1. 76 TECNOLOGIA il GIORNALE della LOGISTICA
depositi del Nord Italia (Torino,
Verona eTreviso per citare i maggiori)
per quanto riguarda i prodotti, a più
bassa rotazione, che generalmente
non sono presenti nei magazzini pe-
riferici di dimensioni più ridotte.
“Ciascun deposito, anche il più pic-
colo - ci spiega in proposito An-
drea Frettoli - ha comunque l’obbligo
di gestire almeno il 90% dei prodotti
farmaceutici ad uso umano pre-
senti sul mercato e che ammontano
Una logistica
ad alta prestazione
Gestita attraverso l’interconnessione dei depositi
periferici al magazzino centrale: il polo logistico
di Novate Milanese costituisce un “polmone”
di referenze farmaceutiche e non, in grado
di soddisfare tutte, ma proprio tutte, le richieste
di oltre 2.500 farmacie clienti
ALICE BORSANI
A
ndrea Frettoli, Direttore
della Logistica per il Nord
Italia del Gruppo Comi-
far, sostiene di essere perfettamente
suo agio “in mezzo alla polvere del
magazzino”. E in effetti ci riceve
proprio in un ufficio, il suo, affac-
ciato sul deposito di Novate Milanese
(vedi box). Per dovere di cronaca
però, dobbiamo riferire che di pol-
vere fra gli scaffali e i distributori au-
tomatici presenti nel polo logistico
non ce n’è neanche l’ombra; e non
poteva essere altrimenti dal mo-
mento che ci troviamo all’interno del
vero cuore operativo del primo di-
stributore intermedio del farmaco per
dimensioni a livello nazionale. L’im-
pianto di Novate Milanese è stato al-
lestito nel 1991, rivisto e potenzia-
to in termini di automazione nel
1996 e dal 2004, anno in cui ha vi-
sto il raddoppio delle referenze ge-
stite, è il magazzino centrale di ri-
ferimento per l’area del Nord Italia.
Dal deposito infatti vengono servite
direttamente le farmacie di Milano
e provincia oltre che le province
di Lodi, Bergamo, Como, Varese e
Novara e, allo stesso tempo, tutti i
Distribuzione farmaceutica intermedia
rurgici ed altro ancora) che co-
munque possono essere commer-
cializzati dalle farmacie.
“L’assortimento dei centri periferici
- continua Frettoli - viene deciso in
base all’ampiezza e alla tipologia del
mercato da gestire ed alle richieste che
esso esprime. Ciascuna farmacia in-
fatti si rivolge direttamente al de-
posito locale di competenza “geo-
grafica”, da dove viene inoltrata al po-
lo logistico di Novate Milanese la ri-
chiesta di eventuali prodotti mancanti
o non trattati in modo totalmente au-
tomatico e trasparente al cliente. In
questo senso il magazzino centrale rap-
presenta un vero e proprio polmone
di alta referenziazione che provvede,
al rifornimento dei depositi
locali ed anche alla prepa-
razione degli ordini prove-
nienti da questi ultimi, che
a loro volta provvederan-
no entro i tempi concordati
alla consegna degli articoli.”
Il flusso di informazioni
gestito e la variegata tipologia
di prodotti trattati, richie-
dono prestazioni molto ele-
vate in termini di velocità di
rispostanonsolodeisistemiinformatici
a supporto delle transazioni, ma an-
che, di conseguenza, una gestione di
processi operativi molto tesi ed ar-
ticolati. “L’unità di carico che scor-
re dal produttore al depositario -
sottolinea Frettoli - e da questo al di-
stributore è principalmente il pallet,
nel primo caso generalmente mo-
noreferenza, nel secondo costituito
dalla riunione di colli prevalente-
mente misti.
Al contrario, dal distributore al far-
macista fluiscono quantità mini-
me con una frequenza molto ele-
vata: la media di pezzi per riga
d’ordine non è in generale supe-
riore a 2 o 3 unità, con un numero
Sono 50.000 le referenze gestite all’interno del polo logistico Comifar di Novate Milanese (sopra).
