The Rise of the Platform Enterprise【Chinese Version】

全球纵览
彼得·埃文斯
安娜贝勒·加韦
全球企业中心
Center for Global Enterprise, CGE
Peter C. Evans
Annabelle Gawer

2016 年 1 月
崛起中的平台经济系列调查 N0.1
全球企业中心
致谢
我们向参与本研究的专家学者表达诚挚的谢意，他们提供了许多建议与
区域性的数据。他们包括陈威如（Weiru Chen），Olayinka David-West，
Sangeet Paul Choudary，Geoffrey Parker，余卓轩（Cho-Hsuan Yu）和 Marshall
Van Alstyne。我们也感谢 Sam Palmisano，Chris Caine 与 Ira Sanger 对本研究做
出的重要贡献。
本报告中文版由国务院发展研究中心研究助理钱鹏展翻译，如有建议与问题，请联系
pzqian92@126.com。

目录
1. 平台的时代..........................................................................................4
2. 调查对象与目标..................................................................................5
3. 定义平台..............................................................................................5
4. 调查方法............................................................................................10
5. 平台分类............................................................................................12
6. 调查结果............................................................................................13
平台企业总部：国家和城市.............................................................14
平台企业所有制：上市或私有 .........................................................16
各类型的平台.....................................................................................17
7. 平台孵化器........................................................................................23
8. 平台和企业........................................................................................25
9. 结论和展望........................................................................................27

平台企业的兴起 4 全球纵览
○1 平台的时代
近十年间，世界各地运用平台力量的商业模式大量涌现。平台模式也从社交媒体、旅
游、书籍和音乐等领域迈向运输、银行甚至是医疗与能源行业。平台模式在北美、欧洲、
亚洲、非洲与拉丁美洲四处扎根。有的平台，比如亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）、
谷歌（Google）和阿里巴巴（Alibaba）已经家喻户晓了。更多的平台则在新兴市场崭露头
角，比如日本的 Rakuten，德国的 Delivery Hero，南非的 Naspers，印度的 Flipkart，尼日利
亚的 Javago。平台生态系统在产品、服务、商业过程数字化的过程中生根发芽，然后重铸
世界的格局。
平台企业对经济贡献巨大，在多个方面提高了生产力。首先他们能高效匹配资源，比
如 eBay 的电子商务、领英（LinkedIn）的职业网络。平台还能通过更有效地利用现有资源
提高生产力，比如有的平台能更好地利用房屋、车辆、办公空间等资源。这类平台又被称
为“分享经济”，1
他们引起了广泛的兴趣与热情。此外，平台还是创新的重要动力。
2014 年，美国九家平台企业共获得了 11585 项专利。2
最后，许多新兴的平台能吸引大量
的风险投资基金。大多数所谓的“独角兽”公司都是平台企业。3
与此同时，平台也会扰乱市场。网络平台已经冲击了很多实体店铺，而且对电视、交
通在内的很多行业影响越来越大。假以时日，他们对银行、医疗和能源等传统行业也可有
同样的冲击。平台可能会垄断市场、4
损害竞争，他们还可能更容易偷税漏税、漏缴保险，
1
“The rise of the sharing economy: On the Internet, everything is for hire,” The Economist, March 9, 2013.
2
这些平台公司包括 Microsoft, Google, Apple, Intel, Amazon, Yahoo!, Facebook, eBay and Salesforce。
专利数据来自 “2014 Top Patent Owners,” Intellectual Property Owners Association, June 2015.
3
“独角兽”公司指估值超过十亿美元的未上市的私有创业公司。我们在一项回顾研究中发现 CB
Insights 在 2015 年 6 月列出的 115 家独角兽公司中，80 家或者说 70%都是平台公司。
4
David S. Evans, “Attention to Rivalry among Online Platforms and Its Implications for Antitrust Analysis”,
Coase-Sandor Institute for Law & Economics Working Paper No. 627, 2013.

5
这些都会激起监管争议。最后，平台的参与者是否应被归为独立合同商，他们的工资与
福利是否被剥削也值得思考。6
○2 调查对象与目标
一些平台已经获得了媒体与学者的大量关注，但更多的平台我们还知之甚少。世界上
现有多少大型平台？他们位于何处？他们集中在哪些行业？他们雇员数量多少？为了更好
地了解全球平台企业的增长与未来，本调查力图提供第一份全球平台企业纵览。我们与欧
洲、非洲、印度与美国的平台专家学者通力合作，调查了全球各地各行各业、或私有或上
市、估值或市值达 10 亿美元的平台企业。
○3 定义平台
“平台”一词运用极广。7
本调查中，我们着眼于作为商业模式的平台，以及使其成
功的设计选择。平台有众多独特的属性，其中最关键的是“网络效应”，即用户会带来新
的用户，自我循环促进增长，这种效应在平台中随处可见。现代大部分平台是数字化的：
他们在网络上收集、传送数据，然后利用这些包括用户个人信息在内的数据盈利。他们也
可以有产品供应等实体元素，但现今最成功的平台都是以软件为引擎，利用无所不在的网
络连接起亿万用户。8
5
可参见 Pierre Collin 与 Nicolas Colin 的报告：“Task Force on Taxation of the Digital Economy.” Report
to the French Minister for the Economy and Finance, the Minister for Industrial Recovery, Minister
Delegate for the Budget and the Minister Delegate for Small and Medium-sized Enterprises, Innovation
and the Digital Economy 2013.
6
Greg Bensinger, “Startups Scramble to Define ‘Employee’, Wall Street Journal, July 30, 2015; and Naom
Scheiber, “Growth in the ‘Gig Economy’ Fuels Work Force Anxieties,” New York Times, July 12, 2015.
7
可参见 Annabelle Gawer 和 Michael Cusumano, Platform Leadership: How Intel, Microsoft and Cisco
Drive Industry Innovation, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2002. 这是第一本研究平台的专
著。最近的平台研究可参见 Annabelle Gawer 主编的 Platforms, Markets and Innovation, Edward Elgar
Publishing Ltd, Cheltenham, 2009.
8
David S. Evans, Andrei Hagiu and Richard Schmalensee, Invisible Engines: How Software Platforms Drive
Innovation and Transform Industries, MIT Press, Cambridge, MA, 2006.

