Presentación de Unai Castro, investigador de la Cátedra de energía de Orkestra, donde detalla las ventajas y el impacto de las redes eléctricas de futuro en el sector y en la competitividad del territorio, tanto desde el punto de vista de la industria, como del consumidor final. La presentación se realizó en las jornadas sobre energía que tuvieron lugar el 4 de noviembre en la Diputación Foral de Gipuzkoa: http://www.gipuzkoaenergia.net

1. Smart grids y
nuevos modelos de negocio
Energia Jardunaldiak 2015
Unai Castro Legarza
Cátedra de Energía de Orkestra-IVC. Universidad de Deusto
www.orkestra.deusto.es
2015.11.04

2. 2
ÍNDICE
1- FACTORES DE CAMBIO
2- SMART GRID
3- MODELOS DE NEGOCIO
4- FACTORES DE ÉXITO
5- CONCLUSIONES

3. 3
FACTORES DE CAMBIO
• Las dinámicas mundiales del sector energético están cambiando
• Las redes eléctricas son el elemento vertebrador del sistema energético y en
ellas, especialmente en la red de distribución, recae en gran medida el reto de
avanzar hacia un modelo de red más inteligente
o Avances tecnológicos
o Descarbonización de la
economía
o Cambios demográficos
o Aceleración de la urbanización
Desplazamiento en el poder
económico mundial
o Escasez de recursos
MEGATENDENCIAS
Desarrollo de nuevos
modelos de negocio y
mercados
Nuevos retos y
oportunidades en el sector
 Cambios en el comportamiento del cliente
 Nuevas formas de competir
 Energía distribuida

4. 4
FACTORES DE CAMBIO
• Rápido desarrollo de nuevos retos disruptivos, impulsados por diferentes factores
económicos, sociales y regulatorios
Cambios en el
sector eléctrico
y T&D
Technology drivers
1- Recursos energéticos distribuidos (costes competitivos)
- Flexibilidad de la demanda y de la respuesta: contadores inteligentes,
sistemas de gestión energética (EMS): SCADA+ aplicaciones avanzadas
- Generación distribuida: FV, CHP
- Vehículos eléctricos
- Almacenamiento eléctrico
2- Infraestructuras convergentes: energía (electricidad, gas, calor),
transporte y comunicaciones (smart citiies)
3_ Tecnologías de la Comunicación e información (TIC): Informática+
Microelectrónica + Telecomunicaciones
Cambios regulatorios
-Transición hacia una economía baja en carbono.
-Política energética europea (Incentivos a renovables
y CHP, eficiencia energética, proyectos R&D y D&D
en smart grids
-Reforming the energy vision (NYS PSC)
Generación distribuida Generación en la
proximidad del punto de consumo, a pequeña
escala conectada en las redes de distribución
de medio o baja tensión
Contexto económico
Caída de la demanda unitaria
Costes fijos
Caída de la rentabilidad
Expectativa de los clientes
-Concienciación medioambiental
-Mayor exigencia en calidad de servicio
-Productos y servicio individualizados
-Digitalización y acceso a internet móvil
• Reto del sector eléctrico: proporcionar el acceso a la electricidad de manera
sostenible, asequible y fiable dentro de un contexto de rápido crecimiento mundial.

5. FACTORES DE CAMBIO
5
• Unión de la Energía. COM (2015) 80
o Transitar desde una economía en la que la energía se basa en un enfoque
centralizado, guiado por la oferta y que depende de viejas tecnologías y modelos.
o Facilitar información al consumidor, creando flexibilidad, tanto para gestionar la
demanda, como la oferta.
• Evolución de la cadena de valor del
sector eléctrico
• Integración de generación renovable.
• La creación de valor se está expandiendo,
hacia un modelo de negocio que trata
CAPTURAR VALOR del cliente

6. • Red eléctrica que permite integrar de manera inteligente el comportamiento y acciones
de todos sus usuarios para garantizar un suministro seguro, económico y sostenible
• Herramienta que facilita más flexibilidad al sistema, lo que procura beneficios a toda la
cadena de valor (Generadores, transportistas, distribuidores, comercializadores y
clientes)
6
SMART GRID
Fuente: Euroelectric

7. 7
SMART GRID
Fuente:JRC ; CNMC
• No se trata de una revolución sino de una evolución hacia el paradigma de las SG