A sinistra, Andrea Frettoli, Direttore della Logistica per il Nord Italia dal Gruppo Comifar,“il ruo-
lo del grossista farmaceutico - afferma - è molto delicato all’interno della filiera e i mutamenti del
mercato richiedono da parte nostra la definizione di nuove specializzazioni e capacità operative”
a circa 7.000 referenze, pe-
na la revoca dell’autoriz-
zazione al commercio di farmaci
come previsto dal D.L 538/92.” Il
deposito Comifar di Novate Mila-
nese, e il dato rende bene l’idea del-
le sue dimensioni, gestisce com-
plessivamente oltre 50.000 referen-
ze: ciò significa che le restanti sono
costituite da tutti gli altri prodotti,
tra cui farmaci veterinari e articoli non
farmaceutici (prodotti alimentari,
per l’infanzia, cosmetici, omeopati-
ci, integratori, presidi medico-chi-
Missione possibile: evitare gli errori
Nel settore della distribuzione intermedia del farmaco, anche
un tasso di errore del 3 x 1.000 risulta inaccettabile. Nella va-
lutazione della non qualità del servizio offerto vengono con-
siderati non solo gli errori nella tipologia o nella quantità di pro-
dotto consegnato, ma anche la consegna di prodotti con ridotta
shelf life residua. Alla Comifar il tasso di errore medio, si ag-
gira intorno all’ 1-2 x 1.000 e nel polo di Novate, oltre ai con-
trolli in linea previsti dalla procedura di prelievo in radio fre-
quenza, viene effettuato un ulteriore controllo su un campio-
ne statisticamente rilevante delle righe ordinate nel rispetto del
sistema di verifica e controllo qualità interna (ISO 9002-vi-
sion 2000) e allo stesso tempo rappresenta una testimonian-
za concreta dell’attenzione al cliente.
L’area di influenza del deposito Comifar di Novate Milanese dal quale vengono servite di-
rettamente le farmacie di Milano e provincia insieme alle province di Lodi, Bergamo, Co-
mo,Varese e Novara. Il polo è inoltre un deposito ad alta referenziazione per il rifornimento
di tutti i magazzini del Nord Italia
La percentuale
90%90%La quota di prodotti farmaceutici, pre-
vista dalla legge che definisce le norme
di buona distribuzione, che ciascun de-
posito deve gestire, pena la revoca del-
l’autorizzazione al commercio dei farmaci.

2. il GIORNALE della LOGISTICA TECNOLOGIA 77
medio di righe per consegna in-
feriore a 30. Senza contare che se
è vero che per norma di legge i far-
maci devono essere resi disponibili
entro le dodici ore lavorative suc-
cessive all’ordine, in media il 60%
di questi viene consegnato in un’o-
ra, e il resto entro due o, al mas-
simo, tre ore.”
I picchi di lavoro sono concentra-
ti negli orari di chiusura delle far-
macie che a fine mattinata e alla se-
ra riordinano il venduto o i prodotti
che al momento della richiesta da
parte del paziente/consumatore
non erano immediatamente di-
sponibili; in particolare il 90% del-
le attività di allestimento ordini
viene gestito in genere dalle 12:00
alle 14:00 e dalle 19:30 alle 21:30.
“Far arrivare in farmacia alle 15:00
prodotti ordinati dopo la chiusura
di mezzogiorno rientra nel nostro
normale servizio - specifica Frettoli
- spesso però dobbiamo far fronte
a richieste urgenti da parte del pa-
ziente/cliente finale da evadere in
tempi ancora più ristretti e che
vengono raccolte durante altri due
cicli di lavoro intermedi, dalle 9:00
alle 10:00 e dalle 16:30 alle 17:00
per la consegna in farmacia prima
della chiusura. È chiaro allora che
tempi di consegna coerenti con un
tale andamento della richiesta pre-
suppongono un lead time degli or-
dini, ossia un tempo necessario per
la preparazione di ciascuna com-
missione, di 15-20 minuti nel ca-
so in cui si utilizzino sistemi auto-
matizzati di handling e picking e di
un massimo di 30-40 minuti per i
sistemi manuali tradizionali, non-
ché tempi di trasporto estrema-
mente ridotti.”
