dđ

1. CHƯƠNG 9
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
PGS.TS.NGUYỄN THANH LIÊM

2. MỤC TIÊU
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
LO9-1 Hiểu rõ khi nào và cách thức đa dạng hóa kinh doanh có thể nâng cao giá trị của cổ đông.
LO9-2 Giải thích cách các chiến lược đa dạng hóa liên quan có thể tạo ra chiến lược kinh doanh
chéo phù hợp có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh.
LO9-3 Nhận ra giá trị và rủi ro của các chiến lược doanh nghiệp có liên quan đến đa dạng hóa
không liên quan.
LO9-4 Đánh giá chiến lược đa dạng hóa của công ty.
LO9-5 Xác định bốn lựa chọn chiến lược công ty chính của một công ty để củng cố chiến lược đa
dạng hóa và cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty

3. ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH
Tăng trưởng sinh lợi tạo dụng giá trị cho cổ đông.
Ba kiểm tra cơ bản:
1. Bài kiểm tra tính hấp dẫn của ngành.
2. Bài kiểm tra Tốt hơn.
3. Bài kiểm tra chi phí đầu vào.
Các động thái đa dạng hóa đáp ứng cả ba kiểm tra này có tiềm năng lớn nhất để tăng giá trị cổ
đông trong dài hạn.
Các động thái đa dạng hóa chỉ có thể vượt qua một hoặc hai bài kiểm tra là điều đáng nghi
ngờ.

4. CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN
ĐA DẠNG HÓA ĐỘI HÌNH KINH DOANH
Đa dạng hóa bằng cách mua lại một doanh nghiệp hiện tại
◦ Phương tiện phổ biến để đa dạng hóa sang một ngành công nghiệp khác.
◦ Nhanh hơn
◦ Cung cấp một cách hữu hiệu để vượt qua các rào cản gia nhập
◦ Xây dựng vị trí thị trường vững chắc trong ngành mục tiêu.
◦ Nhược điểm:
◦ Trả một mức giá cao
◦ Tích hợp

5. CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN
ĐA DẠNG HÓA ĐỘI HÌNH KINH DOANH
Thông qua phát triển nội bộ
Hấp dẫn khi:
◦ (1) Có sẵn hầu hết hoặc tất cả các kỹ năng và nguồn lực cần thiết để cạnh tranh hữu hiệu;
◦ (2) Có nhiều thời gian để khởi động công việc kinh doanh;
◦ (3) Chi phí thấp hơn nhập thông qua mua lại;
◦ (4) Ngành công nghiệp mục tiêu tập trung nhiều công ty tương đối nhỏ;
◦ (5) Việc Bổ sung năng lực sản xuất mới sẽ không tác động tiêu cực đến cân bằng cung cầu trong
ngành;và
◦ (6) Các công ty trong ngành có khả năng phản ứng chậm hoặc không hữu hiệu.

6. CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN
ĐA DẠNG HÓA ĐỘI HÌNH KINH DOANH
Sử dụng liên doanh
◦ Hữu ích trong ít nhất hai loại tình huống.
◦ Thứ nhất, để theo đuổi một cơ hội quá phức tạp, không kinh tế hoặc rủi ro nếu một mìnhcông ty theo đuổi.
◦ Thứ hai, đòi hỏi nhiều năng lực và bí quyết hơn một công ty thể thống trị.
◦ Hạn chế:
◦ xung đột tiềm ẩn các mục tiêu,
◦ bất đồng về cách vận hành liên doanh tốt nhất,
◦ xung đột văn hóa , và như thế.
◦ Các liên doanh thường ít lâu bền, thường chỉ kéo dài cho đến khi các đối tác quyết định đi theo con
đường riêng của họ.

