SlideShare a Scribd company logo

DiverCITY2 e-book (PL)

•
•
Wroclawska_Rewitalizacja
Wroclawska_Rewitalizacja

E-book podsumowuje drugą edycję konferencji DiverCITY, która odbyła się we Wrocławiu w 2016 roku.

Business
1 of 94
Download to read offline
I
1 Metody angażowania podmiotów prywatnych Niniejsza publikacja została przygotowana w ramach projektu DiverCITY2 finansowanego ze środków Mechanizmu Finansowego EOG i Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2009–2014. Wrocław 2016
07 Powitanie 09 O warsztatach 14 Wystąpienia otwierające 35 Wnioski z warsztatów 92 Podsumowanie
3 Szanowni Państwo, dotychczasowe doświadczenia z realizowanych projek- tóworazplanowanedziałaniawyraźniepokazują,jaktrud- nywewłaściwymprzeprowadzeniuiwielopoziomowyjest proces rewitalizacji. Konieczne jest zaangażowanie nie tylko wielu podmiotów publicznych czy prywatnych, ale przede wszystkim samych mieszkańców, którzy powinni czuć się współodpowiedzialni za podejmowane działania i przestrzeń, której rewitalizacja dotyczy. Z drugiej stro- ny, w celu efektywnego zaangażowania wszystkich stron w realizowane procesy, konieczne jest uruchomienie – poza publicznymi źródłami finansowania – również środ- ków prywatnych. Często jest to warunek konieczny, żeby w ogóle rewitalizację podjąć, a potrzeby zarówno organi- zacyjne, jak i finansowe w tym zakresie są ogromne. Zgod- nie z danymi Instytutu Rozwoju Miast aż 20% obszarów miejskich zamieszkałych przez ok. 2,4 miliona mieszkań- ców, można sklasyfikować jako obszary zdegradowane, wymagające interwencji. Dlatego też, w ramach projek- tu DiverCITY2 finansowanego ze środków Mechanizmu Finansowego EOG i Norweskiego Mechanizmu Finanso- wego 2009–2014, przygotowaliśmy przewodnik, który bę- dzie pomocny wszystkim organizatorom i uczestnikom procesów rewitalizacji. Skorzystaliśmy z doświadczeń i pracy ekspertów z Polski, Norwegii i Islandii, którzy sku- pili się na miejskiej rewitalizacji i dwóch tematach prze- wodnich, tj. angażowaniu podmiotów prywatnych (w tym mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkaniowych) w finansowanie działań rewitalizacyjnych oraz włączaniu lokalnych społeczności i sektora prywatnego w poprawę jakości środowiska miejskiego na terenach rewitalizowa- nych. Publikacja skoncentrowana jest przede wszystkim na włączaniu podmiotów prywatnych w działania rewi- talizacyjne, bo w tym obszarze jest szczególnie dużo do zrobienia. Mieszkańcy oraz społeczności lokalne sta- nowią podstawę wszelkich działań rewitalizacyjnych. To właśnie dla nich te działania są podejmowane i dlate- go powinni być włączeni w nie od momentu planowania do etapu realizacji. Zmiany, które inicjują, przeprowadza- ją, finansowo wspierają sami mieszkańcy, są najbardziej trwałe i przynoszą najlepsze efekty. Kiedy dodamy jesz- cze do tego kilka niezbędnych elementów, tj. strategiczne podejście (rewitalizacja jako element spójnej wizji rozwo- ju miasta czy wsi), rzetelną diagnozę dla zaplanowania skutecznych działań na zdegradowanym obszarze, kom- pleksowość (ścisły związek działań podejmowanych na obszarze rewitalizacji i prowadzonych poza nim i rezy- gnację z pojedynczych interwencji), partnerstwo (włą- czenie na każdym etapie wszystkich zainteresowanych, którzy również współzarządzają procesami rewitalizacji), koncentrację (działania i środki nie mogą być zbytnio roz- proszone), mamy gotowy przepis na udaną rewitalizację. Dzięki projektowi DiverCITY2 powstał przewodnik, któ- ry przekazuję w Państwa ręce i serdecznie zachęcam do praktycznego wykorzystania – z nadzieją, że liczne przykłady i wskazówki w nim zawarte przyczynią się do efektywnej rewitalizacji polskich miast. Z poważaniem Paweł Chorąży
4 Szanowni Państwo, już po raz drugi organizowana jest we Wrocławiu konfe- rencja w ramach międzynarodowego projektu DiverCITY, prowadzonego przez Ministerstwo Rozwoju i finanso- wanego ze środków Mechanizmu Finansowego EOG i Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2009–2014. Ponownie jesteśmy gospodarzami tego wydarzenia i z przyjemnością gościmy samorządowców, specjali- stów i zainteresowanych tematyką miejską. Hasłem nadrzędnym projektu jest „Miasto dla wszyst- kich”. Na tegorocznej konferencji dyskusja dotyczyć będzie zagadnień związanych z rewitalizacją, a przede wszystkim sposobu włączania do tego procesu miesz- kańców, organizacji pozarządowych i innych podmiotów prywatnych. Wrocław aktywnie tworzy struktury, które mają ułatwić zaangażowany, odpowiedzialny udział w procesie rozwo- ju naszego miasta możliwie wielu uczestnikom. Dzieje się tak m.in. w ramach Mikrograntów Europejskiej Sto- licy Kultury i w ramach Wrocławskiego Budżetu Obywa- telskiego. Konsultacje, debaty i spotkania towarzyszą wszystkim projektom dedykowanym dzisiejszym obsza- rom rewitalizacji we Wrocławiu, czyli Nadodrzu i Przed- mieściu Oławskiemu. W podejmowaniu decyzji pomaga- ją nam 24 Wrocławskie Rady Społeczne. Nie zaczynamy więc od zera. Szukamy odpowiednich form współpracy, testujemy je w praktyce. Na Nadodrzu powierzyliśmy prowadzenie kluczowych ośrodków jak Centrum Rozwoju Zawodowego czy Infopunkt Łokietka 5 organizacjom pozarządowym. Widzimy wspaniałe efekty tej współpracy, wiemy, że bez niej przemiana Nadodrza nie byłaby możliwa. Chcemy, aby mieszkańcy współtworzyli miasto, dążymy do społeczeństwa obywatelskiego. Coraz więcej miesz- kańców chce się angażować na rzecz miasta. Musimy wypracować metody, które pozwolą konstruktywnie współdziałać zainteresowanym i mądrze definiować za- kres przywilejów i zobowiązań. Jak to robić? Jak zachę- cać, gdzie wspierać? Jakie zadania powinny być realizo- wane wspólnie? Nie tylko Wrocław zadaje sobie te pytania. Chcemy przy- glądać się doświadczeniom zebranym przez inne miasta, wspólnie je analizować i myśleć o instrumentach, które ułatwią praktyczne włączenie się mieszkańców do roz- woju ich miast. Mam nadzieję, że konferencja DiverCITY2 będzie kolej- nym krokiem w tym kierunku. Rafał Dutkiewicz Prezydent Wrocławia
Metody angażowania podmiotów prywatnych5 Fot.ArmandUrbaniak
7 Powitanie Celem niniejszej publikacji jest przedstawienie możliwości włączania podmiotów prywatnych w działania rewitaliza- cyjne, w tym: • mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkaniowych do działań remontowych i modernizacyjnych, • organizacji pozarządowych i podmiotów ekonomii spo- łecznej do szeroko rozumianej aktywności na rzecz mieszkańców obszarów rewitalizowanych, • przedsiębiorców do prowadzenia działalności gospodar- czej na obszarze rewitalizowanym i zatrudniania jego mieszkańców oraz • inwestorów prywatnych, w tym deweloperów, do prowa- dzenia inwestycji, także tych „zielonych”.
9 W 2015 r. Ministerstwo Rozwoju rozpoczęło realizację drugiej edycji projektu DiverCITY. W jego realizację podob- nie jak poprzednio zaangażowane zostały Polska, Nor- wegia i Islandia. Partnerem ze strony skandynawskiej był Norweski Związek Władz Lokalnych i Regionalnych (KS) oraz przedstawiciele miast: Fredrikstad, Rejkiawik, �������Vestur- byggd. Tematyka projektu DiverCITY2 skupiła się na miejskiej re- witalizacji i dwóch tematach przewodnich tj. angażowaniu podmiotów prywatnych (w tym mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkaniowych) w finansowanie działań rewitalizacyjnych oraz włączaniu lokalnych społeczności i sektora prywatnego w poprawę jakości środowiska miej- skiego na terenach rewitalizowanych. Projekt obejmował dwa dwudniowe spotkania warsztatowe, przygotowanie publikacji konferencyjnej oraz konferencję prezentującą ustalenia warsztatów. Uczestnicy projektu zostali podzie- leni na dwie tematyczne grupy warsztatowe, a w każdej grupie znalazło się po dwóch ekspertów z miast partner- skich projektu: Łodzi i Wrocławia oraz przedstawiciele Norwegii i Islandii. O warsztatach
10 O WARSZTATACH Grupa: Finansowanie projektów Grupa: Poprawa środowiska miejskiego Strona polska: • Marta Modelewska – lider warsztatu, ekonomistka, pracująca w Europejskim Banku Odbudowy i Rozbudowy. • Aleksandra Jadach-Sepioło – ekonomistka, wykła- dowca w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie • Aneta Tylman – prawnik i wykładowca na Uniwersy- tecie Łódzkim, • Grzegorz Szewczyk – dyrektor ds. społecznych we Wrocławskiej Rewitalizacji, • Magdalena Ślebocka – ekonomista i wykładowca na Uniwersytecie Łódzkim, • Bartłomiej Świerczewski – dyrektor ds. partycypacji społecznej w Urzędzie Miasta Wrocławia. Strona polska: • Marta Zadurska – lider warsztatu, pracuje w Urzę- dzie Marszałkowskim Województwa Mazowieckiego • Krzysztof Jan Chuchra – urbanista, specjalista od planowania przestrzennego i zarządzania miastem oraz dziedzictwem kulturowym, pracujący dla organizacji charytatywnej Edinburgh World Heritage w Szkocji, • Małgorzata Demianowicz – Zastępca Dyrektora Wydziału Środowiska i Rolnictwa w Departamencie Nieruchomości i Eksploatacji Urzędu Miejskiego Wrocławia, • Gabriela Jarzębowska – założycielka fundacji Bios Amigos z Łodzi (www.biosamigos.pl), doktorantka Uniwersytetu Warszawskiego, • Łukasz Nowacki – założyciel fundacji Fundacja Transformacja z Łodzi (www.transformacja.org), • Monika Onyszkiewicz – Wiceprezes Fundacji Eko- Rozwoju z Wrocławia (www.fer.org.pl). Strona norweska: • Camilla S. Eidsvold – rzecznik ds. demokracji w Urzędzie Miasta Fredrikstad Strona islandzka: • Óli Jón Hertervig – dyrektor ds. zarządzania nieru- chomościami w Urzędzie Miasta Rejkiawik Strona islandzka: • Ásthildur Sturludóttir – Burmistrz Vesturbyggd, gminy położonej w regionie Fiordów Zachodnich na Islandii Pierwszy cykl warsztatów odbył się w 2015 r. W dniach 18–19 listopada we Wrocławiu zorganizowano warsz- taty dotyczące aspektów środowiskowych, a w dniach 30 listopada – 1 grudnia w Łodzi spotkała się grupa pra- cującą nad finansowaniem rewitalizacji. We Wrocławiu eksperci wymienili doświadczenia zawodowe dotyczące angażowania lokalnych społeczności i przedsiębiorców w projektach środowiskowych. Ponadto omówiono możli- we sposoby angażowania społeczności lokalnych z rewi- talizowanych obszarów we wszystkie rodzaje działalności, jak je włączyć, jak pomóc im zmienić swoje nastawienie, jak można ułatwić wprowadzenie zmian. Dyskutowano także o aspektach środowiskowych, o obszarach śro- dowiska miejskiego, które wymagają poprawy i zmiany, a także o tym, kto i w jaki sposób może na nie wpływać. jak mogą spróbować poprawić środowisko miejskie sami mieszkańcy poprzez mikro projekty i działania oddolne. W Łodzi natomiast eksperci wymienili swoje doświad- czenia w zakresie angażowania podmiotów prywatnych (w tym mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkanio- wych) w finansowanie działań rewitalizacyjnych. Omówio- no wypracowane i przetestowane metody angażowania
11 O WARSZTATACH podmiotów prywatnych, jak również zachęty finansowe i niefinansowe oraz instrumenty prawne, które mogą za- chęcić podmioty prywatne do współfinansowania i finan- sowania działań rewitalizacyjnych, np. konkursy ofert dla NGO, wynajem w trybie przetargowym i bezprzetargowym, wieloletnia dzierżawa budynków, ulgi w opłatach czynszo- wych, mikrodotacje oraz zwolnienia z opłat i podatków. Ponadto, eksperci dyskutowali na temat koordynacji inicja- tyw ze strony miasta oraz na temat sterowania procesem i działaniami rewitalizacyjnymi. Drugi cykl warsztatów odbył się w dniach 29 lutego – 3 marca 2016 r. we Fredrikstad, Oslo oraz Drammen. We Fredrikstad eksperci mieli okazję zapoznać się z liczny- mi projektami rewitalizacyjnymi zrealizowanymi w ści- słej współpracy z mieszkańcami, podmiotami ekonomii społecznej oraz prywatnymi inwestorami. Omówiono szczegółowo proces inicjowania oraz realizacji działań z podmiotami prywatnymi. Wyniki tych dyskusji są za- prezentowane w niniejszej publikacji. Podczas warsztatu dotyczącego włączania lokalnych społeczności w działa- nia na rzecz środowiska miejskiego, jego uczestnicy mieli okazję dowiedzieć się od Petera Austina z Departamentu Rozwoju z Urzędu Miasta w Oslo, jak na przestrzeni kil- kudziesięciu lat zmieniało i rozwijało się Oslo, jak doko- nano zmian infrastrukturalnych w mieście i jak udało się wyprowadzić główną trasę tranzytową z centrum mia- sta. Ponadto mieli okazję poznać dziesięcioletni projekt (podzielony na 4 tematyczne grupy działań), realizowany w Dolinie Grorud, obejmującej cztery dzielnice we wschod- niej, uboższej części miasta. Ma on na celu aktywiza- cję mieszkańców i poprawę standardu ich życia. Z kolei Drammen zaprezentowało zmiany, jakie miasto przeszło na przestrzeni ostatnich 20 lat. Drammen jest położone 45 km na południowy zachód od Oslo, stanowi ważny wę- zeł komunikacyjny, zarówno kolejowy, jak i samochodowy w południowej Norwegii, jest to także miasto portowe. Jeszcze kilkanaście lat temu miasto to było jednym z bardziej zanieczyszczonych miast europejskich, m.in. w związku z ogromną emisją zanieczyszczeń z transportu, a także położeniem samego miasta. Ponadto silnie zanie- czyszczona była rzeka, do której trafiały ścieki komunalno- -bytowe oraz od licznych papierni. Dodatkowo mieszkań- cy miasta narażeni byli na zwiększony hałas pochodzący z korytarza transportowego przebiegającego przez samo serce Drammen – rynek miasta. Jednakże dzięki dużemu zaangażowaniu władz miasta oraz bardzo dużym środ- kom finansowym udało się oczyścić rzekę (w której obec- nie można się kąpać i łowić ryby), wybudować bulwary, wyprowadzić ruch tranzytowy poza centrum miasta i do- prowadzić do zmniejszenia zanieczyszczenia powietrza. Efektem tych działań była także zmiana reputacji miasta i jego postrzegania, także przez samych mieszkańców. O WARSZTATACH Fot. Paweł Wojdylak
12 O WARSZTATACH Fot. Paweł Wojdylak
14 Współcześnie w miastach zajmujących około 2% po- wierzchni lądów, zamieszkuje łącznie ponad połowa lud- ności Ziemi. Prognozy mówią o spodziewanym wzroście udziału ludności miejskiej do 70%. Już dziś tempo rozwoju miast jest szybsze niż przyrost demograficzny, a obraz obszarów podmiejskich i rolniczych wchłanianych przez spontanicznie rozrastające się dzielnice jest powszechnie znany (proces suburbanizacji miast). Postępująca urba- nizacja i suburbanizacja pokazują, jakie znaczenie może mieć właściwa gospodarka zasobami środowiska na po- ziomie miasta, a także składających się na nie dzielnic, kwartałów, zespołów zabudowy czy pojedynczych budyn- ków oraz terenów zielonych. Wielopoziomowa i wieloob- szarowa rewitalizacja jest również właściwą odpowiedzią na problem niekontrolowanego rozrostu obszarów zurba- nizowanych. Wystąpienia otwierające O rewitalizacji
15 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Miasta to złożone struktury organizacji przestrzeni życio- wej człowieka. Ich nieodzowną cechą jest rozwój, ciągła zmiana i ewolucja. Przez rozwój nie należy jednak rozu- mieć obszarowego rozrastania się terenów zurbanizowa- nych. Współczesny rozwój miast oznacza optymalizację wykorzystania dostępnej przestrzeni, ewolucję w kierunku odpowiedzi na najbardziej widoczne tendencje i kierunki zmian oraz potrzeby mieszkańców, przy uwzględnianiu ogólnych trendów i zmian środowiskowych (np. zmiany klimatyczne, zmiana rozkładu opadów itp.). Aby zrozumieć lepiej funkcjonowanie miast można zastosować analogię do żywego organizmu. Takie podejście pozwoli na cało- ściowe zarządzanie obszarami zurbanizowanymi w kon- tekście wielopoziomowej, zrównoważonej rewitalizacji. Każdy żywy organizm wypracowuje mechanizmy adapta- cyjne, pozwalające na dynamiczne reagowanie na poja- wiające się zmiany (zarówno korzystne jak i niekorzystne). Podobny proces powinien towarzyszyć nakreślaniu pla- nów dotyczących rewitalizacji warunkującej zrównoważo- ny rozwój obszarów miejskich. Rewitalizacja miast dotyczy ściśle wybranych obszarów, gdzie koncentrują się zjawiska negatywne, a ich kumulacja uniemożliwia zastosowanie prostych, sektorowych roz- wiązań. Obszary te wyznaczane są w pierwszym rzędzie na podstawie analizy zjawisk społecznych (długotrwałe- go bezrobocia, uzależnienia od pomocy społecznej, prze- stępczości, uczestnictwa w kulturze i życiu społecznym, jakości edukacji itp.). Następnie w skali miasta badane jest występowanie zjawisk kryzysowych w innych sferach: gospodarczej, środowiskowej, technicznej i przestrzenno- -funkcjonalnej. Na obszarach, gdzie zjawiska nakładają się na siebie, wyznacza się najpierw obszary zdegradowane, a następnie – biorąc pod uwagę także potencjał obszaru do wyjścia z sytuacji kryzysowej i jego zasoby – obszar re- witalizacji. Decyzja o wyznaczeniu obszaru niesie ze sobą poważne konsekwencje. W związku z limitami wskazany- mi w ustawie o rewitalizacji i w wytycznych dotyczących warunków wydatkowania środków UE na projekty rewi- talizacyjne maksymalna powierzchnia tych obszarów nie może w gminie przekroczyć 20% powierzchni gminy, a lud- ność je zamieszkująca 30% mieszkańców gminy. Tylko te obszary będą mogły skorzystać z narzędzi dedykowanych im w ustawie oraz ze środków europejskich przeznaczo- nych na rewitalizację. Dodatkowo wszyscy interesariusze funkcjonujący na obszarze rewitalizacji mogą korzystać z preferencji w ubieganiu się o środki europejskie przezna- czone na działania powiązane z rewitalizacją. Katalog tych działań jest szeroki (od dziedzictwa po przedsiębiorczość i samozatrudnienie), stopniowo zaczyna więc być jasne dla tych podmiotów, że aktywność na obszarach rewitalizacji może być premiowana i warto inwestować w nich swój kapitał. Zgodnie z dokumentem rządowym „Krajowa Polityka Miejska” właściwie zaplanowana i zaprogramowana re- witalizacja łączy trzy procesy: określenie wizji i koncepcji odnowy obszaru objętego stanem kryzysowym, stworze- nie szczegółowej analizy i wybór działań rewitalizacyjnych ze wskazaniem na sposób ich realizacji oraz określenie źródeł finansowania. Jednocześnie rewitalizacja to dłu- gotrwały proces możliwy dzięki wysiłkom różnych pod- miotów. Ma on na celu wywołanie trwałego ożywienia społeczno-gospodarczego tego obszaru, zwiększenia jego atrakcyjności dla mieszkańców i przedsiębiorców oraz podniesienia poziomu jakości życia. Warto podkreślić, że to po stronie gminy leży inicjatywa, to gmina uruchamia proces, tworząc program rewitalizacji. Celem rewitalizacji jest równoczesna odnowa nie tylko przestrzenna, ale rów- nież społeczna, gospodarcza, kulturowa i środowiskowa. Wszystkie wskazane kwestie są częścią zarówno progra- mu rewitalizacji, jak również wizji rozwoju całego miasta. Prowadzona rewitalizacja pozostaje zatem procesem spójnym z prowadzoną polityką przestrzenną, społeczną,
16 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE edukacyjną, kulturalną oraz innymi politykami obszarowy- mi gminy. Interdyscyplinarność powyższych działań to proces skom- plikowany pod względem zarządzania, dlatego wymaga międzysektorowej współpracy wielu podmiotów. Dzięki współpracy samorządu z mieszkańcami, podmiotami społecznymi i gospodarczymi, możliwe jest strategiczne zaplanowanie i koordynowanie realizacji procesu, a także jego pełne wykorzystanie. Podstawą koordynacji tak zło- żonego procesu jest przejrzysta komunikacja ze wszystki- mi zainteresowanymi stronami, przede wszystkim miesz- kańcami. Ponadto, aby proces rewitalizacji móc traktować całościowo, powinien się on odbywać z udziałem społecz- ności lokalnych. Partycypacja społeczna jest również gwa- rancją powodzenia tych procesów w perspektywie długo- okresowej. Wysoka kapitałochłonność oraz niejednokrotnie trudny do przewidzenia czas prowadzenia rewitalizacji wymaga w pierwszej kolejności trafnej identyfikacji problemów i potencjału lokalnego. Ważne jest też stworzenie stabil- nej, długookresowej oraz społecznie akceptowalnej wizji odnowy obszaru zdegradowanego. Stąd proces rewitaliza- cji powinien być nie tylko traktowany całościowo, ale rów- nież odbywać się z udziałem społeczności lokalnych na wszystkich jego etapach. Gwarancją powodzenia będzie stopień zaangażowania społecznego, także finansowego (partycypacja społeczna). Stąd też kluczowe pozostaje stworzenie mechanizmów zachęt dla podmiotów prywat- nych. Kwestia finansowego wsparcia procesu rewitalizacji przez podmioty prywatne stanie się szczególnie ważna po zakończeniu ostatniego okresu finansowego wsparcia w ramach funduszy Unii Europejskiej. Podstawową trudność sprawia gminom w Polsce wyko- rzystanie istniejących narzędzi prawnych i metod pobu- dzania partycypacji społecznej w tym zakresie. Szczegól- nie istotne wydaje się powiązanie działań inicjowanych przez gminy z inwestycjami podmiotów prywatnych – jak doprowadzić do ich uruchomienia, jak je stymulować i skupić na pożądanym obszarze, aby uzyskać korzystne efekty koncentracji działań. Jednocześnie wysoka kapita- łochłonność procesów rewitalizacji wymaga identyfikacji możliwych źródeł finansowania inwestycji na obszarze re- witalizacji, nieograniczających się do środków publicznych czy funduszy strukturalnych, ale też współfinansowania bądź nawet pełnego finansowania ze źródeł prywatnych. Przyjęta w 2015 r. ustawa o rewitalizacji jako narzę- dzia partycypacji wskazuje konsultacje społeczne oraz powołanie Komitetu Rewitalizacji o roli opiniodawczo- doradczej. Ustawodawca nie wykluczył jednak możliwości zastosowania bardziej zaawansowanych metod party- cypacji. Jednocześnie bardzo szeroko zakreślony został w Ustawie krąg tzw. interesariuszy procesu rewitalizacji, jak również wskazano na potrzebę dążenia do zapewnie- nia udziału wszystkich przedstawicieli określonych grup interesariuszy. WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
17 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Fot. Aleksandra Jadach-Sepioło
18 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCEWYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Jednym z kluczowych elementów działań rewitalizacyj- nych jest oddziaływanie na poprawę jakości środowiska miejskiego. Współcześni urbaniści podkreślają, że miasto nie powinno być betonową pustynią poprzecinaną trasami szybkiego ruchu. Biolodzy dodają, że jest ono skompliko- wanym ekosystemem, którego bioróżnorodność należy chronić. Ekonomiści zajmujący się usługami ekosystemo- wymi zwracają z kolei uwagę na usługi świadczone przez miejską przyrodę, takie jak produkcja tlenu, zapylanie ro- ślin czy wspieranie prawidłowej gospodarki wodnej. Wszy- scy są zgodni, że jakość środowiska miejskiego powinna być kluczowym elementem rewitalizacji. Na co szczegól- nie warto zwrócić uwagę? Przede wszystkim na obec- ność zieleni w mieście. Jest ona nieodzowna dla dobrego samopoczucia i zdrowia mieszkańców. Przyjazne, ciche i zazielenione przestrzenie, pozwalające odetchnąć od hałasu samochodów i woni spalin ułatwiają identyfikację z miejscem i poprawiają estetykę okolicy. Rośliny, a zwłaszcza drzewa, pełnią też ważne funkcje ekosys- temowe. Nie tylko produkują tlen, ale także zmniejszają zjawisko miejskiej wyspy ciepła, stanowią ostoję dla miej- skich zwierząt (zwłaszcza ptaków) i wiążą wodę, pełniąc ważne funkcje przeciwpowodziowe. O znaczeniu przyrody w mieście i powiązaniach między nimi
19 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Tutaj dochodzimy do ważnej kwestii, jaką jest udział na- wierzchni biologicznie czynnej w mieście. Odprowadzanie wód opadowych i roztopowych jest jednym z wyzwań, przed jakimi stoją współczesne miasta. Warto pamiętać, że zakrywanie większości nawierzchni w mieście betonem (bądź innymi nieprzepuszczalnymi nawierzchniami, takimi jak asfalt czy kostka) mści się podczas ulew, kiedy woda wybija przez studzienki kanalizacyjne, niemogące so- bie poradzić z taką ilością opadów. Tymczasem rosnące w glebie rośliny są naszym naturalnym sprzymierzeń- cem w prowadzeniu zrównoważonej gospodarki wodnej, pochłaniają bowiem dużą część wody z opadów. Dlatego ważne jest, aby zagospodarowując przestrzeń miejską, przeznaczać jak najwięcej miejsca na tereny zielone pod postacią parków, skwerów, zielonych torowisk tramwajo- wych i zieleni na dachach, a na parkingach i podjazdach używać przepuszczalnych nawierzchni, takich jak żwir czy kostka ażurowa. Zieleń w mieście powinna występować zarówno w formie większych założeń parkowych, połączo- nych korytarzami zieleni z terenami położonymi poza mia- stem (co wspiera lokalne ekosystemy), jak i mniejszych terenów zazielenionych – skwerów, trawników, i parków, szpalerów drzew sadzonych wzdłuż ulic, zielonych da- chów, ogrodów wertykalnych, farm miejskich. Ponadto nawierzchnia przepuszczalna sprawia, że w gle- bie mogą się rozwijać bezkręgowce, np. dżdżownice, któ- re nie tylko przyczyniają się do jej spulchniania i rozkładu pozostałości organicznych, ale są też pokarmem dla miej- skich ptaków i ssaków, np. jeży. Warto pamiętać, że mia- sto jest przestrzenią bytowania wielu gatunków zwierząt, które doskonale radzą sobie w miejskich zaułkach, skwe- rach i zaroślach, o ile nie są one, jak to się często dzieje, likwidowane na potrzeby apartamentowców czy centrów handlowych. Przyjaznych zwierzętom przestrzeni w mia- stach ubywa, zazwyczaj nie wpisują się bowiem w nasze poczucie estetyki. Warto zatrzymać się na chwilę przy estetycznych uwarun- kowaniach opisywanych działań. Z jednej strony bowiem miejska przestrzeń niewątpliwie zyskuje dzięki obecności zieleni. Z drugiej – panuje przekonanie, że przyroda w mie- ście powinna być uporządkowana, w przeciwnym bowiem razie rozwija się chaotycznie, rzucając niekorzystne świa- tło na właściciela terenu. Tymczasem z przyrodniczego punktu widzenia nadmierna estetyzacja jest niepożądana. Krótko przystrzyżony trawnik jest pod względem biolo- gicznym niemal pustynią, która pełni niewiele funkcji poza estetyczną. Dlatego w parkach i na większych skwerach powinniśmy zostawiać niekoszone przestrzenie, na któ- rych rośliny mogą rozwijać się bez przeszkód. Z tego sa- mego powodu powinniśmy unikać grabienia i palenia liści, które zostawione na miejscu z czasem zamienią się w od- żywczą dla wielu organizmów ściółkę. Okazuje się więc, że wspieranie miejskiej bioróżnorodności nie musi być kosz- towne. Obok projektowanych z rozmachem, efektownych, ale drogich założeń, można realizować mniejsze projekty włączające mieszkańców. Czasem niewielki nakład pracy i finansów może sprawić, że zarośla zmienią się w przyja- zny mieszkańcom skwer. Ważnymi problemami środowiskowymi, z którymi bo- rykają się miasta, są także zanieczyszczenie powietrza i nadmierny hałas. Obecnie ich główne źródła stanowią zarówno transport (także tranzytowy), jak i niska emisja. Takie warunki powodują, że mieszkanie na danym obsza- rze jest uciążliwe, mało przyjemne i niekorzystne dla zdro- wia. Inwestycje infrastrukturalne związane ze zmianami w systemie transportu miejskiego, z wyprowadzeniem ruchu tranzytowego poza obszar miasta lub jego central- nej części oraz likwidacją źródeł niskiej emisji, wiążą się z wysokimi nakładami. Są realizowane przez jednostki samorządu terytorialnego z krajowych środków publicz- nych i/lub funduszy europejskich. Choć są to działania charakteryzujące się znaczącym efektem ekologicznym,
20 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE a proces przygotowawczy może angażować mieszkań- ców (np. mobilizacja mieszkańców podczas konsultacji społecznych i/lub protesty), to jednak sama ich realizacja nie angażuje, nie mobilizuje i nie aktywizuje mieszkańców, w szczególności na obszarach rewitalizowanych, gdzie problemy życia codziennego mogą przesłaniać kwestie środowiskowe. Natomiast działania w mniejszej skali – mikro projekty realizowane przez grupy sąsiedzkie, wspól- noty, lokalne organizacje pozarządowe, przedsiębiorców – mogą łączyć ludzi, dawać im poczucie odpowiedzialności za swoje otoczenie, siłę do podejmowania kolejnych wy- zwań i do zmian. Dlatego też w szczególności pochylono się nad tego typu działaniami środowiskowymi. WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Fot. Monika Onyszkiewicz
21 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Rewitalizacja jako wielowątkowy proces zmian służący wyprowadzeniu ze stanu kryzysowego obszarów zde- gradowanych jest inicjowany przez samorząd lokalny i prowadzony w ścisłej współpracy z lokalną społeczno- ścią. Ze względu na różnorodność aspektów i interesów wszystkich uczestników procesu rewitalizacji konieczne jest stworzenie warunków pozwalających na prowadze- nie procesu rewitalizacji w sposób zintegrowany, zgodny z wytyczonymi celami. Dążenie do kompleksowego podej- ścia przy określaniu celów i kierunków planowanych inter- wencji bierze pod uwagę szeroki wachlarz zdefiniowanych potrzeb i jest realną szansą na stopniową poprawę jakości życia na obszarze rewitalizacji. Łączenie działań w sferach społecznej, funkcjonalno-przestrzennej, gospodarczej i środowiskowej to właściwa recepta na wyprowadzenie ze stanu kryzysowego zdegradowanych obszarów miasta. O stwarzaniu warunków do współfinansowania projektów rewitalizacji przez kapitał prywatny
22 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCEWYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Wielu aktorów występujących w różnych rolach, sporo wątków i działań wzajemnie wpływających na siebie, czy też wieloletni horyzont czasowy składający się na proces rewitalizacji, wymagają podejmowania spójnych i skoor- dynowanych działań. Dlatego często potrzebne jest powo- łanie operatora procesu rewitalizacji lub jednostki koordy- nującej. Do kluczowych zadań podmiotu powinny należeć takie działania jak: • monitorowanie zapotrzebowania na inicjatywy, • wypracowanie z interesariuszami spójnej koncepcji realizacji procesu rewitalizacji, • budowanie architektury finansowej, wskazywanie źródeł finansowania projektów, • tworzenie sieci współpracy pomiędzy uczestnikami pro- cesu, • współpraca w przygotowaniu warunków prawnych i organizacyjnych do realizacji procesu, m.in. w zakresie formułowania dokumentów o znaczeniu strategicznym – programów rewitalizacji, uchwał, zarządzeń, instru- mentów wspierających np. fiskalnych, pobudzających rozwój lokalny, • koordynacja zamierzeń i działań różnych podmiotów i osób, w celu uzyskania spójnej, kompleksowej odpo- wiedzi na zidentyfikowane problemy natury społecznej, środowiskowej, technicznej, funkcjonalno-przestrzennej i gospodarczej. Ważnym i koniecznym elementem wprowadzania zmian w obszarach rewitalizacji jest zapewnienie w tym proce- sie udziału głównych odbiorców – społeczności lokal- nych. Dialog, często trudny i mozolny, prowadzony po- między samorządem lokalnym a interesariuszami będzie owocował lepszym zrozumieniem potrzeb mieszkań- ców, możliwości działań miasta – wzajemnemu godze- niu nierzadko odmiennych interesów stron. Efektem pro- wadzonego dialogu powinno być również zaproszenie do podjęcia trudu rewitalizacji przez osoby fizyczne, przed- siębiorców, społeczników, organizacje pozarządowe i in- nych we współpracy z samorządem lokalnym – inicjato- rem tych przemian. Mozaika projektów wymaga zapewnienia wielu odmien- nych źródeł finansowania, nie tylko tych bezpośrednio dedykowanych rewitalizacji w ramach funduszy europej- skich czy środków własnych gminy. Wsparcie osób i pod- miotów prywatnych w finansowaniu procesu rewitalizacji jest wymiernym elementem partycypacji. Nie tylko pozwa- la odciążyć publiczny budżet lokalny, ale również zwiększa szanse na realizację części zadań i korzystnie wpływa na poszanowanie efektów wspólnych starań. Samorząd lokalny pełni szczególną rolę. Jako inicjator i gospodarz procesu rewitalizacji winien zapoczątkować dialog i zaprosić szeroko pojętych interesariuszy do pod- jęcia trudu współpracy na rzecz odnowy zdegradowanych obszarów miasta. Procesy odnowy obszarów wymagają- cych wsparcia realizowane są przede wszystkim na rzecz i przy współudziale społeczności lokalnej. Nie można przy tym zapomnieć, że każdy członek społeczności lokalnej czy przedstawiciel zaangażowanego w odnowę podmiotu pełni kilka ról. W najpełniejszym i najbardziej pożądanym wymiarze występuje jako: pomysłodawca, realizator i od- biorca działań. Odpowiedzialność za podejmowanie lub zaniechanie działań spoczywa na wszystkich aktorach procesu. Dlatego też budowanie konsensusu i zaufania pomiędzy aktorami procesu tworzy niezbędne podwaliny do podejmowania wysiłków na rzecz zmiany jakości życia na obszarach rewitalizacji.