Con riferimento al picking, all’in-
terno del polo logistico Comifar
di Novate Milanese, dove operano
nell’ambito di questo processo cir-
ca 60 persone su due turni dalle 7:30
alle 23:00, sono utilizzate sia mo-
dalità automatizzate che manuali.
In particolare sono presenti un di-
stributore automatico per i pro-
dotti ad alta rotazione che gestisce
circa 2.000 articoli, i quali rappre-
sentano il 50% delle righe allesti-
te, ed un dispenser ad alta densità
per prodotti a rotazione più bassa,
per un totale di 2.500 articoli che
costituiscono invece il 18% delle ri-
ghe d’ordine preparate giornal-
mente. “Se si considera poi - evi-
denzia Frettoli - che altre poche
centinaia di articoli ad alta rotazione
gestiti manualmente, come per
esempio prodotti confezionati in fal-
coni, quali sciroppi o altro, corri-
spondono al 7-8% della richiesta,
risulta che 4.000-5.000 articoli so-
no sufficienti a soddisfare oltre il 70%
della domanda in termini di quan-
tità e a totalizzare l’80% del fattu-
rato.” E questo spiega in pieno
l’organizzazione della struttura di-
stributiva di Comifar, ridefinita
negli ultimi anni e basata sull’in-
terconnessione dei depositi e sulla
scelta di referenziarli nella modalità
più adeguata alle esigenze dei sin-
goli mercati di riferimento, quindi
efficace ed efficiente.
“Questa continua pressione sui
processi tesi a supportare le strate-
gie commerciali
di volta in volta ri-
chieste dal mer-
cato, si è tradotta
in una vera e pro-
pria rivoluzione
copernicana che
ha riguardato, ol-
tre il mercato stes-
so - continua Fret-
toli - le nostre stra-
tegie e gli stru-
menti tecnologi-
ci da utilizzare per
ottimizzare e ren-
dere più efficien-
ti i processi ope-
rativi e l’utilizzo
degli spazi.” Ne
dà evidenza il da-
to relativo al mo-
do di rapportarsi
e comunicare con
le farmacie: circa il 98% dell’ordi-
nato (con valori minimi del 70% nel-
le aree geografiche meno svilup-
pate) si basa su modalità telemati-
che, fa notare il nostro interlocutore,
“questo ha portato anche al muta-
mento del lavoro degli addetti ai call
center, che non consiste più soltanto
nel ricevimento e nell’immissione
all’interno del sistema informatico
aziendale degli ordini ricevuti via te-
lefono, ma è sempre più focalizza-
to a fornire al farmacista un servi-
zio di consulenza e di orientamento
su tutta la gamma di prodotti, spes-
so non farmaceutici in senso stret-
to, gestiti dal centro distributivo, non-
ché di strumento operativo a sup-
porto di campagne di vendita e
promozione prodotti.”
Una volta entrati nel sistema infor-
mativo Comifar gli ordini di con-
segna provenienti dalle farmacie
vengono elaborati e immediata-
mente confermati o, viceversa, nel
caso di prodotti mancanti, viene in-
viata al cliente una segnalazione di
ritorno; a questo punto il gestionale
comunica l’ordine all’impianto di
allestimento il quale organizza le prio-
rità di preparazione in funzione
del timing dei giri di consegna.
“Gli ordini - ci spiega Frettoli gui-
dandoci in una sorta di “giro pa-
noramico” del deposito attrezzato
con tecnologia RF - vengono alle-
stiti all’interno di cassette munite di
barcode, il cui numero è calcolato
in funzione del volume dell’ordine,
che il sistema di handling movimenta
lungo una linea che ne prevede la
fermata e il loro riempimento.
Quest’ultimo può avvenire nella zo-
na di allestimento automatico,
sempre che l’ordine associato al con-
tenitore si riferisca a prodotti ge-
stiti dai due distributori, mentre
in caso contrario e comunque una
volta terminato l’allestimento au-
tomatico, le cassette sono veicolate
alle zone di allestimento manua-
le e spinte dall’impianto nelle sta-
zioni di prelievo dove gli operatori
possono procedere al completa-
mento dell’ordine.” Nelle fasi di
allestimento manuale il persona-
le è comunque guidato dai ter-
minali in radiofrequenza che, let-
to il codice del contenitore, pro-
pongono riga per riga l’ordine ad
esso associato mostrando le coor-
dinate geografiche di posiziona-
mento articoli secondo un per-
corso ottimizzato, consentendo
all’operatore, previa lettura del
barcode di ciascun prodotto, di
completare correttamente la pre-
parazione.