8. 8
• Plan de sustitución de contadores
SMART GRID
Puntos de suministro efectuados a tensiones no
superiores a 1 kV y con potencia contratada
menor o igual a 10 kW

9. 9
SMART GRID
• Las smart grids suponen beneficios para la sociedad y la competitividad del país;
en especial para los consumidores y los sectores industrial y tecnológico:
o Mejora de la calidad del suministro
o Impulsa el desarrollo tecnológico
o Tracciona la economía.
• Las inversiones en SG son intensivas en capital y a largo plazo
Fuente: International Energy Agency, 2012 Fuente: EURELECTRIC.
Inversión en T&D acumulativa a 2050 Important SG investment due to DSO directors (%)
o Integra la generación distribuida
o Facilita la participación activa del consumidor

10. • Estado de las SG en el País Vasco.
10
SMART GRID
Fuente: EVE ,2010;Ormazabal 2015
o Capacidades tecnológicas e industriales
o Infraestructuras singulares de ensayo que
permiten testar casi todos los productos
de T&D
o Proyecto Bidelek Sareak
Capacidad industrial
Infraestructuras de ensayo

11. Fuente: Eurelectric11
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
• El desarrollo de SG, supondrá un desplazamiento de funciones a niveles más
cercanos a la generación distribuida y a los usuarios finales.
• Un factor clave en la evolución del sector energético es la evolución del rol del
consumidor final.
• EE.UU. Y Alemania: empresas proactivas

12. 12
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
• Smart energy: Conjunto de tecnologías, aplicaciones y servicios que facilitan un
rol más activo del "prosumidor", fomentando la evolución del sector eléctrico
hacia un modelo de generación y consumo más inteligente.
o Identificación de modelos de negocio.
 Estudio de caso: EE.UU. , UK, GE y BR
o Factores clave de éxito.
o Aplicabilidad en España.
o Conclusiones.

13. 13
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
• Emergen nuevos modelos de negocio en el sector eléctrico.
Modelo negocio Repercusión Criterio clasificación
Generación
distribuida
Evolución progresiva
hacia unos sistemas de
generación localizados
en los propios puntos
de consumo
‐ Propiedad del activo
‐ Toma de riesgos ligados al sistema
de generación distribuida
Gestión de la
demanda Uso racional de la
energía
Optimización del consumo
Servicios
energéticos
URE encargada a empresas
especializadas
Smart Home URE depende del consumidor
Agregado zonal Comprenden el tramo de generación y el de demanda

14. 14
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
• 16 casos de estudio.
GENERACIÓN
DISTRIBUIDA
GESTIÓN DE
LA DEMANDA
AGREGADO
ZONAL

15. 15
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
• Definición adoptada en el estudio:
Sistemas de producción de electricidad instalados en la proximidad del punto de
consumo de clientes domésticos y comerciales, y que suelen estar conectados a la red
de distribución de baja o media tensión (<2 MW)
• 3 grupos de modelos de generación distribuida:
• Tradicionalmente reservado a grandes consumidores
• Criterio de clasificación: Propiedad de activo y toma de riesgo
Suministro de GD.;
Leasing/Power Purchase agreement
Rent The Space

16. 16
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Cadena de valor de los modelos de gestión de la demanda
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
1.1- Suministro de sistemas de generación distribuida
• Solución más desarrollada y menos compleja
• El prosumidor es el propietario del activo y asume todo el riesgo

17. 17
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
• Contribución moderada de la GD (<2 MW) predominando la tecnología FV
• Paridad de red. En la mayoría de los estados el desarrollo de los modelos de
negocio depende de ayudas económicas
2 MW

18. 18
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
1.2- Leasing/Power Purchase Agreement
o Cliente particular o empresa alquila sistema GD
o Promotor diseña, instala, mantiene y gestiona
o Contratos ̴ 20 años
o Promotor recibe pago mensual y subvenciones
o Promotor fija producción mínima
 Déficit: Indemniza
 Superávit: Compensar futuros déficit
o Producción/pago < precio electricidad
o Cliente recurre a comercializadora para cubrir
déficit
o Fin de contrato
 Renovar (5-10 años )
 Nuevo contrato
 Finalizar contrato
Naturaleza pago mensual ¿?
Opciones al fin de contrato¿?
Leasing

19. 19
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1-GENERACIÓN DISTRIBUIDA
1.2- Leasing/Power Purchase Agreement
o Cliente paga electricidad generada por la
instalación a una tarifa fijada en contrato
o Promotor asume riesgo variabilidad de generación
o Cliente recurre a comercializadora para cubrir
déficit
o Al final del contrato cliente puede
 Renovar (̴5-10 años)
 Nuevo contrato
 Finalizar
 Comprar sistema GD
Power Purchase Agreement
Naturaleza pago mensual ¿?
Opciones al fin de contrato¿?