Metody angażowania podmiotów prywatnych23 Fot.ArmandUrbaniak
24 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Profil mieszkańców może być wyznacznikiem stanu zdro- wia miasta i z reguły jest wykorzystywany do rozpoznania szerszej skali problemów oraz tworzenia narzędzi służą- cych ich łagodzeniu. Warto jednak poszerzyć to podejście o potrzebę budowania społeczeństwa obywatelskiego traktującego przestrzeń publiczną jako integralny element własnego mieszkania. Nie jest to niczym nowym w pol- skim kontekście, biorąc pod uwagę pierwotną funkcję podwórek miejskich, które tradycyjnie tętniły życiem, były miejscem integracji, rekreacji a nawet handlu. Skrajnie pa- ternalistyczna polityka miejska może prowadzić do bierno- ści mieszkańców oraz braku zainteresowania jakością śro- dowiska ich życia. W dłuższej perspektywie mieszkańcy mogą nie być świadomi mechanizmów umożliwiających im kształtowanie jakości otoczenia miejskiego. Taki stan rzeczy może prowadzić do polaryzacji podmiotów polityki miejskiej na “my” – mieszkańcy oraz “oni” – urzędnicy. To z kolei często prowadzi do spychania pełnej odpowiedzial- ności za funkcjonowanie miasta na barki urzędu miasta poparte mało konstruktywną i niedoinformowaną krytyką. O przywództwie w procesach rewitalizacji
25 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Zatem w interesie efektywnego zarządzania miastem jest podniesienie świadomości mieszkańców w obszarze kom- pleksowości wyzwań polityki miejskiej oraz stworzenia dla nich warunków do konstruktywnego wyrażania poglądów i interesów. To z kolei wymaga nie tylko zorganizowania adekwatnej struktury zarządzania komunikacją, lecz rów- nież silnego przywództwa. Podział podmiotów polityki zarządzania miastem defi- niuje granica systemu decyzyjnego. Jest to strefa, którą wyznaczają podmioty bezpośrednio decydujące o polity- ce miejskiej (prezydenci, burmistrzowie, menedżerowie, radni, administracja, służby miejskie) oraz te podmioty, które nie są prawnie zobligowane do decydowania o poli- tyce miejskiej, a ich poziom zaangażowania ma podstawy woluntarystyczne (np. mieszkańcy, rady osiedlowe, fun- dacje, uniwersytety, wspólnoty religijne, rady biznesowe). Granica systemu decyzyjnego wyznacza również obszar, w którym dochodzi do konfliktów pomiędzy podmiotami polityki miejskiej. Konflikty te mogą mieć różne natężenie oraz niekoniecznie merytoryczne podstawy, na przykład: • niedoinformowanie obu stron co do zakresu wzajem- nych obowiązków, • brak woli zbudowania płaszczyzny porozumienia, • ogólne niedoinformowanie bądź fałszywy obraz proble- mu sporu, • brak wiedzy potrzebnej do rozwiązania problemu oraz nieumiejętność znalezienia wsparcia merytorycznego, • niski poziom umiejętności interpersonalnych oraz słaba komunikacja, • efekt manipulacji osób trzecich. Wyżej wymienione podziały oraz konflikty w obszarze za- rządzania miejskiego mogą być skutecznie ograniczane przez proaktywną działalność władz miejskich oraz auto- rytetów, które wspierają politykę miejską. Takimi autoryte- tami niekoniecznie muszą być jednostki rozpoznawalne wśród mieszkańców, lecz kompetentne i wyspecjalizo- wane stowarzyszenia. Celem władz miejskich jest budo- wanie przywództwa poprzez proaktywne udogadnianie dyskusji zainteresowanych jakością środowiska miejskie- go. W takim kontekście władze stają się stewardem oraz narratorem dialogu prowadzącego do akceptowalnych po- wszechnie rozwiązań. W Wielkiej Brytanii stosunkowo powszechną prakty- ką jest zakładanie przez władze wyspecjalizowanych organizacji pozarządowych, którym oddelegowuje się konkretne funkcje np: zarządzanie strefą światowego dziedzictwa, rozwojem przedsiębiorczości, wspieranie działań na rzecz ochrony i rozwoju bioróżnorodności. Tego typu organizacje są często umocowane w społecz- ności lokalnej oraz prowadzone przez jej liderów. Stają się one swoistym łącznikiem moderującym dialog pomię- dzy władzami, a mieszkańcami miasta. Ponadto mogą one pozyskiwać fundusze na własną działalność statu- tową, czego długofalowym celem jest wspieranie polityki miejskiej. Są to fundusze pochodzące ze źródeł charyta- tywnych, do których władze prawnie nie mają dostępu. W ten sposób władze stają się pozytywnym liderem upeł- nomocniającym mieszkańców bez tracenia centralnej roli w wyznaczaniu kierunku polityki miejskiej, wliczając w to priorytety polityki rewitalizacji. W Edynburgu organizacje zaangażowane w politykę miej- ską na rzecz lokalnej społeczności można wyznaczyć według stopnia niezależności od władz miejskich: • Partnerstwa sąsiedzkie (Neighbourhood Partnerships) są zorganizowane przez władze miasta – przewodniczą im radni reprezentujący jeden z 12 obszarów (neighbour- hoods), w którym zostali wybrani do rady miasta. Part- nerstwa sąsiedzkie zapraszają również przedstawicieli policji, służby zdrowia, organizacji pozarządowych oraz lokalnych społeczności. Spotkania partnerstwa organi- zowane są w porządku kwartalnym i są otwarte dla każ- WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
26 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE dego zainteresowanego. Podczas spotkań dyskutowane są priorytety, problemy oraz poziom wdrożenia planu lo- kalnej społeczności (Local Community Plan). Niebagatel- ną rolę w procesie odgrywa jakość interakcji pomiędzy radnymi oraz mieszkańcami, która ma istotne znaczenie dla rozwoju karier politycznych tych pierwszych. • Rady gminne (Community Councils) – obowiązkiem władz miast szkockich jest zakładanie rad gminnych w obrębie swojego obszaru na mocy the Local Govern- ment (Scotland) Act 1973. Rady posiadają swoje kon- stytucje, kodeksy postępowania, organizują co najmniej 6 zwykłych spotkań oraz jedno walne zgromadze- nie rocznie. Władze miasta udzielają gminom granty (ok. £750 rocznie) na pokrycie kosztów administracyj- nych, reklam czy newsletterów. Członkowie rad są wy- bierani bezpośrednio na okres 3 lat. Oprócz tego rady posiadają członków nominowanych, którzy muszą być reprezentantami organizacji pozarządowych, grup inte- resu lub stowarzyszeń lokatorskich. Bardzo często rady rekrutują byłych bądź emerytowanych polityków miesz- kających na obszarze gminy, specjalnych doradców czy niezależnych konsultantów, którzy nie mają prawa do głosowania. Władze miasta są zobowiązane kon- sultować wszelkie zmiany wpływające na jakość życia z radami gmin i wspólnie wypracowywać dogodne roz- wiązania. Z kolei rady muszą dopilnować, żeby wszelkie problemy zgłoszone przez mieszkańców-członków zo- stały zaadresowane przez władze miasta. Ponadto rady odgrywają poważną rolę w komunikowaniu polityki miej- skiej, ogłaszaniu konsultacji planistycznych, problemów miejskich poprzez listy, e-maile, newslettery lub gazetki (np. Broughton Spurtle). Warto zauważyć, że często rady gminne są proaktywne i kompetentne. W przypadku Edynburga wielu liderów gmin to emerytowani planiści oraz architekci, którzy od lat siedemdziesiątych aktyw- nie, a także zawodowo byli zaangażowani w politykę re- witalizacji oraz zarządzania miastem. • Organizacje charytatywne (charitable organisations) – prowadzą wyspecjalizowaną działalność zgodnie ze swoją misją i statutem. Bardzo często stają się one nie- zależnym głosem w dyskusjach publicznych. Niemniej jednak ich główną funkcją jest wspieranie lokalnych społeczności w edukacji, pomocy dla ciężko chorych, socjalizacji kombatantów. Każdy obywatel z inicjatywą, po spełnieniu określonych prawnie warunków, może założyć organizację non-profit. W kontekście prowa- dzenia polityki miejskiej oraz działań rewitalizacyjnych organizacje często są zakładane z inicjatywy grup in- teresu. Przykładami takich organizacji są: Changeworks (ochrona środowiska), czy też the Gardens Trust (ochro- na ogrodów). Niemniej jednak niektóre organizacje cha- rytatywne są zakładane przy współpracy z władzami np. Edinburgh World Heritage (konserwacja zabytków oraz zarządzanie dziedzictwem) – w radzie programowej EWH zasiada przedstawiciel urzędu miasta oraz rządu Szkocji. Niezależność organizacji charytatywnych po- zwala im zabierać głos w dyskusjach publicznych przy wsparciu mieszkańców, którzy mogą być członkami or- ganizacji. Ponadto bardzo istotną rolą organizacji chary- tatywnych jest ich stosunkowo niski koszt prowadzenia oraz możliwość zdobywania funduszy na działalność statutową ze źródeł trustów zbierających pieniądze na określone cele np. wspieranie tradycyjnych rzemiosł, bu- dowanie społeczeństwa obywatelskiego, czy też pomoc ciężko chorym. Organizacje zaangażowane w rewitalizację często są wspierane przez wolontariuszy i warto zauważyć, iż nie- które z nich (np. the National Trust) nie miałyby racji bytu bez takiego wsparcia. W ten sposób organizacje mogą rekrutować lokalnych liderów oraz wzmacniać zdolności liderskie mieszkańców już zaangażowanych w debatę publiczną. Dla młodych ludzi jest to okazja do nabycia doświadczenia, z kolei dla starszych – efektywna forma
27 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCEWYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Granica systemu decyzyjnego (Wskazówki Wpływ Ochrona) (Zainteresowanie) (Zainteresowanie) (Koordynacja) Pętla Sprzężenia Zwrotnego CEC (Decyzja Kontrola Przywództwo) CB EWH CG HS CG – grupy społeczne EWH – Światowe Dziedzictwo Edynburga CB – Związek Cockburn HS – Historyczna Szkocja CEC – Urząd Miasta Edynburga Rys. 1. Schemat funkcjonalny ochrony i zarządzania strefa światowego dziedzictwa w Edynburgu
28 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE wpływania na jakość zmian w środowisku zamieszkania. Warto zauważyć, że rozwój budowania postaw liderskich wśród mieszkańców oraz ich zaangażowania w polityce miejskiej jest ważnym elementem systemu planowania. W Anglii oraz Walii władze miasta mogą nałożyć na de- welopera opłatę (the Community Infrastructure Levy), która może sfinansować: opracowanie planów rozwoju danego obszaru, udzielenia pozwolenia na budowę bez składania aplikacji planistycznej czy nawet wybudowania małych obiektów o znaczeniu lokalnym. Może to być zainicjowane przez mieszkańców, rady gminne oraz wydziały planowa- nia. Wydajność tego typu inicjatyw jest mocno zależna od poziomu zaangażowania mieszkańców w sprawy lokalne, aktywności rad gminnych, w których interesie leży jasna komunikacja zagrożeń oraz możliwości w ramach syste- mu planistycznego oraz dobrego wsparcia merytorycz- nego ze strony wydziałów planistycznych, których spe- cjaliści są szkoleni do tego, aby sprawnie współpracować z mieszkańcami. Kluczem do sukcesu jest publiczna, szeroko angażująca debata gwarantowana poprzez założenia systemu plani- stycznego – na przykład, duże projekty rozwojowe narzu- cają na dewelopera oraz władze obowiązek przeprowa- dzenia pierwszej konsultacji publicznej na temat założeń ogólnych projektu, zanim jeszcze zostanie on formalnie złożony, jako aplikacja o pozwolenie planistyczne. Ponadto ważnym elementem procesu jest budowanie wsparcia dla rozwiązań planistycznych poprzez uświadamianie oraz upełnomocnianie mieszkańców, zwłaszcza tych, którzy wykazują zainteresowanie jakością środowiska zamiesz- kania. Studium przypadku: Well Court Ciekawy przykład modelu współpracy pomiędzy podmio- tami prywatnymi, organizacjami pozarządowymi oraz władzami miejskimi pochodzi z miasta Edynburg, gdzie wykorzystano wpis historycznego centrum miasta na Listę światowego dziedzictwa UNESCO do sukcesywne- go rozwoju procesów rewitalizacyjnych. W sercu proce- su znajduje się Edinburgh World Heritage Trust (EWHT), która jest organizacją charytatywną odpowiedzialną za realizację planu zarządzania strefą rewitalizacji poprzez konserwację zabytków oraz rewitalizacją poprzez konser- wację zabytków. Oba obszary działalności stawiają wspie- ranie lokalnej społeczności oraz ochronę dziedzictwa jako główne priorytety misji. EWH wykorzystuje swój program konserwacji zabytków (the Conservation Funding Program- me), który jest finansowany ze środków rządowych, do zdobywania prywatnych dotacji oraz wsparcia projektów. Model zarządzania projektami stopniowo przekazuje kon- trolę nad nimi właścicielom zabytkowych obiektów. Sama organizacja przyjmuje rolę moderatora procesu oraz do- radcy właścicieli, którzy w innych warunkach nie mieliby możliwości przeprowadzenia skomplikowanych projektów rewitalizacyjnych i konserwacyjnych. Odrestaurowanie Well Court oraz frontów sklepowych na West Maitland Street są świetnymi przykładami tego pro- cesu. Well Court jest architektonicznie rzadkim zabytkiem klasy ‘’A’,’ położonym w malowniczej Dean Village. Budynek od dłuższego czasu znajdował się w złym stanie technicz- nym, przez co stanowił zagrożenie dla przechodniów oraz użytkowników. W takich przypadkach urzędy miast mogą prawnie zmusić właściciela budynku do naprawy budyn- ków (statutory notice) bądź pokrycia kosztów napraw, któ- re przeprowadzają miejskie służby konserwatorskie. Tego typu naprawy mają charakter doraźny i z reguły mają na celu raczej usunięcie niebezpieczeństwa aniżeli przepro- wadzenia kompleksowej konserwacji. Niemniej jednak jeden z mieszkańców Well Court złożył do EWH aplikację o dofinansowanie naprawy kominów. Po inspekcji EWH uznała, że budynek utracił sporo oryginalnych detali archi-
29 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE tektonicznych oraz wymaga szerszego wachlarza napraw kamieniarskich, dachu, okien, wieży zegarowej oraz wspól- nej przestrzeni. Warunkiem uzyskania pomocy ze strony EWH stała się zgoda na kompleksowe naprawy, co wyma- gało większych nakładów finansowych oraz zaangażowa- nia pozostałych mieszkańców. Naprawa samych kominów w kontekście niskiego stanu technicznego tego ważnego budynku historycznego byłaby nieuzasadniona z perspek- tywy dobrej praktyki konserwatorskiej. W 2007 roku EWH zorganizowała szereg spotkań z mieszkańcami, aby wyja- śnić im nie tylko znaczenie samego zabytku, którego są właścicielami, ale również ekonomię jego odrestaurowa- nia. Zaangażowani mieszkańcy przejęli inicjatywę rozpo- czynając rozmowy z pozostałymi właścicielami Well Court w celu zachęcenia ich do współpracy. Wkrótce 55 właści- cieli wybrało komitet decyzyjny prowadzony przez sekre- tarza, działający w imieniu wszystkich mieszkańców oraz odpowiedzialny za regularne informowanie mieszkańców o postępach w projekcie. Przy współpracy z EWH komi- tet miał również za zadanie podejmować najważniejsze decyzje dotyczące programu prac konserwatorskich. War- to dodać, że większość mieszkańców dotychczas się nie znała. Równolegle do prac konserwacyjnych, które rozpo- częły się pod koniec 2007 roku, EWH prowadziła szerszą kampanię edukacyjną, która miała na celu wytłumaczenie mieszkańcom Edynburga znaczenie Well Court dla histo- rii krajobrazu miasta. Tymczasem komitet sprawnie trzy- mał pieczę nad projektem, jednocześnie budując zwartą społeczność mieszkaniową. Rolą EWH było umożliwienie i zorganizowanie współpracy mieszkańców, a także za- gwarantowanie najwyższej jakości prac za sprawą zaan- gażowania odpowiednio wykwalifikowanego architekta oraz wykonawców. Koszt całościowy projektu to £1,749,700, z czego EWH za- inwestowała ze środków programu konserwacji zabytków £739,042.50 w postaci 55 grantów zwrotnych o różnych wartościach (zwracanych w momencie sprzedaży miesz- kania), £693,925 w formie specjalnego grantu dla całej wspólnoty na rzecz napraw przestrzeni wspólnej. Wkład właścicieli wynosił 30% kwalifikowanych wydatków – £316,732.50. Dodatkowym warunkiem uzyskania grantu jest prawne porozumienie nakazujące właścicielom wie- czyste utrzymanie budynku w odpowiednim stanie, który jest corocznie monitorowany przez EWH. Naprawa wieży zegarowej nie byłaby możliwa bez wsparcia finansowe- go (£5,000) ze strony Inches Car Trust, the Blythe Family Trust oraz James Ritchie & Son. Ostatni z wymienionych byli oryginalnymi budowniczymi mechanizmu zegarowe- go, który naprawili nieodpłatnie w zamian za promocję. Warto dodać, że zdobywanie dodatkowych funduszy na projekty rewitalizacyjno-konserwacyjne przez EWH jest ważnym elementem misji organizacji. Z reguły manager projektów odpowiada za identyfikację oraz komunikację z potencjalnymi darczyńcami. Mogą to być osoby pry- watne, urząd miasta, trusty czy też loterie (Heritage Lot- tery Fund). Kampanie fundraisingowe są wspierane przez kampanie edukacyjne oraz promocyjne. Z kolei sam pro- gram konserwacji zabytków (the Conservation Funding Pro- gramme) jest wykorzystywany jako dźwignia finansowa zachęcająca oraz gwarantująca wkład prywatny. Każdy £1 wydany z programu wnosi £5 z innych źródeł – w la- tach 2013–14 EWH inwestując £180,000 w postaci gran- tów publicznych zdobyła dodatkowo £791,563. http://www.ewht.org.uk/what-we-do/project-portfolio/ well-court WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
Metody angażowania podmiotów prywatnych30 Fot.ArmandUrbaniak
31 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Rewitalizacja dotyczy wszystkich mieszkańców i podmio- tów działających na danym obszarze, niezależnie od tego, czy będą to mieszkańcy bloków komunalnych, czy wspól- noty z nowo wybudowanych „plomb”, zakłady produkcyj- ne, drobni przedsiębiorcy czy organizacje pozarządowe. Dlatego powinni być oni realnie włączani w procesy decy- zyjne. Oddolne inicjatywy sąsiedzkie, aktywność lokalnych organizacji pozarządowych, spontanicznie organizowane wydarzenia o charakterze np. ekologicznym i aktywizują- cym są trudnym do przecenienia zasobem, który powinien być doceniany i aktywnie wspierany przez jednostki samo- rządu terytorialnego. Warto mieć bowiem na względzie, że efektywna rewitalizacja, także środowiskowa, jest moż- liwa jedynie przy aktywnej współpracy władz lokalnych i mieszkańców. O roli podmiotów publicznych w tworzeniu warunków do angażowania prywatnych interesariuszy w projekty rewitalizacji
32 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Współpraca podmiotów publicznych, na przykład jedno- stek samorządu terytorialnego, z mieszkańcami może przyjmować różne formy: • niefinansowe, takie jak wymiana informacji, konsultacje społeczne, współpraca i dialog z lokalnymi liderami, two- rzenie tematycznych komisji dialogu obywatelskiego, współpraca nad dokumentami strategicznymi itp.; • finansowe, takie jak wspieranie działań organizacji poza- rządowych i spółdzielni socjalnych lub zlecanie im kon- kretnych zadań albo wspólną realizację projektu. Podstawą współpracy, niefinansowej czy finansowej, musi być założenie, że mieszkańcy posiadają wiedzę i kompe- tencje do współdecydowania o przestrzeni miejskiej. Nie oznacza to, że władze nie powinny wyznaczać priorytetów w obszarze rewitalizacji. Może nawet dojść do sytuacji, w której doraźne interesy części mieszkańców znajdą się w konflikcie z planami władz (na przykład przy próbach ogra- niczenia ruchu samochodowego w centrum lub zmniejsze- nia liczby miejsc parkingowych). Podobne konflikty powinny być jednak rozwiązywane na drodze konsultacji, np. z udzia- łem ekspertów przekonujących mieszkańców do słuszno- ści danego rozwiązania i jego walorów społecznych lub ekologicznych. Konsultacje powinny być jednak miejscem realnego dialogu równych sobie partnerów, którzy wspólnie wypracowują rozwiązania najkorzystniejsze dla mieszkań- ców przy uwzględnieniu polityki ekologicznej władz. Współpraca miast z mieszkańcami nie może jednak ogra- niczać się do włączania ich w procesy decyzyjne. Koniecz- ne jest, aby lokalne władze aktywnie wspierały organiza- cyjnie, promocyjnie i finansowo oddolne inicjatywy, w tym inicjatywy ekologiczne. Mogą to być na przykład: • wydarzenia o charakterze ekologicznym (warsztaty, fe- styny, spotkania, happeningi i inne działania artystyczne), • edukacja środowiskowa, • tworzenie ogrodów sąsiedzkich, • inne podobne działania. Spełniają one podwójną funkcję: z jednej strony zachęcają mieszkańców do ochrony przyrody, a tym samym wspiera- ją miejskie środowisko przyrodnicze, z drugiej – aktywizu- ją i integrują mieszkańców, przyczyniając się tym samym do rewitalizacji społecznej miasta lub dzielnicy. Warto podkreślić, że wsparcie udzielane przez gminy nie powin- no ograniczać się do wsparcia finansowego. Owszem, jest ono potrzebne, czasami wręcz niezbędne. Ważne jest jed- nak, aby gminy otwierały się także na inne formy wspiera- nia lokalnych inicjatyw, takie jak na przykład: • organizowanie szkoleń np. dla lokalnych liderów na te- mat pozyskiwania funduszy na działania społeczne, • nieodpłatne udostępnianie pomieszczeń gminnych/ dzielnicowych mieszkańcom np. na warsztaty czy spo- tkania, • umieszczanie na internetowej stronie urzędu informacji np. na temat promocyjnego wsparcia inicjatyw lokalnych. Małe, lokalne projekty posiadają tzw. duży efekt dźwigni. Oznacza to, że generując stosunkowo niewielkie kosz- ty, mogą przyczynić się do znaczącej zmiany społecznej w danym rejonie, zwłaszcza jeśli mają charakter długo- falowy. Dlatego zamiast wspierać finansowo jeden duży, kosztowny projekt (np. festiwal) warto przeznaczyć fundu- sze na realizację wielu mniejszych działań realizowanych przez samych mieszkańców lub przy ich współudziale. Szeroko zakrojony system mikrograntów może być wpraw- dzie kłopotliwy dla miast z uwagi na konieczność obsługi wielu mniejszych projektów, zamiast kilku większych. Ten problem można jednak rozwiązać poprzez uproszczone procedury otrzymywania grantów lub regranting, a więc przekazywanie funduszy większej organizacji parasolowej, która następnie rozdziela granty mniejszym organizacjom i inicjatywom sąsiedzkim. Warto podkreślić, że podmioty prywatne są bardzo zróż- nicowane – są w nich zarówno mieszkańcy, inwestorzy i deweloperzy, jak i podmioty ekonomii społecznej oraz WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
33 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE organizacje pozarządowe niedysponujące większymi środ- kami finansowymi. Różnorodność tej grupy sprawia, że konieczne jest różne traktowanie podmiotów przez samo- rządy miejskie. Oddolne inicjatywy mieszkańców powinny otrzymywać wsparcie zarówno finansowe, np. w formie mikrograntów oraz niefinansowe, na realizację swoich pomysłów, natomiast inwestorzy powinni być zachęcani przez miasta do inicjowania, przy okazji prowadzonych in- westycji, do dodatkowych działań wzbogacających, takich jak żyjące ściany, zielone dachy, etc. W dłuższej perspek- tywie partnerstwo przynosi wymierne korzyści w postaci odciążenia administracji publicznej, a także, co najważ- niejsze i zgodne z konstytucyjną zasadą pomocniczości, prowadzi do efektywniejszego rozwiązywania problemów społecznych. Dodatkową zaletą współpracy pomiędzy podmiotami publicznymi a prywatnymi jest wzajemne monitorowanie, wykorzystywanie charakterystycznych dla każdego partnera umiejętności i narzędzi oraz docho- dzenie do wspólnych rozwiązań, które mogą się przełożyć na wymierne korzyści. Każdy sektor dysponuje odrębnymi narzędziami. Naturalną konsekwencją tego stanu rzeczy jest zatem współpraca, opierająca się na wzajemnym uzu- pełnianiu – z jednej strony partnerzy społeczni mogą kom- pensować deficyty systemu, a z drugiej – administracja publiczna może bardziej świadomie brać udział w działa- niach sektora prywatnego. Fot. Armand Urbaniak
35 Działania lokalnych samorządów i administracji powinny odpowiadać na rosnącą potrzebę informacji, przejrzysto- ści i obywatelskiego uczestnictwa w decyzjach dotyczą- cych przestrzeni miejskich. Dobra partycypacja pozwala zapobiegać konfliktom i nieufności między stronami oraz godzić rozmaite interesy w najlepszy możliwy sposób. Prowadzi ona również do osiągnięcia lepiej przemyśla- nych i szerzej akceptowanych rozwiązań. Dobre mechani- zmy partycypacji przyspieszają podejmowanie decyzji i je legitymizują. Można wyróżnić cztery poziomy angażowania podmiotów prywatnych w procesy decyzyjne, mianowicie: • Dostęp do informacji (krok 1), • Konsultacje (krok 2), • Działanie (krok 3), • Współdecydowanie (krok 4). Wnioski z warsztatów Partycypacja w procesach decyzyjnych – poziomy partycypacji
36 WNIOSKI Z WARSZTATÓW 1 2 3 4 KROKI Współdecydowanie Działanie Konsultacje Dostęp do informacji
37 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Krok 1. Dostęp do informacji Krok 1. to grupa działań i inicjatyw, które mają na celu za- pewnienie podmiotom prywatnym biorącym udział w reali- zacji i finansowaniu działań rewitalizacyjnych dostępu do informacji, na przykład: • informacji o procedurach formalnych, • informacji o źródłach finansowania, • informacji o zasobie np. lokalowym i jakości tego zaso- bu, potrzebach inwestycyjnych itp., • informacji o działaniach na obszarze, kierunkach rozwoju. Krok 2. Konsultacje Krok 2. to grupa działań i inicjatyw mająca na celu promo- wanie otwartego dialogu z osobami i podmiotami prywat- nymi jak również pomiędzy nimi. Krok 3. Działanie Krok 3. to grupa działań i inicjatyw umożliwiająca osobom i podmiotom prywatnym aktywne angażowanie się w reali- zację działań rewitalizacyjnych. Ta grupa działań pomaga budować lokalną tożsamość, włączać różne grupy społecz- ne w realizację projektów i zachęcać je do aktywnego dzia- łania. Krok 4. Współdecydowanie Krok 4. to grupa działań i inicjatyw umożliwiająca podmio- tom prywatnym współdecydowanie o rodzaju lub sposobie zagospodarowania danego terenu lub też umożliwiająca tym podmiotom współdecydowanie o finansowaniu przed- sięwzięć rewitalizacyjnych. Takie działania to przykłady pełnego partnerstwa, opartego na poczuciu współodpowie- dzialności za dane działanie. Wzmożone zainteresowanie partycypacją obywatelską niesie dla sprawujących samorządów i administracji szansę wejścia na nowe ścieżki dialogu z obywatelami, organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami prywat- nymi. To z kolei oznacza konieczność zdefiniowania reguł i procedur. Ważne jest również świadome wykorzystywa- nie instrumentów, zarówno niefinansowych jak i finanso- wych, i ich oddziaływań. W ostatnich latach wiele działo się również obszarze niesformalizowanych procesów dialogu pomiędzy władzami a mieszkańcami. Przykładem do naśladowania są te gminy, w których metody partycy- pacji obywatelskiej zostały trwale wbudowane w praktykę zarządzania i rządzenia miastem. W ten sposób partycy- pacja nie musi poprzez coraz to nowe konflikty być nie- ustannie wymuszana na władzach przez mieszkańców, ale stanowi kluczowy element przyjętego stylu prowadze- nia polityki – zorientowanego na dialog, rozszerzającego i uzupełniającego dotychczasowe mechanizmy reprezen- tacji i planowania o dialog obywatelski. W następnej części zostaną pokazane przykłady działań, w podziale na cztery poziomy zaangażowania. Każdy z przykładów zawiera informacje o: • podmiotach, dla których dedykowane jest konkretne działanie, mianowicie: • instrumentach wykorzystanych przy realizacji danego działania. WNIOSKI Z WARSZTATÓW Mieszkańcy, wspólnoty i spółdzielnie mieszkaniowe, Organizacje pozarządowe i podmioty ekonomii społecznej, Przedsiębiorcy prowadzący działalność gospodar- czą na obszarze rewitalizowanym i zatrudniający jego mieszkańców oraz Inwestorzy prywatni, w tym deweloperzy prowa- dzący inwestycje, także te „zielone”.
38 WNIOSKI Z WARSZTATÓW KROK 1. DOSTĘP DO INFORMACJI Przykład 1: FB miejski – strona dotycząca miasta Fredrikstad • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji –– Finansowe: brak Informacje to dziś jedno z najważniejszych narzędzi. Do- starczając mieszkańcom ważne i aktualne informacje, władze publiczne mogą zwiększyć ich uczestnictwo, uzy- skać większą liczbę głosów podczas wyborów oraz pod- nieść poziom zadowolenia z proponowanych projektów. Przez wiele lat miasto Fredrikstad wypracowywało rozwią- zania cyfrowe zmierzające do uzyskania bezpośredniego kontaktu z mieszkańcami i użytkownikami gminy. Gminy miejskie operują na licznych platformach, tj. Facebook, NettÅpent, ByPå, Youtube i innych. Robią to, aby dotrzeć do większości mieszkańców. Ponadto używają poczty, któ- ra jest najpowszechniejszym sposobem komunikacji. • W 2013 roku gmina uruchomiła „BYPÅ”. Strona ta jest przeznaczona dla wszystkich klubów i stowarzyszeń, Partycypacja w praktyce
39 WNIOSKI Z WARSZTATÓW mieszkańców i społeczności lokalnych. Znajdują się tam informacje o spotkaniach, działaniach kulturalnych, planach, jak również lista wszystkich organizacji poza- rządowych działających w Fredrikstad. To bardzo waż- ne, ponieważ każdy mieszkaniec może dowiedzieć się o pracy zespołów pracujących w jego regionie. Ponadto na stronie znajduje się kalendarz kulturalny, platforma wymiany przedmiotów oraz mapa cyfrowa używana, na przykład, w trakcie ważnych wydarzeń. Strona za- wiera również przydatne informacje dla stowarzyszeń i wskazówki dotyczące wnioskowania o finansowanie dla projektów. To bardzo ważne, by strona była dyna- miczna, aby zmieniała się w miarę rozwoju społeczeń- stwa, technologii i potrzeb. • Strony miasta Fredrikstad na portalu Facebook posia- dają 16.000 fanów. Za pomocą strony władze gminy publikują codzienne informacje i materiały promocyjne. Informują one również mieszkańców o przerwach w do- stawach wody, pracach budowlanych, jak również kon- sultacjach społecznych i wydarzeniach. • NettÅpent to strona, za pomocą której mieszkańcy mogą zgłaszać błędy i wady, począwszy od oświetlenia ulicznego a skończywszy na dziurach w drogach. Mogą również zgłaszać pochwały, krytykę i inne problemy ważne dla ich społeczności. Odbywa się to za pomocą mapy dostępnej na stronie. • YouTube jest coraz ważniejszą platformą, szczególnie dla ludzi młodych. Używana jest przez władze do publi- kowania wycinków informacji, często z zabarwieniem humorystycznym. Platforma ta umożliwia również mieszkańcom publikowanie swoich filmów. Strona gminy Fredrikstad jest kompletnym rozwiązaniem, prezentującym wszystkie informacje o gminie, administra- cji, polityce gminy, organizacji, obsadzie stanowisk w gmi- nie i zakresach obowiązków pracowników. Strona publikuje również informacje pochodzące z innych kanałów. Dziś Fredrikstad jest pierwszą w pełni cyfrową gminą miej- ską w Norwegii. Oznacza to, że niemal całą komunikacja odbywa się pocztą elektroniczną lub innymi metodami cyfrowymi, takimi jak Dropbox, Stare, itp. W ten sposób mieszkańcy mają dostęp do wszystkich informacji w każ- dym momencie, bez względu na to, gdzie się znajdują. Przykład 2: Gminne plany zagospodarowania (masterplany), jako źródło informacji dla inwestorów w Rejkiawiku • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, wspólna reali- zacja celu strategicznego –– Finansowe: brak Plan gminny jest najlepszym narzędziem służącym rozwo- jowi miasta w dłuższej perspektywie. jest przede wszyst- kim ważny z uwagi na określenie wiążących wytycznych dla pozostałych decyzji planistycznych – zarówno planów dzielnicy, jak i planów szczegółowych. Reguluje on proces decyzyjny w kwestiach związanych z miastem od mo- mentu ustalania polityk do ich implementacji. Plan gmin- ny wybiega daleko w przyszłość w zakresie polityk plani- stycznych oraz środowiskowych. Decyzje w nim zawarte podejmowane są z poszanowaniem potrzeb przyszłych pokoleń. Przedstawia propozycje celów dla miejskich dzielnic, aby mogły rozwijać się w sposób zrównoważony oraz przyjazny, kładąc nacisk na środowisko ukształtowa- ne przez człowieka. W Rejkiawiku plan gminny jest umową zawartą pomię- dzy miastem Rejkiawik oraz jego mieszkańcami, nie tylko w zakresie wizji przyszłości, ale również praw i obo- wiązków obu stron. Celem planu gminnego jest przede wszystkim zapewnienie dobrego stanu zdrowia, bezpie- WNIOSKI Z WARSZTATÓW