I prodotti gestiti in modo tradi-
zionale sono collocati sulle unità
di stoccaggio (scaffalature, cas-
settiere o altro) più idonee al lo-
ro formato ed alla quantità in
scorta, nonché secondo una di-
sposizione che ne prevede, per un
corretto bilanciamento dei carichi
di lavoro, la vicinanza alle baie
di allestimento per quelli a più
alta rotazione. Il tema della qua-
lità della preparazione - aggiunge
Frettoli - è fondamentale. Visto il
tipo di prodotto che trattiamo e la
valenza “sociale” del nostro servi-
zio, è indispensabile limitare il
più possibile qualsiasi tipo di er-
rore: nel settore della distribu-
zione intermedia del farmaco, an-
che un tasso di errore del 3 x
1.000 risulta inaccettabile.
E nella valutazione della “non
qualità” del servizio offerto ven-
gono considerati non solo fattori
“comuni” come l’errore nella ti-
pologia o nella quantità di prodotto
consegnato, ma anche la consegna
di prodotti prossimi alla scaden-
za, ossia che abbiano fino a cinque
mesi di vita residua, o con la con-
fezione danneggiata”.
Alla Comifar il tasso di errore
medio, considerando solamente
lo scambio di prodotto, è infe-
riore allo 0,5 x 1.000.
“All’interno dei magazzini periferici
ad allestimento manuale - prosegue
Frettoli - in virtù dei throughput ivi
presenti, il controllo è totale, nel
senso che prima di partire per la
consegna il contenuto di tutte le cas-
Dal benessere al … bellessere
Il neologismo ce lo ha proposto Stefano Novaresi,Direttore Centrale
delle Operations del Gruppo Comifar, e fotografa una tendenza di
mercato che ha avuto come effetto quello di moltiplicare, in questi
anni,il numero di referenze gestite dalla distribuzione intermedia del
farmaco. Il termine nasce dalla fusione di bellezza e benessere e si
riferisce alla richiesta sempre più diffusa da parte dei consumato-
ri (sempre meno“pazienti”) di prodotti non prettamente farmaceu-
tici - destinati alla cura di patologie - ma piuttosto alla cura della per-
sona e comunque considerati necessari per il raggiungimento e il
mantenimento di un buono stato di salute.
Un flusso
molto
teso
Tutti i numeri
di un Magazzino
Questi del magazzino centrale di Novate Milanese della Comifar
Distribuzione
325325 Fatturato 2004 (milioni di euro)
16.00016.000 Dimensioni deposito (mq)
140140 Dipendenti (f.t.e.)
>2.500>2.500 Clienti
>4.000>4.000 Consegne giornaliere
97,5%97,5% Livello di servizio
>50.000>50.000 Referenze gestite
200.000200.000 Pezzi gestiti giornalmente
15’15’ Picking LeadTime
98%98% Ordini ricevuti via modem
Pareto:righe prelevate e gamma gestita
Pareto: tempi medi di consegna
alle farmacie
Fonte: Direzione Centrale Operations, Gruppo Comifar
Fonte: Direzione Centrale Operations, Gruppo Comifar
Una quantità minima di referenze rispetto al totale soddisfano da so-
le la maggior parte delle richieste dei clienti. Per questo motivo non
tutti i depositi locali ospitano l’intera gamma di prodotti disponibili
per la farmacie
Il flusso che va dal distributore intermedio al farmacista è caratterizzato
dalla gestione di quantità minime per frequenze molto elevate e anche
se la legge prevede che i farmaci siano recapitati entro le dodici ore la-
vorative, la totalità delle consegne viene compiuta nel giro di tre ore

3. 78 TECNOLOGIA il GIORNALE della LOGISTICA
sette viene nuovamen-
te spuntato e verificato
grazie all’ausilio di scan-
ner. Nel polo logistico di
Novate, a seguito delle
procedure automatizza-
te di prelievo, il con-
trollo è effettuato su un campione sta-
tistico delle righe ordinate: questa pro-
cedura è prevista dal nostro sistema
di verifica e controllo qualità inter-
na (ISO 9002-vision 2000) ed allo
stesso tempo rappresenta una ulte-
riore testimonianza concreta del-
l’attenzione al cliente”. Una volta com-
pletate le operazioni di allestimen-
to e di controllo, i contenitori ven-
gono automaticamente etichettati (o
i prodotti, se in scarse quantità, im-
bustati), coperchiati, reggiati e tra-
sferiti alle 72 baie di spedizione,
pronti per la consegna.