20. 20
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
1.2- Leasing/Power Purchase Agreement.
Líder del mercado de instalación de paneles
solares para hogares en EE.UU.
 Presente en 15 estados de EE.UU. con
~190m clientes, con objetivo de 1M en
2018.
 Su cuota de mercado es de ~39%, tres veces
la de su mayor competidor, Vivint Solar
 Alto crecimiento de la capacidad instalada
de de 31MWs en 2010 a ~1000MWs
esperados a finales de 2015 (CAGR ~100%)
 Crecimiento en ventas no acompañado
por crecimiento de rentabilidad debido a
sus costes de marketing y G&A
‐ Las ventas alcanzaron los 164 m$ pero el
resultado neto cayó hasta 152m$ en 2013
Oferta diversificada...y con planes de expandirse a otros
negocios smart
 Ofrece electricidad limpia y más barata a sus clientes sin
inversión inicial requerida
‐ El cliente puede comprar la electricidad generada a una
tarifa fijada y más baja que la del mercado o alquilar los
paneles por una suma fija mensual
‐ También existe la posibilidad de comprar los paneles
directamente Solarcity está expandiéndose a otros
mercados smart relacionados
 La compañía ha anunciado en los últimos meses
acuerdos con Tesla, para ofrecer sistemas de solar
más almacenamiento y con Google-Nest para
ofrecer Termostatos
‐ A principios de 2015 han anunciado la intención de ofrecer
servicios de microgrids en los Estados donde está presente
Caso de estudio. Solar City (EE.UU)

21. 21
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
1.3- Rent the space
o Promotor instala un sistema GD en espacio
alquilado (techo).
o Prop. Esp recibe alquiler/cesión uso electricidad
o Promotor vende a comercializador
o Promotor percibe subvenciones
o Promotor es propietario de la instalación y de su
O&M
o Contratos a largo plazo (̴ 25 años)
Rent the space

22. 22
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
1.3- Rent the space
Caso de estudio: Green Nation (UK)
Green Nation proporciona sistemas de paneles
fotovoltaicos a particulares y empresas
• Fundado en 2011 en UK
• Proporciona sistemas fotovoltaicos bajo diversas
modalidades
 Modelo "Rent-the-space": sistemas de
generación residenciales, comerciales o
incluso huertos solares
 Venta de sistemas a medida, mantenimiento y
monitorización1 incluidos
• +200 instalaciones desde su fundación
• Gestiona sistemas con una potencia instalada entre
~4 kW y 10 MW
Green Nation ofrece dos modalidades de Rent-the-
space:
• En tejados de edificios
 Green Nation instala sus paneles en tejados
alquilados, haciéndose cargo de todas las
operaciones relacionadas con los paneles FV
• En terrenos fuera de núcleo urbano:
 Green Nation instala sus paneles en grandes
terrenos (20-150 acres), no sombreados y con
conexiones cercanas a la red eléctrica. El
cliente de Green Nation cobra un alquiler fijo
mensual y puede seguir usando su terreno
como zona de pastos para ganado pequeño

23. 23
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1- GENERACIÓN DISTRIBUIDA
• Relación de empresas que operan con el modelo generación distribuida
• Posicionamiento de las utilities
 Se está desarrollando en EE.UU., R.U., Alemania y emerge en España
 Centrica (R.U.); RWE y E.ON (Alemania); Duke Energy, NRG y Dominion (EEUU).

24. 24
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
3 modelos de negocio:
• 2.1-Servicios energéticos
o Reservado a grandes consumidores (empresas/entidades públicas)
o ESE ofrece a sus clientes
o Modelo más tradicional y menos complejo
- Optimizar consumo eléctrico
- Instalación sistemas y equipos
- Gestión proactiva del consumo
• 2.2-Soluciones smart home
o Orientado a cliente domestico
o Comercializadoras eléctricas o nuevos entrantes recomiendan al consumidor
o Mayor complejidad (venta vs. recomendaciones)
• 2.3-Demand response
o Empresa controla parte de la demanda
o Empresa paga al cliente reducción puntual de su consumo (Event –Based Options)
o Empresa ofrece a operadores de red o utilities reducción de la demanda

