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At strasbourg AO le futur des organisations agiles

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Decouverte du modele AO, ses principes pour assurer un change agile efficace.
Retour sur le test de transformation SAP SE HQ

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At strasbourg AO le futur des organisations agiles

  1. 1. AO, Le futur des organisations agiles 1
  2. 2. 2
  3. 3. Pierre E. Neis • CAMC, CSPPO, CSP, PSM, CSPO, CBAC, CEST • Créateur de Play14, AO, Agile Digital Enterprise, Agile Animal Farm, Yunikon Academy, Lean Kanban France… 3
  4. 4. évolution de l´agilité 4
  5. 5. 5 manufacturing ingénierie projets supportorganisation
  6. 6. évolution du travail 6
  7. 7. 7 L.E. Greiner, « Evolution and revolution as organizations grow ». HBR, 1972 tailledel´organisation maturité de l´organisation petite large jeune vieille croissance par créativité croissance par collaboration crise de bureaucracie cries de leadership croissance par leadership crise d ´autonomie croissance par delegationcrise de contrôle
  8. 8. 8 scientific management system thinking sense making utilitéduparadigme temps production de masse, automation & commoditisation customisation de masse, scalable & technologie fiable & communication Contrôle de la fonction Contrôle de l´ information Abilité de « se situer » dans un réseau • command & control • Taylorism • Fordism • Toyota Production System • Lean Manufacturing • Agile collaboration de masse, utilisation répandue des ordinateurs, globalisation
  9. 9. 9 Le chemin de l'agilité Dans mon entreprise, nous disposons des outils et des processus appropriés pour répondre rapidement aux besoins de l’entreprise. Dans mon entreprise, nous avons le bon état d'esprit pour répondre rapidement aux besoins de l’entreprise. 1. Vitesse et efficacité • toujours rendre chaque travail et processus aussi simple que possible • utiliser la technologie pour en faire plus en moins de temps • éliminer la bureaucratie inutile à la prise de décision 2. Liberté d’expérimenter • déterminer les risques nécessaires et les échecs acceptables • aider chaque personne à sentir qu’elle devrait contribuer à l’innovation. 3. Communication et collaboration • répartition des silos entre les équipes et les départements • créer des opportunités pour innover source: Gallup
  10. 10. 10 pratiques et valeurs culturelles à grand impact performance organisationnelle innovation & croissance satisfaction client & réputation rentabilité itérer rapidement collaboration fluide decisions prises sur des datas bouger rapidement obsession du client rapidement prendre avantage d ´opportunités travail apparemment trans- barrières Deborah Soule, MIT Emeritus état d´esprit
  11. 11. le test SAP 11
  12. 12. Les problèmes 12 • manque de réactivité au changement • peu d´engagement • déchets de management: plus de bureaucratie que de productivité • manque de responsabilité • manque de transparence • les decisions sont prises sur des hypotheses non testées • le travail est plus réactif que proactif • on se concentre advantage sur l´image de marque • strategie de survie
  13. 13. 13 Main Crowd Bucarest USA India Walldorf Force: renforcer l'interactivité avec les membres de l'équipe dans un but commun Faiblesse: les équipes nearshore ne sont pas protégées des demandes émanant d’autres équipes Opportunité: première étape d´une transformation globale en profondeur Menace: pour les équipes offshore comme l’Inde et les États-Unis (différence TZ> 4 heures), l’écart de vitesse augmentera en raison de la faiblesse de la communication
  14. 14. 14 Crowd PO: chaque équipe dispose d´dun PO. Un des PO est aussi en charge de la coordination des différents POs en tant que CPO. SM: 1 SM par équipe idéalement, 1 SM pour deux équipes pour les équipes non-matures. Floaters: les experts “flottent” autour des équipes pour les aider et transmettre leur expertise aux équipes. Un membre d´équipe peut choisir d´être “floater” pendant un temps donné. Team 2 SMPO POSM Floaters Team 1 Crowd: la bande, unité de groupement d´équipes ayant des intérêts en commun.
  15. 15. 15 la roadmap trimestrielle au coeur du tout Crowd Roadmap trimestrielle (management scope freeze) Team Roadmap trimestrielle (management scope freeze) Sprint (Business scope freeze) Daily (Dev scope freeze)
  16. 16. 16 crowd RM team RM team RM team RM team RM Quoi? Architecture? Qui? decision collective decision collective floaters crowd RM team RM team RM team RM team RM