平台主要通过两种方式创造价值。第一种我们称之为交易平台（ transaction
platforms），他们能连接原本联系不到的组织和个人，比如优步（Uber）、谷歌搜索、亚
马逊市场、eBay。这类平台也被称为多边市场。9
另一种是创新平台（innovation platforms），他们提供技术构建模块（building
blocks），创新者依此创造服务或产品。创新者可以是世界上任何地方的任何人，他们围
绕着平台建立了创新经济生态系统。以iPhone 为例，世界各地的创新者们应用苹果的APIs
（应用编程界面、程序开发包）已经创造了数以十万计的应用，这又会促进创新与增长的
循环。
平台的基本特点是具有网络效应：使用者越多，平台价值越大。10
已有的用户越多，
平台对新用户的吸引力也越大，这也有助于解释为何有些平台能实现病毒式增长。网络效
应又可以分为两种：直接网络效应（用户直接带来新用户，比如 Facebook（脸书）上的
用户会吸引他们的朋友加入）和间接网络效应（平台上不同类型的用户间相互吸引，比如
越多人玩电子游戏就会有越多人开发游戏）。亚马逊的创始人兼 CEO 杰夫·贝索斯（Jeff
Bezos）称这种动态增长为“亚马逊飞轮”。11
平台的规模既是顺利启动的结果，又是未来发展的动力。虽然网络效应在互联网平台
出现前就存在了（比如电话网络），然而在今天，全球的个体用户依靠手中的 70 亿台手
机紧密联系，通信的便捷性大幅增强了网络效应。平台依靠规模创造价值、吸引更多的用
户，这种动态又创造出自我持续增长的动力。
9
Jean-Claude Rochet and Jean Tirole, “Platform Competition in Two-Sided Markets”, Journal of the
European Economic Association 1, no. 4, 2003, pp. 990-1029.
10
参见 Geoffrey Parker 和 Marshall Van Alstyne 的“Two-Sided Network Effect: A Theory of Information
Product Design,” Management Science; 51, no. 10, 2005; Mark Armstrong (in “Competition in Two-Sided
Market”, RAND Journal of Economics; 2006, p. 66)。在本文中，他们将双边市场定义为“包括两组参
与者的市场，参与者通过平台互动，其中一组参与者参与平台所能获得的收益取决于另一组参与
者的规模”。根据 David S. Evans 和 Richard Schmalensee 在“Markets with Two-Sided Platforms,” Issues
in Competition Law and Policy (ABA section of antitrust law) 1, 2008. p. 667 的表述，双边市场也可定
义为“一种价格等策略会受到平台双边参与者间接网络效应强烈影响的商业模式”。
11
Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Random House, 2013, p. 126.

我们之前曾经提到，平台的一个重要特点是能高效匹配买家和卖家。交易摩擦总是在
所难免的，但软件和网络的规模与速度能降低这些摩擦。创新平台企业发现如果能让平台
的一方能更积极投入（比如给予补贴），平台整体的增长就会更快。因此平台经常向一方
用户提供折扣甚至免费的商品或服务，以吸引另一方加入平台、向平台做出贡献、甚至改
革平台。
平台需要不同于传统企业的战略框架。比如传统企业强调“精益”与“及时”的供应
链，而在平台时代，企业战略、商业模式、盈利机制、组织结构、价值创造与收获体系都
需要重新思考。平台的领导人需要有大局观，他要建立并维护与生态系统中其他用户的关
系，不能只关心自己的企业。同时就像“带头大哥”，平台领袖也需要对商业伙伴保持中
立性，并时常施恩施惠，不然会有损权威。12
平台模式在多个纬度超越了传统商业模式。他们大幅促进生产力，刺激创新，善于匹
配资源，比如脸书、亚马逊和阿里巴巴等世界上最大的平台每天都促成了亿万互动。
12
Annabelle Gawer and Michael Cusumano. “Industry Platforms and Ecosystem Innovation.” Journal of
Product Innovation Management 31 no. 3, 2014, pp. 417-433.

------------------------------------------------------------------------------------
平台分类
关键功能
·匹配
·互动
·互补
·生态系统
图 1
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除了高效并有创造力地调配资源，平台还能神奇地促进创新。常见的做法是将平台向
第三方参与者开放。比如应用商店（App Store）就是苹果的创新机器。苹果自己都承认第
三方应用开发者创意的数量与质量是仅凭他们自己远远达不到的。而苹果也积极通过推广
应用，将它们提供给通过应用商店覆盖的全球 200 个国家的数百万用户来支持第三方开发
者。
创新平台的重要特点是能让平台所有者接触到一个充满无限外部创新者的环境，即创
新经济生态系统。平台所有者不用像在传统的供应链中，四处去寻找创新者；相反，开发
互补产品或服务的外部创新者会像被磁石吸引一样自己来寻找平台。平台所有者通过设计
接口（一般是易得的软件开发工具或应用编程接口）来决定开放程度，进而刺激创新、兴
盛经济系统。
交易平台创新平台
投资平台整合平台

最后，平台经济系统的管理也是个问题。谁能使用平台、如何分配利益、如何解决冲
突、控制日益增长的分歧？13
平台管理的目标是协调开发商与用户，创造并维护良性的经
济生态系统。平台的政策需要保证平台上各方高质量参与、持续创造价值。与此同时，平
台还需提供合适的激励措施以鼓励参与和良好的行为。传统行业中，经理会对免费提供产
品或服务的策略皱眉，在平台视角下这种做法却可能大有裨益，尤其是当平台上一方参与
者需要吸引另一方时。
13
参见 A. Gawer 编著的 Platforms, Markets and Innovation(Edward Elgar, Cheltenham, UK and
Northampton, Mass (2009), pp. 163–191.)中 Kevin Boudreau 和 Andrei Hagiu 撰写的“Platform Rules:
Multi-sided Platforms as Regulators”

