1. Нетто потребность
в производстве
Нетто потребность – это чистая потребность в про
изводстве с учетом остатков. Рассмотрим на примере в
виде школьной задачки для 6 класса:
Сережа (директор по продажам) продаст в сле
дующем месяце 100 единиц продукта. У Степана
(начальника склада) есть 50 единиц. Безопасный за
пас должен равняться недельному (так нам захоте
лось, никто специально не рассчитывал, хотя следова
ло бы...), или 25 штук. Вопрос: сколько должен про
извести дядя Володя (начальник производства)?
Решение: в начале месяца есть 50 штук, а в
конце должно быть 25. И продадим 100. 100+25
50=75 единиц продукта надо произвести.
Аналогично решаем задачку для всего ассортимен
та продукции ЗАО «Український пряник» и вносим ре
зультаты в Табл. 3.
Запас печенья «Козацький отаман» на начало года,
как видно из таблицы, составлял 84 тыс. ящиков. Это
го достаточно, чтобы обеспечить продажи и создать
требуемый безопасный запас на начало следующего
периода (февраля). Значит, производить этот продукт
в январе не надо. В следующем месяце производим
уже 18080 единиц при продажах 34797. И так далее.
Расчет для всех остальных продуктов аналогичен.
Считаем
необходимое рабочее время
Теперь посчитаем, сколько времени работы персонала и машин
(линий) нужно для производства каждого продукта или группы. Ска
жем, заказано, как в предыдущем примере, 75 единиц. Расчетная эф
фективная производительность на чел./час – 0,1 единицы, т.е. ящик
печенья производится за 10 чел./часов. Значит, всего понадобится
750 часов рабочего времени.
На ЗАО «Український пряник» трудозатраты по нетто плану произ
водства «Козацького отамана» в январе составят 0 часов (нет произ
водства), в феврале – 678 часов, марте – 1360 и т.д. Суммируем рабо
чее время, необходимое для производства всех видов продукции.
Результаты представлены в Табл. 4.
Получается, что для выполнения плана потребуется в разные ме
сяцы от 44 до 152 рабочих. Понравится ли людям, что работа месяц
есть в избытке, а месяц ее нет? Как «выкручиваться» отделу кадров,
которому необходимо в феврале уволить 15 человек, в марте набрать
28, в апреле уволить 6, а в мае уже набирать 67?
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Начальный запас 84000 25461 8699 8993 9668 14037 15845 17685 18405 13590 10703 8825
Прогноз продаж 58584 34797 35971 38672 56146 63380 70739 73620 54359 42813 35301 42147
Безопасный запас (25%) 14646 8699 8993 9668 14037 15845 17685 18405 13590 10703 8825 10573
Потребность в пр ве
(прогноз+безопасный 0 18080 36256 39347 60515 65189 72579 74340 49544 39927 33423 43859
запас начальный)
Остаток 25416 8699 8993 9668 14037 15845 17685 18405 13590 10703 8825 10537
«Козацький отаман»
Нетто потребность в производстве печенья «Козацький отаман» Табл. 3
Агрегированное планирование производстваАгрегированное планирование производстваАгрегированное планирование производства
Александр ТАРАНИШИН,
директор по снабжению ЗАО «Чумак»
(Окончание. Начало в № 7, сентябрь 2006 г.)
10

2. Как и когда руководителям производства обучать
вновь нанятых, как поддерживать нормальные рабо
чие отношения в коллективе, где каждый ждет уволь
нения и старается «урвать» побольше, пока есть шанс?
Если в стране безработица, а труд на линии не требует
особых навыков, как то, наверное, справляться мож
но. А что делать, если новый работник должен месяц
учиться для овладения своей профессией?
Очевидно, единственный выход – разработка бо
лее менее стабильного плана производства и форми
рование на этой основе более менее стабильного кол
лектива. Так будет проще и людям, и отделу кадров, и
руководителям. Вопрос только, сколько это будет сто
ить? Затраты – важнейший критерий, определяющий
эффективность того или иного метода организации
производства, планирования и др.