25. 25
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.1- Servicios energéticos
o Auditoría y ventas de equipos.
 ESE intermediario (fabricante de equipo original-cliente)
 Clientes: Empresas con capacidad financiera y
conocimientos técnicos
o Servicios energéticos.
Gestión externalizada de los sistemas de iluminación y
climatización, o la gestión del suministro de energía
 ESE instala y gestiona tecnologías ad hoc
 Cliente: Contrata la gestión y optimización de su consumo
 Mejores resultados de EE a un coste menor para el cliente
 ESE asume la financiación
 Contrato 5-10 años
Soluciones propuestas a clientes

26. 26
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.1- Servicios energéticos
Modalidades de contratación
o Pagos fijos por servicios
determinados.
 ESE reduce volumen de energía o
costo (desplazamiento de picos)
 Cliente paga cuota fija mensual.
 Predictibilidad de gasto
 Riesgo (Cuota>Ahorro)
o Contrato de suministro de
energía.
El cliente externaliza su relación
con proveedores energéticos
 ESE gestiona contratos de
suministro para reducir coste
 Cliente: Pago ESE+ coste energía
II< coste energía I
 ESE no incita reducción de
consumo del cliente
o Contrato de rendimiento
energético.
 ESE garantiza ahorro a cliente
 Cliente paga ESCO en función de los
ahorros obtenidos
 Complejo definir una base
comparativa entre espacios
temporales

27. 27
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.1- Servicios energéticos
Caso de estudio: Johnson Control (EE.UU.,
Alemania)
Diversificación de las eléctricas hacía los servicios energéticos:
 Estados Unidos: ConEdison Solutions, Direct Energy, Pepco o Constellation Energy
 Reino Unido y Alemania: Centrica, nPower, E.ON, EnBW, Vattenfall o RWE

28. 28
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.2- Soluciones smart home
• Evolucionan hacia un modelo de gestión integral del hogar entr

29. 29
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
• 2.2- Soluciones smart home
Submodelos
Venta de sistemas de control y/o gestión automatizada
de fuentes de consumo
o Soluciones estándar
o Equipos instalados en el hogar
- Sistemas de control
- Gestión automatizada de fuentes
o Consumidor monitoriza y controla remotamente
- Nivel o fuentes de consumo
o Si + gestión automática
- Auto-regula con hábitos y condiciones exteriores
o Manual/automático
Cadena de valor de los modelos de gestión de la demanda
3 submodelos

30. Submodelos
30
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
• 2.2- Submodelos smart home
Comercializadora recomienda
o Cliente optimiza consumo eléctrico hogar
o Cliente paga si fuera necesario desplegar equipos
o Comercializadora recoge datos de consumo
- Smart meter
- Termostato
o Comercializadora explota datos:
- Customer engagement
- Adaptar ofertas a perfil cliente
Colaboración entre particulares y COMERCIALIZADORAS de electricidad
oRecomienda sobre gestión de consumo eficiente al cliente
o Recopila datos
- Smart meter
- Termostatos inteligentes
o Monetiza información con utility
- Venta de servicios
- Comercialización de información
Colaboración entre particulares y empresas NO COMERCIALIZADORAS
Contadores inteligentes o
dispositivos dedicados (Termostatos)

31. 31
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
• 2.2- Submodelos smart home
Ventajas para la utility
o Mejora satisfacción cliente y su fidelización
o Permite adaptar oferta servicios a necesidades del cliente
o Reduce la tasa de rotación
o Aumenta participación del cliente en programas
o ONCOR (T&D EE.UU.)+ Landys Gyr +IBM
o EON (GE, UK), RWE (GE)
Submodelos
• Es el submodelo más novedoso y menos desarrollado
• Clientes de Opower
o ConEd. Direct Energy , PG&E, Puget Sound Energy, Pepco
• CASO: Google

32. 32
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.2- Soluciones smart home
Caso de estudio: Google -Nest (UK)

33. 33
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
GESTIÓN DE LA DEMANDA
• Soluciones smart home
Submodelos de soluciones smart home

34. 34
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.3- Demand response
• Empresa controla parte de la demanda
o Empresa paga al cliente reducción puntual de su consumo (Incentive/Event –Based Options)
o Empresa ofrece a operadores de red o utilities reducción de la demanda
Cadena de valor de los modelos de gestión de la demanda