○4 调查方法
2015 年，全球企业中心基于崛起中的平台经济（Emerging Platform Economy）研究项
目，14
初创了全球平台企业的数据库。我们在回顾现有平台理论的文献时，获得了大量的
理论支持与案例研究。但完整的数据，尤其是美国以外平台企业的数据还欠缺。因此，本
调查力图覆盖全球各领域的平台企业。为了找到最具代表性的企业，我们将纳入数据库的
标准定为企业市值或估值超过 10 亿美元。
为了建立该数据库，全球企业中心与非洲、中国、欧洲、印度还有美国的平台专家通
力合作，他们包括中欧商学院的陈威如，平台思想实验室（Platform Thinking Lab）的
Sangeet Paul，Lagos Business School 的 Olayinka David-West，萨里大学商学院（University of
Surrey）的安娜贝勒·加韦，杜兰大学弗里曼商学院的（A. B. Freeman School of Business,
Tulane University）的 Geoffrey Parker, 波士顿大学 Questrom 商学院的 Marshall Van Alstyne。
他们对识别与研究候选平台企业做出了很大的贡献。
除了与专家学者合作以外，我们也应用了先进的搜索工具。我们使用 Quid Web
Intelligence Tool15
发现了许多符合标准的平台企业（这个工具应用了 S&P 资本 IQ 数据库等
资源，并应用了自然语言技术），再结合不同的算法精简出结果。结合“平台与经济”、
“平台与按需提供”、“平台与市场”等关键词，这个工具帮我们发现了一些较小的私有
新兴平台公司。我们还将寻获的信息与 CB Insights 的独角兽企业名单对照参考。16
我们从汤森路透 Eikon（Thomson Reuters Eikon）金融数据库17
找到了上市交易平台公
司的数据。这个数据库包括了这些上市公司的市值、雇员数等详细信息。
14
项目详情请参看： http://thecge.net/category/research/the-emerging-platform-economy/
15
对于该搜索引擎请参看：http://quid.com/product/
16
对于 CB Insights 以及他们如何界定独角兽企业请参看： https://www.cbinsights.com/blog/private-
company-financing-data-sources-cruncher/
17
参看：http://thomsonreuters.com/en/products-services/financial/trading-platforms/thomson-
reuters-eikon.html

各区域平台经济的初步调查结果曾于 2015 年的 6 月 9 日于波士顿大学召开的平台战
略峰会（Platform Strategy Symposium）上发布。18
当时全球顶级平台专家 40 人参会，会
议成绩斐然，建立了后续研究的标准。
最后经过调查核心团队的讨论，我们最终确定了 176 家符合标准的平台企业名单。然
后按照类型、位置、行业等指标进行了分类。
18
Platform Strategy Research Symposium, Questrom School of Business, Boston, July 9, 2015.
http://questromworld.bu.edu/platformstrategy/

○5 平台分类
平台企业因公司组织形式与市场需求表现各有不同，但他们内部有一致的运行机制。
因此我们将平台企业分为四类：交易平台、创新平台、整合平台、投资平台。他们的定义
如下：
交易平台（Transaction platforms）：交易平台是一种能作
为渠道或中介，联系不同的用户、卖家与供应商，促进交
换与交易的技术、产品或服务。
创新平台(Innovation platforms)：创新平台是一个松散创
新生态系统的基石，能向其中的公司提供技术、产品或服
务，供他们开发互补的技术、产品或服务。
整合平台(Integrated platforms)：整合平台是一种融合了
交易平台与创新平台的特性的技术、产品或服务。这类平
台的代表是苹果公司，他们既有应用商店这样的交易平
台，又通过庞大的第三方开发者生态系统支持在平台上创
造新的内容。
投资平台(Investment platforms)：投资平台是专注平台投
资组合策略的公司。他们是平台企业的持股公司、投资公
司或两者兼有。

○6 调查结果
本调查囊括 176 家公司，包括大型上市交易公司，以及如优步和空中食宿（Airbnb）
等近年涌现的小型私有公司。这些公司的总值超过 43 万亿美元，体现了平台企业近年的
体量。
平台企业的位置在世界上分布极其不均，市值差异巨大。亚洲平台企业数量最多，共
82 家，北美其次，共 64 家。但北美平台企业的总市值比亚洲大得多，占总全球总市值 72%
（亚洲为22%）。欧洲作为平台服务的重要消费者，自己的平台企业却惊人得少，只有27
家（占平台企业总数的 15%），市值也仅占 4%。非洲和拉美地区有不少平台企业，但目
前都很小，只有 3 家达到了入选研究的阈值。
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各地区的平台企业
来源：全球企业中心，全球平台调查，2015
图 2
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平台企业对劳务市场有重大意义，上市交易的平台企业直接雇员超过 130 万。但这绝
不是平台企业雇员的全貌。虽然没有得到私有平台企业雇员数量的全面数据，不过这个遗
漏影响并不大，因为私有平台企业只占了总市值 10%左右。平台间接雇员的全面信息也很
北美
亚洲
欧洲
非洲及
拉丁美洲
合计
82 $930B
27 $181B
3 $69B
176 $4,303B
64
0 200 $0T $1T $2T $3T $4T $5T 0K 40M 80M 120M
平台企业数量总市值雇员数量