Но прежде следует выяснить, хватит ли для выпол
нения плана мощности наличного оборудования. Для
этого количество часов, необходимое для производ
ства всего ассортимента, сравниваем с наличным ра
бочим временем. Результат представлен в Табл. 5. Как
видим, линия СХК 25 работает со средней загрузкой
55%, и ее мощности достаточно для выполнения нетто
плана во все месяцы. А вот средняя загруженность
Гронес 20000 – 98%. В целом это позволяет выпол
нить годовую программу, но в январе феврале линия
будет загружена на 30%, а в мае сентябре ее мощнос
тей недостаточно – в июле коэффициент использова
ния составит 169%! Что же делать?
Покупатель заказывает базовую модель, а ему в от
вет: «О, прекрасный выбор! Только автомобильный гур
ман может заказать базовую модель! Поэтому только у
нас и только для вас: придется подождать всего 8, а не 9
месяцев!»
Можно также разработать дополняющие продукты с
противоположной сезонностью. Классический пример:
для лета лыжи водные, а для зимы – горные и беговые.
К первому относятся возможности по регулированию объема
продаж путем изменения цены: увеличив цену в сезон, можно сни
зить спрос и «вытянуть» пик продаж. Хотя как это отразится на доле
рынка, судить маркетологам. Следующим ходом может быть стимули
рование продаж путем рекламы и промо мероприятий в период
«провала» и отсутствие такой активности в период пика.
Кстати, коллеги рассказывали о случаях «стимулирования» про
даж в то время, когда на складе дефицит. Самый смешной и груст
ный: бренд менеджер звонит логистам и просит не отгружать ВСЕ
остатки продукта до завтра, т.е. до момента, когда «по телевидению
пойдет УБИЙСТВЕННАЯ реклама»! Массовая реклама запускается,
когда на складе дефицит, а следующей поставки ждут не ранее, чем
через полтора месяца! Очевидно, не самый лучший пример варьи
рования спросом.
Неплохим вариантом может быть создание очереди или задолжен
ности на товар, производство которого в дефиците. Пример подобной
стратегии – очереди на определенные марки автомобилей в автосало
нах. Отсроченный спрос – тоже из арсенала автомобилистов.
Где искать
недостающие мощности?
Если производить продукты, которые делает Гронес 20000, на
других линиях невозможно (абсолютно разные технологии), у
компании есть на выбор две стратегии: варьирование спросом
или варьирование предложением.
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
2006год
Всего
Потребность в трудовых ресурсах для обеспечения нетто плана производства Табл. 4
Потребность в пр ве (ед.) 297290 239119 375136 348537 695109 684527 761381 705257 693102 494882 419299 534008
Кол во раб. часов 9836 7966 11946 11850 24237 23640 26913 24734 24367 17239 14655 18628
Раб. часов на 1 чел. 164 181 165 174 181 165 180 166 160 166 166 157
Кол во работников 59 44 72 66 133 143 149 148 152 103 90 117 106
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
2006год
Линия
Загруженность мощностей Киевского завода ЗАО «Український пряник» Табл. 5
Гронес 20 000 38% 29% 48% 70% 139% 140% 169% 153% 125% 88% 81% 97% 98%
СХК 25 50% 43% 57% 30% 66% 59% 56% 54% 85% 60% 44% 62% 55%
Місце зустрічі логістів
www.logis.org.ua
11

3. В нашем же случае маркетинг и продажи проигнорировали
просьбы логистов и сказали: «Будем продавать то, что спрогнозиро
вали. Думайте, как эти продажи обеспечить!» Отложить спрос или
создать очередь заказов также не получится: не съев пачку печенья
сегодня, потребитель не станет покупать две завтра.
Более того, он может купить и не печенье вовсе, а, например,
бисквит, который ему понравится больше, чем наш «Козацький ота
ман». И будет просто потерян для «Українського пряника».
Т.е., спросом «играть» не получается. Значит, попробуем подо
браться с другой стороны.
Варьирование предложением
Здесь также много вариантов. О некоторых мы уже упоминали –
например, наем и увольнение рабочих. Можно использовать сверх
урочные или неполный рабочий день, сокращенную рабочую неде
лю, нанимать временных рабочих и т.п. Можно предложить произ
вести продукт или его компонент сторонней организации (аутсор
синг). Каждый из этих вариантов должен просчитываться. Для этого
существуют методики агрегированного планирования.