35. 35
Cumplimiento de los objetivos de las
política energéticas de la Unión europea
Ahorro y Eficiencia Energética Participación activa de la demanda
Directiva 2012/27/UE
Parlamento Europeo y Consejo de 25
de octubre de 2012
ModificaDeroga
Directiva2009/125/CE
Directiva 2010/30/UE
Directiva 2004/8/CE
Directiva 2006/32/CE
Gestión activa de la demanda
Demand Side Management
Active Demand
Respuesta de la demanda
Demand Side Response
Demand Response
Control directo
top- down
Control indirecto
bottom- up
Control directo sobre las
cargas de consumidor
Respuesta del consumidor a
señales (precios, etc.)
Sistemas de medida y
comunicaciones
Sistemas de control remoto o gestión
automática de cargas
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
Gestión activa de la demanda
Price-Based OptionsEvent-Based Options

36. 36
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
2- GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.3- Demand response
• Empresa DR responsable del despliegue, mantenimiento y conexión a su central de monitorización de todos los
equipos de control del consumo de sus clientes C&I
• Garantizan a sus clientes C&I que las reducciones de consumo no interferirán con sus operaciones clave. Si
clientes no reducen su consumo en la cantidad requerida, penalización.
• Actualmente DR se centra principalmente en grandes consumidores
• Algunas incluyen dentro de servicios de las demanda las respuestas a señales de tarifas ("Price-Based Options"),

37. 37
2-GESTIÓN DE LA DEMANDA
2.3- Demand response
Caso de estudio : Enernoc
Utilities que ofrecen DR directamente
• EE.UU.:
o PG&E
• U.K.: Programa STOR (Short Term Operating Reserve )
o GDF Suez
o nPower en colaboración con Flexitricity
• Otros:
o Direct Energy, SDG&E, ConEdison, OnCor o Duke Energy
Short Term Operating Reserve (STOR):
• Iniciativa de National Grid
• Objetivo: Garantizar continuidad de suministro
• Agrupa potenciales generadores de electricidad
adicionales y potenciales palancas de reducción de la
demanda de electricidad
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

38. 38
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
GESTIÓN DE LA DEMANDA
• Relación de empresas que operan con el modelo Gestión de la demanda

39. 39
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
3- AGREGADO ZONAL
Dos soluciones: VPP y microrredes
3.1- Virtual Power Plant (VPP)
• Conjunto de unidades de GD, controladas por un mismo agente y capaces de suministrar
energía a través de la red eléctrica como si de una sola planta de generación se tratara
Agregador (Operador de la VPP)
•Concentra
oCapacidad de producción eléctrica de numerosos "prosumidores"
(€/MW)
oElectricidad generada y disponible en la planta virtual, y la suministra
en la red eléctrica (€/MWh)
•Vende capacidad de generación a operadores de red o utilities
mediante contratos bilaterales o mercado mayorista
•Compensa prosumidor

40. 3- AGREGADO ZONAL
3.1- Virtual Power Plant (VPP)
40
Caso de estudio : Flexitricity (UK)
Utilities
No posicionadas de forma clara
• Proyectos piloto RWE+ Siemens
o 150 MW eólicos disponibles (2012)
Short term operating reserve (STOR)
National Grid paga a empresas:
• Disponibilidad de recursos (£/MW/h)
• Uso efectivo energía generada(£/MWh)
Flexitricity
Resultado neto negativo
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

41. 41
3- AGREGADO ZONAL
3.1- Microgrid
• Agrupamiento de fuentes de generación eléctrica y consumidores interconectados a nivel local
o Función de generación: Prosumidores y GD conectadas a la microgrid
o Complementada con almacenamiento
o Consumo: Prosumidores y consumo común (ej. alumbrado público)
• Sistema integral: generación , consumo y almacenamiento
• Aislada/Conectada a red en un único punto
• Clasificación:
o Sistema "aislado", independiente de la red:
-Ej. Áreas sin acceso a la red de distribución eléctrica.
o Sistema comercial e institucional:
Agrega fuentes de generación existentes y las conecta localmente con consumidores para mejorar la
estabilidad del suministro de electricidad.
o Sistema de respaldo militar:
Seguridad del suministro eléctrico de bases y edificios militares
• 2014: 4,4 GW instalados de los cuales 2,9 GW en EE.UU.
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