40 WNIOSKI Z WARSZTATÓW czeństwa oraz optymalnej jakości życia dla obecnych mieszkańców oraz kolejnych pokoleń. Przedstawia on kierunki rozwoju miasta w dłuższej perspektywie cza- sowej. Określa położenie obszarów przyszłej zabudo- wy mieszkaniowej oraz przemysłowej, wyznacza, któ- rędy powinny przebiegać nowe drogi i ścieżki, a także które tereny powinny zostać przeznaczone na cele rekre- acyjne. Nowy plan gminny, sporządzony dla okresu od roku 2010 do 2030, jest korektą dokumentu na lata 2001–2024. W celu przygotowania aktualizacji, przez ostatnie lata dokonano różnorodnych ewaluacji, ocen przyjmowanych rozwiązań oraz włączenia społeczeństwa poprzez proces partycypacji – zarówno jeśli chodzi o mieszkańców, jak i pozostałych zainteresowanych stron. Masterplan (plan generalny lub plan zagospodarowania) jest oficjalnym, wiążącym planem gminy dotyczącym rozmieszczenia osadnictwa oraz kształtowania jego otoczenia w dłuż- szej perspektywie czasowej. Określa się w nim zasady podziału obszaru, np. na tereny mieszkaniowe, rekreacyj- ne, handlowe, usługowe lub poddane ochronie. Zawiera także ustalenia co do przebiegu ulic, a także reguluje wy- magania w stosunku do projektów dla poszczególnych budynków. m.in. w zakresie liczby kondygnacji, liczby mieszkań, określonych materiałów budowlanych oraz kształtu dachu. Islandzkie prawo ma zapewniać efektyw- ne wykorzystanie terenu z zachowaniem zasad zrówno- ważonego rozwoju. Partycypacja społeczna jest podstawą procedury szer- szego uzgadniania planu. Jesienią roku 2009, gdy praca nad sporządzaniem opisywanego dokumentu została formalnie rozpoczęta, przeprowadzono otwarte spotka- nia na terenie każdej dzielnicy. Mieszkańcy przedstawili na nich szereg pomysłów i wizji, które stały się następnie punktem wyjścia dla sporządzania planu. Pierwszy pro- jekt dokumentu przedstawiono mieszkańcom w marcu oraz kwietniu 2012 r. Po opracowaniu kolejnego projektu ponownie zorganizowano otwarte spotkania w przypad- ku każdej dzielnicy, aby przedstawić strategiczne cele no- wego planu gminnego, jak również główne zmiany, które zostały zaproponowane przez mieszkańców każdego rejonu w celu osiągnięcia ich wizji. Projekt dokumentu był następnie poddany dyskusji w ramach komitetów, rad oraz innych instytucji miejskich w okresie zimo- wym, na przełomie lat 2012 oraz 2013. Zaktualizowany i skorygowany projekt nowego planu został wyłożony do publicznego wglądu latem roku 2013, po czym zo- stał zatwierdzony przez Radę Miejską Rejkiawiku w dniu 26 listopada 2013 r. Masterplan Rejkiawiku: http://reykjavik.is/thjonusta/adalskipulag-reykjavikur http://eldri.reykjavik.is/desktopdefault.aspx/tabid-3731/ Przykład 3: Infopunkt we Wrocławiu • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje –– Finansowe: budżet miasta Aby rzetelnie opowiedzieć o Infopunkcie Łokietka 5 oddaj- my głos jego twórcom: „Łokietka 5 – Infopunkt Nadodrze powstał jako ośrodek wsparcia działań na rzecz rewitalizacji i rozwoju Nadodrza. Realizuje projekty społeczne, kulturalne i gospodarcze oraz dba o przepływ informacji między urzę- dami a mieszkańcami. Od 2010 roku Infopunkt stanowi nieformalne centrum integracji społecznej i otwarte miej- sce spotkań, dyskusji, a także edukacji kulturalnej. Jako miejsce społeczne wpisał się w topografię obywatelską Wrocławia. Swoją otwartością przyciąga i angażuje środowi- ska pozarządowe i polityczne, uniwersyteckie, artystyczne,
41 WNIOSKI Z WARSZTATÓW przedstawicieli mediów, ruchy miejskie i przede wszystkim mieszkańców.” 1 To, czym zajmuje się Infopunkt, to debaty o mieście, wsparcie przedsiębiorców, animacja kulturalna, ale przede wszystkim miejsce przepływu informacji o tym, co dla Nadodrza i jego mieszkańców jest najważniejsze. To prze- strzeń wspólna dla mieszkańców, w której mogą rozma- wiać o tematach dla nich najważniejszych. Przykład 4: Łódzcy liderzy rewitalizacji – opracowanie w ramach Pilotażu potencjalnej listy osób zainteresowanych lub zaangażowanych w proces rewitalizacji na terenie miasta • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, promowanie liderów –– Finansowe: budżet miasta „Nie warto budować miasta od nowa – można uczynić je lepszym wykorzystując istniejące możliwości i zastane elementy.”2 Jednym z elementów gwarantujących powo- dzenie działań rewitalizacyjnych jest zaangażowanie w ten proces ludzi, którzy mieszkają na obszarach objętych re- witalizacją, którym zależy na realizacji tych przedsięwzięć. Zatem, aby ułatwić przeprowadzanie działań rewitalizacyj- nych warto przemyśleć powołanie do życia „instytucji” lo- kalnego lidera przedsięwzięć rewitalizacyjnych. W związku z tym można rozważyć wyznaczenie przez miasto osób, które zajmą się właśnie bezpośrednim kontaktem z miesz- kańcami. Lokalny lider rewitalizacji to nic innego jak gospodarz terenu. Każdej osobie wybranej na lidera rewitalizacji ma zostać przypisany konkretny obszar, zgodny z jej osobistymi interesami (tzn. obszar, który zna i jest bliski emocjonalnie). Jej zadaniem będzie nawiązywanie bez- pośrednich kontaktów z mieszkańcami i przedsiębior- cami. Lokalny lider rewitalizacji musi być aktywnym ani- matorem, artystą pracującym na podwórkach wspólnie z okolicznymi mieszkańcami itp. Lokalny lider musi znać mieszkańców, być łącznikiem pomiędzy nimi a magistra- tem, tłumaczyć decyzje urzędnicze, rozmawiać z przed- siębiorcami. W Łodzi rekrutacja osób mogących być uznanymi za lo- kalnych liderów rewitalizacji dokonana została na pod- stawie przeprowadzonego, przez pracowników urzędu miasta, wywiadu środowiskowego wśród mieszkańców obszarów poddanych przedsięwzięciom rewitalizacyjnym. Na ich podstawie zostały zebrane niezbędne informacje (w tym dane teleadresowe) o osobach zaangażowanych w ten proces. Działalność lokalnych liderów rewitalizacji nie podlega na chwilę obecną finansowaniu z budżetu miasta. Obok „Lokalnych liderów rewitalizacji” we wspieraniu ich w kontaktach ze społecznością lokalną, zakłada się, utwo- rzenie w urzędzie stanowiska dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie projektem rewitalizacji na poziomie mene- dżerskim. Przewiduje się, że osoby na takie stanowisko zostaną wyłonione w trakcie rozpisanego przez urząd kon- kursu (w którym precyzyjne zostaną określone warunki niezbędne do spełnienia) zaś pieniądze m.in. na ich wyna- grodzenie będą pochodzić z budżetu miasta. WNIOSKI Z WARSZTATÓW 1 http://www.lokietka5.pl/ 2 http://www.opus.org.pl/rew/lodz-metamorfoza, data dostępu 10.02.2016 r.
42 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Przykład 5: Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS w Łodzi • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, akcje promo- cyjne –– Finansowe: budżet miasta, mikrodotacje Misją Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatel- skich „OPUS” jest wspieranie rozwoju i promocja idei spo- łeczeństwa otwartego, którego integralnym elementem są organizacje pozarządowe i wszelkie inicjatywy obywa- telskie. Stowarzyszenie prowadzi działalność w zakresie m.in.3 : • edukacji i demokracji, • propagowania standardów działań obywatelskich, • wspierania organizacji pozarządowych, • inicjowania współpracy sektora non-profit – biznes – administracja publiczna, • usług informacyjnych, • monitorowania inicjatyw społecznych, współpracy mię- dzynarodowej. Ponieważ rewitalizacja uważana jest za skoordynowany proces, którego aktywnymi uczestnikami są: samorząd terytorialny, społeczność lokalna i inne podmioty, w tym organizacje pozarządowe, mający m.in. na celu odbudo- wę zdegradowanej tkanki miejskiej, pobudzania do roz- woju i aktywizację społeczną, zatem
można stwierdzić, że organizacja jaką jest Centrum Promocji i Rozwoju Inicja- tyw Obywatelskich OPUS i zakres jej działania wpisuje się w nurt procesów rewitalizacyjnych. Działania centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatel- skich OPUS koncentrują się przede wszystkim na aspekcie społecznym przedsięwzięć rewitalizacyjnych i obejmują m.in.: • akcję promocyjną informującą mieszkańców, dlaczego zaangażowanie w przedsięwzięcia rewitalizacyjne jest rzeczą ważną i istotną nie tylko dla miasta, jako jednost- ki, ale także dla pojedynczych podmiotów,4 • akcję informacyjną przeznaczoną dla mieszkańców te- renów zdegradowanych oraz osób chcących aktywnie wesprzeć przedsięwzięcia rewitalizacyjne. Informacje prezentowane na stronie Centrum OPUS zawierają prze- gląd najistotniejszych z tego tematu informacji np. do- tyczących konsultacji społecznych i ich przebiegu oraz wydarzeń tym przedsięwzięciom towarzyszącym,5 • stworzenie i wdrożenie systemu mikrowsparcia. Dzię- ki działaniom Centrum w tym przedmiocie udało się stworzyć listę podmiotów (firm, organizacji, osób fizycz- nych) działających w obszarze wyznaczonego obszaru zdegradowanego i zainteresowanych działaniami na rzecz lokalnych społeczności6 . W konkursie złożonych zostało 92 wnioski, z czego: 33 od organizacji pozarzą- dowych, 11 grup nieformalnych, 9 instytucji publicznych, 8 przedsiębiorców, 3 spółdzielni socjalnych i 28 osób fizycznych. Mikrowsparcie na łączną kwotę 199.096 zł otrzymały 43 podmioty (maksymalna kwota wsparcia pojedynczego projektu wynosi 5.000 zł). Ważnym ele- mentem tej inicjatywy był fakt, że każdy podmiot, który 3 http://bazy.ngo.pl/search/info.asp?id=38497, data dostępu 17.02.2016 r. 4 Szerzej patrz: http://www.opus.org.pl/rew/item/1374-zobacz-jak-zmieni-sie-lodz-do-2020-r, data dostępu 30.03.2016 r. 5 Szerzej patrz: http://www.opus.org.pl/rew, data dostępu 30.03.2016 r. 6 Inicjatywa ta zrealizowana została w ramach projektu pilotażowego w zakresie rewitalizacji pn. Opracowanie modelu prowadzenia rewitalizacji obszarów miejskich na wybranym obszarze w Mieście Łodzi, realizowanego przez Miasto Łódź współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej, Europejskiego Funduszu Rozwoju
43 WNIOSKI Z WARSZTATÓW otrzymał mikrowsparcie oprócz zasilenia pieniężnego miał opiekuna, którego zadaniem było wspieranie w re- alizacji zadania, monitoring i ewaluacja. Godnym pod- kreślenia jest fakt, że w projektach wzięło udział łącznie ok 8000 łodzianek i łodzian,7 • rozpisanie konkursu na mikrodotacje pt. „Łódź Meta- morfoza”. Głównym założeniem konkursu jest stworze- nie dokumentacji i skonsultowanie projektów architekto- nicznych terenów i budynków z obszarów południowego Śródmieścia Łodzi. W ramach programu przewidziano konkurs na dofinansowanie lokalnych inicjatyw oddol- nych (tzw. mikrodziałań).8 Ponadto z Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywa- telskich OPUS bezpośrednio powiązany jest Program Ani- macji Społecznej, którego naczelnym celem jest wyłonie- nie Lokalnych Liderów rewitalizacji. Źródło: http://www.opus.org.pl/ KROK 2. KONSULTACJE Przykład 1: Cykl spotkań jako droga do wypracowania programu rewitalizacji dla Warszawy • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji –– Finansowe: brak Wyniki ewaluacji programu rewitalizacji Warszawy wska- zywały na konieczność skoncentrowania prowadzonych działań rewitalizacyjnych w obszarach o największych problemach i potencjale. Ewaluacja nie wskazywała prio- rytetowych dzielnic, osiedli czy ulic – ta decyzja należała do władz miasta i mieszkańców. Biuro Polityki Lokalowej, odpowiedzialne za sporządzenie programu rewitalizacji, włączyło do debaty o przyszłości rewitalizacji w Warsza- wie różne środowiska. W trzech spotkaniach, na których omawiane były doświadczenia z realizacji „Lokalnego Pro- gramu Rewitalizacji m.st. Warszawy na lata 2005–2013”, udział wzięli przedstawiciele nauki, organizacji pozarządo- wych oraz środowisk branżowych tj. urbanistów, architek- tów i planistów. Efektem debat i szczegółowych analiz było wypracowanie zasad tworzenia nowego programu rewita- lizacji Warszawy i powstanie „Założeń do Zintegrowanego Programu Rewitalizacji na lata 2014–2022” (ZPR), które następnie uzyskały akceptację Komitetu Monitorującego i Prezydenta m.st. Warszawy. Kolejny etap prac nad ZPR rozpoczęły spotkania z Dzielni- cowymi Komisjami Dialogu Społecznego (DKDS) dzielnicy Pragi Północ, Pragi Południe oraz Targówka. W spotka- niach poza przedstawicielami DKDS udział wzięli miesz- kańcy, przedstawiciele organizacji pozarządowych, Rad- ni Miasta oraz Radni Dzielnic i przedstawiciele urzędów dzielnicowych. Celem spotkań było wspólne wypracowa- nie formuły partycypacji społecznej oraz zaangażowania mieszkańców, w celu opracowania właściwego proce- su późniejszych konsultacji społecznych. Cykl spotkań w każdej dzielnicy rozpoczynał warsztat interdyscyplinar- ny z prezentacją diagnozy obszaru rewitalizacji. Kolejne warsztaty organizowano w konkretnych blokach tema- tycznych dopasowanych do problemów występujących na danym terenie. Dotyczyły one edukacji i polityki spo- łecznej, kultury, sztuki, sportu i turystyki oraz działalności 7 http://www.opus.org.pl/rew/item/1299-rewitalizacja-w-lodzi-sie-dzieje-a-centrum-opus-jest-w-tym-procesie-waznym-aktorem, data dostępu 30.03.2016 r. 8 Szerzej patrz: http://www.opus.org.pl/rew/lodz-metamorfoza/item/1378-konkurs-na-mikrodotacje-lodz-metamorfoza, data dostępu 30.03.2016 r. WNIOSKI Z WARSZTATÓW
44 WNIOSKI Z WARSZTATÓW gospodarczej i przedsiębiorczości. Celem warsztatów było wypracowanie pomysłów na projekty, uporządkowanie zaproponowanych działań oraz włączenie różnych śro- dowisk do współpracy na rzecz wychodzenia obszarów z kryzysu. Łącznie odbyło się 13 spotkań organizowanych przez DKDS oraz Urząd m.st. Warszawy, w których udział wzięło prawie 400 osób. Wśród uczestników obecni byli przedstawiciele lokalnych społeczności, organizacji poza- rządowych i środowisk gospodarczych. Efektem spotkań było opracowanie listy propozycji działań zmierzających do rozwiązania zgłaszanych problemów. Dzięki dyskusjom przeprowadzonym w kilku wątkach (kulturze, edukacji i sporcie, przedsiębiorczości) oraz włą- czaniu się w spotkania przedstawicieli różnych środowisk, na początku 2014 roku zaprezentowano listę projektów w ujęciu tematycznym: wspieranie rozwoju gospodarcze- go, wspieranie rozwoju społecznego, przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, działania z zakresu aktywizacji zawodowej, wspierania rodziny, poprawa bezpieczeństwa publicznego, uporządkowanie przestrzeni oraz tworzenie i rozwój infrastruktury. Następnym krokiem było zorgani- zowanie spotkań warsztatowych w każdej dzielnicy w celu przeprowadzenia dyskusji na temat propozycji projektów, doprecyzowania ich oraz wstępnej hierarchizacji. Na pod- stawie zebranych projektów oszacowano wysokość środ- ków na realizację kluczowych przedsięwzięć rewitalizacyj- nych w ZPR Warszawy. Przykład 2: Lokalny Partner we Wrocławiu • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji –– Finansowe: brak Doświadczenia wrocławskie pokazują, że możliwe są dwa modele organizowania konsultacji z mieszkańcami. Pierw- szy polega na organizacji całego procesu przez urzędni- ków. 100% działań inicjowane, organizowane i prowadzo- ne jest przez komórkę urzędu zajmującą się partycypacją. Drugi polega na organizacji procesu przy wsparciu lokal- nych aktywnych grup mieszkańców. Czasem będą to sa- morządy osiedlowe, czasem NGO, innym jeszcze razem aktywni mieszkańcy, którzy chcą włączyć się w taki pro- ces. Z obserwacji, ale również i z praktyk wrocławskich wynika, że ten drugi proces może być znacznie bardziej efektywny. Czemu? Bo nikt tak dobrze nie rozpoznaje spe- cyfiki lokalnej, jak społeczność, która żyje w danym obsza- rze. Mieszkańcy znają „lokalne ścieżki” mieszkańców i wie- dzą, w którym miejscu powinny pojawić się informacje na temat konsultacji. Oni potrafią zidentyfikować szczególne potrzeby osiedla, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla konsultacji. Oni wreszcie pomogą, jak nikt inny, pre- cyzyjniej dotrzeć z informacją o konsultacjach do miesz- kańców. Tego typu procesy we Wrocławiu były ćwiczone przy okazji Laboratoriów Obywatelskich, odbywających się w ramach Wrocławskiego Budżetu Obywatelskiego9 oraz procesów konsultacyjnych, np. dotyczących zagospoda- rowanie Placu Piłsudskiego we Wrocławiu (https://www. wroclaw.pl/plac-pilsudskiego-konsultacje-spoleczne/). Lokalny partner staje się kluczowym elementem konsultacji. Łatwiej jest prowadzić takie procesy, mając po swojej stro- nie organizację albo niesformalizowaną grupę mieszkań- ców, charakteryzujących się doskonałą znajomością okolicy, w której prowadzi się konsultacje. Lokalnym Partnerem może być samorząd osiedlowy, NGO, aktywiści albo grupa miesz- kańców, którym zależy na danym temacie. Lokalny Partner włącza się w promocję konsultacji, dystrybucję materiałów wspierających, ma wpływ na organizację danego procesu. 9 http://www.wroclaw.pl/wroclawski-budzet-obywatelski-2015-laboratoria-obywatelskie
45 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Przykład 3: Gra o budżet • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowa- nie działań –– Finansowe: brak Budżety partycypacyjne są nowym, ale jednocześnie co- raz popularniejszym narzędziem partycypacji stosowa- nym w Polsce. Jednak ich funkcjonowanie i organizacja różnią się w poszczególnych miastach. Wrocław mocny nacisk kładzie na dyskusję/dialog. Dialog, który w proce- sie budżetu partycypacyjnego wydaje się być najważniej- szy. Stąd pilotażowe próby w roku 2016 zastosowania elementów gry. Gra polega na wciągnięciu mieszkańców w proces decyzji i wzajemnego przekonywania się, co do słuszności realizacji takich lub innych projektów w danej okolicy. Każdy z uczestników ma określoną sumę wirtual- nych pieniędzy, którą może przeznaczyć na dany projekt. Ale warunkiem podjęcia decyzji, jest motywacja swojej decyzji i jej obrona w „starciu” z innymi graczami. Projekt realizowany jest przez Centrum Rozwiązań Syste- mowych: https://crs.org.pl/ Przykład 4: Lepszy Rejkiawik – opinie mieszkańców się liczą • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowa- nie działań –– Finansowe: brak Lepszy Rejkiawik (www.betrireykjavik.is) to miejski projekt konsultacyjny umożliwiający mieszkańcom Rejkiawiku rozwijanie swoich pomysłów dotyczących poprawy stanu własnych dzielnic. W ramach otwartego naboru miesz- kańcy mogą zgłaszać swoje propozycje na stronie Betri Rejkiawik, począwszy od poprawy stanu placów zabaw, a kończąc na sadzeniu drzew i tworzeniu połączeń trans- portowych. Strona Lepszy Rejkiawik umożliwia aktywiza- cję mieszkańców w procesie demokracji i promowanie kwestii dla nich najważniejszych. Strona Lepszy Rejkiawik to prawdziwie demokratycz- ny proces, a władze miasta zachęcają mieszkańców do uczestnictwa w wyborze projektów przeznaczonych do wdrożenia. Strona umożliwia mieszkańcom śledzenie postępu projektów i komentowania ich wykonalności, wartości i skuteczności. Wszystkie ze zgłaszanych pro- jektów są omawiane w trakcie spotkań mieszkańców dzielnic Rejkiawiku. Rady Dzielnic mają ostateczny głos w sprawie kwalifikacji projektów na listach wdrożenio- wych, uwzględniając takie czynniki jak praktyczność i możliwości finansowe. Następnie mieszkańcy mają możliwość głosowania internetowego na ulubione pro- jekty, a najpopularniejsze z nich otrzymują część z bu- dżetu 300 milionów koron islandzkich wyznaczonego przez Miasto Rejkiawik. Każdego miesiąca władze mia- sta wdrażają pięć najbardziej popularnych projektów (o największych zaletach merytorycznych) rękami stosow- nej komisji eksperckiej. Ponadto, każdy popularny projekt w danej kategorii (turystyka, budowa, rozrywka i rekreacja zewnętrzna, sport, prawa człowieka, kultura i sztuka, edu- kacja, transport, planowanie, administracja, środowisko, opieka społeczna i inne) jest omawiany przez stosowną komisję ekspercką. Projekty, które otrzymają słabsze oce- ny stanowią wkład w decyzje podejmowane przez wybra- nych przedstawicieli miasta. Poniżej przedstawiono pro- jekty omawiane przez obywateli. WNIOSKI Z WARSZTATÓW
46 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Projekt 1. Kosze na śmieci „Dobrym pomysłem byłoby stworzenie w naszej dzielnicy koszy na śmieci, które byłyby zabawne i inspirujące, nie tylko standardowe. Dzieci miałyby lepszą motywację do segregacji odpadów, na przykład, gdyby kosze na śmieci wyglądałyby jak postaci z ich ulubionych kreskówek.” Projekt 2. Łaźnia w Rejkiawiku „Łaźnia w Rejkiawiku to byłoby serce miasta. Jest to stare więzienie przekształcone na Łaźnię, zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim. Dawne cele więzienne zostałyby przekształcone na sauny lub suche sau- ny. Spacerniak służyłby do schnięcia zimą i opalania się latem. Byłoby to również miejsce do medytacji, upra- wiania jogi i ćwiczeń Mullera. Spa dla wszystkich!”
47 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Projekt 3. Gorące źródło „Fontanna lub staw z gorącą wodą, służąca jako miejsce do moczenia nóg, albo po prostu do obserwowania, jak woda paruje do nieba. Jak „Kerið”, ale większy. To gorące źródło mogłoby się znajdować nad morzem, gdzie oferowałoby dodatkowo widok na morze.” Projekt 4. Skatepark „Ogrzewany skatepark wraz z infrastrukturą, przeznaczony do użytku przez cały rok, znajdujący się wewnątrz budynku i na zewnątrz byłby idealnym rozwiązaniem na islandzką pogodę.” WNIOSKI Z WARSZTATÓW
48 WNIOSKI Z WARSZTATÓW KROK 3. DZIAŁANIE I UMACNIANIE ROLI LOKALNYCH SPOŁECZNOŚCI Przykład 1: Gmina Wrocław i EkoCentrum Wrocław – kompostowanie bioodpadów • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowanie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: Gmina Wrocław, WFOŚiGW we Wro- cławiu Gmina Wrocław zainicjowała w lipcu 2012 r. pilotażo- wy „Program udostępniania mieszkańcom pojemników do kompostowania odpadów zielonych oraz odpadów kuchennych ulegających biodegradacji”. Program reali- zowany jest do dnia dzisiejszego. Realizacja polega na bezpłatnym udostępnianych mieszkańcom Wrocławia, zakupionych uprzednio przez miasto kompostowników. Kompostowniki są udostępniane posiadającym ogrody przydomowe oraz placówkom oświatowym na terenie miasta. Fundacja EkoRozwoju prowadząca ośrodek edu- kacji ekologicznej EkoCentrum na wrocławskim Nadodrzu, jest jedną z placówek, które otrzymały taki kompostownik. Został ustawiony na dziedzińcu EkoCentrum i służy do bio- degradacji odpadów wytworzonych przez użytkowników i pracujące tam osoby. Kompostownik stoi w miejscu wi- docznym i często jest elementem zajęć edukacyjnych. Zarówno, jako miejsce obrazujące na czym polega podda- wanie biodegradacji odpadów, jak i element zajęć o odpa- dach Ponadto w 2016 r. wraz z ofertą pakietu edukacyjne- go dla szkół w ramach zajęć „R – jak redukuj” EkoCentrum wprowadziło opcję rozszerzoną dla tych szkół, które są chętne do podjęcia wyzwania i przełożenia teorii z zajęć na praktykę przez cały rok szkolny. W ramach zajęć „Recykling to za mało” uczniowie zajmują się kwestiami związanymi z odpadami przede wszystkim pod kątem ich ogranicza- nia: głównie poprzez budowanie postawy odpowiedzial- nego konsumenta oraz szukaniem rozwiązań możliwych do wprowadzania we własnym domu (ponowne używa- nie, przetwarzanie, upcykling). Każda grupa bierze udział w pakiecie 3 zajęć, co daje możliwość na utrwalenie i upo- rządkowanie wiedzy natomiast opcja z posiadaniem kom- postownika w szkole daje możliwość w praktyce działaniu na rzecz ograniczania powstawania odpadów. Wymagania, jakie szkoły muszą spełnić, aby otrzymać kompostownik nie są wygórowane – udział w zajęciach oraz podpisanie deklaracji współpracy w zakresie powsta- wania odpadów w szkole i umożliwieniu uczniom kom- postowania odpadków na terenie szkoły. Jednocześnie szkoła powinna mieć miejsce, gdzie wytworzony kompost będzie można wykorzystać – jest to również zachęta to działań w skali mikro – w zakresie ogródków miejskich, gdzie uczniowie uczą się uprawiać podstawowe warzywa na własne potrzeby. Dodatkowe informacje: • http://www.ekocentrum.org/index.php/ofertaedukacyj- na/nasza-oferta/projekty-tematyczne/item/200-r-jak- redukuj-zajecia-edukacyjne-w-ekocentrum-wroclaw • http://www.wroclaw.pl/projekt-segregujwrocpl
49 WNIOSKI Z WARSZTATÓWWNIOSKI Z WARSZTATÓW Fot. Monika Onyszkiewicz
50 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Fot.ThomasArns
51 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Przykład 2: Zielony ogród i mural na Nadodrzu we Wrocławiu • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowanie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: środki prywatne, wkład rzeczowy uczestników projektu Zielony ogród powstał na skwerze przy ul. Paulińskiej i ul. Rydygiera we Wrocławiu. Obok wyremontowanej ka- mienicy oraz oficyn Centrum Wsparcia Miejskiego Ośrod- ka Pomocy Społecznej, powstała kolejna inicjatywa w ra- mach procesu rewitalizacji Nadodrza. Stworzenie miejsca służącego budowaniu więzi sąsiedzkich, spędzaniu wol- nego czasu przez wrocławian i podejmowaniu inicjatyw społecznych o profilu ekologicznym stało się celem tego działania. Przygotowanie projektu i jego realizacja trwały kilka miesięcy. W ramach tego przedsięwzięcia swe siły połączyli mieszkańcy, działające na obszarze organizacje pozarządowe i jednostki miejskie, które aktywnie uczestni- czyły w budowaniu ogrodu i organizacji pikniku inaugura- cyjnego, oraz dwa przedsiębiorstwa, które zaangażowały środki finansowe i zaoferowały wsparcie rzeczowe w po- staci skrzyń, kontenera, narzędzi, roślin i ziemi. Koordyna- cję działania zapewniła Wrocławska Rewitalizacja – ope- rator procesu rewitalizacji. Na skwerze ustawione zostały skrzynie wypełnione ziemią oraz kontener do przechowywania narzędzi ogrodniczych, stołów, ławek, namiotu ogrodowego. W trakcie pikniku zor- ganizowanego w sobotnie popołudnie dorośli, dzieci i mło- dzież razem sadzili rośliny ozdobne, uprawne i lecznicze, wymieniając informacje na temat hodowli roślin. Program pikniku wypełniły również akcje artystyczne i edukacyj- ne np. malowanie „mówiących psów” zachęcających do sprzątania po swoich pupilach, wspólne zabawy i biesia- dowanie. Chęć i zobowiązanie do dbania o ogród podjęli mieszkańcy oraz organizacje pozarządowe mające siedzi- bę w sąsiedztwie skweru. Budowa ogrodu dała również impuls do uruchomienia ko- lejnych inicjatyw. Na jednej ze ścian oficyny powstał mural zaprojektowany przez dzieci romskie przy dużym zaanga- żowaniu ich rodzin. Kolejną inicjatywą było stworzenie mo- zaiki z kafli ceramicznych pn. „Serce Nadodrza”, ukazującą zaangażowanie w proces rewitalizacji mieszkańców dziel- nicy, przedstawicieli miasta, służb publicznych i innych podmiotów. W planach jest również utworzenie zielonej ściany na przyległym budynku oficyny. Ogród jest przykła- dem nie tylko łączenia kolejnych inicjatyw w kompleksowe i całościowe działania rewitalizacji, ale przede wszystkim przyczynkiem do integracji społeczności lokalnej obszaru wsparcia. Przykład 3: Projekt Strych, czyli adaptacja pomieszczeń na cele mieszkalne na obszarach rewitalizowanych w Łodzi • Grupa podmiotowa: (najemcy, studenci, absolwenci) • Instrumenty: –– Niefinansowe: dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowanie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: ulgi, prawo do wykupu mieszkania Projekt Strych to autorski projekt Urzędu Miasta Łodzi, a jego organizatorem jest Biuro ds. Rewitalizacji i Rozwo- ju Zabudowy Miasta Łodzi. Inspiracją do utworzenia tego programu były: • po pierwsze, występujące wśród mieszkańców proble- my mieszkaniowe, • po drugie, moda, w której zamieszkiwanie poddaszy jest „trendy”. Związane jest to m.in. z faktem, że mieszkania
52 WNIOSKI Z WARSZTATÓW na ostatnich kondygnacjach są ciekawe do aranżacji. • po trzecie, możliwość kontynuacji przez społeczeństwo przedsięwzięć rewitalizacyjnych polegających na moder- nizacji lokali w odnawianych budynkach mieszkalnych. Jednym z założeń programu „Projekt strych” była chęć za- oferowania do adaptacji powierzchni w budynkach miesz- kalnych tym osobom, których nie stać na kupno mieszkania, branie kredytu hipotecznego na trzydzieści lat lub też nie posiadają zdolności kredytowej umożliwiającej zaciągnię- cie takiego zobowiązania. Projekt skierowany jest do osób, które zamieszkują na terenie miasta Łodzi, nie mają zaspo- kojonych potrzeb mieszkaniowych i na własny koszt chcą wykonać adaptację strychów/poddaszy na cele mieszkalne w budynkach należących do Gminy. Osobami uprawniony- mi do składania wniosków w „Projekcie strych” w pierwszej kolejności są osoby będące najemcami, na czas nieozna- czony, lokalu mieszkalnego wchodzącego w skład mieszka- niowego zasobu miasta, które nie zalegają z zapłatą czyn- szu i innych opłat związanych z eksploatacją lokalu, czyli są tym samym wiarygodne finansowo i dają gwarancję wy- konania prac adaptacyjnych oraz uiszczania regularnie czynszu za modernizowany lokal. Warunkiem skorzystania z projektu jest konieczność przekazania dotychczas zajmo- wanego lokalu. Osobami preferowanymi są również studen- ci i absolwenci szkół wyższych w Łodzi, którzy zamieszkują na terenie miasta Łodzi, Projekt zakłada, że najemca sam na własny koszt i biorąc pełną odpowiedzialność, w terminie 2 lat od czasu zawar- cia umowy użyczenia dokonuje zmiany przeznaczenia pod- dasza na cele mieszkalne. Sam ponosi koszty związane z projektem i uzyskaniem stosownych pozwoleń i samo- dzielnie przekształca przestrzeń, która staje się terenem inwestycyjnym. Poniesione koszty za prace, które przyczy- nią się do podniesienia standardu nieruchomości, będą pod- legały rozliczeniu w formie potrąceń w czynszu. Po upływie czasu ustalonego przez Urząd (z reguły jest okres 5 lat) najemca może wykupić zajmowany lokal na własność. Źródło: http://www.uml.lodz.pl/miasto/rewitalizacja_i_ zabytki_/projekt_strych/ Przykład 4: Program Zielone Podwórka w Łodzi – uporządkowanie przestrzeni wspólnej służącej wypoczynkowi i rekreacji • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowa- nie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: budżet miasta Program Zielone Podwórka jest programem, który jest re- alizowany nie tylko przez miasto Łódź, ale też przez inne miasta Polski, chociażby Szczecin. Choć swym zasięgiem obejmuje teren całego miasta, to w głównej mierze doty- czy przestrzeni objętej programem rewitalizacyjnym. Cytu- jąc za przedstawicielami administracji publicznej program Zielone Podwórka to program, który pozwala na zmianę często szarych miejskich podwórek w miejsca przyjazne mieszkańcom – zielone oazy spokoju, miejsca sąsiedz- kich spotkań i odpoczynku”.10 Generalnie celem Programu jest wspomaganie rozwoju wspólnot i społeczności lokalnych w zakresie polepszenia standardu życia oraz warunków wypoczynku mieszkań- WNIOSKI Z WARSZTATÓW 10 http://zbilk.szczecin.pl/bip/?type=article&action=view&id=22, data dostępu 15.02.2016 r.
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)
DiverCITY2 e-book (PL)