Метод найма и увольнения рабочих мы описали. Но в нашем слу
чае он неприемлем: не хватает мощности машин. Технология произ
водства на «Українськом прянике» уникальна, никто не сможет
сделать печенье по аналогичной рецептуре. К тому же, нет желания
знакомить с ней конкурентов. Выходит, и аутсорсинг невозможен.
Остается последнее средство: в период низких продаж произ
водить про запас, чтобы восполнять дефицит мощностей в пики.
Надо только рассчитать, сколько рабочих должно быть на линии,
чтобы обеспечить необходимые объемы производства. Да еще план
разработать таким образом, чтобы в нем не было превышения мощ
ностей линий.
Такой план можно составить графически, методом подбора или с
использованием методов линейного программирования. Графичес
кий способ самый простой, но наименее надежный, поэтому рассмат
ривать его не будем. Методы линейного программирования доволь
но сложные, требуют солидной математической подготовки и много
времени для формулирования задачи программе. Да и начальник
производства вряд ли много в таком плане поймет, если не привык
часто иметь дело с компьютерами. А вот метод подбо
ра, как свидетельствует опыт, хоть и не дает оптималь
ного результата, но помогает решить задачу агрегиро
ванного планирования с использованием стратегии
стабильного уровня производства и накопления запа
сов достаточно просто, быстро и качественно.
Методика проста: выбираем какое то стабильное
количество работников на линии. Удобнее как отправ
ную точку брать среднее количество рабочих, которое
уже есть (на ЗАО «Український пряник» – 106). Умно
жаем на фонд рабочего времени на одного рабочего в
этом месяце (в январе – 164 часа). Получается 17384
рабочих часа. А для производства нетто плана надо
7548 часов. Получается излишек. Его то и можно ис
пользовать для выпуска продуктов про запас на лини
ях, мощностей которых в пик сезона не хватит. Причем
производить лучше не один продукт, а все товары ка
тегории А с длительными сроками годности (быстро
портящиеся про запас не выпускают – уж лучше дефи
цит, чем списание!)
Вспомним, что наша задача – загрузить «дефицит
ную» линию Гронес 20000 на 100% мощности. 106 ра
бочих в январе обеспечивают 97%. Считаем, сколько
надо людей, чтобы выйти на 100%. Получается, 110 че
ловек дадут 101%. Эту цифру можно оставить: порабо
таем сверхурочно день или два (у нас же 6 дневный
график работы), а превышение мощности в данном
случае некритично.
Приблизительный план производства печенья «Ко
зацький отаман» представлен в Табл. 6. Рассмотрим
январь. Необходимое рабочее время для производ
ства нетто плана – 0. Но чтобы «нарабатывать» запас,
мы выделяем 3 тыс. часов рабочего времени, за кото
рое будет произведено 80 тыс. не нужных сейчас, но
так необходимых в пик сезона единиц. Остальное
«лишнее» рабочее время распределяем среди других
продуктов на той же линии.