Gli unici articoli che seguono un per-
corso di allestimento e preparazio-
ne differente da quello descritto so-
no i prodotti “volumi-
nosi”, che vengono ap-
prontati in un reparto
separato con idonee at-
trezzature di handling e
gli stupefacenti, i quali so-
no peraltro soggetti a
norme di legge specifiche
per quanto riguarda le
operazioni di registra-
zione dei documenti
d’ordine e di fatturazio-
ne. “Come abbiamo vi-
sto - chiarisce Frettoli -
ogni contenitore è asso-
ciato ad un cliente e ogni
cliente è associato, per
una determinata fascia
oraria, ad un particola-
re giro di consegne: poi-
ché il giro è legato a sua
volta ad una baia di spe-
dizione, il sistema fa tro-
vare al trasportatore tut-
ti i contenitori del cliente in un’unica
rampa di prelievo e quest’ultimo
procede al carico del furgone, in
media della capienza di 30-40 unità”.
“L’organizzazione dei giri di conse-
gna, anche se il trasporto è terziarizzato
- sottolinea Frettoli - è gestita in-
ternamente anche tramite l’ausilio di
strumenti informatici di routing e con-
trollo percorrenze.
Anche in questo caso si tratta di un
processo che punta al raggiungi-
mento del più alto grado di puntualità
possibile: le consegne ai farmacisti so-
no infatti fissate “su appuntamento”
e, in caso di ritardo, la tolleranza mas-
sima è di dieci minuti.”
Per questo motivo gli autisti se-
guono sempre lo stesso percorso
ottimizzato di consegna, stabilito sul-
la base di una simulazione dei tem-
pi e studiato per ridurre al minimo
la possibilità di ritardi. “Il ruolo
del grossista farmaceutico - con-
clude Frettoli - è molto delicato al-
l’interno della filiera: rappresenta
infatti il primo punto lungo la ca-
tena dove viene acquisita la pro-
prietà della merce e da esso dipen-
de buona parte dell’organizzazione
delle farmacie servite.
Questa responsabilità comporta da
parte nostra lo sforzo e la necessità
di rendere efficiente una porzione di
filiera che, soprattutto in passato
(per un quadro più generale del si-
tuazione attuale rimandiamo al con-
tributo di Stefano Novaresi, COO-Di-
rettore Centrale Operations e membro
del Management Board del Gruppo Co-
mifar), non era considerata così im-
portante dagli altri attori coinvolti nel
processo distributivo del farmaco. Al
tempo stesso i mutamenti del mer-
cato hanno reso e rendono tuttora
indispensabile una riorganizzazione
continua del nostro lavoro con la de-
finizione di nuove specializzazioni e
capacità operative.”
Il mercato cambia, anche nel settore farmaceutico,
e vi è necessità di una maggiore integrazione
fra i vari soggetti della filiera
STEFANO NOVARESI*
Uno sguardo al presente e al futuro
Le principali tendenze
del mercato farmaceutico
L’industria farmaceutica resta uno
dei comparti più performanti nel
settore delle nuove tecnologie e
negli ultimi anni si è assistito in par-
ticolare al compimento d’imponenti
operazioni di merger & acquisi-
tion finalizzate ad un recupero
d’efficienza volto a fronteggiare
da un lato l’esigenza dei governi di
contenere la spesa, ma dall’altro pro-
prio gli ingenti costi della ricerca.