Recommended

Zintegrowana_strategia_rewitalizacji_Lesnicy
Zintegrowana_strategia_rewitalizacji_LesnicyZintegrowana_strategia_rewitalizacji_Lesnicy
Zintegrowana_strategia_rewitalizacji_LesnicyWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy
Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy
Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy Wroclawska_Rewitalizacja
 
KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowania
KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowaniaKARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowania
KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowaniaWroclawska_Rewitalizacja
 
WuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycje
WuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycjeWuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycje
WuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycjeWroclawska_Rewitalizacja
 
WuWA - Strategia rewitalizacji
WuWA - Strategia rewitalizacjiWuWA - Strategia rewitalizacji
WuWA - Strategia rewitalizacjiWroclawska_Rewitalizacja
 
Masterplan Nabrzeża Oławy
Masterplan Nabrzeża OławyMasterplan Nabrzeża Oławy
Masterplan Nabrzeża OławyWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Odrzańskie Masterplan
Przedmieście Odrzańskie MasterplanPrzedmieście Odrzańskie Masterplan
Przedmieście Odrzańskie MasterplanWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Odrzańskie Masterplan Analizy
Przedmieście Odrzańskie Masterplan AnalizyPrzedmieście Odrzańskie Masterplan Analizy
Przedmieście Odrzańskie Masterplan AnalizyWroclawska_Rewitalizacja
 

Recommended

Zintegrowana_strategia_rewitalizacji_Lesnicy
Zintegrowana_strategia_rewitalizacji_LesnicyZintegrowana_strategia_rewitalizacji_Lesnicy
Zintegrowana_strategia_rewitalizacji_LesnicyWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy
Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy
Przedmieście Oławskie. Kwartał modelowy Wroclawska_Rewitalizacja
 
KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowania
KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowaniaKARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowania
KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowaniaWroclawska_Rewitalizacja
 
WuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycje
WuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycjeWuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycje
WuWA - remont przestrzeni publicznej - prezentacja otwierajaca inwestycjeWroclawska_Rewitalizacja
 
WuWA - Strategia rewitalizacji
WuWA - Strategia rewitalizacjiWuWA - Strategia rewitalizacji
WuWA - Strategia rewitalizacjiWroclawska_Rewitalizacja
 
Masterplan Nabrzeża Oławy
Masterplan Nabrzeża OławyMasterplan Nabrzeża Oławy
Masterplan Nabrzeża OławyWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Odrzańskie Masterplan
Przedmieście Odrzańskie MasterplanPrzedmieście Odrzańskie Masterplan
Przedmieście Odrzańskie MasterplanWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Odrzańskie Masterplan Analizy
Przedmieście Odrzańskie Masterplan AnalizyPrzedmieście Odrzańskie Masterplan Analizy
Przedmieście Odrzańskie Masterplan AnalizyWroclawska_Rewitalizacja
 
Masterplan Przedmieście Oławskie ()
Masterplan Przedmieście Oławskie ()Masterplan Przedmieście Oławskie ()
Masterplan Przedmieście Oławskie ()Wroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Oławskie Masterplan Analizy
Przedmieście Oławskie Masterplan AnalizyPrzedmieście Oławskie Masterplan Analizy
Przedmieście Oławskie Masterplan AnalizyWroclawska_Rewitalizacja
 
Zintegrowana Strategia Rewitalizacji
Zintegrowana Strategia RewitalizacjiZintegrowana Strategia Rewitalizacji
Zintegrowana Strategia RewitalizacjiWroclawska_Rewitalizacja
 
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacji
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacjiStrategia wdrożenia procesu rewitalizacji
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacjiWroclawska_Rewitalizacja
 
Lokalny program rewitalizacji 2006 2013
Lokalny program rewitalizacji 2006 2013Lokalny program rewitalizacji 2006 2013
Lokalny program rewitalizacji 2006 2013Wroclawska_Rewitalizacja
 