7. CON ĐƯỜNG ĐA DẠNG HÓA:
ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN & KHÔNG LIÊN QUAN
Đa dạng liên quan:
◦ Bao gồm các doanh nghiệp có chuỗi giá trị sở hữu
sự phù hợp chiến lược có giá trị cạnh tranh
◦ Sự phù hợp chiến lược khi có một hoặc nhiều hoạt
động bao gồm các chuỗi giá trị của các doanh
nghiệp khác nhau đủ tương đồng với các cơ hội hiện
tại do:
◦ Chuyển giao các nguồn lực có giá trị cạnh tranh, chuyên môn, bí
quyết công nghệ hoặc các năng lực giữa các doanh nghiệp
◦ Chia sẻ chi phí giữa các doanh nghiệp riêng biệt, do có thể kết
hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.
◦ Chia sẻ thương hiệu giữa các đơn vị kinh doanh có khách hàng
chung hoặc dựa trên năng lực cốt lõi chung.
◦ Sự phù hợp chiến lược giữa các doanh nghiệp có thể tồn tại ở bất
kỳ đâu dọc theo chuỗi giá trị: (R&D và công nghệ, tchuỗi cung
ứng, sản xuất, bán hàng và tiếp th; các hoạt động phân phối; sử
dụng cùng một cơ sở hạ tầng hành chính và dịch vụ khách hàng.

8. CON ĐƯỜNG ĐA DẠNG HÓA:
ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN & KHÔNG LIÊN QUAN
Đa dạng liên quan:
◦ Phù hợp chiến lược và tính kinh tế của phạm vi
◦ Tính kinh tế về phạm vi bắt nguồn trực tiếp từ sự phù hợp chiến lược tiết kiệm chi phí dọc theo chuỗi giá trị của các doanh nghiệp
liên quan.
◦ Tính kinh tế như vậy cho phép các doanh nghiệp anh chị em chia sẻ công nghệ, thực hiện R&D cùng nhau, sử dụng các cơ sở sản
xuất hoặc phân phối chung, chia sẻ lực lượng bán hàng chung hoặc mạng lưới nhà phân phối / đại lý và / hoặc dùng chung cơ sở hạ
tầng hành chính.
◦ Các tính kinh tế kinh doanh chéo gắn với phù hợp chiến lược tiết kiệm chi phí càng lớn thì tiềm năng càng lớn đối với chiến lược đa
dạng hóa liên quan nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp hơn so với các đối thủ.
◦ Khả năng đa dạng hóa có liên quan để mang lại lợi thế cạnh tranh và tăng giá trị cho cổ đông
◦ (1) Nắm bắt được sự phù hợp chiến lược kinh doanh chéo thông qua đa dạng hóa liên theo những cách mà cổ đông không thể tái tạo
bằng cách đơn giản là sở hữu danh mục cổ phiếu đa dạng;
◦ (2) Các lợi ích phù hợp chiến lược giữa các doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được thông qua đa dạng hóa liên quan; và
◦ (3) Lợi ích của sự phù hợp chiến lược kinh doanh chéo hiện thực hóa sau khi theo đuổi thành công các hành động nội bộ để nắm bắt
chúng.

9. CON ĐƯỜNG ĐA DẠNG HÓA:
ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN & KHÔNG LIÊN QUAN
Đa dạng không liên quan:
Tham gia và điều hành các doanh nghiệp trong các ngành cho phép công ty nói chung tăng thu nhập.
Sẵn sàng đa dạng hóa vào bất kỳ ngành nào mà các nhà quản lý cấp cao nhìn thấy cơ hội để đạt được kết
quả tài chính được cải thiện.
◦ Các công ty theo đuổi đa dạng hóa không liên quan gần như luôn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới
bằng cách mua lại :
(1) Các doanh nghiệp có triển vọng tăng trưởng tươi sáng nhưng thiếu vốn đầu tư,
(2) Các công ty bị định giá thấp có thể được mua lại với giá hời, và
(3) Các công ty đang gặp khó khăn có thể xoay chuyển hoạt động với sự hỗ trợ của các nguồn tài chính và bí quyết quản lý của công
ty mẹ.
◦ Tạo Giá trị Cổ đông Thông qua Đa dạng hóa Không liên quan
◦ Để thành công với một chiến lược đa dạng hóa không liên quan, cần:
◦ Làm tốt công việc xác định và mua lại các doanh nghiệp mới có thể tạo ra thu nhập và lợi tức đầu tư luôn ổn định.
◦ Hoàn thành xuất sắc việc thương lượng giá mua lại có lợi.
◦ Thực hiện tốt công việc giám sát và nuôi dưỡng việc kinh doanh ở DN mua lại ở cấp độ cao hơn mức mà họ có thể làm chỉ bằng
nỗ lực của riêng họ.