难获取，但这个数据肯定很可观，因为平台商业模式就是要建立一个繁荣的第三方参与的
生态系统，比如仅软件平台 SAP 就声称在全球有超过 13,000 个合作伙伴。19
下面我们将根据平台企业总部的位置、上市交易平台企业与私有平台企业体量的对
比、平台企业的类型（交易、创新、整合和投资平台）和行业的分布来详细解读数据。
平台企业总部：国家和城市
平台企业遍布全球，纳入本调查的平台企业位于五个区域的 22 个国家中。如前所述，
亚洲的平台企业最多。而在亚洲，中国又以 64 家平台企业夺得头筹。印度和日本分别有
8 家和 5 家平台企业。剩下的亚洲平台企业分布于韩国、澳大利亚、马来西亚和新加坡。
在北美，64 家平台企业只有一家位于加拿大，其他的都在美国。欧洲的 27 家平台企业分
布于 10 个国家：英国最多，有 9 家，德国以 5 家随后，俄罗斯有 3 家，法国、荷兰和瑞
典各有两家。爱尔兰、以色列、卢森堡、挪威各有一家。拉美的两家平台企业分别位于阿
根廷和巴西，非洲唯一的平台企业位于南非。
以平台企业总部所在的城市来看，旧金山湾区20
共有 44 家平台企业，最为密集，集中
了本次调查所发现平台企业的四分之一。平台企业密度第二高的城市是北京，有 30 家平
台企业。上海第三，有 15 家。伦敦和纽约各有 8 家。杭州、深圳各有 5、6 家平台企业。
东京、柏林、新德里、西雅图、班加罗尔和南京各自集中了 3 到 5 家平台企业。阿姆斯特
丹、广州、莫斯科21
、巴黎、首尔和斯德哥尔摩各有两家平台企业总部。剩下 22 座城市
各有一家平台企业总部。
19
CJ Arlotta, “SAP Global Partner Summit 2015: ‘Value Drives Volume,’” Talkin’Cloud, May 4, 2015
available at http://talkincloud.com/cloud-computing-events/05042015/sap-global-partner-summit-
2015-value-drives-volume
20
围绕在旧金山湾区的城市包括 Cupertino, Los Gatos, Menlo Park,Mountain View, Oakland, Palo Alto,
Redwood City, San Jose, Santa Clara 和 Sunnyvale.
21
译注：原文中莫斯科出现了两次，这是因为有一家企业的总部分别位于莫斯科和另一座城市，
经与作者讨论后校正。

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平台企业总部所在城市
图 3
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平台企业最多的 10 座城市
图 4
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从各城市平台企业的总市值来看，旧金山湾区的平台企业总市值达 22 万亿美元，占
全球平台企业总市值的 52%，西雅图仅有四家平台企业，却以 7.67 万亿美元的总市值位
居第二。中国有四座城市的平台企业总市值进入前十：北京、杭州、深圳和上海，分别位
列三、四、五以及第十位。有五家平台企业总部的东京位于第八。软件公司 SAP 所在的瓦
尔多夫（Walldorf，德国）是唯一进入前十的欧洲城市。诺沃克（Norwalk）和开普敦
（Cape Town）分别因 Priceline 和 Naspers 和进入前十榜单。纽约和伦敦虽然平台企业不
少，但总市值并不足以进入前十。
平台企业所有制：上市或私有
全球共有 69 家上市公司和 107 家私有公司达到了本调查的标准。私有平台企业虽然
数量多，但更多的是新兴的、估值刚过十亿美元的企业，他们总市值近 3 万亿美元。如
图 5 所示，54 家私有企业位于亚洲，40 家位于北美，13 家位于欧洲。上市平台企业虽然
数量少，但体量大得多，他们的总市值为 39 万亿美元。如图 5 所示，这些上市平台企业
中，亚洲有 28 家、北美有 24 家、欧洲有 14 家、拉美有 2 家、非洲有 1 家。
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平台企业所有制：上市或私有
图 5 来源：全球企业中心，全球平台调查，2015
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各类型的平台
如前所述，平台商业模式以及网络效应以四种类型显示：交易平台、创新平台、整合
平台和投资平台。图 6 显示，本次调查纳入的平台大部分是交易平台，共有 160 家，总市
值达 11 万亿美元。有趣的是，几乎所有的私有平台企业都是交易平台，而上市企业中交
易平台只占四分之一。这类平台包括社交、市场、媒体、音乐、理财、金融技术（Fintech）
和游戏等平台。
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平台公司分类
图 6
*气泡大小代表了各公司 2015 年 12 月 1 日前的市值。
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创新平台一共有五个：微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle），因特尔（Interl），
SAP 和 Saleforce，总市值为 9.11 万亿美元，除了 SAP 以外都位于美国。他们都有庞大的第
三方开发者生态系统，源源不断提供创意和价值。比如对 SAP 的研究显示，他们鼓励合作
伙伴开发互补产品的项目通过间接网络效应为他们创造了大量的利润。22
22
Marco Ceccagnoli, Chris Forman, Peng Huang, and D. J. Wu. “CO-CREATION of value in a platform
ecosystem: The case of enterprise software.” MIS Quarterly, Vol. 36, No. 1, 2012.