Su quest’ultimo fronte si stanno in-
fatti concentrando da tempo nuo-
vi paradigmi che mettono in di-
scussione i tradizionali e ben più
economici processi di sintesi del-
la chimica fine (si pensi alle bio-
tecnologie, alla chimica combi-
natoriale, alla genomica, alla pro-
teomica, ecc. - vedi fig. 1).
In tale contesto, visti i tempi ed i
costi di costruzione delle nuove
molecole, la capacità di prevedere
accuratamente la domanda divie-
ne un fattore strategico, tanto
quanto la loro tempestiva dispo-
nibilità sul mercato (time to market).
tempo reale dell’informazione pro-
veniente dal mercato.
Questa situazione trova conferma
nell’evoluzione della domanda,
sempre più trainata da un nuovo
ruolo assunto dal paziente/con-
sumatore, più difficilmente con-
dizionabile e prevedibile.
Non solo la generale crescita del-
la “speranza di vita” (almeno nei
paesi avanzati) determina infatti una
riconfigurazione dei bisogni da
soddisfare a favore delle fasce di età
Gruppo Comifar. Chi è costui?
Parte del gruppo internazionale tedesco Phoenix di Mannheim,
il Gruppo Comifar è il principale distributore farmaceutico
italiano. Il Gruppo è composto da diverse società che costi-
tuiscono una rete nazionale in grado di fornire un sistema
integrato di servizi specialistici su tutto il territorio, presidia-
to da ben 32 unità distributive.
Le società distributive che compongono il Gruppo sono:
Comifar Distribuzione (Nord e Centro Italia);
A&C - Adivar Comifar (Centro e Sud Italia);
Difarma (Sardegna);
Grossfarma Distri-
buzione (Sicilia);
Spem (Milano).
QUESTI INVECE I NUMERI DEL GRUPPO
COMIFAR NEL 2004
Fatturato 2004 (milioni di euro) 2.583
Referenze gestite > 60.000
Clienti > 11.000
Consegne giornaliere >25.000
Magazzini 32
Superficie magazzini >110.000 mq
Dipendenti (f.t.e.) 1.600
Nelle fasi di allestimento manuale il personale è guidato dai terminali
in radiofrequenza che, letto il codice del contenitore, propongono ri-
ga per riga l’ordine ad esso associato mostrando la collocazione de-
gli articoli in magazzino secondo un percorso ottimizzato
La curva di domanda delle farmacie
Fig. 1 - L’innovazione nella ricerca
farmaceutica
La vita del centro distributivo del grossista farmaceutico è regola-
ta da due picchi di domanda da parte delle farmacie, dalle 12:00 al-
le 14:00 e dalle 19:30 alle 21:30 e da altri due cicli di lavoro intermedi
dalle 9:00 alle 10:00 e dalle 16:30 alle 17:00 per la consegna in far-
macia prima della chiusura
La Supply Chain del farmaco:
un benchmark nelle prestazioni
Fonte: Boston Consulting Group
Per questo motivo è possibile pre-
vedere per il futuro l’affermarsi
di un’ottica sempre più collaborativa
fra gli attori che la compongono la
filiera per una condivisione in
Fonte: Direzione Centrale Operations, Gruppo Comifar

4. il GIORNALE della LOGISTICA TECNOLOGIA 79
più avanzate, ma crescono anche
la capacità e le opportunità di scel-
ta di cui si dispone grazie ad infor-
mazioni più complete ed aggiornate
(scolarizzazione, Internet, media,
ecc.). Contestualmente, l’ambito
d’intervento della scienza tende a
migrare dalla “cura” delle patolo-
gie alla conquista di un maggiore
“benessere” inteso nella sua acce-
zione più ampia.
Se pertanto da un lato si registra-
no nuovi elementi nella defini-
zione dei costi di filiera, dall’altro
molti altri generano una maggio-
re attenzione all’efficacia ed effi-
cienza della supply chain.
Le principali tendenze
del mercato farmaceutico
italiano
Nel nostro Paese, dal fine linea del
produttore farmaceutico entra in
gioco il depositario, una risposta
prevalentemente nazionale al biso-
gno di esternalizzare l’importante at-
tività di stoccaggio e distribuzione
primaria dei prodotti finiti, che
permette alle industrie farmaceuti-
che di concentrarsi sul proprio co-
re-business.