Финальный план производства для всего завода
представлен в Табл. 7. Получается, что в сентябре и ок
тябре, даже обеспечив загруженность линий на 100%,
предприятие будет испытывать дефицит рабочего вре
мени. В реальной жизни такое тоже происходит. И
опять надо искать выход. Можно попробовать либо по
работать без выходных и «перебрать» фонд рабочего
времени, либо нанять временных рабочих. Чуть выше
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Начальный запас 84000 105416 150619 221315 273309 217163 153783 155623 82003 27644 24758 42790
Необходимое раб. время 0 678 1360 1476 2269 2445 2722 2788 1858 1497 1253 1645
План в часах 3000 3000 4000 3400 0 0 2722 0 0 1497 2000 1645
План в единицах 80000 80000 106667 90667 0 0 72579 0 0 39927 53333 43859
Прогноз продаж 58584 34797 35971 38672 56146 63380 70739 73620 54359 42813 35301 42147
Конечный запас 105416 150619 221315 273309 217163 153783 155623 82003 27644 24758 42790 44501
«Козацький отаман»
План производства печенья «Козацький отаман» –
стратегия стабильного уровня производства Табл. 6
л о г и с т и к а
12

4. Раб. часов на 1 работника 164 181 165 174 181 165 180 155 150 166 166 157
Наличное время 18040 19910 18150 19140 19910 18150 19800 18260 17600 18260 18260 17270
Сравнение наличного и
необходимого времени 8204 11944 6204 7290 4327 5490 7113 6474 6767 1021 3605 1358
Сравнение наличного и
подтвержденного времени 104 2822 379 3456 455 573 1487 236 3794 604 1122 1827
План (часы) 17936 17088 18529 15694 19455 18723 18313 18024 21394 18864 17138 19097
Нетто план (часы) 9836 7966 11946 11850 24237 23640 26913 24734 24367 17239 14655 18628
Загруженность Гронес 20000 101% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Загруженность СХК 25 50% 43% 57% 30% 66% 59% 56% 54% 85% 60% 44% 62%
«Козацький отаман»
План производства Киевского завода ЗАО «Український пряник» в 2006 г. –
стратегия стабильного уровня производства Табл. 7
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
13
по тексту говорилось о том, как это неудобно. Но если
сделано все возможное, чтобы выполнить план посто
янным составом производственного коллектива, в пи
ковые периоды можно все таки набрать какое то коли
чество временных рабочих или работать сверхурочно.
В целом же полученный план позволяет в текущем
году обеспечить продажи и не допустить дефицита
продукции. Но на следующий год, даже с учетом на
копления продукции после сезона, компания должна
инвестировать в расширение мощностей.
Агрегированное
планирование –
«за» и «против»
Преимущества очевидны: отсутствие дефицита,
меньше стресса для компании, стабильный, более обу
ченный и опытный производственный коллектив, нор
мальная атмосфера, выше качество продуктов. Минус
только один: надо помучиться и составить такой план.
Неделя работы – максимум. Плюс пара недель, чтобы
собрать необходимые данные.
Легко можно рассчитать стоимость каждой из аль
тернатив. Для этого надо знать всего несколько цифр:
стоимость хранения единицы продукции;
среднюю стоимость увольнения рабочего;
среднюю стоимость найма рабочего (обучение и т.п.);
среднюю почасовую заработную плату.
Как правило, все эти данные в компаниях есть. И
логист ЗАО «Український пряник», зная эти затраты, мо
жет сказать, что стоимость производства по нетто пла
ну составит $292614, а по плану стабильного уровня –
$488097. Причина удорожания – хранение дополни
тельных запасов. Но следует помнить, что нетто план
не реалистичен: мощностей то для его выполнения в
пик сезона нет! Значит, работать можно только по пла
ну постоянного уровня. И считать, какие из за этого
понесены дополнительные затраты. Что является еще
одним плюсом агрегированного планирования.
Послесловие
Стоит вспомнить еще об одном условии работы по стратегии ста
бильного уровня производства: крепких нервах руководителя логис
тической службы.
Представьте себе ситуацию: все линии работают на полную мощ
ность в январе и феврале. На складе накапливаются остатки. Все
нервничают и жалуются. В марте план продаж недовыполняется. Ло
гиста вызывают на совещание. Генеральный, финансовый директора,
руководитель отдела продаж настаивают на том, чтобы производство
остановить! Если в этот раз их и удастся убедить, то уж после апреля,
в котором объемы реализации опять ниже плана, производство точ
но останавливается и «лишние» люди увольняются.
Потом приходит май, продажи быстро «дорастают» до прогноз
ных цифр. Но еще выручают запасы. Похоже, логист – единственный
в компании, кто способен просчитать, что будет дальше. Поэтому он
бегает, требует, пытается добиться, чтобы снова запустили производ
ство, наняли людей, подвезли материалы и т.д. Аргументы против –
«железные»: в складе есть остатки, а производство, если что, обеща
ет поработать пару воскресений и дать продукт.
К тому времени, когда логист всем все доказал, добился запуска
производства, обычно оказывается поздно: в июле и августе продук
ции не хватает. А последствия – опять «на голове» логиста. Но если
он опустит руки, решит, что ему не больше всех надо, интересно, как
через год два поведут себя показатели роста продаж?