整合平台共有六家：苹果、谷歌、脸书、亚马逊、阿里巴巴、小米，总市值为 20 万
亿美元。他们既有能促进双边市场的交易平台，又有各自的第三方开发者网络。而且不同
于大部分实体资产较少的平台企业，他们可能有各自的供应链。比如苹果有电脑、平板、
智能手机；亚马逊和阿里巴巴有大型的库房。这些企业有多个平台，可以说是平台集团。
比如阿里巴巴有包括淘宝网、天猫商城、阿里云和菜鸟物流等 10 个平台；谷歌除了主要
的搜索和定向广告业务以外，也通过收购 Nest Lab 在智能家庭和能源管理方面排兵布阵。
Priceline 集团（美国）、软件银行（Softbank，简称软银，日本）、 Naspers（南非）、
IAC Interactive （美国）和 Rocket Internet （德国）是五家投资平台企业。虽然有人认为他
们不属于平台企业，但他们都有明确的向早期平台企业投资的战略，他们是平台公司的持
股人或投资人或者两者皆有。比如 Priceline 集团旗下就包括了 Booking.com、Priceline.com、
Kayak.com、rentalcars.com 和 OpenTable。软银最早是电讯公司，后来通过持股日本雅虎
（Yahoo!Japan）、阿里巴巴集团和 GungHo Online 进入了平台行业。最近，软银还投资了
印度的 OlaCabs、Snapdeal 和 Houseing.com 等平台。Naspers 曾因对腾讯的早期投资获利
颇丰，现在在超过 30 个平台上都有投资。他的投资对象包括：OLX 、PayU （全球）、
Allegro、 Fashion Days、Ceneo （中东欧）、Konga、Souq （非洲）、Redbus, Myntra and
Flipkart （印度）以及拉美的平台公司。23
新兴的投资平台 Rocket Internet 的目标是成为中美两国以外的最大网络平台集团，24
因此他们在非洲、亚洲、拉美和中东等关注度较少的地区大力投资。比如他们在撒哈拉以
南地区投资了电子商务（Jumia）、时尚（Zando）、房地产（Lamudi）、酒店预订
（Javago）、求职市场（Everjobs）和车辆租赁（Easy Taxi）。为了支持快速发展，他们采
用了标准的商业流程，使常用的 IT 基础构架可在他们投资的公司之间通用。
投资平台各自战略重心不同，但他们都能向旗下的平台提供后端和前端的经验和支
持，也最大程度地减少了跨国企业常见的全球标准与当地需求间矛盾的问题。组合投资也
让管理更有效、商业模式更创新，还能培养大量人才。比如 Rocket Internet 的管培生项目
23
Naspers Group Profile http://www.naspers.com/where-we-operate.html
24
参看 Rocket Internet 的主页，他们宣称： “Our Mission: To Become the World’s Largest Internet
Platform Outside the United States and China”: https://www.rocket-internet.com/

为期 6 到 18 个月，让有潜质的储备人才在各早期平台公司中轮转，接触各种重要职位，
比如网上营销、产品开发、供应链管理。该项目不光培养他们管理平台的能力，也让他们
在不同国家不同环境的工作中提升了综合素质。25
将各类平台再按地区划分也有新发现。如图 7 所示，各地差异很大：亚洲的交易平台
总市值占了世界交易平台总市值的一半以上，这与中国、日本及印度的经济增长有关。北
美交易平台份额为 39%，欧洲只有 7%。北美虽然交易平台较少，但是创新和整合平台分
别以 88%和 89%的份额主导了全世界。亚洲可能对制造业的重视多于软件和培养软件开发
环境，以致缺乏创新平台。欧洲有 11%的创新平台但没有整合平台。拉美和非洲各种平台
的体量更小，只占 1%左右。
25
Rocket Internet, Entrepreneur in Residence program
http://rocketinternet.theresumator.com/apply/hflMeG

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各类平台企业按地区划分
图 7
*气泡大小代表了各公司 2015 年 12 月 1 日前的市值。
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平台企业在哪些行业活跃？可以从不同的角度回答这个问题。如果我们按各行业平台
企业的数量来看，电子商务第一，金融技术和网络软件与服务紧随其后。社交网络和媒体
行业的平台企业也不少。排名前十的行业还有交通、旅游、房地产、广告技术和手机相关
平台。
如果我们按平台企业市值来看，又有另一番图景。微软、腾讯、SAP 等企业将网络软
件与服务推上第一；亚马逊和阿里巴巴等重量级企业令电子商务排到第二；设备生厂因苹
果、小米等大应用市场和开发者网络排到第三；第四、第五和第六分别是提供搜索、广告
技术、社交和媒体的公司，比如谷歌、脸书、雅虎和 Naver。企业软件行业排名第八，物
联网（Internet of Things, IoT）和芯片制造业排名第八，最后旅游和金融技术行业分别排第
九和第十。

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平台企业数量和市值十大行业
a.根据企业数量排名
b.根据企业市值排名
图 8
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一些被平台模式看好的行业，比如自由职业（workplace）和医疗，却意外地没有平台
企业上榜。一些人认为，目前工作的形式在未来会有很大的改变，那时候自由职业者能快
速地发现工作机会，而公司与个人则能以合理的价格找到拥有相应技能的人。目前约有
300 家自由职业平台，比如 Upwork、Freelancer、Guru、Witmart、TaskRabbit、Fiverr 和

Gigwalk。26
或许因为自由职业资源本身的类型差异性以及地理分散性导致难以形成规模，
所以这类平台企业的估值都没有超过 10 亿美元。
医疗行业也有同样的问题。网络问诊成本的下降与质量提高，减少医疗开支的需求，
以及医保政策的改变促生了许多医疗平台，比如 MDLive、America Well、Doctor.com、
1DocWay、Specialists on Call、NuPhysicia 等公司，有些公司如 Teladoc 已经成功上市。27
但
如同自由职业平台，这些公司的规模尚未达到纳入调查的标准。
26
25 Andrew Karpie, “The Future of Talent Acquisition in the Emerging Platform Economy,” The
Research Platform blog, September 23, 2015. http://blog.theresearchplatform.com/?p=2969
27
Jim Landers, “Dallas-based Teladoc launches successful IPO,” Dallas Morning News, July 1, 2015.