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławia
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławiaStudium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławia
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławiaWroclawska_Rewitalizacja
 
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plus
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plusStrategia wrocław w perspektywie 2020 plus
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plusWroclawska_Rewitalizacja
 
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia Oławskiego
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia OławskiegoZintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia Oławskiego
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia OławskiegoWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmieście Oławskie Masterplan
Przedmieście Oławskie MasterplanPrzedmieście Oławskie Masterplan
Przedmieście Oławskie MasterplanWroclawska_Rewitalizacja
 
Przedmiescie Olawskie Masterplan Analizy
Przedmiescie Olawskie Masterplan AnalizyPrzedmiescie Olawskie Masterplan Analizy
Przedmiescie Olawskie Masterplan AnalizyWroclawska_Rewitalizacja
 

More Related Content

More from Wroclawska_Rewitalizacja

Przedmieście Oławskie Masterplan Analizy
Przedmieście Oławskie Masterplan AnalizyPrzedmieście Oławskie Masterplan Analizy
Przedmieście Oławskie Masterplan AnalizyWroclawska_Rewitalizacja
 
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacji
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacjiStrategia wdrożenia procesu rewitalizacji
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacjiWroclawska_Rewitalizacja
 
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławia
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławiaStudium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławia
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławiaWroclawska_Rewitalizacja
 
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plus
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plusStrategia wrocław w perspektywie 2020 plus
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plusWroclawska_Rewitalizacja
 
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia Oławskiego
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia OławskiegoZintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia Oławskiego
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia OławskiegoWroclawska_Rewitalizacja
 

More from Wroclawska_Rewitalizacja (10)

Masterplan Przedmieście Oławskie ()
Masterplan Przedmieście Oławskie ()Masterplan Przedmieście Oławskie ()
Masterplan Przedmieście Oławskie ()
 
Przedmieście Oławskie Masterplan Analizy
Przedmieście Oławskie Masterplan AnalizyPrzedmieście Oławskie Masterplan Analizy
Przedmieście Oławskie Masterplan Analizy
 
Zintegrowana Strategia Rewitalizacji
Zintegrowana Strategia RewitalizacjiZintegrowana Strategia Rewitalizacji
Zintegrowana Strategia Rewitalizacji
 
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacji
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacjiStrategia wdrożenia procesu rewitalizacji
Strategia wdrożenia procesu rewitalizacji
 
Lokalny program rewitalizacji 2006 2013
Lokalny program rewitalizacji 2006 2013Lokalny program rewitalizacji 2006 2013
Lokalny program rewitalizacji 2006 2013
 
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławia
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławiaStudium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławia
Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego wrocławia
 
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plus
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plusStrategia wrocław w perspektywie 2020 plus
Strategia wrocław w perspektywie 2020 plus
 
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia Oławskiego
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia OławskiegoZintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia Oławskiego
Zintegrowana strategia rewitalizacji Przedmieścia Oławskiego
 
Przedmieście Oławskie Masterplan
Przedmieście Oławskie MasterplanPrzedmieście Oławskie Masterplan
Przedmieście Oławskie Masterplan
 
Przedmiescie Olawskie Masterplan Analizy
Przedmiescie Olawskie Masterplan AnalizyPrzedmiescie Olawskie Masterplan Analizy
Przedmiescie Olawskie Masterplan Analizy
 

DiverCITY2 e-book (PL)