Nell’ambito di questa terziarizzazione
operativa, il depositario non assume
la proprietà della merce, ma basa la
propria redditività sull’of-
ferta di una serie di vantag-
gi economici (legati innan-
zitutto ad una struttura dei
costi variabile in funzione
del livello di attività e al-
l’apporto di professionalità
e know-how logistico speci-
fico), più strettamente fi-
nanziari (legati al conteni-
mento degli investimenti in
strutture fisiche e organiz-
zative) e operativi (legati al-
la maggiore certezza e tra-
sparenza delle performance
di servizio e di costo logistico
e alla maggiore capacità di ri-
sposta a esigenze di cam-
biamento nei volumi e nel-
la tipologia delle attività
svolte).
Al contrario di un normale
fornitore di servizi logisti-
ci, il distributore intermedio,
o grossista, deve affrontare il
rischio determinato dall’ac-
quisto dei prodotti da rivendere e dal-
la definizione di livelli ottimali di
stock.
Negli ultimi anni la contrazione
dei margini economici ha deter-
minato la concentrazione del mer-
cato da parte degli operatori più
competitivi (vedi figura 4).
Si sottolinea peraltro come, nel-
l’ambito delle misure di contenimento
della spesa farmaceutica pubblica, ol-
tre alla periodica riduzione dei prez-
zi sancita dal Ministero della Salu-
te sui farmaci rimborsabili dal Sistema
Sanitario Nazionale, il D.L. 156
del 24 giugno 2004 abbia previsto
un trasferimento di margine (sotto
la forma di sconto) pari al 4,12 %
del prezzo di vendita al pubblico dal-
le aziende produttrici alle farma-
cie lungo l’intera filiera e quindi a
beneficio del S.S.N. stesso.
A ciò si aggiunga che negli ultimi an-
ni si assiste anche al sorgere di nuo-
ve forme di distribuzione, quale
quella tramite ASL, in cui il distri-
butore intermedio svolge un’atti-
vità logistica a supporto dell’ero-
gazione di particolari famiglie di
farmaci secondo modelli distribu-
tivi che variano da regione a regio-
ne e che sono assimilabili al modello
anglosassone del fee for service.
Fatta eccezione per la peculiarità
di questo lungo canale distribu-
tivo, il peso della distribuzione far-
maceutica al dettaglio è molto
simile a quanto accade nel resto
d’Europa.
Le prestazioni offerte
dalla distribuzione
farmaceutica intermedia
Lo sviluppo di centri distributivi di
dimensioni importanti ha permesso
un miglioramento delle prestazio-
ni a monte e a valle della filiera, gra-
zie ai cospicui investimenti in nuo-
ve tecnologie ed alle sinergie ed
economie di scala ad esse correla-
te. Più precisamente, a monte, me-
diante la ricerca e la sperimentazione
di soluzioni per il coordinamento
verticale (le principali delle quali pro-
mosse da DAFNE, il consorzio
della filiera farmaceutica che da
oltre dieci anni promuove l’utiliz-
zo di tecnologie avanzate per lo
scambio delle informazioni fina-
lizzate principalmente alle transa-
zioni commerciali tra distributori e
industria).
A valle, visti i margini di questo
anello della filiera, l’efficienza è
divenuta una variabile di business
strategica e le dimensioni una del-
le soluzioni per perseguirla. Il far-
macista, infatti, ormai non chiede
più solo un servizio di consegna di
buon livello, ma anche un ap-
proccio commerciale più articolato,
una gamma di prodotti immedia-
tamente disponibili sempre più
estesa ed un valido supporto al-
l’esercizio della sua professione:
supporto informatico, call-center,
marketing e merchandising, divul-
gazione tecnico-scientifica, corsi di
formazione e aggiornamento (pro-
fessionale, legislativo, ecc.), con-
sulenza (opportunità di orientare
il consumo, diritto di sostituzione,
ecc.) … servizi a valore aggiunto
che si stanno consolidando sempre
più anche nel nostro Paese.