○7 平台孵化器
本次调查着眼于全球平台企业，包括纯粹的网络平台或也具有实体厂房的平台企业
（比如苹果和亚马逊）。而企业孵化器对竞争激烈的平台行业不能不动心。我们发现很多
行业的孵化器正在努力培养他们自己的平台。目前我们还没有对此进行详尽的调查，我们
仅用几个例子来说明这种趋势。
企业孵化器有多种方法来建立平台。其一是自行建设。江森自控（Johnson Controls）
就从无到有建立起一个平台：他们于 2012 年建立了 Panopix，这是个帮助办公楼节约能源
和维护费的应用市场。28
他们要建立一个开放的平台，一个具有云储存功能的应用市场，
但目标人群不是普通消费者，而是办公楼所有者。平台上的应用可以发现各种能够提高建
筑能源利用率的方法。其上的应用由第三方开发，用户可以通过订阅的方式获得这些应用。
Panopix 平台丰富了江森自控原有的建筑与能源管理服务的多样性，也调动了第三方开发
者创新的积极性。
其二是收购。戴姆勒股份公司（Daimler AG）是交通领域平台化的先行者。2014 年，
他们收购了两家公司，志在从制造业扩展到交通业的方方面面。29
他们收购了美国的
RideScout，这是一家能即时搜索与比较交通路线与停车位的交易平台。他们还收购了德
国的 MyTaxi。MyTaxi 建立于 2009 年，是类似 Uber 的车辆共享平台，几年内就得到了七
百万次下载和 3.5 万辆注册车辆。通过收购，戴姆勒在美国、40 座德国城市和马德里、巴
塞罗那、华沙、维也纳、格拉茨、萨尔斯堡、苏黎世等欧洲城市获得了大型的交易平台。
最后，还有些企业孵化器通过联盟来尽快建立平台。美国零售药店 Walgreens 即为一
例。2015 年 6 月，他们宣布与 MDLive 合作，在科罗拉多、伊利诺伊和华盛顿三州推广远
程问诊。MDLive 是一个连接患者与正轨医生的交易平台，他们拥有庞大的医生网络，通
28
Jennifer Kho, “Johnson Controls opens energy-efficiency app marketplace,” GreenBiz, November 13,
2012.
29
Katie Fehrenbacher, “Daimler acquires transportation apps RideScout and myTaxi,” Gigaom,
September 3, 2014.

过电脑、平板、智能手机提供每天二十四小时，全年无休的医疗咨询。两家公司宣布计划
在 2015 年底在 25 个州推广远程问诊。30
不光北美和欧洲的孵化器动作频繁，新兴市场也涌现出许多新创意。印度金奈
（Chennai）的阿波罗医院集团（Apollo Hospitals）正在建立能够提供数字化医疗的平台。
31
阿波罗医院集团旗下有 51 家医院，8500 张病床，他们建立了提供远程医疗的平台 Ask
Apollo。32
类似的，如三星和小米等设备制造商也正积极建立更多的平台，从设备提供商
向平台管理者，再向平台建立者转型。三星建立了自己的平台 Tizen，试图摆脱对谷歌的
依赖。这个平台兼容电子书、平板电脑、智能车辆，还有一个能源管理及整合系统。他们
也在建立自己的应用商店，还向第三方开发者提供奖励，以期用高质量应用吸引用户。33
这个整合平台将会综合交易与创新平台的特征。
30
Rajiv Leventhal, “Walgreens, MDLIVE announce expansion of telehealth platform,” Healthcare
Informatics, June 19, 2015.
31
Sneha Jha, “How Arivind Sivaramakrishnan is driving the digital agenda at Apollo Hospitals,” The
Economic Times India, ETCIO.Com, May 18, 2015.
32
阿波罗医院集团在 2015 年 10 月 19 号启用了 Ask Apollo，这是印度第一个提供远程医疗服务的
平台。 https://www.apollohospitals.com/news/apollo-hospitals-launches-ask-apollo-a-first-of-its-kind-
medical-platform
33
Dean Quinn, “Tizen: The operating system that could thwart Android?” Techradar, January 21, 2014.

○8 平台和企业
本次调查显示了平台和平台所有企业之间丰富的关系，但按企业资产规模分大概可以
分为三类。
第一种是有大量实体资产的企业。这些企业一般是家底殷实的孵化器，有大量在科层
结构下工作的雇员。他们与平台的关系可以引申出很多管理学问题。首先就是人们怀疑这
些重资产孵化器公司能否成功地运行平台。这些孵化者需要学习比传统商业模式更复杂的
平台监管：谁能接入平台，如何分配利益、如何解决冲突？平台管理的目标是协调开发商
与用户以最大化生态系统的利润。平台的政策需要保证平台上各方高质量参与、持续创造
价值。与此同时，平台还需提供合适的激励措施以鼓励参与和良好的行为。而实现这些的
前提，则是平台领袖要明白自己是在组织一群自由人，而非在一个组织森严的传统公司中
指挥雇员。34
平台管理者也要考虑平台的利润从何而来。传统的商业模式中，经理会努力将产品或
服务以最高的价格卖出去。但经营平台需要新的视角。有时候，对市场一侧的用户低价甚
至免费提供产品或服务能吸引到另一侧的重要参与者，从而创造更大的价值。只有改变了
奖励机制和组织文化后，企业才能将开始追求经济生态系统整体利益最大化，而非提高特
定商品或服务的收益。
34
Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne and Sangeet Paul Choudary, Platform Revolution, How
Networked Markets are Transforming the Economy, W. W. Norton & Co.

------------------------------------------------------------------------------------
平台与企业的关系
来源：作者，2015
图 9
------------------------------------------------------------------------------------
轻资产平台又面临不同的挑战。他们需要克服“先有鸡还是现有蛋”的早期问题后才
能快速发展。但之后商业模式、组织专长以及其他公司关键组织资源又可能无法承受高速
增长。轻资产公司需要在巨大的生态系统中建立组织秩序。他们常常对管理等抽象资产投
资不足，他们太重视开发软件系统和技术人才，忽视了人力资源以及企业价值与规范的建
设。而因为缺乏传统的公司组织结构，这些问题更加难以解决。35
混合式平台企业兼有两种问题。他们既有传统大公司的生产、供应链等问题需要解
决，又有一个很大的平台需要管理。他们既要在传统的组织下处理传统的运营与优化问题，
又要处理大生态系统中所有权与管理分散的问题。
35
Baruch Lev, Suresh Radhakrishnan and Peter C. Evans, “Organizational Capital: A CEOs Guide to
Measuring and Managing Enterprise Intangibles”, The Center for Global Enterprise, New York, NY, January
2016.