  • 1. I
  • 2. 1 Metody angażowania podmiotów prywatnych Niniejsza publikacja została przygotowana w ramach projektu DiverCITY2 finansowanego ze środków Mechanizmu Finansowego EOG i Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2009–2014. Wrocław 2016
  • 3. 07 Powitanie 09 O warsztatach 14 Wystąpienia otwierające 35 Wnioski z warsztatów 92 Podsumowanie
  • 4. 3 Szanowni Państwo, dotychczasowe doświadczenia z realizowanych projek- tóworazplanowanedziałaniawyraźniepokazują,jaktrud- nywewłaściwymprzeprowadzeniuiwielopoziomowyjest proces rewitalizacji. Konieczne jest zaangażowanie nie tylko wielu podmiotów publicznych czy prywatnych, ale przede wszystkim samych mieszkańców, którzy powinni czuć się współodpowiedzialni za podejmowane działania i przestrzeń, której rewitalizacja dotyczy. Z drugiej stro- ny, w celu efektywnego zaangażowania wszystkich stron w realizowane procesy, konieczne jest uruchomienie – poza publicznymi źródłami finansowania – również środ- ków prywatnych. Często jest to warunek konieczny, żeby w ogóle rewitalizację podjąć, a potrzeby zarówno organi- zacyjne, jak i finansowe w tym zakresie są ogromne. Zgod- nie z danymi Instytutu Rozwoju Miast aż 20% obszarów miejskich zamieszkałych przez ok. 2,4 miliona mieszkań- ców, można sklasyfikować jako obszary zdegradowane, wymagające interwencji. Dlatego też, w ramach projek- tu DiverCITY2 finansowanego ze środków Mechanizmu Finansowego EOG i Norweskiego Mechanizmu Finanso- wego 2009–2014, przygotowaliśmy przewodnik, który bę- dzie pomocny wszystkim organizatorom i uczestnikom procesów rewitalizacji. Skorzystaliśmy z doświadczeń i pracy ekspertów z Polski, Norwegii i Islandii, którzy sku- pili się na miejskiej rewitalizacji i dwóch tematach prze- wodnich, tj. angażowaniu podmiotów prywatnych (w tym mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkaniowych) w finansowanie działań rewitalizacyjnych oraz włączaniu lokalnych społeczności i sektora prywatnego w poprawę jakości środowiska miejskiego na terenach rewitalizowa- nych. Publikacja skoncentrowana jest przede wszystkim na włączaniu podmiotów prywatnych w działania rewi- talizacyjne, bo w tym obszarze jest szczególnie dużo do zrobienia. Mieszkańcy oraz społeczności lokalne sta- nowią podstawę wszelkich działań rewitalizacyjnych. To właśnie dla nich te działania są podejmowane i dlate- go powinni być włączeni w nie od momentu planowania do etapu realizacji. Zmiany, które inicjują, przeprowadza- ją, finansowo wspierają sami mieszkańcy, są najbardziej trwałe i przynoszą najlepsze efekty. Kiedy dodamy jesz- cze do tego kilka niezbędnych elementów, tj. strategiczne podejście (rewitalizacja jako element spójnej wizji rozwo- ju miasta czy wsi), rzetelną diagnozę dla zaplanowania skutecznych działań na zdegradowanym obszarze, kom- pleksowość (ścisły związek działań podejmowanych na obszarze rewitalizacji i prowadzonych poza nim i rezy- gnację z pojedynczych interwencji), partnerstwo (włą- czenie na każdym etapie wszystkich zainteresowanych, którzy również współzarządzają procesami rewitalizacji), koncentrację (działania i środki nie mogą być zbytnio roz- proszone), mamy gotowy przepis na udaną rewitalizację. Dzięki projektowi DiverCITY2 powstał przewodnik, któ- ry przekazuję w Państwa ręce i serdecznie zachęcam do praktycznego wykorzystania – z nadzieją, że liczne przykłady i wskazówki w nim zawarte przyczynią się do efektywnej rewitalizacji polskich miast. Z poważaniem Paweł Chorąży
  • 5. 4 Szanowni Państwo, już po raz drugi organizowana jest we Wrocławiu konfe- rencja w ramach międzynarodowego projektu DiverCITY, prowadzonego przez Ministerstwo Rozwoju i finanso- wanego ze środków Mechanizmu Finansowego EOG i Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2009–2014. Ponownie jesteśmy gospodarzami tego wydarzenia i z przyjemnością gościmy samorządowców, specjali- stów i zainteresowanych tematyką miejską. Hasłem nadrzędnym projektu jest „Miasto dla wszyst- kich”. Na tegorocznej konferencji dyskusja dotyczyć będzie zagadnień związanych z rewitalizacją, a przede wszystkim sposobu włączania do tego procesu miesz- kańców, organizacji pozarządowych i innych podmiotów prywatnych. Wrocław aktywnie tworzy struktury, które mają ułatwić zaangażowany, odpowiedzialny udział w procesie rozwo- ju naszego miasta możliwie wielu uczestnikom. Dzieje się tak m.in. w ramach Mikrograntów Europejskiej Sto- licy Kultury i w ramach Wrocławskiego Budżetu Obywa- telskiego. Konsultacje, debaty i spotkania towarzyszą wszystkim projektom dedykowanym dzisiejszym obsza- rom rewitalizacji we Wrocławiu, czyli Nadodrzu i Przed- mieściu Oławskiemu. W podejmowaniu decyzji pomaga- ją nam 24 Wrocławskie Rady Społeczne. Nie zaczynamy więc od zera. Szukamy odpowiednich form współpracy, testujemy je w praktyce. Na Nadodrzu powierzyliśmy prowadzenie kluczowych ośrodków jak Centrum Rozwoju Zawodowego czy Infopunkt Łokietka 5 organizacjom pozarządowym. Widzimy wspaniałe efekty tej współpracy, wiemy, że bez niej przemiana Nadodrza nie byłaby możliwa. Chcemy, aby mieszkańcy współtworzyli miasto, dążymy do społeczeństwa obywatelskiego. Coraz więcej miesz- kańców chce się angażować na rzecz miasta. Musimy wypracować metody, które pozwolą konstruktywnie współdziałać zainteresowanym i mądrze definiować za- kres przywilejów i zobowiązań. Jak to robić? Jak zachę- cać, gdzie wspierać? Jakie zadania powinny być realizo- wane wspólnie? Nie tylko Wrocław zadaje sobie te pytania. Chcemy przy- glądać się doświadczeniom zebranym przez inne miasta, wspólnie je analizować i myśleć o instrumentach, które ułatwią praktyczne włączenie się mieszkańców do roz- woju ich miast. Mam nadzieję, że konferencja DiverCITY2 będzie kolej- nym krokiem w tym kierunku. Rafał Dutkiewicz Prezydent Wrocławia
  • 6. Metody angażowania podmiotów prywatnych5 Fot.ArmandUrbaniak
  • 7.
  • 8. 7 Powitanie Celem niniejszej publikacji jest przedstawienie możliwości włączania podmiotów prywatnych w działania rewitaliza- cyjne, w tym: • mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkaniowych do działań remontowych i modernizacyjnych, • organizacji pozarządowych i podmiotów ekonomii spo- łecznej do szeroko rozumianej aktywności na rzecz mieszkańców obszarów rewitalizowanych, • przedsiębiorców do prowadzenia działalności gospodar- czej na obszarze rewitalizowanym i zatrudniania jego mieszkańców oraz • inwestorów prywatnych, w tym deweloperów, do prowa- dzenia inwestycji, także tych „zielonych”.
  • 9.
  • 10. 9 W 2015 r. Ministerstwo Rozwoju rozpoczęło realizację drugiej edycji projektu DiverCITY. W jego realizację podob- nie jak poprzednio zaangażowane zostały Polska, Nor- wegia i Islandia. Partnerem ze strony skandynawskiej był Norweski Związek Władz Lokalnych i Regionalnych (KS) oraz przedstawiciele miast: Fredrikstad, Rejkiawik, �������Vestur- byggd. Tematyka projektu DiverCITY2 skupiła się na miejskiej re- witalizacji i dwóch tematach przewodnich tj. angażowaniu podmiotów prywatnych (w tym mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkaniowych) w finansowanie działań rewitalizacyjnych oraz włączaniu lokalnych społeczności i sektora prywatnego w poprawę jakości środowiska miej- skiego na terenach rewitalizowanych. Projekt obejmował dwa dwudniowe spotkania warsztatowe, przygotowanie publikacji konferencyjnej oraz konferencję prezentującą ustalenia warsztatów. Uczestnicy projektu zostali podzie- leni na dwie tematyczne grupy warsztatowe, a w każdej grupie znalazło się po dwóch ekspertów z miast partner- skich projektu: Łodzi i Wrocławia oraz przedstawiciele Norwegii i Islandii. O warsztatach
  • 11. 10 O WARSZTATACH Grupa: Finansowanie projektów Grupa: Poprawa środowiska miejskiego Strona polska: • Marta Modelewska – lider warsztatu, ekonomistka, pracująca w Europejskim Banku Odbudowy i Rozbudowy. • Aleksandra Jadach-Sepioło – ekonomistka, wykła- dowca w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie • Aneta Tylman – prawnik i wykładowca na Uniwersy- tecie Łódzkim, • Grzegorz Szewczyk – dyrektor ds. społecznych we Wrocławskiej Rewitalizacji, • Magdalena Ślebocka – ekonomista i wykładowca na Uniwersytecie Łódzkim, • Bartłomiej Świerczewski – dyrektor ds. partycypacji społecznej w Urzędzie Miasta Wrocławia. Strona polska: • Marta Zadurska – lider warsztatu, pracuje w Urzę- dzie Marszałkowskim Województwa Mazowieckiego • Krzysztof Jan Chuchra – urbanista, specjalista od planowania przestrzennego i zarządzania miastem oraz dziedzictwem kulturowym, pracujący dla organizacji charytatywnej Edinburgh World Heritage w Szkocji, • Małgorzata Demianowicz – Zastępca Dyrektora Wydziału Środowiska i Rolnictwa w Departamencie Nieruchomości i Eksploatacji Urzędu Miejskiego Wrocławia, • Gabriela Jarzębowska – założycielka fundacji Bios Amigos z Łodzi (www.biosamigos.pl), doktorantka Uniwersytetu Warszawskiego, • Łukasz Nowacki – założyciel fundacji Fundacja Transformacja z Łodzi (www.transformacja.org), • Monika Onyszkiewicz – Wiceprezes Fundacji Eko- Rozwoju z Wrocławia (www.fer.org.pl). Strona norweska: • Camilla S. Eidsvold – rzecznik ds. demokracji w Urzędzie Miasta Fredrikstad Strona islandzka: • Óli Jón Hertervig – dyrektor ds. zarządzania nieru- chomościami w Urzędzie Miasta Rejkiawik Strona islandzka: • Ásthildur Sturludóttir – Burmistrz Vesturbyggd, gminy położonej w regionie Fiordów Zachodnich na Islandii Pierwszy cykl warsztatów odbył się w 2015 r. W dniach 18–19 listopada we Wrocławiu zorganizowano warsz- taty dotyczące aspektów środowiskowych, a w dniach 30 listopada – 1 grudnia w Łodzi spotkała się grupa pra- cującą nad finansowaniem rewitalizacji. We Wrocławiu eksperci wymienili doświadczenia zawodowe dotyczące angażowania lokalnych społeczności i przedsiębiorców w projektach środowiskowych. Ponadto omówiono możli- we sposoby angażowania społeczności lokalnych z rewi- talizowanych obszarów we wszystkie rodzaje działalności, jak je włączyć, jak pomóc im zmienić swoje nastawienie, jak można ułatwić wprowadzenie zmian. Dyskutowano także o aspektach środowiskowych, o obszarach śro- dowiska miejskiego, które wymagają poprawy i zmiany, a także o tym, kto i w jaki sposób może na nie wpływać. jak mogą spróbować poprawić środowisko miejskie sami mieszkańcy poprzez mikro projekty i działania oddolne. W Łodzi natomiast eksperci wymienili swoje doświad- czenia w zakresie angażowania podmiotów prywatnych (w tym mieszkańców, wspólnot i spółdzielni mieszkanio- wych) w finansowanie działań rewitalizacyjnych. Omówio- no wypracowane i przetestowane metody angażowania
  • 12. 11 O WARSZTATACH podmiotów prywatnych, jak również zachęty finansowe i niefinansowe oraz instrumenty prawne, które mogą za- chęcić podmioty prywatne do współfinansowania i finan- sowania działań rewitalizacyjnych, np. konkursy ofert dla NGO, wynajem w trybie przetargowym i bezprzetargowym, wieloletnia dzierżawa budynków, ulgi w opłatach czynszo- wych, mikrodotacje oraz zwolnienia z opłat i podatków. Ponadto, eksperci dyskutowali na temat koordynacji inicja- tyw ze strony miasta oraz na temat sterowania procesem i działaniami rewitalizacyjnymi. Drugi cykl warsztatów odbył się w dniach 29 lutego – 3 marca 2016 r. we Fredrikstad, Oslo oraz Drammen. We Fredrikstad eksperci mieli okazję zapoznać się z liczny- mi projektami rewitalizacyjnymi zrealizowanymi w ści- słej współpracy z mieszkańcami, podmiotami ekonomii społecznej oraz prywatnymi inwestorami. Omówiono szczegółowo proces inicjowania oraz realizacji działań z podmiotami prywatnymi. Wyniki tych dyskusji są za- prezentowane w niniejszej publikacji. Podczas warsztatu dotyczącego włączania lokalnych społeczności w działa- nia na rzecz środowiska miejskiego, jego uczestnicy mieli okazję dowiedzieć się od Petera Austina z Departamentu Rozwoju z Urzędu Miasta w Oslo, jak na przestrzeni kil- kudziesięciu lat zmieniało i rozwijało się Oslo, jak doko- nano zmian infrastrukturalnych w mieście i jak udało się wyprowadzić główną trasę tranzytową z centrum mia- sta. Ponadto mieli okazję poznać dziesięcioletni projekt (podzielony na 4 tematyczne grupy działań), realizowany w Dolinie Grorud, obejmującej cztery dzielnice we wschod- niej, uboższej części miasta. Ma on na celu aktywiza- cję mieszkańców i poprawę standardu ich życia. Z kolei Drammen zaprezentowało zmiany, jakie miasto przeszło na przestrzeni ostatnich 20 lat. Drammen jest położone 45 km na południowy zachód od Oslo, stanowi ważny wę- zeł komunikacyjny, zarówno kolejowy, jak i samochodowy w południowej Norwegii, jest to także miasto portowe. Jeszcze kilkanaście lat temu miasto to było jednym z bardziej zanieczyszczonych miast europejskich, m.in. w związku z ogromną emisją zanieczyszczeń z transportu, a także położeniem samego miasta. Ponadto silnie zanie- czyszczona była rzeka, do której trafiały ścieki komunalno- -bytowe oraz od licznych papierni. Dodatkowo mieszkań- cy miasta narażeni byli na zwiększony hałas pochodzący z korytarza transportowego przebiegającego przez samo serce Drammen – rynek miasta. Jednakże dzięki dużemu zaangażowaniu władz miasta oraz bardzo dużym środ- kom finansowym udało się oczyścić rzekę (w której obec- nie można się kąpać i łowić ryby), wybudować bulwary, wyprowadzić ruch tranzytowy poza centrum miasta i do- prowadzić do zmniejszenia zanieczyszczenia powietrza. Efektem tych działań była także zmiana reputacji miasta i jego postrzegania, także przez samych mieszkańców. O WARSZTATACH Fot. Paweł Wojdylak
  • 14.
  • 15. 14 Współcześnie w miastach zajmujących około 2% po- wierzchni lądów, zamieszkuje łącznie ponad połowa lud- ności Ziemi. Prognozy mówią o spodziewanym wzroście udziału ludności miejskiej do 70%. Już dziś tempo rozwoju miast jest szybsze niż przyrost demograficzny, a obraz obszarów podmiejskich i rolniczych wchłanianych przez spontanicznie rozrastające się dzielnice jest powszechnie znany (proces suburbanizacji miast). Postępująca urba- nizacja i suburbanizacja pokazują, jakie znaczenie może mieć właściwa gospodarka zasobami środowiska na po- ziomie miasta, a także składających się na nie dzielnic, kwartałów, zespołów zabudowy czy pojedynczych budyn- ków oraz terenów zielonych. Wielopoziomowa i wieloob- szarowa rewitalizacja jest również właściwą odpowiedzią na problem niekontrolowanego rozrostu obszarów zurba- nizowanych. Wystąpienia otwierające O rewitalizacji
  • 16. 15 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Miasta to złożone struktury organizacji przestrzeni życio- wej człowieka. Ich nieodzowną cechą jest rozwój, ciągła zmiana i ewolucja. Przez rozwój nie należy jednak rozu- mieć obszarowego rozrastania się terenów zurbanizowa- nych. Współczesny rozwój miast oznacza optymalizację wykorzystania dostępnej przestrzeni, ewolucję w kierunku odpowiedzi na najbardziej widoczne tendencje i kierunki zmian oraz potrzeby mieszkańców, przy uwzględnianiu ogólnych trendów i zmian środowiskowych (np. zmiany klimatyczne, zmiana rozkładu opadów itp.). Aby zrozumieć lepiej funkcjonowanie miast można zastosować analogię do żywego organizmu. Takie podejście pozwoli na cało- ściowe zarządzanie obszarami zurbanizowanymi w kon- tekście wielopoziomowej, zrównoważonej rewitalizacji. Każdy żywy organizm wypracowuje mechanizmy adapta- cyjne, pozwalające na dynamiczne reagowanie na poja- wiające się zmiany (zarówno korzystne jak i niekorzystne). Podobny proces powinien towarzyszyć nakreślaniu pla- nów dotyczących rewitalizacji warunkującej zrównoważo- ny rozwój obszarów miejskich. Rewitalizacja miast dotyczy ściśle wybranych obszarów, gdzie koncentrują się zjawiska negatywne, a ich kumulacja uniemożliwia zastosowanie prostych, sektorowych roz- wiązań. Obszary te wyznaczane są w pierwszym rzędzie na podstawie analizy zjawisk społecznych (długotrwałe- go bezrobocia, uzależnienia od pomocy społecznej, prze- stępczości, uczestnictwa w kulturze i życiu społecznym, jakości edukacji itp.). Następnie w skali miasta badane jest występowanie zjawisk kryzysowych w innych sferach: gospodarczej, środowiskowej, technicznej i przestrzenno- -funkcjonalnej. Na obszarach, gdzie zjawiska nakładają się na siebie, wyznacza się najpierw obszary zdegradowane, a następnie – biorąc pod uwagę także potencjał obszaru do wyjścia z sytuacji kryzysowej i jego zasoby – obszar re- witalizacji. Decyzja o wyznaczeniu obszaru niesie ze sobą poważne konsekwencje. W związku z limitami wskazany- mi w ustawie o rewitalizacji i w wytycznych dotyczących warunków wydatkowania środków UE na projekty rewi- talizacyjne maksymalna powierzchnia tych obszarów nie może w gminie przekroczyć 20% powierzchni gminy, a lud- ność je zamieszkująca 30% mieszkańców gminy. Tylko te obszary będą mogły skorzystać z narzędzi dedykowanych im w ustawie oraz ze środków europejskich przeznaczo- nych na rewitalizację. Dodatkowo wszyscy interesariusze funkcjonujący na obszarze rewitalizacji mogą korzystać z preferencji w ubieganiu się o środki europejskie przezna- czone na działania powiązane z rewitalizacją. Katalog tych działań jest szeroki (od dziedzictwa po przedsiębiorczość i samozatrudnienie), stopniowo zaczyna więc być jasne dla tych podmiotów, że aktywność na obszarach rewitalizacji może być premiowana i warto inwestować w nich swój kapitał. Zgodnie z dokumentem rządowym „Krajowa Polityka Miejska” właściwie zaplanowana i zaprogramowana re- witalizacja łączy trzy procesy: określenie wizji i koncepcji odnowy obszaru objętego stanem kryzysowym, stworze- nie szczegółowej analizy i wybór działań rewitalizacyjnych ze wskazaniem na sposób ich realizacji oraz określenie źródeł finansowania. Jednocześnie rewitalizacja to dłu- gotrwały proces możliwy dzięki wysiłkom różnych pod- miotów. Ma on na celu wywołanie trwałego ożywienia społeczno-gospodarczego tego obszaru, zwiększenia jego atrakcyjności dla mieszkańców i przedsiębiorców oraz podniesienia poziomu jakości życia. Warto podkreślić, że to po stronie gminy leży inicjatywa, to gmina uruchamia proces, tworząc program rewitalizacji. Celem rewitalizacji jest równoczesna odnowa nie tylko przestrzenna, ale rów- nież społeczna, gospodarcza, kulturowa i środowiskowa. Wszystkie wskazane kwestie są częścią zarówno progra- mu rewitalizacji, jak również wizji rozwoju całego miasta. Prowadzona rewitalizacja pozostaje zatem procesem spójnym z prowadzoną polityką przestrzenną, społeczną,
  • 17. 16 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE edukacyjną, kulturalną oraz innymi politykami obszarowy- mi gminy. Interdyscyplinarność powyższych działań to proces skom- plikowany pod względem zarządzania, dlatego wymaga międzysektorowej współpracy wielu podmiotów. Dzięki współpracy samorządu z mieszkańcami, podmiotami społecznymi i gospodarczymi, możliwe jest strategiczne zaplanowanie i koordynowanie realizacji procesu, a także jego pełne wykorzystanie. Podstawą koordynacji tak zło- żonego procesu jest przejrzysta komunikacja ze wszystki- mi zainteresowanymi stronami, przede wszystkim miesz- kańcami. Ponadto, aby proces rewitalizacji móc traktować całościowo, powinien się on odbywać z udziałem społecz- ności lokalnych. Partycypacja społeczna jest również gwa- rancją powodzenia tych procesów w perspektywie długo- okresowej. Wysoka kapitałochłonność oraz niejednokrotnie trudny do przewidzenia czas prowadzenia rewitalizacji wymaga w pierwszej kolejności trafnej identyfikacji problemów i potencjału lokalnego. Ważne jest też stworzenie stabil- nej, długookresowej oraz społecznie akceptowalnej wizji odnowy obszaru zdegradowanego. Stąd proces rewitaliza- cji powinien być nie tylko traktowany całościowo, ale rów- nież odbywać się z udziałem społeczności lokalnych na wszystkich jego etapach. Gwarancją powodzenia będzie stopień zaangażowania społecznego, także finansowego (partycypacja społeczna). Stąd też kluczowe pozostaje stworzenie mechanizmów zachęt dla podmiotów prywat- nych. Kwestia finansowego wsparcia procesu rewitalizacji przez podmioty prywatne stanie się szczególnie ważna po zakończeniu ostatniego okresu finansowego wsparcia w ramach funduszy Unii Europejskiej. Podstawową trudność sprawia gminom w Polsce wyko- rzystanie istniejących narzędzi prawnych i metod pobu- dzania partycypacji społecznej w tym zakresie. Szczegól- nie istotne wydaje się powiązanie działań inicjowanych przez gminy z inwestycjami podmiotów prywatnych – jak doprowadzić do ich uruchomienia, jak je stymulować i skupić na pożądanym obszarze, aby uzyskać korzystne efekty koncentracji działań. Jednocześnie wysoka kapita- łochłonność procesów rewitalizacji wymaga identyfikacji możliwych źródeł finansowania inwestycji na obszarze re- witalizacji, nieograniczających się do środków publicznych czy funduszy strukturalnych, ale też współfinansowania bądź nawet pełnego finansowania ze źródeł prywatnych. Przyjęta w 2015 r. ustawa o rewitalizacji jako narzę- dzia partycypacji wskazuje konsultacje społeczne oraz powołanie Komitetu Rewitalizacji o roli opiniodawczo- doradczej. Ustawodawca nie wykluczył jednak możliwości zastosowania bardziej zaawansowanych metod party- cypacji. Jednocześnie bardzo szeroko zakreślony został w Ustawie krąg tzw. interesariuszy procesu rewitalizacji, jak również wskazano na potrzebę dążenia do zapewnie- nia udziału wszystkich przedstawicieli określonych grup interesariuszy. WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
  • 19. 18 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCEWYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Jednym z kluczowych elementów działań rewitalizacyj- nych jest oddziaływanie na poprawę jakości środowiska miejskiego. Współcześni urbaniści podkreślają, że miasto nie powinno być betonową pustynią poprzecinaną trasami szybkiego ruchu. Biolodzy dodają, że jest ono skompliko- wanym ekosystemem, którego bioróżnorodność należy chronić. Ekonomiści zajmujący się usługami ekosystemo- wymi zwracają z kolei uwagę na usługi świadczone przez miejską przyrodę, takie jak produkcja tlenu, zapylanie ro- ślin czy wspieranie prawidłowej gospodarki wodnej. Wszy- scy są zgodni, że jakość środowiska miejskiego powinna być kluczowym elementem rewitalizacji. Na co szczegól- nie warto zwrócić uwagę? Przede wszystkim na obec- ność zieleni w mieście. Jest ona nieodzowna dla dobrego samopoczucia i zdrowia mieszkańców. Przyjazne, ciche i zazielenione przestrzenie, pozwalające odetchnąć od hałasu samochodów i woni spalin ułatwiają identyfikację z miejscem i poprawiają estetykę okolicy. Rośliny, a zwłaszcza drzewa, pełnią też ważne funkcje ekosys- temowe. Nie tylko produkują tlen, ale także zmniejszają zjawisko miejskiej wyspy ciepła, stanowią ostoję dla miej- skich zwierząt (zwłaszcza ptaków) i wiążą wodę, pełniąc ważne funkcje przeciwpowodziowe. O znaczeniu przyrody w mieście i powiązaniach między nimi
  • 20. 19 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Tutaj dochodzimy do ważnej kwestii, jaką jest udział na- wierzchni biologicznie czynnej w mieście. Odprowadzanie wód opadowych i roztopowych jest jednym z wyzwań, przed jakimi stoją współczesne miasta. Warto pamiętać, że zakrywanie większości nawierzchni w mieście betonem (bądź innymi nieprzepuszczalnymi nawierzchniami, takimi jak asfalt czy kostka) mści się podczas ulew, kiedy woda wybija przez studzienki kanalizacyjne, niemogące so- bie poradzić z taką ilością opadów. Tymczasem rosnące w glebie rośliny są naszym naturalnym sprzymierzeń- cem w prowadzeniu zrównoważonej gospodarki wodnej, pochłaniają bowiem dużą część wody z opadów. Dlatego ważne jest, aby zagospodarowując przestrzeń miejską, przeznaczać jak najwięcej miejsca na tereny zielone pod postacią parków, skwerów, zielonych torowisk tramwajo- wych i zieleni na dachach, a na parkingach i podjazdach używać przepuszczalnych nawierzchni, takich jak żwir czy kostka ażurowa. Zieleń w mieście powinna występować zarówno w formie większych założeń parkowych, połączo- nych korytarzami zieleni z terenami położonymi poza mia- stem (co wspiera lokalne ekosystemy), jak i mniejszych terenów zazielenionych – skwerów, trawników, i parków, szpalerów drzew sadzonych wzdłuż ulic, zielonych da- chów, ogrodów wertykalnych, farm miejskich. Ponadto nawierzchnia przepuszczalna sprawia, że w gle- bie mogą się rozwijać bezkręgowce, np. dżdżownice, któ- re nie tylko przyczyniają się do jej spulchniania i rozkładu pozostałości organicznych, ale są też pokarmem dla miej- skich ptaków i ssaków, np. jeży. Warto pamiętać, że mia- sto jest przestrzenią bytowania wielu gatunków zwierząt, które doskonale radzą sobie w miejskich zaułkach, skwe- rach i zaroślach, o ile nie są one, jak to się często dzieje, likwidowane na potrzeby apartamentowców czy centrów handlowych. Przyjaznych zwierzętom przestrzeni w mia- stach ubywa, zazwyczaj nie wpisują się bowiem w nasze poczucie estetyki. Warto zatrzymać się na chwilę przy estetycznych uwarun- kowaniach opisywanych działań. Z jednej strony bowiem miejska przestrzeń niewątpliwie zyskuje dzięki obecności zieleni. Z drugiej – panuje przekonanie, że przyroda w mie- ście powinna być uporządkowana, w przeciwnym bowiem razie rozwija się chaotycznie, rzucając niekorzystne świa- tło na właściciela terenu. Tymczasem z przyrodniczego punktu widzenia nadmierna estetyzacja jest niepożądana. Krótko przystrzyżony trawnik jest pod względem biolo- gicznym niemal pustynią, która pełni niewiele funkcji poza estetyczną. Dlatego w parkach i na większych skwerach powinniśmy zostawiać niekoszone przestrzenie, na któ- rych rośliny mogą rozwijać się bez przeszkód. Z tego sa- mego powodu powinniśmy unikać grabienia i palenia liści, które zostawione na miejscu z czasem zamienią się w od- żywczą dla wielu organizmów ściółkę. Okazuje się więc, że wspieranie miejskiej bioróżnorodności nie musi być kosz- towne. Obok projektowanych z rozmachem, efektownych, ale drogich założeń, można realizować mniejsze projekty włączające mieszkańców. Czasem niewielki nakład pracy i finansów może sprawić, że zarośla zmienią się w przyja- zny mieszkańcom skwer. Ważnymi problemami środowiskowymi, z którymi bo- rykają się miasta, są także zanieczyszczenie powietrza i nadmierny hałas. Obecnie ich główne źródła stanowią zarówno transport (także tranzytowy), jak i niska emisja. Takie warunki powodują, że mieszkanie na danym obsza- rze jest uciążliwe, mało przyjemne i niekorzystne dla zdro- wia. Inwestycje infrastrukturalne związane ze zmianami w systemie transportu miejskiego, z wyprowadzeniem ruchu tranzytowego poza obszar miasta lub jego central- nej części oraz likwidacją źródeł niskiej emisji, wiążą się z wysokimi nakładami. Są realizowane przez jednostki samorządu terytorialnego z krajowych środków publicz- nych i/lub funduszy europejskich. Choć są to działania charakteryzujące się znaczącym efektem ekologicznym,
  • 21. 20 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE a proces przygotowawczy może angażować mieszkań- ców (np. mobilizacja mieszkańców podczas konsultacji społecznych i/lub protesty), to jednak sama ich realizacja nie angażuje, nie mobilizuje i nie aktywizuje mieszkańców, w szczególności na obszarach rewitalizowanych, gdzie problemy życia codziennego mogą przesłaniać kwestie środowiskowe. Natomiast działania w mniejszej skali – mikro projekty realizowane przez grupy sąsiedzkie, wspól- noty, lokalne organizacje pozarządowe, przedsiębiorców – mogą łączyć ludzi, dawać im poczucie odpowiedzialności za swoje otoczenie, siłę do podejmowania kolejnych wy- zwań i do zmian. Dlatego też w szczególności pochylono się nad tego typu działaniami środowiskowymi. WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Fot. Monika Onyszkiewicz
  • 22. 21 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Rewitalizacja jako wielowątkowy proces zmian służący wyprowadzeniu ze stanu kryzysowego obszarów zde- gradowanych jest inicjowany przez samorząd lokalny i prowadzony w ścisłej współpracy z lokalną społeczno- ścią. Ze względu na różnorodność aspektów i interesów wszystkich uczestników procesu rewitalizacji konieczne jest stworzenie warunków pozwalających na prowadze- nie procesu rewitalizacji w sposób zintegrowany, zgodny z wytyczonymi celami. Dążenie do kompleksowego podej- ścia przy określaniu celów i kierunków planowanych inter- wencji bierze pod uwagę szeroki wachlarz zdefiniowanych potrzeb i jest realną szansą na stopniową poprawę jakości życia na obszarze rewitalizacji. Łączenie działań w sferach społecznej, funkcjonalno-przestrzennej, gospodarczej i środowiskowej to właściwa recepta na wyprowadzenie ze stanu kryzysowego zdegradowanych obszarów miasta. O stwarzaniu warunków do współfinansowania projektów rewitalizacji przez kapitał prywatny
  • 23. 22 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCEWYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Wielu aktorów występujących w różnych rolach, sporo wątków i działań wzajemnie wpływających na siebie, czy też wieloletni horyzont czasowy składający się na proces rewitalizacji, wymagają podejmowania spójnych i skoor- dynowanych działań. Dlatego często potrzebne jest powo- łanie operatora procesu rewitalizacji lub jednostki koordy- nującej. Do kluczowych zadań podmiotu powinny należeć takie działania jak: • monitorowanie zapotrzebowania na inicjatywy, • wypracowanie z interesariuszami spójnej koncepcji realizacji procesu rewitalizacji, • budowanie architektury finansowej, wskazywanie źródeł finansowania projektów, • tworzenie sieci współpracy pomiędzy uczestnikami pro- cesu, • współpraca w przygotowaniu warunków prawnych i organizacyjnych do realizacji procesu, m.in. w zakresie formułowania dokumentów o znaczeniu strategicznym – programów rewitalizacji, uchwał, zarządzeń, instru- mentów wspierających np. fiskalnych, pobudzających rozwój lokalny, • koordynacja zamierzeń i działań różnych podmiotów i osób, w celu uzyskania spójnej, kompleksowej odpo- wiedzi na zidentyfikowane problemy natury społecznej, środowiskowej, technicznej, funkcjonalno-przestrzennej i gospodarczej. Ważnym i koniecznym elementem wprowadzania zmian w obszarach rewitalizacji jest zapewnienie w tym proce- sie udziału głównych odbiorców – społeczności lokal- nych. Dialog, często trudny i mozolny, prowadzony po- między samorządem lokalnym a interesariuszami będzie owocował lepszym zrozumieniem potrzeb mieszkań- ców, możliwości działań miasta – wzajemnemu godze- niu nierzadko odmiennych interesów stron. Efektem pro- wadzonego dialogu powinno być również zaproszenie do podjęcia trudu rewitalizacji przez osoby fizyczne, przed- siębiorców, społeczników, organizacje pozarządowe i in- nych we współpracy z samorządem lokalnym – inicjato- rem tych przemian. Mozaika projektów wymaga zapewnienia wielu odmien- nych źródeł finansowania, nie tylko tych bezpośrednio dedykowanych rewitalizacji w ramach funduszy europej- skich czy środków własnych gminy. Wsparcie osób i pod- miotów prywatnych w finansowaniu procesu rewitalizacji jest wymiernym elementem partycypacji. Nie tylko pozwa- la odciążyć publiczny budżet lokalny, ale również zwiększa szanse na realizację części zadań i korzystnie wpływa na poszanowanie efektów wspólnych starań. Samorząd lokalny pełni szczególną rolę. Jako inicjator i gospodarz procesu rewitalizacji winien zapoczątkować dialog i zaprosić szeroko pojętych interesariuszy do pod- jęcia trudu współpracy na rzecz odnowy zdegradowanych obszarów miasta. Procesy odnowy obszarów wymagają- cych wsparcia realizowane są przede wszystkim na rzecz i przy współudziale społeczności lokalnej. Nie można przy tym zapomnieć, że każdy członek społeczności lokalnej czy przedstawiciel zaangażowanego w odnowę podmiotu pełni kilka ról. W najpełniejszym i najbardziej pożądanym wymiarze występuje jako: pomysłodawca, realizator i od- biorca działań. Odpowiedzialność za podejmowanie lub zaniechanie działań spoczywa na wszystkich aktorach procesu. Dlatego też budowanie konsensusu i zaufania pomiędzy aktorami procesu tworzy niezbędne podwaliny do podejmowania wysiłków na rzecz zmiany jakości życia na obszarach rewitalizacji.