42. 42
3- AGREGADO ZONAL
3.1- Microgrid
Caso de estudio : Electrobras
Proyectos piloto
• EEUU: AEP, SMUD o ConEdison
• Brasil: Electrobras
• España: Catálogo Futured
• Gipuzkoa: iSare
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

43. 43
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Resumen I
• Hay nuevos entrantes en el sector energético
• Evolución desde el perfil electromecánico a especialistas en telecomunicaciones

44. • EE.UU. Destaca como país puntero en desarrollo y aplicación de modelos de negocio
basados en smart energy
• Reino Unido y Alemania están liderando su desarrollo en Europa
Fuente: Cuadernos de Orkestra nº11
o Suministro de sistemas GD
es e modelo más
desarrollado (PV, CHP).
o Leasing y PPA novedosos y
menos desarrollados (PV)
o Solar City
o Servicios energéticos es el
modelo más desarrollado.
‐ Grandes ESE operativos
(Johnson Controls)
o Smart home (Google)
o Demand response (Enernoc)
o Menos desarrollado
o Complejidad
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Resumen II

45. 45
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Resumen III
• Las utilities no han liderado el desarrollo de estos modelos de negocio, ciñendo su actividad a
proyectos pilotos, como pueden ser las virtual power plants.
• Cabe resaltar que las utilities americanas se han posicionado de forma más clara que las británicas,
alemanas y brasileñas
Fuente: Cuadernos de Orkestra nº11

46. 46
FACTORES DE ÉXITO
Fuente: Cuadernos de Orkestra nº11
- Reconocimiento en el marco jurídico de los modelos de negocio así como de las
partes involucradas en los mismos,
- Incentivos para el desarrollo de dichos modelos de negocio mediante
mecanismos ad hoc
- La tecnología es crítica para determinar el valor aportado al
cliente final
- En GD el rendimiento de la instalación debe ser alto en relación al
coste de dicha tecnología
- Imprescindible que las empresas que opera bajo
modelos de negocio que precisan de una inversión
elevada cuyos retornos económicos sean diferidos
cuenten con recursos financieros
- Smart home y microgrids: Alianzas y colaboraciones entre agentes del sector y/o nuevos entrantes
- Demand Response
- Virtual Power Plant
- Los tres modelos de negocio
de GD requieren capacidad
para acceder a un gran

47. 47
APLICABILIDAD
España
Fuente: Cuadernos de Orkestra nº11
- Ley 14/2013 regula por primera vez en
España el concepto Autoconsumo
- RD 900/2015 regula las condiciones
administrativas, técnicas y económicas de
las modalidades de suministro de energía
eléctrica con autoconsumo y de
producción con autoconsumo

48. 48
CONCLUSIONES
• Bajo el concepto de smart energy se están desarrollando nuevos modelos de
negocio en el sector eléctrico que ya son una realidad y que están siendo apoyados
en algunos países de europa y en Estados Unidos.
o Algunos reguladores, han identificado la smart energy como una herramienta para
complementar y hacer más eficiente el sistema eléctrico, estableciendo medidas para
su fomento.
o Este apoyo, plasmado en muchos casos en forma de subvenciones, ha permitido que
algunas tecnologías necesarias se desarrollen rápidamente y comiencen a estar
disponibles.
o Tanto nuevos entrantes como algunas utilities tradicionales están apostando por
smart energy en la mayoría de los países analizados.
o Existen modelos de negocio con alto crecimiento que prueban el potencial de
creación de valor para los diferentes agentes si bien están en una fase de inversión y
expansión de mercado, lo que puede explicar que la rentabilidad sea todavía
moderada o en algunos casos negativa.
• Su desarrollo en España es todavía incipiente, pero los agentes del sector
(empresas tecnológicas y las utilities) disponen de las capacidades necesarias para
ello cuando se den condiciones favorables.
o Las incertidumbres regulatorias y la dificultad de acceso a la financiación dificultan
desarrollo.

49. CONCLUSIONES
• La implantación de contadores inteligentes, la generación distribuida y la participación
activa de la demanda, junto con la mejora continua en la calidad del servicio, impulsarán la
modernización de las redes eléctricas de distribución.
• Las redes eléctricas de distribución están cambiando. No se trata de una revolución sino que de
una evolución progresiva en la que el modelo centralizado actual convivirá con la generación
distribuida.
• Una red inteligente requiere una regulación inteligente.

50. www.orkestra.deusto.es
unai.castro@orkestra.deusto.es
Eskerrik asko