10. CON ĐƯỜNG ĐA DẠNG HÓA:
ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN & KHÔNG LIÊN QUAN
Đa dạng không liên quan:
Cạm bẫy của sự đa dạng hóa không liên quan
Có hai tiêu cực quan trọng:
Các yêu cầu quản lý rất khắt khe, và
Khi số lượng doanh nghiệp của một công ty càng lớn và càng đa dạng thì càng khó
1.Bám sát những gì đang diễn ra trong từng ngành và từng công ty con.
2.Chọn những người đứng đầu đơn vị kinh doanh có sự kết hợp cần thiết giữa các kỹ năng quản lý và bí quyết để
thúc đẩy hoạt động hữu hiệu.
3.Cho biết sự khác biệt giữa những đề xuất chiến lược của những người quản lý đơn vị kinh doanh thận trọng và
những đề xuất có rủi ro hoặc khó thành công.
4.Biết phải làm gì nếu một đơn vị kinh doanh vấp ngã và kết quả của nó đột ngột xuống dốc
Tiềm năng lợi thế cạnh tranh hạn chế.
Khó có thể giảm chi phí; chuyển giao năng lực, kỹ năng và công nghệ; hoặc
Tận dụng việc sử dụng một thương hiệu mạnh và do đó làm tăng thêm lợi thế cạnh tranh từng doanh nghiệp

11. CON ĐƯỜNG ĐA DẠNG HÓA:
ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN & KHÔNG LIÊN QUAN
Đa dạng không liên quan:
Những lý do sai lầm khi theo đuổi sự đa dạng hóa không liên quan
Giảm thiểu rủi ro.
Các cổ đông của công ty có thể giảm rủi ro hữu hiệu hơn bằng cách đầu tư vào danh mục đầu tư đa dạng riêng của họ gồm cổ phiếu
và trái phiếu.
Tăng trưởng.
Chỉ tăng trưởng có lợi nhuận mới có thể mang lại sự gia tăng giá trị của cổ
Ổn định thu nhập.
Không có bằng chứng thuyết phục nào cho thấy lợi nhuận hợp nhất của các công ty có chiến lược đa dạng hóa không liên quan ổn
định hơn lợi nhuận của các công ty có chiến lược đa dạng hóa liên quan.
Động cơ của nhà quản lý.
Đa dạng hóa không liên quan có thể mang lại lợi ích cho các nhà quản lý như lương thưởng cao hơn, có xu hướng tăng lên theo quy
mô doanh nghiệp và mức độ đa dạng hóa. Đa dạng hóa chỉ vì lý do này có nhiều khả năng làm giảm giá trị cổ đông hơn là tăng nó.

12. CON ĐƯỜNG ĐA DẠNG HÓA:
ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN & KHÔNG LIÊN QUAN
Kết hợp Đa dạng Liên quan & Không liên quan:
Doanh nghiệp kinh doanh thống trị
- một hoạt động kinh doanh “cốt lõi” chính chiếm 50 đến 80% tổng doanh thu và
- tập hợp các doanh nghiệp nhỏ có liên quan hoặc không liên quan chiếm phần còn lại.
Đa dạng được đa dạng hóa trong phạm vi hẹp xung quanh một vài (hai đến năm) doanh nghiệp có liên quan
hoặc không liên quan.
Đa dạng hóa thành một số nhóm không liên quan của các doanh nghiệp có liên quan.
Có rất nhiều cơ hội để các công ty tùy chỉnh các chiến lược đa dạng hóa của họ để kết hợp các yếu tố của
đa dạng hóa có liên quan và không liên quan.