema.
 Change Management, u.a. durch Definition
regelmäßiger Kommunikationsmaßnahmen
Die Vorteile werden erkannt.  Coaching des PMO bzw. (temporäre)
Barrieren werden abgebaut. PM-
Kultur setzt sich langsam durch.
Übernahme von PMO-Aktivitäten
 Bereitstellung/ Anpassung einer PM
Ernüchterung. Neue Strukturen und
Kompetenzen. Was bedeutet das für mich? IT-Infrastruktur (optional)
Schadet mir das?"
Zeit

 PMOs benötigen einen „Macht-Promotor" im Hintergrund, der in kritischen Situationen als Pate
! auch „unangenehme“ Dinge durchsetzt; zudem: Operativ-tätige PL einbinden!
 Vorsicht: Transparenz zu einem zu frühen „Zeitpunkt“ hindert ggf. die Akzeptanz

 Aktives Change Management und Projektmarketing betreiben! Nutzen hervorheben!
  „Quick-Wins" realisieren: bspw. Transparenz über Projektelandschaft herstellen!
 PMO-Leitung senior besetzen (Organisations-/ PM-Kenntnisse, hohe Sozialkompetenz)


Wir freuen uns auf spannende Projekte!

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