*COO-Direttore Centrale
Operations e membro
del Management Board del Gruppo
Comifar; Direttore
generale di A&C Adivar-Comifar.
Fig. 4 - Il processo di concentrazione
nella distribuzione intermedia del
farmaco1
(numero di società operanti sul mercato)
Fig. 3 - Le quote di mercato della
distribuzione farmaceutica intermedia
Il mercato farmaceutico in numeri
Il mercato farmaceutico italiano vale circa 17 miliardi di euro (prezzo al pubblico) solo per il far-
maco etico (sostanzialmente quello soggetto a prescrizione medica), che rappresenta oltre il 70%
del transato totale. Rispetto a quest’ultimo il 77% (a valore) dei farmaci in commercio è in clas-
se A (rimborsabili dal Sistema Sanitario Nazionale) e il 23% in classe C
2
(totalmente a carico del
cittadino). Per fatturato farmaceutico
complessivo (farmacia + ospedali), il
mercato italiano rappresenta il quinto
al mondo, dopo gli USA (47,4% del to-
tale mondiale), il Giappone (11,3% del
totale mondiale), la Germania (5,7%
del totale mondiale), la Francia (5,2%
del totale mondiale) e quasi allo stes-
so livello del Regno Unito.
Prendendo in esame gli attori del mer-
cato farmaceutico nazionale, si rileva
come questo sia stato investito dalle ten-
denze alla concentrazione: le prime
50 aziende farmaceutiche, delle circa
2503
che vi operano, costituiscono in-
fatti più dell’80% del mercato. Più pre-
cisamente, le prime 25 imprese co-
prono il 65% del mercato, le prime 50
l’80% e le prime 100 il 95%. Dal 1962 ad oggi tale numero è diminuito da 770 a 262 unità (- 66,0%).
Le imprese farmaceutiche operanti in Italia sono peraltro in numero minore rispetto a quelle ope-
ranti negli altri grandi paesi avanzati (300 in Francia, 362 nel Regno Unito, 1.005 negli USA, 1.033
in Germania, 1.104 in Giappone). Il “capitale estero” controlla una quota elevata del mercato in-
terno, analogamente a quanto avviene in quasi tutti i paesi avanzati (Olanda 92,0%, Belgio 87,8%,
Svizzera 72,4%, Italia 71,3%, Regno Unito 70,0%, Francia 69,0%, Germania 41,0%, USA 35,0%, Giap-
pone 23,0%, etc.), con una importante presenza di capitale proveniente dagli USA (27,30%), dal Re-
gno Unito (10,93%) dalla Svizzera (10,36%), dalla Francia (8,84%) e dalla Germania (8,07%).
2
Rappresenta un gruppo eterogeneo di farmaci, suddiviso in due categorie principali: medicinali con obbligo di prescrizione medi-
ca (quindi “etici”) e medicinali che possono essere acquistati senza obbligo di prescrizione (SOP). Questi ultimi rappresentano cir-
ca il 10% degli articoli di classe C.
3
I potenziali fornitori di prodotti farmaceutici sono oltre 1.200
Fig. 2 - Il mercato farmaceutico per
categoria merceologica (gennaio 2005)
La concentrazione
I primi 55 depositari attivi
nella distribuzione primaria del
farmaco coprono più del
70%70% del mercato.
I primi 44 distributori interme-
di coprono oltre il 60%60%
del mercato all’ingrosso.
1
L’attuale situazione del comparto dimostra tuttavia che il consolidamento aziona-
rio gioca un ruolo positivo sul piano industriale se si sposa con la ricerca di formu-
le organizzative che coniugano le maggiori dimensioni con la necessaria velocità di
risposta del settore
Fonte: IMS (2005)
Fonte: Associazione Distributori Farmaceutici (ADF)
Fonte: Pharmatrend, IMS
Sopra, Stefano Novaresi, COO-Direttore
Centrale Operations e membro del Ma-
nagement Board del Gruppo Comifar.
“Lo sviluppo di centri distributivi di di-
mensioni importanti ha permesso un
miglioramento delle prestazioni a mon-
te e a valle della filiera”