  • 24. Metody angażowania podmiotów prywatnych23 Fot.ArmandUrbaniak
  • 25. 24 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Profil mieszkańców może być wyznacznikiem stanu zdro- wia miasta i z reguły jest wykorzystywany do rozpoznania szerszej skali problemów oraz tworzenia narzędzi służą- cych ich łagodzeniu. Warto jednak poszerzyć to podejście o potrzebę budowania społeczeństwa obywatelskiego traktującego przestrzeń publiczną jako integralny element własnego mieszkania. Nie jest to niczym nowym w pol- skim kontekście, biorąc pod uwagę pierwotną funkcję podwórek miejskich, które tradycyjnie tętniły życiem, były miejscem integracji, rekreacji a nawet handlu. Skrajnie pa- ternalistyczna polityka miejska może prowadzić do bierno- ści mieszkańców oraz braku zainteresowania jakością śro- dowiska ich życia. W dłuższej perspektywie mieszkańcy mogą nie być świadomi mechanizmów umożliwiających im kształtowanie jakości otoczenia miejskiego. Taki stan rzeczy może prowadzić do polaryzacji podmiotów polityki miejskiej na “my” – mieszkańcy oraz “oni” – urzędnicy. To z kolei często prowadzi do spychania pełnej odpowiedzial- ności za funkcjonowanie miasta na barki urzędu miasta poparte mało konstruktywną i niedoinformowaną krytyką. O przywództwie w procesach rewitalizacji
  • 26. 25 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Zatem w interesie efektywnego zarządzania miastem jest podniesienie świadomości mieszkańców w obszarze kom- pleksowości wyzwań polityki miejskiej oraz stworzenia dla nich warunków do konstruktywnego wyrażania poglądów i interesów. To z kolei wymaga nie tylko zorganizowania adekwatnej struktury zarządzania komunikacją, lecz rów- nież silnego przywództwa. Podział podmiotów polityki zarządzania miastem defi- niuje granica systemu decyzyjnego. Jest to strefa, którą wyznaczają podmioty bezpośrednio decydujące o polity- ce miejskiej (prezydenci, burmistrzowie, menedżerowie, radni, administracja, służby miejskie) oraz te podmioty, które nie są prawnie zobligowane do decydowania o poli- tyce miejskiej, a ich poziom zaangażowania ma podstawy woluntarystyczne (np. mieszkańcy, rady osiedlowe, fun- dacje, uniwersytety, wspólnoty religijne, rady biznesowe). Granica systemu decyzyjnego wyznacza również obszar, w którym dochodzi do konfliktów pomiędzy podmiotami polityki miejskiej. Konflikty te mogą mieć różne natężenie oraz niekoniecznie merytoryczne podstawy, na przykład: • niedoinformowanie obu stron co do zakresu wzajem- nych obowiązków, • brak woli zbudowania płaszczyzny porozumienia, • ogólne niedoinformowanie bądź fałszywy obraz proble- mu sporu, • brak wiedzy potrzebnej do rozwiązania problemu oraz nieumiejętność znalezienia wsparcia merytorycznego, • niski poziom umiejętności interpersonalnych oraz słaba komunikacja, • efekt manipulacji osób trzecich. Wyżej wymienione podziały oraz konflikty w obszarze za- rządzania miejskiego mogą być skutecznie ograniczane przez proaktywną działalność władz miejskich oraz auto- rytetów, które wspierają politykę miejską. Takimi autoryte- tami niekoniecznie muszą być jednostki rozpoznawalne wśród mieszkańców, lecz kompetentne i wyspecjalizo- wane stowarzyszenia. Celem władz miejskich jest budo- wanie przywództwa poprzez proaktywne udogadnianie dyskusji zainteresowanych jakością środowiska miejskie- go. W takim kontekście władze stają się stewardem oraz narratorem dialogu prowadzącego do akceptowalnych po- wszechnie rozwiązań. W Wielkiej Brytanii stosunkowo powszechną prakty- ką jest zakładanie przez władze wyspecjalizowanych organizacji pozarządowych, którym oddelegowuje się konkretne funkcje np: zarządzanie strefą światowego dziedzictwa, rozwojem przedsiębiorczości, wspieranie działań na rzecz ochrony i rozwoju bioróżnorodności. Tego typu organizacje są często umocowane w społecz- ności lokalnej oraz prowadzone przez jej liderów. Stają się one swoistym łącznikiem moderującym dialog pomię- dzy władzami, a mieszkańcami miasta. Ponadto mogą one pozyskiwać fundusze na własną działalność statu- tową, czego długofalowym celem jest wspieranie polityki miejskiej. Są to fundusze pochodzące ze źródeł charyta- tywnych, do których władze prawnie nie mają dostępu. W ten sposób władze stają się pozytywnym liderem upeł- nomocniającym mieszkańców bez tracenia centralnej roli w wyznaczaniu kierunku polityki miejskiej, wliczając w to priorytety polityki rewitalizacji. W Edynburgu organizacje zaangażowane w politykę miej- ską na rzecz lokalnej społeczności można wyznaczyć według stopnia niezależności od władz miejskich: • Partnerstwa sąsiedzkie (Neighbourhood Partnerships) są zorganizowane przez władze miasta – przewodniczą im radni reprezentujący jeden z 12 obszarów (neighbour- hoods), w którym zostali wybrani do rady miasta. Part- nerstwa sąsiedzkie zapraszają również przedstawicieli policji, służby zdrowia, organizacji pozarządowych oraz lokalnych społeczności. Spotkania partnerstwa organi- zowane są w porządku kwartalnym i są otwarte dla każ- WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
  • 27. 26 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE dego zainteresowanego. Podczas spotkań dyskutowane są priorytety, problemy oraz poziom wdrożenia planu lo- kalnej społeczności (Local Community Plan). Niebagatel- ną rolę w procesie odgrywa jakość interakcji pomiędzy radnymi oraz mieszkańcami, która ma istotne znaczenie dla rozwoju karier politycznych tych pierwszych. • Rady gminne (Community Councils) – obowiązkiem władz miast szkockich jest zakładanie rad gminnych w obrębie swojego obszaru na mocy the Local Govern- ment (Scotland) Act 1973. Rady posiadają swoje kon- stytucje, kodeksy postępowania, organizują co najmniej 6 zwykłych spotkań oraz jedno walne zgromadze- nie rocznie. Władze miasta udzielają gminom granty (ok. £750 rocznie) na pokrycie kosztów administracyj- nych, reklam czy newsletterów. Członkowie rad są wy- bierani bezpośrednio na okres 3 lat. Oprócz tego rady posiadają członków nominowanych, którzy muszą być reprezentantami organizacji pozarządowych, grup inte- resu lub stowarzyszeń lokatorskich. Bardzo często rady rekrutują byłych bądź emerytowanych polityków miesz- kających na obszarze gminy, specjalnych doradców czy niezależnych konsultantów, którzy nie mają prawa do głosowania. Władze miasta są zobowiązane kon- sultować wszelkie zmiany wpływające na jakość życia z radami gmin i wspólnie wypracowywać dogodne roz- wiązania. Z kolei rady muszą dopilnować, żeby wszelkie problemy zgłoszone przez mieszkańców-członków zo- stały zaadresowane przez władze miasta. Ponadto rady odgrywają poważną rolę w komunikowaniu polityki miej- skiej, ogłaszaniu konsultacji planistycznych, problemów miejskich poprzez listy, e-maile, newslettery lub gazetki (np. Broughton Spurtle). Warto zauważyć, że często rady gminne są proaktywne i kompetentne. W przypadku Edynburga wielu liderów gmin to emerytowani planiści oraz architekci, którzy od lat siedemdziesiątych aktyw- nie, a także zawodowo byli zaangażowani w politykę re- witalizacji oraz zarządzania miastem. • Organizacje charytatywne (charitable organisations) – prowadzą wyspecjalizowaną działalność zgodnie ze swoją misją i statutem. Bardzo często stają się one nie- zależnym głosem w dyskusjach publicznych. Niemniej jednak ich główną funkcją jest wspieranie lokalnych społeczności w edukacji, pomocy dla ciężko chorych, socjalizacji kombatantów. Każdy obywatel z inicjatywą, po spełnieniu określonych prawnie warunków, może założyć organizację non-profit. W kontekście prowa- dzenia polityki miejskiej oraz działań rewitalizacyjnych organizacje często są zakładane z inicjatywy grup in- teresu. Przykładami takich organizacji są: Changeworks (ochrona środowiska), czy też the Gardens Trust (ochro- na ogrodów). Niemniej jednak niektóre organizacje cha- rytatywne są zakładane przy współpracy z władzami np. Edinburgh World Heritage (konserwacja zabytków oraz zarządzanie dziedzictwem) – w radzie programowej EWH zasiada przedstawiciel urzędu miasta oraz rządu Szkocji. Niezależność organizacji charytatywnych po- zwala im zabierać głos w dyskusjach publicznych przy wsparciu mieszkańców, którzy mogą być członkami or- ganizacji. Ponadto bardzo istotną rolą organizacji chary- tatywnych jest ich stosunkowo niski koszt prowadzenia oraz możliwość zdobywania funduszy na działalność statutową ze źródeł trustów zbierających pieniądze na określone cele np. wspieranie tradycyjnych rzemiosł, bu- dowanie społeczeństwa obywatelskiego, czy też pomoc ciężko chorym. Organizacje zaangażowane w rewitalizację często są wspierane przez wolontariuszy i warto zauważyć, iż nie- które z nich (np. the National Trust) nie miałyby racji bytu bez takiego wsparcia. W ten sposób organizacje mogą rekrutować lokalnych liderów oraz wzmacniać zdolności liderskie mieszkańców już zaangażowanych w debatę publiczną. Dla młodych ludzi jest to okazja do nabycia doświadczenia, z kolei dla starszych – efektywna forma
  • 28. 27 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCEWYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Granica systemu decyzyjnego (Wskazówki Wpływ Ochrona) (Zainteresowanie) (Zainteresowanie) (Koordynacja) Pętla Sprzężenia Zwrotnego CEC (Decyzja Kontrola Przywództwo) CB EWH CG HS CG – grupy społeczne EWH – Światowe Dziedzictwo Edynburga CB – Związek Cockburn HS – Historyczna Szkocja CEC – Urząd Miasta Edynburga Rys. 1. Schemat funkcjonalny ochrony i zarządzania strefa światowego dziedzictwa w Edynburgu
  • 29. 28 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE wpływania na jakość zmian w środowisku zamieszkania. Warto zauważyć, że rozwój budowania postaw liderskich wśród mieszkańców oraz ich zaangażowania w polityce miejskiej jest ważnym elementem systemu planowania. W Anglii oraz Walii władze miasta mogą nałożyć na de- welopera opłatę (the Community Infrastructure Levy), która może sfinansować: opracowanie planów rozwoju danego obszaru, udzielenia pozwolenia na budowę bez składania aplikacji planistycznej czy nawet wybudowania małych obiektów o znaczeniu lokalnym. Może to być zainicjowane przez mieszkańców, rady gminne oraz wydziały planowa- nia. Wydajność tego typu inicjatyw jest mocno zależna od poziomu zaangażowania mieszkańców w sprawy lokalne, aktywności rad gminnych, w których interesie leży jasna komunikacja zagrożeń oraz możliwości w ramach syste- mu planistycznego oraz dobrego wsparcia merytorycz- nego ze strony wydziałów planistycznych, których spe- cjaliści są szkoleni do tego, aby sprawnie współpracować z mieszkańcami. Kluczem do sukcesu jest publiczna, szeroko angażująca debata gwarantowana poprzez założenia systemu plani- stycznego – na przykład, duże projekty rozwojowe narzu- cają na dewelopera oraz władze obowiązek przeprowa- dzenia pierwszej konsultacji publicznej na temat założeń ogólnych projektu, zanim jeszcze zostanie on formalnie złożony, jako aplikacja o pozwolenie planistyczne. Ponadto ważnym elementem procesu jest budowanie wsparcia dla rozwiązań planistycznych poprzez uświadamianie oraz upełnomocnianie mieszkańców, zwłaszcza tych, którzy wykazują zainteresowanie jakością środowiska zamiesz- kania. Studium przypadku: Well Court Ciekawy przykład modelu współpracy pomiędzy podmio- tami prywatnymi, organizacjami pozarządowymi oraz władzami miejskimi pochodzi z miasta Edynburg, gdzie wykorzystano wpis historycznego centrum miasta na Listę światowego dziedzictwa UNESCO do sukcesywne- go rozwoju procesów rewitalizacyjnych. W sercu proce- su znajduje się Edinburgh World Heritage Trust (EWHT), która jest organizacją charytatywną odpowiedzialną za realizację planu zarządzania strefą rewitalizacji poprzez konserwację zabytków oraz rewitalizacją poprzez konser- wację zabytków. Oba obszary działalności stawiają wspie- ranie lokalnej społeczności oraz ochronę dziedzictwa jako główne priorytety misji. EWH wykorzystuje swój program konserwacji zabytków (the Conservation Funding Program- me), który jest finansowany ze środków rządowych, do zdobywania prywatnych dotacji oraz wsparcia projektów. Model zarządzania projektami stopniowo przekazuje kon- trolę nad nimi właścicielom zabytkowych obiektów. Sama organizacja przyjmuje rolę moderatora procesu oraz do- radcy właścicieli, którzy w innych warunkach nie mieliby możliwości przeprowadzenia skomplikowanych projektów rewitalizacyjnych i konserwacyjnych. Odrestaurowanie Well Court oraz frontów sklepowych na West Maitland Street są świetnymi przykładami tego pro- cesu. Well Court jest architektonicznie rzadkim zabytkiem klasy ‘’A’,’ położonym w malowniczej Dean Village. Budynek od dłuższego czasu znajdował się w złym stanie technicz- nym, przez co stanowił zagrożenie dla przechodniów oraz użytkowników. W takich przypadkach urzędy miast mogą prawnie zmusić właściciela budynku do naprawy budyn- ków (statutory notice) bądź pokrycia kosztów napraw, któ- re przeprowadzają miejskie służby konserwatorskie. Tego typu naprawy mają charakter doraźny i z reguły mają na celu raczej usunięcie niebezpieczeństwa aniżeli przepro- wadzenia kompleksowej konserwacji. Niemniej jednak jeden z mieszkańców Well Court złożył do EWH aplikację o dofinansowanie naprawy kominów. Po inspekcji EWH uznała, że budynek utracił sporo oryginalnych detali archi-
  • 30. 29 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE tektonicznych oraz wymaga szerszego wachlarza napraw kamieniarskich, dachu, okien, wieży zegarowej oraz wspól- nej przestrzeni. Warunkiem uzyskania pomocy ze strony EWH stała się zgoda na kompleksowe naprawy, co wyma- gało większych nakładów finansowych oraz zaangażowa- nia pozostałych mieszkańców. Naprawa samych kominów w kontekście niskiego stanu technicznego tego ważnego budynku historycznego byłaby nieuzasadniona z perspek- tywy dobrej praktyki konserwatorskiej. W 2007 roku EWH zorganizowała szereg spotkań z mieszkańcami, aby wyja- śnić im nie tylko znaczenie samego zabytku, którego są właścicielami, ale również ekonomię jego odrestaurowa- nia. Zaangażowani mieszkańcy przejęli inicjatywę rozpo- czynając rozmowy z pozostałymi właścicielami Well Court w celu zachęcenia ich do współpracy. Wkrótce 55 właści- cieli wybrało komitet decyzyjny prowadzony przez sekre- tarza, działający w imieniu wszystkich mieszkańców oraz odpowiedzialny za regularne informowanie mieszkańców o postępach w projekcie. Przy współpracy z EWH komi- tet miał również za zadanie podejmować najważniejsze decyzje dotyczące programu prac konserwatorskich. War- to dodać, że większość mieszkańców dotychczas się nie znała. Równolegle do prac konserwacyjnych, które rozpo- częły się pod koniec 2007 roku, EWH prowadziła szerszą kampanię edukacyjną, która miała na celu wytłumaczenie mieszkańcom Edynburga znaczenie Well Court dla histo- rii krajobrazu miasta. Tymczasem komitet sprawnie trzy- mał pieczę nad projektem, jednocześnie budując zwartą społeczność mieszkaniową. Rolą EWH było umożliwienie i zorganizowanie współpracy mieszkańców, a także za- gwarantowanie najwyższej jakości prac za sprawą zaan- gażowania odpowiednio wykwalifikowanego architekta oraz wykonawców. Koszt całościowy projektu to £1,749,700, z czego EWH za- inwestowała ze środków programu konserwacji zabytków £739,042.50 w postaci 55 grantów zwrotnych o różnych wartościach (zwracanych w momencie sprzedaży miesz- kania), £693,925 w formie specjalnego grantu dla całej wspólnoty na rzecz napraw przestrzeni wspólnej. Wkład właścicieli wynosił 30% kwalifikowanych wydatków – £316,732.50. Dodatkowym warunkiem uzyskania grantu jest prawne porozumienie nakazujące właścicielom wie- czyste utrzymanie budynku w odpowiednim stanie, który jest corocznie monitorowany przez EWH. Naprawa wieży zegarowej nie byłaby możliwa bez wsparcia finansowe- go (£5,000) ze strony Inches Car Trust, the Blythe Family Trust oraz James Ritchie & Son. Ostatni z wymienionych byli oryginalnymi budowniczymi mechanizmu zegarowe- go, który naprawili nieodpłatnie w zamian za promocję. Warto dodać, że zdobywanie dodatkowych funduszy na projekty rewitalizacyjno-konserwacyjne przez EWH jest ważnym elementem misji organizacji. Z reguły manager projektów odpowiada za identyfikację oraz komunikację z potencjalnymi darczyńcami. Mogą to być osoby pry- watne, urząd miasta, trusty czy też loterie (Heritage Lot- tery Fund). Kampanie fundraisingowe są wspierane przez kampanie edukacyjne oraz promocyjne. Z kolei sam pro- gram konserwacji zabytków (the Conservation Funding Pro- gramme) jest wykorzystywany jako dźwignia finansowa zachęcająca oraz gwarantująca wkład prywatny. Każdy £1 wydany z programu wnosi £5 z innych źródeł – w la- tach 2013–14 EWH inwestując £180,000 w postaci gran- tów publicznych zdobyła dodatkowo £791,563. http://www.ewht.org.uk/what-we-do/project-portfolio/ well-court WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
  • 31. Metody angażowania podmiotów prywatnych30 Fot.ArmandUrbaniak
  • 32. 31 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Rewitalizacja dotyczy wszystkich mieszkańców i podmio- tów działających na danym obszarze, niezależnie od tego, czy będą to mieszkańcy bloków komunalnych, czy wspól- noty z nowo wybudowanych „plomb”, zakłady produkcyj- ne, drobni przedsiębiorcy czy organizacje pozarządowe. Dlatego powinni być oni realnie włączani w procesy decy- zyjne. Oddolne inicjatywy sąsiedzkie, aktywność lokalnych organizacji pozarządowych, spontanicznie organizowane wydarzenia o charakterze np. ekologicznym i aktywizują- cym są trudnym do przecenienia zasobem, który powinien być doceniany i aktywnie wspierany przez jednostki samo- rządu terytorialnego. Warto mieć bowiem na względzie, że efektywna rewitalizacja, także środowiskowa, jest moż- liwa jedynie przy aktywnej współpracy władz lokalnych i mieszkańców. O roli podmiotów publicznych w tworzeniu warunków do angażowania prywatnych interesariuszy w projekty rewitalizacji
  • 33. 32 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE Współpraca podmiotów publicznych, na przykład jedno- stek samorządu terytorialnego, z mieszkańcami może przyjmować różne formy: • niefinansowe, takie jak wymiana informacji, konsultacje społeczne, współpraca i dialog z lokalnymi liderami, two- rzenie tematycznych komisji dialogu obywatelskiego, współpraca nad dokumentami strategicznymi itp.; • finansowe, takie jak wspieranie działań organizacji poza- rządowych i spółdzielni socjalnych lub zlecanie im kon- kretnych zadań albo wspólną realizację projektu. Podstawą współpracy, niefinansowej czy finansowej, musi być założenie, że mieszkańcy posiadają wiedzę i kompe- tencje do współdecydowania o przestrzeni miejskiej. Nie oznacza to, że władze nie powinny wyznaczać priorytetów w obszarze rewitalizacji. Może nawet dojść do sytuacji, w której doraźne interesy części mieszkańców znajdą się w konflikcie z planami władz (na przykład przy próbach ogra- niczenia ruchu samochodowego w centrum lub zmniejsze- nia liczby miejsc parkingowych). Podobne konflikty powinny być jednak rozwiązywane na drodze konsultacji, np. z udzia- łem ekspertów przekonujących mieszkańców do słuszno- ści danego rozwiązania i jego walorów społecznych lub ekologicznych. Konsultacje powinny być jednak miejscem realnego dialogu równych sobie partnerów, którzy wspólnie wypracowują rozwiązania najkorzystniejsze dla mieszkań- ców przy uwzględnieniu polityki ekologicznej władz. Współpraca miast z mieszkańcami nie może jednak ogra- niczać się do włączania ich w procesy decyzyjne. Koniecz- ne jest, aby lokalne władze aktywnie wspierały organiza- cyjnie, promocyjnie i finansowo oddolne inicjatywy, w tym inicjatywy ekologiczne. Mogą to być na przykład: • wydarzenia o charakterze ekologicznym (warsztaty, fe- styny, spotkania, happeningi i inne działania artystyczne), • edukacja środowiskowa, • tworzenie ogrodów sąsiedzkich, • inne podobne działania. Spełniają one podwójną funkcję: z jednej strony zachęcają mieszkańców do ochrony przyrody, a tym samym wspiera- ją miejskie środowisko przyrodnicze, z drugiej – aktywizu- ją i integrują mieszkańców, przyczyniając się tym samym do rewitalizacji społecznej miasta lub dzielnicy. Warto podkreślić, że wsparcie udzielane przez gminy nie powin- no ograniczać się do wsparcia finansowego. Owszem, jest ono potrzebne, czasami wręcz niezbędne. Ważne jest jed- nak, aby gminy otwierały się także na inne formy wspiera- nia lokalnych inicjatyw, takie jak na przykład: • organizowanie szkoleń np. dla lokalnych liderów na te- mat pozyskiwania funduszy na działania społeczne, • nieodpłatne udostępnianie pomieszczeń gminnych/ dzielnicowych mieszkańcom np. na warsztaty czy spo- tkania, • umieszczanie na internetowej stronie urzędu informacji np. na temat promocyjnego wsparcia inicjatyw lokalnych. Małe, lokalne projekty posiadają tzw. duży efekt dźwigni. Oznacza to, że generując stosunkowo niewielkie kosz- ty, mogą przyczynić się do znaczącej zmiany społecznej w danym rejonie, zwłaszcza jeśli mają charakter długo- falowy. Dlatego zamiast wspierać finansowo jeden duży, kosztowny projekt (np. festiwal) warto przeznaczyć fundu- sze na realizację wielu mniejszych działań realizowanych przez samych mieszkańców lub przy ich współudziale. Szeroko zakrojony system mikrograntów może być wpraw- dzie kłopotliwy dla miast z uwagi na konieczność obsługi wielu mniejszych projektów, zamiast kilku większych. Ten problem można jednak rozwiązać poprzez uproszczone procedury otrzymywania grantów lub regranting, a więc przekazywanie funduszy większej organizacji parasolowej, która następnie rozdziela granty mniejszym organizacjom i inicjatywom sąsiedzkim. Warto podkreślić, że podmioty prywatne są bardzo zróż- nicowane – są w nich zarówno mieszkańcy, inwestorzy i deweloperzy, jak i podmioty ekonomii społecznej oraz WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE
  • 34. 33 WYSTĄPIENIA OTWIERAJĄCE organizacje pozarządowe niedysponujące większymi środ- kami finansowymi. Różnorodność tej grupy sprawia, że konieczne jest różne traktowanie podmiotów przez samo- rządy miejskie. Oddolne inicjatywy mieszkańców powinny otrzymywać wsparcie zarówno finansowe, np. w formie mikrograntów oraz niefinansowe, na realizację swoich pomysłów, natomiast inwestorzy powinni być zachęcani przez miasta do inicjowania, przy okazji prowadzonych in- westycji, do dodatkowych działań wzbogacających, takich jak żyjące ściany, zielone dachy, etc. W dłuższej perspek- tywie partnerstwo przynosi wymierne korzyści w postaci odciążenia administracji publicznej, a także, co najważ- niejsze i zgodne z konstytucyjną zasadą pomocniczości, prowadzi do efektywniejszego rozwiązywania problemów społecznych. Dodatkową zaletą współpracy pomiędzy podmiotami publicznymi a prywatnymi jest wzajemne monitorowanie, wykorzystywanie charakterystycznych dla każdego partnera umiejętności i narzędzi oraz docho- dzenie do wspólnych rozwiązań, które mogą się przełożyć na wymierne korzyści. Każdy sektor dysponuje odrębnymi narzędziami. Naturalną konsekwencją tego stanu rzeczy jest zatem współpraca, opierająca się na wzajemnym uzu- pełnianiu – z jednej strony partnerzy społeczni mogą kom- pensować deficyty systemu, a z drugiej – administracja publiczna może bardziej świadomie brać udział w działa- niach sektora prywatnego. Fot. Armand Urbaniak
  • 35.
  • 36. 35 Działania lokalnych samorządów i administracji powinny odpowiadać na rosnącą potrzebę informacji, przejrzysto- ści i obywatelskiego uczestnictwa w decyzjach dotyczą- cych przestrzeni miejskich. Dobra partycypacja pozwala zapobiegać konfliktom i nieufności między stronami oraz godzić rozmaite interesy w najlepszy możliwy sposób. Prowadzi ona również do osiągnięcia lepiej przemyśla- nych i szerzej akceptowanych rozwiązań. Dobre mechani- zmy partycypacji przyspieszają podejmowanie decyzji i je legitymizują. Można wyróżnić cztery poziomy angażowania podmiotów prywatnych w procesy decyzyjne, mianowicie: • Dostęp do informacji (krok 1), • Konsultacje (krok 2), • Działanie (krok 3), • Współdecydowanie (krok 4). Wnioski z warsztatów Partycypacja w procesach decyzyjnych – poziomy partycypacji
  • 38. 37 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Krok 1. Dostęp do informacji Krok 1. to grupa działań i inicjatyw, które mają na celu za- pewnienie podmiotom prywatnym biorącym udział w reali- zacji i finansowaniu działań rewitalizacyjnych dostępu do informacji, na przykład: • informacji o procedurach formalnych, • informacji o źródłach finansowania, • informacji o zasobie np. lokalowym i jakości tego zaso- bu, potrzebach inwestycyjnych itp., • informacji o działaniach na obszarze, kierunkach rozwoju. Krok 2. Konsultacje Krok 2. to grupa działań i inicjatyw mająca na celu promo- wanie otwartego dialogu z osobami i podmiotami prywat- nymi jak również pomiędzy nimi. Krok 3. Działanie Krok 3. to grupa działań i inicjatyw umożliwiająca osobom i podmiotom prywatnym aktywne angażowanie się w reali- zację działań rewitalizacyjnych. Ta grupa działań pomaga budować lokalną tożsamość, włączać różne grupy społecz- ne w realizację projektów i zachęcać je do aktywnego dzia- łania. Krok 4. Współdecydowanie Krok 4. to grupa działań i inicjatyw umożliwiająca podmio- tom prywatnym współdecydowanie o rodzaju lub sposobie zagospodarowania danego terenu lub też umożliwiająca tym podmiotom współdecydowanie o finansowaniu przed- sięwzięć rewitalizacyjnych. Takie działania to przykłady pełnego partnerstwa, opartego na poczuciu współodpowie- dzialności za dane działanie. Wzmożone zainteresowanie partycypacją obywatelską niesie dla sprawujących samorządów i administracji szansę wejścia na nowe ścieżki dialogu z obywatelami, organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami prywat- nymi. To z kolei oznacza konieczność zdefiniowania reguł i procedur. Ważne jest również świadome wykorzystywa- nie instrumentów, zarówno niefinansowych jak i finanso- wych, i ich oddziaływań. W ostatnich latach wiele działo się również obszarze niesformalizowanych procesów dialogu pomiędzy władzami a mieszkańcami. Przykładem do naśladowania są te gminy, w których metody partycy- pacji obywatelskiej zostały trwale wbudowane w praktykę zarządzania i rządzenia miastem. W ten sposób partycy- pacja nie musi poprzez coraz to nowe konflikty być nie- ustannie wymuszana na władzach przez mieszkańców, ale stanowi kluczowy element przyjętego stylu prowadze- nia polityki – zorientowanego na dialog, rozszerzającego i uzupełniającego dotychczasowe mechanizmy reprezen- tacji i planowania o dialog obywatelski. W następnej części zostaną pokazane przykłady działań, w podziale na cztery poziomy zaangażowania. Każdy z przykładów zawiera informacje o: • podmiotach, dla których dedykowane jest konkretne działanie, mianowicie: • instrumentach wykorzystanych przy realizacji danego działania. WNIOSKI Z WARSZTATÓW Mieszkańcy, wspólnoty i spółdzielnie mieszkaniowe, Organizacje pozarządowe i podmioty ekonomii społecznej, Przedsiębiorcy prowadzący działalność gospodar- czą na obszarze rewitalizowanym i zatrudniający jego mieszkańców oraz Inwestorzy prywatni, w tym deweloperzy prowa- dzący inwestycje, także te „zielone”.
  • 39. 38 WNIOSKI Z WARSZTATÓW KROK 1. DOSTĘP DO INFORMACJI Przykład 1: FB miejski – strona dotycząca miasta Fredrikstad • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji –– Finansowe: brak Informacje to dziś jedno z najważniejszych narzędzi. Do- starczając mieszkańcom ważne i aktualne informacje, władze publiczne mogą zwiększyć ich uczestnictwo, uzy- skać większą liczbę głosów podczas wyborów oraz pod- nieść poziom zadowolenia z proponowanych projektów. Przez wiele lat miasto Fredrikstad wypracowywało rozwią- zania cyfrowe zmierzające do uzyskania bezpośredniego kontaktu z mieszkańcami i użytkownikami gminy. Gminy miejskie operują na licznych platformach, tj. Facebook, NettÅpent, ByPå, Youtube i innych. Robią to, aby dotrzeć do większości mieszkańców. Ponadto używają poczty, któ- ra jest najpowszechniejszym sposobem komunikacji. • W 2013 roku gmina uruchomiła „BYPÅ”. Strona ta jest przeznaczona dla wszystkich klubów i stowarzyszeń, Partycypacja w praktyce
  • 40. 39 WNIOSKI Z WARSZTATÓW mieszkańców i społeczności lokalnych. Znajdują się tam informacje o spotkaniach, działaniach kulturalnych, planach, jak również lista wszystkich organizacji poza- rządowych działających w Fredrikstad. To bardzo waż- ne, ponieważ każdy mieszkaniec może dowiedzieć się o pracy zespołów pracujących w jego regionie. Ponadto na stronie znajduje się kalendarz kulturalny, platforma wymiany przedmiotów oraz mapa cyfrowa używana, na przykład, w trakcie ważnych wydarzeń. Strona za- wiera również przydatne informacje dla stowarzyszeń i wskazówki dotyczące wnioskowania o finansowanie dla projektów. To bardzo ważne, by strona była dyna- miczna, aby zmieniała się w miarę rozwoju społeczeń- stwa, technologii i potrzeb. • Strony miasta Fredrikstad na portalu Facebook posia- dają 16.000 fanów. Za pomocą strony władze gminy publikują codzienne informacje i materiały promocyjne. Informują one również mieszkańców o przerwach w do- stawach wody, pracach budowlanych, jak również kon- sultacjach społecznych i wydarzeniach. • NettÅpent to strona, za pomocą której mieszkańcy mogą zgłaszać błędy i wady, począwszy od oświetlenia ulicznego a skończywszy na dziurach w drogach. Mogą również zgłaszać pochwały, krytykę i inne problemy ważne dla ich społeczności. Odbywa się to za pomocą mapy dostępnej na stronie. • YouTube jest coraz ważniejszą platformą, szczególnie dla ludzi młodych. Używana jest przez władze do publi- kowania wycinków informacji, często z zabarwieniem humorystycznym. Platforma ta umożliwia również mieszkańcom publikowanie swoich filmów. Strona gminy Fredrikstad jest kompletnym rozwiązaniem, prezentującym wszystkie informacje o gminie, administra- cji, polityce gminy, organizacji, obsadzie stanowisk w gmi- nie i zakresach obowiązków pracowników. Strona publikuje również informacje pochodzące z innych kanałów. Dziś Fredrikstad jest pierwszą w pełni cyfrową gminą miej- ską w Norwegii. Oznacza to, że niemal całą komunikacja odbywa się pocztą elektroniczną lub innymi metodami cyfrowymi, takimi jak Dropbox, Stare, itp. W ten sposób mieszkańcy mają dostęp do wszystkich informacji w każ- dym momencie, bez względu na to, gdzie się znajdują. Przykład 2: Gminne plany zagospodarowania (masterplany), jako źródło informacji dla inwestorów w Rejkiawiku • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, wspólna reali- zacja celu strategicznego –– Finansowe: brak Plan gminny jest najlepszym narzędziem służącym rozwo- jowi miasta w dłuższej perspektywie. jest przede wszyst- kim ważny z uwagi na określenie wiążących wytycznych dla pozostałych decyzji planistycznych – zarówno planów dzielnicy, jak i planów szczegółowych. Reguluje on proces decyzyjny w kwestiach związanych z miastem od mo- mentu ustalania polityk do ich implementacji. Plan gmin- ny wybiega daleko w przyszłość w zakresie polityk plani- stycznych oraz środowiskowych. Decyzje w nim zawarte podejmowane są z poszanowaniem potrzeb przyszłych pokoleń. Przedstawia propozycje celów dla miejskich dzielnic, aby mogły rozwijać się w sposób zrównoważony oraz przyjazny, kładąc nacisk na środowisko ukształtowa- ne przez człowieka. W Rejkiawiku plan gminny jest umową zawartą pomię- dzy miastem Rejkiawik oraz jego mieszkańcami, nie tylko w zakresie wizji przyszłości, ale również praw i obo- wiązków obu stron. Celem planu gminnego jest przede wszystkim zapewnienie dobrego stanu zdrowia, bezpie- WNIOSKI Z WARSZTATÓW