  17. 17. 17 Ex. de dynamiqueFARNEAR SOLUTION KICKOFF KICKOUT CROSS POLLINATION IMPROVED& ALIGNEDCOMMON VISION A L L T H E M E A L L IMP ROVED & A LI GNE D FI NA L VISION SHARED VISION THEM E VISION CHALLENGED VISION
  18. 18. 18 composition d´une scrum team Build the right thing Build the thing right Build it fast PROCESS OWNER DEVELOPER TESTER DEL IVERY MANAGER PRODUCT OW NER SCRUM MASTER DEV TEAM
  19. 19. 19 1 E2e process more E2e processes more E2e processes more E2e processes more E2e processes features features features features features features features features features features features features features features features sprint release <sprint> <release> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <sprint> <release> <release> <release> <release> time productbacklog les processus sont delivrés incrémentalement comme des fonctionnalités
  20. 20. 20 build measure learn working software le processus (E2E) end-to-end est le résultat par l´input d´un processus de développement
  21. 21. 21 la boite à outils minimale BP M MATURITY PROCESS IM PACT M APPING ATTD OR BDD
  22. 22. 22 améliore la demande livre améliore la capacité améliore la capabilité améliore l´ensemble 1 2 4 3 5 6 redémmarre
  23. 23. le modèle AO 23
  24. 24. 24 structure organisation Boss ordres on suppose qu´une seule personne dispose de toute la connaissance les subordonnés exécutent les ordres et les managers gèrent en planifiant et executant Leaders on emet l´hypothese que les leaders donnent le cap et que les participants se concentrent à délivrer le plus possible de valeur pour l´organisation.
  25. 25. 25 structure: on se concentre sur sa carrière, sur ses objectifs individuels organisation: se concentre sur la valeur business, la valeur clientun grand nombre d´initiatives découplées quelques initiatives de grandes valeurs avec un maximum d´impact management driven customer driven
  26. 26. 26 Equipes autogérées (Agile) Modèle traditionnel customer-driven management driven main-d'œuvre polyvalente Main d'œuvre de spécialistes isolés quelques descriptions de poste Beaucoup de descriptions de poste Informations largement partagées Information limitée Peu de niveau de management Beaucoup de niveaux de Management Whole-business focus Focus sur la fonction/le départment Objectifs partagés Objectifs distincts/séparés D´apparence chaotique D´apparence organisé Accent sur la réalisation des objectifs Accent mis sur la résolution de problèmes Haut niveau d´engagement de la main d´oeuvre Engagement élevé de la direction Améliorations continues Améliorations incrémentales Auto-contrölées Controlé par le management Basé sur des valeurs et des principes Basé sur la politique / procédure organisation structure Notre défi est de passer de l’organisation traditionnelle à l’autogestion. O A
  27. 27. qu'est-ce que le travail? • Il existe 3 types de travail généralement acceptés: • ceux qui produisent de la valeur (fruits) • ceux utilisés pour produire de la valeur (racines) • et routine (transaction) cf «business-as- usual» 27 Fruits sont les résultats attendus de la plantation: chiffre d’affaires, avantages, etc ... "Roots" sont les canaux d'alimentation pour l'existence et la croissance des fruits. Tout ce qui n'est ni "fruit" ni "racine" est appelé Business-as- usual (BAU). Le BAU prend du temps et ne peut pas être totalement éliminé. Mais cela peut être contrôlé par un traitement.
  28. 28. 28 structure organisation
  29. 29. 29 quoi? qui? où? ⁇ malheureusement, dans un contexte structure on procède dans l´autre sens provoquant des problèmes budgétaires
  30. 30. 30 Définir le QUOI
  31. 31. Team: my team Period: Q3 fruits roots business as usual fruits fruits fruits fruits fruits roots roots roots roots business as usual business as usual business as usual business as usual
  32. 32. 32 Afficher dans les couloirs
  33. 33. mesurer notre niveau d´agilité 33
  34. 34. changement de paradigmeVIEUX NOUVEAU AO 34 agile VC DÉCOU VERTE RUBIC ON + STRUCTURE + ORGANISATION agile comme divertissement agile comme méthodologie agile comme état d´esprit agile comme organisation WWW.AGILESQR.COM AO - chemins de transformation EVEIL NOUS SOMMES ICI
  35. 35. évolution du rôle de coach agile 35
  36. 36. 36 gère l´organisation continue facilitateur coach systemiquelead du change agile mentorformateur animateur responsable du change
  37. 37. en savoir plus 37
  38. 38. 38 en savoir plus Blog Formations Coachinghttp://myao.blog/
  39. 39. questions? 39
  40. 40. merci 40
  41. 41. 41 Pierre E. Neis | www.agilesqr.com

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