○9 结论和展望
本次全球平台企业调查成果颇丰。我们发现平台企业在高速增长，总市值已达 43 万
亿美元，拥有至少 130 万直接雇员，还有数以百万的间接员工。平台已经成为不容小觑的
经济力量。平台企业兴起是全球重要的经济现象。他们不光在发达市场涌现，更是随着移
动信息技术传播到了全球各地。他们不光在杭州、班加罗尔、开普敦等地生根发芽，更向
全世界扩散。实际上，很多平台企业在全球留下印迹的同时，足以称之为跨国企业。
平台企业各有不同，大致可分为交易平台、创新平台、整合平台和投资平台四种。本
调查显示整合平台数量虽然少，却是平台中的主导力量。平台管理者也注意到了这点，许
多交易和创新平台都在努力向整合平台发展。高效的匹配能力和庞大的开发者生态系统是
促进这类平台发展的力量。
本调查也揭示了区域间的重大差异。北美和亚洲持续产生大量多样化的平台企业，欧
洲落了下风。这个结果也让我们思考平台产生和增长需要的环境是什么。美国、中国和印
度繁荣的平台企业提示我们，除了美国著名的良好风投环境（主要集中在硅谷地区），巨
大的市场需求和规模化的潜力也是决定平台能否兴盛的关键。此外，有些大型市场，比如
中国的本土平台，可以利用当地的保护政策封堵外来平台（比如审查制度，还有地方保护
主义政策）。36
但一些小国，比如以色列虽然没有庞大的市场，但通过先进的技术和创业
文化也能创造不少成功的平台。比如 Waze 就被谷歌于 2013 年以 10 亿美元收购。37
资本、
人才、政策、市场与创业环境对平台兴起的影响还需要更多的研究。
平台的兴起为各国家和地区，各行各业，公司与个人都带来了巨大的机遇和挑战。在
业界，平台间的竞争日渐激烈，一些过去互不侵犯的平台也开始竞争了。比如亚马逊宣布
自 2015 年 10 月起，他们不再销售苹果电视（Apple TV）和谷歌电视棒（Google
36
参见 Peter Schadbolt 的“Play a Game, Get a Date: The social apps taking China by Storm”, CNN,
September 16, 2014. http://edition.cnn.com/2014/09/16/business/inside-china-social-media-landscape/
37
参见 Peter Cohan 的“Four reasons why Google bought Waze”, Forbes, June 11, 2013.

Chromecast）。38
平台之间也通过兼并和收购做大做强，在旅游、车辆共享、外卖配送、
分类广告等领域已经有了明显的证据。我们认为这两种趋势都会持续甚至加强。
平台企业的兴起激起了巨大的波澜。如同在本报告中显示的，很多传统企业正通过不
同的策略尝试平台商业模式，有些自建平台，有些则通过收购来高速增长。我们预期这种
趋势会增强。
全球平台企业的兴起从国际与国内层面上都引起了政府的重视。大多数情况下，政府
认为平台是良性的改变：他们促进了创新，通过“分享经济”和资源的调配大幅促进了经
济增长。但平台也会在劳务、税收、垄断、保险39
等方面造成政策问题。平台也突显了区
域间、国家间竞争力的差异。40
以欧洲为代表的地方开始担心数个美国平台企业过于强大
的主导地位（以及他们会不会滥用这种主导力），再加上他们对私人信息并不透明的处理
方式，可能会导致监管的加强，甚至新的对数字平台和虚拟空间监管政策的出台。
对管理者的影响
从平台公司角度来说，从草创平台开始，到成为全球平台后，平台企业总是面临着各
种挑战。有些挑战是任何企业都会遇到的，有些则是平台企业独有的。技术对于平台设计、
平台商业成功至关重要。建立一个成功的平台需要庞大的信息系统、先进的机器学习和人
工智能技术。平台企业还要协调复杂的经济系统、设计并开发管理系统、有效地组织资本。
公司内部行政命令、对供应商直接提要求等传统管理方法不再适用平台，因为大部分的价
值是在公司外部创造的。
38
有关日益激烈的竞争的早期评述可见George Baroudi, “Google’s Competition is Amazon, Not Apple,”
InformationWeek, January 24, 2014; 以及 Seth Fiegerman, “Google’s ‘Rivalry’ with Amazon? It’s
Complicated,” Mashable, October, 14, 2014. 另可见 David Streitfeld and Katie Benner, “Amazon to Stop
Selling Apple TV and Chromecast”, The New York Times, October 1, 2015.
39
比如有人投诉UberX利用司机不需要够买商业保险的优势才得以以低价提供交通服务，而商业出
租车司机必须购买这些保险。参见Sean Silcoff and Jacqueline Nelson, “Insurance Bureau of Canada
Pushing to Get Uber Drivers Covered,” The Globe and Mail, October 13, 2015.
40
可见 Günther H. Oettinger 的评论“A Digital Single Market: The Key to Europe’s Industrial Leadership
in the Digital Economy,” speech at ICT2015, October 20, 2015.