  • 41. 40 WNIOSKI Z WARSZTATÓW czeństwa oraz optymalnej jakości życia dla obecnych mieszkańców oraz kolejnych pokoleń. Przedstawia on kierunki rozwoju miasta w dłuższej perspektywie cza- sowej. Określa położenie obszarów przyszłej zabudo- wy mieszkaniowej oraz przemysłowej, wyznacza, któ- rędy powinny przebiegać nowe drogi i ścieżki, a także które tereny powinny zostać przeznaczone na cele rekre- acyjne. Nowy plan gminny, sporządzony dla okresu od roku 2010 do 2030, jest korektą dokumentu na lata 2001–2024. W celu przygotowania aktualizacji, przez ostatnie lata dokonano różnorodnych ewaluacji, ocen przyjmowanych rozwiązań oraz włączenia społeczeństwa poprzez proces partycypacji – zarówno jeśli chodzi o mieszkańców, jak i pozostałych zainteresowanych stron. Masterplan (plan generalny lub plan zagospodarowania) jest oficjalnym, wiążącym planem gminy dotyczącym rozmieszczenia osadnictwa oraz kształtowania jego otoczenia w dłuż- szej perspektywie czasowej. Określa się w nim zasady podziału obszaru, np. na tereny mieszkaniowe, rekreacyj- ne, handlowe, usługowe lub poddane ochronie. Zawiera także ustalenia co do przebiegu ulic, a także reguluje wy- magania w stosunku do projektów dla poszczególnych budynków. m.in. w zakresie liczby kondygnacji, liczby mieszkań, określonych materiałów budowlanych oraz kształtu dachu. Islandzkie prawo ma zapewniać efektyw- ne wykorzystanie terenu z zachowaniem zasad zrówno- ważonego rozwoju. Partycypacja społeczna jest podstawą procedury szer- szego uzgadniania planu. Jesienią roku 2009, gdy praca nad sporządzaniem opisywanego dokumentu została formalnie rozpoczęta, przeprowadzono otwarte spotka- nia na terenie każdej dzielnicy. Mieszkańcy przedstawili na nich szereg pomysłów i wizji, które stały się następnie punktem wyjścia dla sporządzania planu. Pierwszy pro- jekt dokumentu przedstawiono mieszkańcom w marcu oraz kwietniu 2012 r. Po opracowaniu kolejnego projektu ponownie zorganizowano otwarte spotkania w przypad- ku każdej dzielnicy, aby przedstawić strategiczne cele no- wego planu gminnego, jak również główne zmiany, które zostały zaproponowane przez mieszkańców każdego rejonu w celu osiągnięcia ich wizji. Projekt dokumentu był następnie poddany dyskusji w ramach komitetów, rad oraz innych instytucji miejskich w okresie zimo- wym, na przełomie lat 2012 oraz 2013. Zaktualizowany i skorygowany projekt nowego planu został wyłożony do publicznego wglądu latem roku 2013, po czym zo- stał zatwierdzony przez Radę Miejską Rejkiawiku w dniu 26 listopada 2013 r. Masterplan Rejkiawiku: http://reykjavik.is/thjonusta/adalskipulag-reykjavikur http://eldri.reykjavik.is/desktopdefault.aspx/tabid-3731/ Przykład 3: Infopunkt we Wrocławiu • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje –– Finansowe: budżet miasta Aby rzetelnie opowiedzieć o Infopunkcie Łokietka 5 oddaj- my głos jego twórcom: „Łokietka 5 – Infopunkt Nadodrze powstał jako ośrodek wsparcia działań na rzecz rewitalizacji i rozwoju Nadodrza. Realizuje projekty społeczne, kulturalne i gospodarcze oraz dba o przepływ informacji między urzę- dami a mieszkańcami. Od 2010 roku Infopunkt stanowi nieformalne centrum integracji społecznej i otwarte miej- sce spotkań, dyskusji, a także edukacji kulturalnej. Jako miejsce społeczne wpisał się w topografię obywatelską Wrocławia. Swoją otwartością przyciąga i angażuje środowi- ska pozarządowe i polityczne, uniwersyteckie, artystyczne,
  • 42. 41 WNIOSKI Z WARSZTATÓW przedstawicieli mediów, ruchy miejskie i przede wszystkim mieszkańców.” 1 To, czym zajmuje się Infopunkt, to debaty o mieście, wsparcie przedsiębiorców, animacja kulturalna, ale przede wszystkim miejsce przepływu informacji o tym, co dla Nadodrza i jego mieszkańców jest najważniejsze. To prze- strzeń wspólna dla mieszkańców, w której mogą rozma- wiać o tematach dla nich najważniejszych. Przykład 4: Łódzcy liderzy rewitalizacji – opracowanie w ramach Pilotażu potencjalnej listy osób zainteresowanych lub zaangażowanych w proces rewitalizacji na terenie miasta • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, promowanie liderów –– Finansowe: budżet miasta „Nie warto budować miasta od nowa – można uczynić je lepszym wykorzystując istniejące możliwości i zastane elementy.”2 Jednym z elementów gwarantujących powo- dzenie działań rewitalizacyjnych jest zaangażowanie w ten proces ludzi, którzy mieszkają na obszarach objętych re- witalizacją, którym zależy na realizacji tych przedsięwzięć. Zatem, aby ułatwić przeprowadzanie działań rewitalizacyj- nych warto przemyśleć powołanie do życia „instytucji” lo- kalnego lidera przedsięwzięć rewitalizacyjnych. W związku z tym można rozważyć wyznaczenie przez miasto osób, które zajmą się właśnie bezpośrednim kontaktem z miesz- kańcami. Lokalny lider rewitalizacji to nic innego jak gospodarz terenu. Każdej osobie wybranej na lidera rewitalizacji ma zostać przypisany konkretny obszar, zgodny z jej osobistymi interesami (tzn. obszar, który zna i jest bliski emocjonalnie). Jej zadaniem będzie nawiązywanie bez- pośrednich kontaktów z mieszkańcami i przedsiębior- cami. Lokalny lider rewitalizacji musi być aktywnym ani- matorem, artystą pracującym na podwórkach wspólnie z okolicznymi mieszkańcami itp. Lokalny lider musi znać mieszkańców, być łącznikiem pomiędzy nimi a magistra- tem, tłumaczyć decyzje urzędnicze, rozmawiać z przed- siębiorcami. W Łodzi rekrutacja osób mogących być uznanymi za lo- kalnych liderów rewitalizacji dokonana została na pod- stawie przeprowadzonego, przez pracowników urzędu miasta, wywiadu środowiskowego wśród mieszkańców obszarów poddanych przedsięwzięciom rewitalizacyjnym. Na ich podstawie zostały zebrane niezbędne informacje (w tym dane teleadresowe) o osobach zaangażowanych w ten proces. Działalność lokalnych liderów rewitalizacji nie podlega na chwilę obecną finansowaniu z budżetu miasta. Obok „Lokalnych liderów rewitalizacji” we wspieraniu ich w kontaktach ze społecznością lokalną, zakłada się, utwo- rzenie w urzędzie stanowiska dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie projektem rewitalizacji na poziomie mene- dżerskim. Przewiduje się, że osoby na takie stanowisko zostaną wyłonione w trakcie rozpisanego przez urząd kon- kursu (w którym precyzyjne zostaną określone warunki niezbędne do spełnienia) zaś pieniądze m.in. na ich wyna- grodzenie będą pochodzić z budżetu miasta. WNIOSKI Z WARSZTATÓW 1 http://www.lokietka5.pl/ 2 http://www.opus.org.pl/rew/lodz-metamorfoza, data dostępu 10.02.2016 r.
  • 43. 42 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Przykład 5: Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS w Łodzi • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, akcje promo- cyjne –– Finansowe: budżet miasta, mikrodotacje Misją Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatel- skich „OPUS” jest wspieranie rozwoju i promocja idei spo- łeczeństwa otwartego, którego integralnym elementem są organizacje pozarządowe i wszelkie inicjatywy obywa- telskie. Stowarzyszenie prowadzi działalność w zakresie m.in.3 : • edukacji i demokracji, • propagowania standardów działań obywatelskich, • wspierania organizacji pozarządowych, • inicjowania współpracy sektora non-profit – biznes – administracja publiczna, • usług informacyjnych, • monitorowania inicjatyw społecznych, współpracy mię- dzynarodowej. Ponieważ rewitalizacja uważana jest za skoordynowany proces, którego aktywnymi uczestnikami są: samorząd terytorialny, społeczność lokalna i inne podmioty, w tym organizacje pozarządowe, mający m.in. na celu odbudo- wę zdegradowanej tkanki miejskiej, pobudzania do roz- woju i aktywizację społeczną, zatem
można stwierdzić, że organizacja jaką jest Centrum Promocji i Rozwoju Inicja- tyw Obywatelskich OPUS i zakres jej działania wpisuje się w nurt procesów rewitalizacyjnych. Działania centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatel- skich OPUS koncentrują się przede wszystkim na aspekcie społecznym przedsięwzięć rewitalizacyjnych i obejmują m.in.: • akcję promocyjną informującą mieszkańców, dlaczego zaangażowanie w przedsięwzięcia rewitalizacyjne jest rzeczą ważną i istotną nie tylko dla miasta, jako jednost- ki, ale także dla pojedynczych podmiotów,4 • akcję informacyjną przeznaczoną dla mieszkańców te- renów zdegradowanych oraz osób chcących aktywnie wesprzeć przedsięwzięcia rewitalizacyjne. Informacje prezentowane na stronie Centrum OPUS zawierają prze- gląd najistotniejszych z tego tematu informacji np. do- tyczących konsultacji społecznych i ich przebiegu oraz wydarzeń tym przedsięwzięciom towarzyszącym,5 • stworzenie i wdrożenie systemu mikrowsparcia. Dzię- ki działaniom Centrum w tym przedmiocie udało się stworzyć listę podmiotów (firm, organizacji, osób fizycz- nych) działających w obszarze wyznaczonego obszaru zdegradowanego i zainteresowanych działaniami na rzecz lokalnych społeczności6 . W konkursie złożonych zostało 92 wnioski, z czego: 33 od organizacji pozarzą- dowych, 11 grup nieformalnych, 9 instytucji publicznych, 8 przedsiębiorców, 3 spółdzielni socjalnych i 28 osób fizycznych. Mikrowsparcie na łączną kwotę 199.096 zł otrzymały 43 podmioty (maksymalna kwota wsparcia pojedynczego projektu wynosi 5.000 zł). Ważnym ele- mentem tej inicjatywy był fakt, że każdy podmiot, który 3 http://bazy.ngo.pl/search/info.asp?id=38497, data dostępu 17.02.2016 r. 4 Szerzej patrz: http://www.opus.org.pl/rew/item/1374-zobacz-jak-zmieni-sie-lodz-do-2020-r, data dostępu 30.03.2016 r. 5 Szerzej patrz: http://www.opus.org.pl/rew, data dostępu 30.03.2016 r. 6 Inicjatywa ta zrealizowana została w ramach projektu pilotażowego w zakresie rewitalizacji pn. Opracowanie modelu prowadzenia rewitalizacji obszarów miejskich na wybranym obszarze w Mieście Łodzi, realizowanego przez Miasto Łódź współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej, Europejskiego Funduszu Rozwoju
  • 44. 43 WNIOSKI Z WARSZTATÓW otrzymał mikrowsparcie oprócz zasilenia pieniężnego miał opiekuna, którego zadaniem było wspieranie w re- alizacji zadania, monitoring i ewaluacja. Godnym pod- kreślenia jest fakt, że w projektach wzięło udział łącznie ok 8000 łodzianek i łodzian,7 • rozpisanie konkursu na mikrodotacje pt. „Łódź Meta- morfoza”. Głównym założeniem konkursu jest stworze- nie dokumentacji i skonsultowanie projektów architekto- nicznych terenów i budynków z obszarów południowego Śródmieścia Łodzi. W ramach programu przewidziano konkurs na dofinansowanie lokalnych inicjatyw oddol- nych (tzw. mikrodziałań).8 Ponadto z Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywa- telskich OPUS bezpośrednio powiązany jest Program Ani- macji Społecznej, którego naczelnym celem jest wyłonie- nie Lokalnych Liderów rewitalizacji. Źródło: http://www.opus.org.pl/ KROK 2. KONSULTACJE Przykład 1: Cykl spotkań jako droga do wypracowania programu rewitalizacji dla Warszawy • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji –– Finansowe: brak Wyniki ewaluacji programu rewitalizacji Warszawy wska- zywały na konieczność skoncentrowania prowadzonych działań rewitalizacyjnych w obszarach o największych problemach i potencjale. Ewaluacja nie wskazywała prio- rytetowych dzielnic, osiedli czy ulic – ta decyzja należała do władz miasta i mieszkańców. Biuro Polityki Lokalowej, odpowiedzialne za sporządzenie programu rewitalizacji, włączyło do debaty o przyszłości rewitalizacji w Warsza- wie różne środowiska. W trzech spotkaniach, na których omawiane były doświadczenia z realizacji „Lokalnego Pro- gramu Rewitalizacji m.st. Warszawy na lata 2005–2013”, udział wzięli przedstawiciele nauki, organizacji pozarządo- wych oraz środowisk branżowych tj. urbanistów, architek- tów i planistów. Efektem debat i szczegółowych analiz było wypracowanie zasad tworzenia nowego programu rewita- lizacji Warszawy i powstanie „Założeń do Zintegrowanego Programu Rewitalizacji na lata 2014–2022” (ZPR), które następnie uzyskały akceptację Komitetu Monitorującego i Prezydenta m.st. Warszawy. Kolejny etap prac nad ZPR rozpoczęły spotkania z Dzielni- cowymi Komisjami Dialogu Społecznego (DKDS) dzielnicy Pragi Północ, Pragi Południe oraz Targówka. W spotka- niach poza przedstawicielami DKDS udział wzięli miesz- kańcy, przedstawiciele organizacji pozarządowych, Rad- ni Miasta oraz Radni Dzielnic i przedstawiciele urzędów dzielnicowych. Celem spotkań było wspólne wypracowa- nie formuły partycypacji społecznej oraz zaangażowania mieszkańców, w celu opracowania właściwego proce- su późniejszych konsultacji społecznych. Cykl spotkań w każdej dzielnicy rozpoczynał warsztat interdyscyplinar- ny z prezentacją diagnozy obszaru rewitalizacji. Kolejne warsztaty organizowano w konkretnych blokach tema- tycznych dopasowanych do problemów występujących na danym terenie. Dotyczyły one edukacji i polityki spo- łecznej, kultury, sztuki, sportu i turystyki oraz działalności 7 http://www.opus.org.pl/rew/item/1299-rewitalizacja-w-lodzi-sie-dzieje-a-centrum-opus-jest-w-tym-procesie-waznym-aktorem, data dostępu 30.03.2016 r. 8 Szerzej patrz: http://www.opus.org.pl/rew/lodz-metamorfoza/item/1378-konkurs-na-mikrodotacje-lodz-metamorfoza, data dostępu 30.03.2016 r. WNIOSKI Z WARSZTATÓW
  • 45. 44 WNIOSKI Z WARSZTATÓW gospodarczej i przedsiębiorczości. Celem warsztatów było wypracowanie pomysłów na projekty, uporządkowanie zaproponowanych działań oraz włączenie różnych śro- dowisk do współpracy na rzecz wychodzenia obszarów z kryzysu. Łącznie odbyło się 13 spotkań organizowanych przez DKDS oraz Urząd m.st. Warszawy, w których udział wzięło prawie 400 osób. Wśród uczestników obecni byli przedstawiciele lokalnych społeczności, organizacji poza- rządowych i środowisk gospodarczych. Efektem spotkań było opracowanie listy propozycji działań zmierzających do rozwiązania zgłaszanych problemów. Dzięki dyskusjom przeprowadzonym w kilku wątkach (kulturze, edukacji i sporcie, przedsiębiorczości) oraz włą- czaniu się w spotkania przedstawicieli różnych środowisk, na początku 2014 roku zaprezentowano listę projektów w ujęciu tematycznym: wspieranie rozwoju gospodarcze- go, wspieranie rozwoju społecznego, przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, działania z zakresu aktywizacji zawodowej, wspierania rodziny, poprawa bezpieczeństwa publicznego, uporządkowanie przestrzeni oraz tworzenie i rozwój infrastruktury. Następnym krokiem było zorgani- zowanie spotkań warsztatowych w każdej dzielnicy w celu przeprowadzenia dyskusji na temat propozycji projektów, doprecyzowania ich oraz wstępnej hierarchizacji. Na pod- stawie zebranych projektów oszacowano wysokość środ- ków na realizację kluczowych przedsięwzięć rewitalizacyj- nych w ZPR Warszawy. Przykład 2: Lokalny Partner we Wrocławiu • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji –– Finansowe: brak Doświadczenia wrocławskie pokazują, że możliwe są dwa modele organizowania konsultacji z mieszkańcami. Pierw- szy polega na organizacji całego procesu przez urzędni- ków. 100% działań inicjowane, organizowane i prowadzo- ne jest przez komórkę urzędu zajmującą się partycypacją. Drugi polega na organizacji procesu przy wsparciu lokal- nych aktywnych grup mieszkańców. Czasem będą to sa- morządy osiedlowe, czasem NGO, innym jeszcze razem aktywni mieszkańcy, którzy chcą włączyć się w taki pro- ces. Z obserwacji, ale również i z praktyk wrocławskich wynika, że ten drugi proces może być znacznie bardziej efektywny. Czemu? Bo nikt tak dobrze nie rozpoznaje spe- cyfiki lokalnej, jak społeczność, która żyje w danym obsza- rze. Mieszkańcy znają „lokalne ścieżki” mieszkańców i wie- dzą, w którym miejscu powinny pojawić się informacje na temat konsultacji. Oni potrafią zidentyfikować szczególne potrzeby osiedla, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla konsultacji. Oni wreszcie pomogą, jak nikt inny, pre- cyzyjniej dotrzeć z informacją o konsultacjach do miesz- kańców. Tego typu procesy we Wrocławiu były ćwiczone przy okazji Laboratoriów Obywatelskich, odbywających się w ramach Wrocławskiego Budżetu Obywatelskiego9 oraz procesów konsultacyjnych, np. dotyczących zagospoda- rowanie Placu Piłsudskiego we Wrocławiu (https://www. wroclaw.pl/plac-pilsudskiego-konsultacje-spoleczne/). Lokalny partner staje się kluczowym elementem konsultacji. Łatwiej jest prowadzić takie procesy, mając po swojej stro- nie organizację albo niesformalizowaną grupę mieszkań- ców, charakteryzujących się doskonałą znajomością okolicy, w której prowadzi się konsultacje. Lokalnym Partnerem może być samorząd osiedlowy, NGO, aktywiści albo grupa miesz- kańców, którym zależy na danym temacie. Lokalny Partner włącza się w promocję konsultacji, dystrybucję materiałów wspierających, ma wpływ na organizację danego procesu. 9 http://www.wroclaw.pl/wroclawski-budzet-obywatelski-2015-laboratoria-obywatelskie
  • 46. 45 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Przykład 3: Gra o budżet • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowa- nie działań –– Finansowe: brak Budżety partycypacyjne są nowym, ale jednocześnie co- raz popularniejszym narzędziem partycypacji stosowa- nym w Polsce. Jednak ich funkcjonowanie i organizacja różnią się w poszczególnych miastach. Wrocław mocny nacisk kładzie na dyskusję/dialog. Dialog, który w proce- sie budżetu partycypacyjnego wydaje się być najważniej- szy. Stąd pilotażowe próby w roku 2016 zastosowania elementów gry. Gra polega na wciągnięciu mieszkańców w proces decyzji i wzajemnego przekonywania się, co do słuszności realizacji takich lub innych projektów w danej okolicy. Każdy z uczestników ma określoną sumę wirtual- nych pieniędzy, którą może przeznaczyć na dany projekt. Ale warunkiem podjęcia decyzji, jest motywacja swojej decyzji i jej obrona w „starciu” z innymi graczami. Projekt realizowany jest przez Centrum Rozwiązań Syste- mowych: https://crs.org.pl/ Przykład 4: Lepszy Rejkiawik – opinie mieszkańców się liczą • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowa- nie działań –– Finansowe: brak Lepszy Rejkiawik (www.betrireykjavik.is) to miejski projekt konsultacyjny umożliwiający mieszkańcom Rejkiawiku rozwijanie swoich pomysłów dotyczących poprawy stanu własnych dzielnic. W ramach otwartego naboru miesz- kańcy mogą zgłaszać swoje propozycje na stronie Betri Rejkiawik, począwszy od poprawy stanu placów zabaw, a kończąc na sadzeniu drzew i tworzeniu połączeń trans- portowych. Strona Lepszy Rejkiawik umożliwia aktywiza- cję mieszkańców w procesie demokracji i promowanie kwestii dla nich najważniejszych. Strona Lepszy Rejkiawik to prawdziwie demokratycz- ny proces, a władze miasta zachęcają mieszkańców do uczestnictwa w wyborze projektów przeznaczonych do wdrożenia. Strona umożliwia mieszkańcom śledzenie postępu projektów i komentowania ich wykonalności, wartości i skuteczności. Wszystkie ze zgłaszanych pro- jektów są omawiane w trakcie spotkań mieszkańców dzielnic Rejkiawiku. Rady Dzielnic mają ostateczny głos w sprawie kwalifikacji projektów na listach wdrożenio- wych, uwzględniając takie czynniki jak praktyczność i możliwości finansowe. Następnie mieszkańcy mają możliwość głosowania internetowego na ulubione pro- jekty, a najpopularniejsze z nich otrzymują część z bu- dżetu 300 milionów koron islandzkich wyznaczonego przez Miasto Rejkiawik. Każdego miesiąca władze mia- sta wdrażają pięć najbardziej popularnych projektów (o największych zaletach merytorycznych) rękami stosow- nej komisji eksperckiej. Ponadto, każdy popularny projekt w danej kategorii (turystyka, budowa, rozrywka i rekreacja zewnętrzna, sport, prawa człowieka, kultura i sztuka, edu- kacja, transport, planowanie, administracja, środowisko, opieka społeczna i inne) jest omawiany przez stosowną komisję ekspercką. Projekty, które otrzymają słabsze oce- ny stanowią wkład w decyzje podejmowane przez wybra- nych przedstawicieli miasta. Poniżej przedstawiono pro- jekty omawiane przez obywateli. WNIOSKI Z WARSZTATÓW
  • 47. 46 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Projekt 1. Kosze na śmieci „Dobrym pomysłem byłoby stworzenie w naszej dzielnicy koszy na śmieci, które byłyby zabawne i inspirujące, nie tylko standardowe. Dzieci miałyby lepszą motywację do segregacji odpadów, na przykład, gdyby kosze na śmieci wyglądałyby jak postaci z ich ulubionych kreskówek.” Projekt 2. Łaźnia w Rejkiawiku „Łaźnia w Rejkiawiku to byłoby serce miasta. Jest to stare więzienie przekształcone na Łaźnię, zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim. Dawne cele więzienne zostałyby przekształcone na sauny lub suche sau- ny. Spacerniak służyłby do schnięcia zimą i opalania się latem. Byłoby to również miejsce do medytacji, upra- wiania jogi i ćwiczeń Mullera. Spa dla wszystkich!”
  • 48. 47 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Projekt 3. Gorące źródło „Fontanna lub staw z gorącą wodą, służąca jako miejsce do moczenia nóg, albo po prostu do obserwowania, jak woda paruje do nieba. Jak „Kerið”, ale większy. To gorące źródło mogłoby się znajdować nad morzem, gdzie oferowałoby dodatkowo widok na morze.” Projekt 4. Skatepark „Ogrzewany skatepark wraz z infrastrukturą, przeznaczony do użytku przez cały rok, znajdujący się wewnątrz budynku i na zewnątrz byłby idealnym rozwiązaniem na islandzką pogodę.” WNIOSKI Z WARSZTATÓW
  • 49. 48 WNIOSKI Z WARSZTATÓW KROK 3. DZIAŁANIE I UMACNIANIE ROLI LOKALNYCH SPOŁECZNOŚCI Przykład 1: Gmina Wrocław i EkoCentrum Wrocław – kompostowanie bioodpadów • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowanie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: Gmina Wrocław, WFOŚiGW we Wro- cławiu Gmina Wrocław zainicjowała w lipcu 2012 r. pilotażo- wy „Program udostępniania mieszkańcom pojemników do kompostowania odpadów zielonych oraz odpadów kuchennych ulegających biodegradacji”. Program reali- zowany jest do dnia dzisiejszego. Realizacja polega na bezpłatnym udostępnianych mieszkańcom Wrocławia, zakupionych uprzednio przez miasto kompostowników. Kompostowniki są udostępniane posiadającym ogrody przydomowe oraz placówkom oświatowym na terenie miasta. Fundacja EkoRozwoju prowadząca ośrodek edu- kacji ekologicznej EkoCentrum na wrocławskim Nadodrzu, jest jedną z placówek, które otrzymały taki kompostownik. Został ustawiony na dziedzińcu EkoCentrum i służy do bio- degradacji odpadów wytworzonych przez użytkowników i pracujące tam osoby. Kompostownik stoi w miejscu wi- docznym i często jest elementem zajęć edukacyjnych. Zarówno, jako miejsce obrazujące na czym polega podda- wanie biodegradacji odpadów, jak i element zajęć o odpa- dach Ponadto w 2016 r. wraz z ofertą pakietu edukacyjne- go dla szkół w ramach zajęć „R – jak redukuj” EkoCentrum wprowadziło opcję rozszerzoną dla tych szkół, które są chętne do podjęcia wyzwania i przełożenia teorii z zajęć na praktykę przez cały rok szkolny. W ramach zajęć „Recykling to za mało” uczniowie zajmują się kwestiami związanymi z odpadami przede wszystkim pod kątem ich ogranicza- nia: głównie poprzez budowanie postawy odpowiedzial- nego konsumenta oraz szukaniem rozwiązań możliwych do wprowadzania we własnym domu (ponowne używa- nie, przetwarzanie, upcykling). Każda grupa bierze udział w pakiecie 3 zajęć, co daje możliwość na utrwalenie i upo- rządkowanie wiedzy natomiast opcja z posiadaniem kom- postownika w szkole daje możliwość w praktyce działaniu na rzecz ograniczania powstawania odpadów. Wymagania, jakie szkoły muszą spełnić, aby otrzymać kompostownik nie są wygórowane – udział w zajęciach oraz podpisanie deklaracji współpracy w zakresie powsta- wania odpadów w szkole i umożliwieniu uczniom kom- postowania odpadków na terenie szkoły. Jednocześnie szkoła powinna mieć miejsce, gdzie wytworzony kompost będzie można wykorzystać – jest to również zachęta to działań w skali mikro – w zakresie ogródków miejskich, gdzie uczniowie uczą się uprawiać podstawowe warzywa na własne potrzeby. Dodatkowe informacje: • http://www.ekocentrum.org/index.php/ofertaedukacyj- na/nasza-oferta/projekty-tematyczne/item/200-r-jak- redukuj-zajecia-edukacyjne-w-ekocentrum-wroclaw • http://www.wroclaw.pl/projekt-segregujwrocpl
  • 50. 49 WNIOSKI Z WARSZTATÓWWNIOSKI Z WARSZTATÓW Fot. Monika Onyszkiewicz
  • 52. 51 WNIOSKI Z WARSZTATÓW Przykład 2: Zielony ogród i mural na Nadodrzu we Wrocławiu • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowanie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: środki prywatne, wkład rzeczowy uczestników projektu Zielony ogród powstał na skwerze przy ul. Paulińskiej i ul. Rydygiera we Wrocławiu. Obok wyremontowanej ka- mienicy oraz oficyn Centrum Wsparcia Miejskiego Ośrod- ka Pomocy Społecznej, powstała kolejna inicjatywa w ra- mach procesu rewitalizacji Nadodrza. Stworzenie miejsca służącego budowaniu więzi sąsiedzkich, spędzaniu wol- nego czasu przez wrocławian i podejmowaniu inicjatyw społecznych o profilu ekologicznym stało się celem tego działania. Przygotowanie projektu i jego realizacja trwały kilka miesięcy. W ramach tego przedsięwzięcia swe siły połączyli mieszkańcy, działające na obszarze organizacje pozarządowe i jednostki miejskie, które aktywnie uczestni- czyły w budowaniu ogrodu i organizacji pikniku inaugura- cyjnego, oraz dwa przedsiębiorstwa, które zaangażowały środki finansowe i zaoferowały wsparcie rzeczowe w po- staci skrzyń, kontenera, narzędzi, roślin i ziemi. Koordyna- cję działania zapewniła Wrocławska Rewitalizacja – ope- rator procesu rewitalizacji. Na skwerze ustawione zostały skrzynie wypełnione ziemią oraz kontener do przechowywania narzędzi ogrodniczych, stołów, ławek, namiotu ogrodowego. W trakcie pikniku zor- ganizowanego w sobotnie popołudnie dorośli, dzieci i mło- dzież razem sadzili rośliny ozdobne, uprawne i lecznicze, wymieniając informacje na temat hodowli roślin. Program pikniku wypełniły również akcje artystyczne i edukacyj- ne np. malowanie „mówiących psów” zachęcających do sprzątania po swoich pupilach, wspólne zabawy i biesia- dowanie. Chęć i zobowiązanie do dbania o ogród podjęli mieszkańcy oraz organizacje pozarządowe mające siedzi- bę w sąsiedztwie skweru. Budowa ogrodu dała również impuls do uruchomienia ko- lejnych inicjatyw. Na jednej ze ścian oficyny powstał mural zaprojektowany przez dzieci romskie przy dużym zaanga- żowaniu ich rodzin. Kolejną inicjatywą było stworzenie mo- zaiki z kafli ceramicznych pn. „Serce Nadodrza”, ukazującą zaangażowanie w proces rewitalizacji mieszkańców dziel- nicy, przedstawicieli miasta, służb publicznych i innych podmiotów. W planach jest również utworzenie zielonej ściany na przyległym budynku oficyny. Ogród jest przykła- dem nie tylko łączenia kolejnych inicjatyw w kompleksowe i całościowe działania rewitalizacji, ale przede wszystkim przyczynkiem do integracji społeczności lokalnej obszaru wsparcia. Przykład 3: Projekt Strych, czyli adaptacja pomieszczeń na cele mieszkalne na obszarach rewitalizowanych w Łodzi • Grupa podmiotowa: (najemcy, studenci, absolwenci) • Instrumenty: –– Niefinansowe: dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowanie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: ulgi, prawo do wykupu mieszkania Projekt Strych to autorski projekt Urzędu Miasta Łodzi, a jego organizatorem jest Biuro ds. Rewitalizacji i Rozwo- ju Zabudowy Miasta Łodzi. Inspiracją do utworzenia tego programu były: • po pierwsze, występujące wśród mieszkańców proble- my mieszkaniowe, • po drugie, moda, w której zamieszkiwanie poddaszy jest „trendy”. Związane jest to m.in. z faktem, że mieszkania
  • 53. 52 WNIOSKI Z WARSZTATÓW na ostatnich kondygnacjach są ciekawe do aranżacji. • po trzecie, możliwość kontynuacji przez społeczeństwo przedsięwzięć rewitalizacyjnych polegających na moder- nizacji lokali w odnawianych budynkach mieszkalnych. Jednym z założeń programu „Projekt strych” była chęć za- oferowania do adaptacji powierzchni w budynkach miesz- kalnych tym osobom, których nie stać na kupno mieszkania, branie kredytu hipotecznego na trzydzieści lat lub też nie posiadają zdolności kredytowej umożliwiającej zaciągnię- cie takiego zobowiązania. Projekt skierowany jest do osób, które zamieszkują na terenie miasta Łodzi, nie mają zaspo- kojonych potrzeb mieszkaniowych i na własny koszt chcą wykonać adaptację strychów/poddaszy na cele mieszkalne w budynkach należących do Gminy. Osobami uprawniony- mi do składania wniosków w „Projekcie strych” w pierwszej kolejności są osoby będące najemcami, na czas nieozna- czony, lokalu mieszkalnego wchodzącego w skład mieszka- niowego zasobu miasta, które nie zalegają z zapłatą czyn- szu i innych opłat związanych z eksploatacją lokalu, czyli są tym samym wiarygodne finansowo i dają gwarancję wy- konania prac adaptacyjnych oraz uiszczania regularnie czynszu za modernizowany lokal. Warunkiem skorzystania z projektu jest konieczność przekazania dotychczas zajmo- wanego lokalu. Osobami preferowanymi są również studen- ci i absolwenci szkół wyższych w Łodzi, którzy zamieszkują na terenie miasta Łodzi, Projekt zakłada, że najemca sam na własny koszt i biorąc pełną odpowiedzialność, w terminie 2 lat od czasu zawar- cia umowy użyczenia dokonuje zmiany przeznaczenia pod- dasza na cele mieszkalne. Sam ponosi koszty związane z projektem i uzyskaniem stosownych pozwoleń i samo- dzielnie przekształca przestrzeń, która staje się terenem inwestycyjnym. Poniesione koszty za prace, które przyczy- nią się do podniesienia standardu nieruchomości, będą pod- legały rozliczeniu w formie potrąceń w czynszu. Po upływie czasu ustalonego przez Urząd (z reguły jest okres 5 lat) najemca może wykupić zajmowany lokal na własność. Źródło: http://www.uml.lodz.pl/miasto/rewitalizacja_i_ zabytki_/projekt_strych/ Przykład 4: Program Zielone Podwórka w Łodzi – uporządkowanie przestrzeni wspólnej służącej wypoczynkowi i rekreacji • Grupa podmiotowa: • Instrumenty: –– Niefinansowe: dostęp do informacji, konsultacje, dialog, wypracowywanie wspólnej wizji, planowa- nie i realizacja wspólnych działań –– Finansowe: budżet miasta Program Zielone Podwórka jest programem, który jest re- alizowany nie tylko przez miasto Łódź, ale też przez inne miasta Polski, chociażby Szczecin. Choć swym zasięgiem obejmuje teren całego miasta, to w głównej mierze doty- czy przestrzeni objętej programem rewitalizacyjnym. Cytu- jąc za przedstawicielami administracji publicznej program Zielone Podwórka to program, który pozwala na zmianę często szarych miejskich podwórek w miejsca przyjazne mieszkańcom – zielone oazy spokoju, miejsca sąsiedz- kich spotkań i odpoczynku”.10 Generalnie celem Programu jest wspomaganie rozwoju wspólnot i społeczności lokalnych w zakresie polepszenia standardu życia oraz warunków wypoczynku mieszkań- WNIOSKI Z WARSZTATÓW 10 http://zbilk.szczecin.pl/bip/?type=article&action=view&id=22, data dostępu 15.02.2016 r.