志在建立成功平台的经理们需要记住几条原则。41
首先平台的设计者要考虑平台能解
决什么问题。平台不光要满足消费者的需要，也要满足在平台上开发产品和服务的公司的
需要，以及其他可能与生态系统中成员做交易的公司或个人的需要。对技术和商业的整体
理解对于平台企业，或是传统企业中平台部门的成功非常重要。如何设计技术交互页面，
如何开放和关闭平台，如何定价，谁能提供互补产品，如何监管经济生态系统？这些都是
公司战略和管理层必须回答的问题，就像传统公司中产品段、产品定价与供应链管理的问
题。平台公司现在不光要为自己着想，也要为整个生态系统中互利共生的各成员着想。各
成员之间是可以兼容的，甚至是相互促进的。在组织层面，太重视技术的公司比不过那些
能整合技术与商业的公司；在个人技能层面，太专业化的人比不过那些能整合技术与商业
的人。
平台经济的兴起明显会影响全球经济布局与我们每个人的生活。平台经济已经成为现
代数字经济的重要一环（有人认为会是未来的主导力量）。本调查展示并分析了平台企业
的经济模式、全球分布、行业格局与成功因素。本调查强调了平台对创新的促进，显示了
私有企业在平台的帮助下在逐利的同时还能协助创新。我们认为平台生态系统的监管、技
术设计、基于网络效应的商业模式还有规模化的潜力对平台的成功至关重要。虽然前方还
有很多挑战，平台经济机会巨大。平台经济利用了前所未有的国际联系，巨大的人才储备
和软件技术，这些也都将是平台继续发展的动力。
41
参见 Annabelle Gawer, “What Managers Need to Know about Platforms”, European Business Review,
Fall 2011.

附录 A. 最大的 25 家上市平台企业
*完整数据请联系全球企业中心

附录 B. 最大的 25 家私有平台企业
*完整数据请联系全球企业中心

作者简介
彼得·埃文斯
彼得·埃文斯博士现在是毕马威企业与创新解决
方案部门负责人。在此之前他曾任全球企业中心副总
裁，他在任上领导了中心对崛起中的平台经济进行研
究。他对这股塑造 21 世纪企业的力量深感兴趣，他
努力将一流的学术研究与真实世界实践结合起来，尤
其是公司战略层面。在加入 CGE 之前，埃文斯博士在
通用电器（GE）战略与市场部担任要职。他曾是 GE
的全球战略与分析团队的主管，也曾领导 GE 的全球
战略设计团队长达五年。
在加入 GE 前，他曾是剑桥能源协会（CERA）的主
管，也在多个公司与政府机构担任独立顾问，包括美
国交易促进与协调委员会、美国能源局、经济合作发
展组织、世界银行。埃文斯博士有广泛的国际经验，
他曾在日本的电力企业研究中心担任过两年的访问学
者。他也在多个领域有所论著，包括服务贸易自由
化、国际出口信贷竞争以及产业互联网。他最新的论
著是《Growing Global: Lessons for the New Enterprise》
（CGE, 2015）一书中“Forces of Change：Networks,
Data and Platforms”一章。他也经常在各种高管会议
与国际会议上演讲。
埃文斯博士在 MIT 获得了硕士与博士学位，他是
对外关系议会的终身会员，也是国家商业经济协会的
董事会成员。

作者简介
安娜贝尔·加韦
安娜贝尔·加韦是萨里大学数字经济学教授以及
萨里数字经济研究中心（CoDE）的主任。加韦教授是
数字平台的领军学者。她经常在各种国际学术会议与
高科技产业会议上演讲，并被《经济学人》与《华尔
街时报》报道。她是欧盟委员会、英国上议院的网络
平台监管顾问，也是欧洲 ICT 研究方向的顾问。十五
年来，她一直都是平台经济的思维领袖，不断探寻是
什么样的经济与技术力量，改变了诸如电子商务、通
信、数字媒体等基于平台的高科技行业中的竞争与创
新模式。
加韦教授有两本重要的著作：《平台领导力》与
《平台、市场与创新》。她也曾在包括 Research
Policy 、 the MIT Sloan Management Review 、
Organization Studies、the Journal of Product Innovation
Management、Journal of Economics and Management
Strategy 等顶级国际研究期刊上发表十余篇有关平台
经济的文章。
加韦教授也为跨国企业和创业公司担任数字平台
战略顾问，并指导有关平台战略、创新与企业家精神
的高管教育课程。她从 MIT 斯隆商学院获得管理学博
士学位（技术创新方向）。她在斯坦福产业工程学获
得硕士学位，在阿莱斯矿业技术学院获得应用数学本
科学位与土木工程学位。

全球平台调查项目团队
项目主管
彼得·埃文斯博士是全球企业中心的副总裁。
项目团队
陈威如博士是中欧商学院（CEIBS）的副教授，他的著作《平台战
略：正在席卷全球的商业模式革命》（中文）曾登上畅销榜。
Sangeet Paul Choudary 是 CGE 研究员，他建立了平台思维实验室，也
是《平台规模》的作者。他参与撰写了即将出版的《平台革命》。
42
Olayinka David-West 博士是 Lagos 商学院运营、信息系统与营销系的
资深研究员，也是 Pan-Atlantic 大学企业发展中心（EDC）的学术主
任。
安娜贝勒·加韦博士是萨里大学数字经济学教授与数字经济中心的
主任。她曾写了两本重要的著作：《平台领导力》与《平台、市场
与创新》。
Geoffrey Parker 博士现在是达特茅茨学院的工程学教授。他之前从
1998 年起就在杜兰大学教授管理科学。他也是 MIT 数字经济研究中
心的访问学者。他撰写了即将出版的《平台革命》。
余卓轩是一位企业家、顾问，他与陈威如博士合著了《平台战略：
正在席卷全球的商业模式革命》一书。
42
译注：现已出版。

Marshall Van Alstyne 博士是波士顿大学的教授、信息系统系的主席、
MIT 数字经济研究中心的研究员。他是即将出版的《平台革命》一
书的作者之一。

全球企业中心简介
全球企业中心（CEG）是一所非营利中立研究机构。我们致力于研究全球管理实践、
现代企业、经济一体化及其社会影响究。我们的宗旨是参与管理、勇于探索、公开教育并
创造一个全球致力于发展管理科学并分享管理经验的高管、学者、从业人员与学生的社群。
对于中心的研究与教育来说，最重要的是发现世界是如何被全球商业活动改变的，并为未
来更大的机会与繁荣储备下一代领导力与创新力。
联系方式：
The Center for Global Enterprise
200 Park Ave., Suite 1700
New York, NY 10166
USA
http://thecge.net/

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