Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA)

Version finale
Tunis
Février 2008
Plan de développement
stratégique
2008-2011

®
Ce document a été réalisé par MKC Consulting Group à la demande et avec le
support financier de la GTZ. Il constitue un plan de développement stratégique
couvrant la période 2008-2011 pour la Chambre Syndicale des Entreprises d’Etudes,
Conseil et Formation. Construit à partir d’objectifs stratégiques formels, il fournit en
détail les initiatives et les moyens nécessaires au futur déploiement stratégique de la
chambre à même de lui assurer un développement pérenne au profit de la branche
Etudes, Conseil, et Formation.
INFORMATION
Pour plus de détails, s’adresser à:
CSNEECF
93, Avenue Mohamed V –
B.P. N° 517 – 1002 Tunis
Belvédère
Tel: 71 784 426
Fax: 71 788 061
E-mail: synd.consultance@gnet.tn
Web: www.tunisieconsultance.org.tn
2 rue 8700
Cite Olympique
1003 Tunis
Tel +216 71 890 274
Fax : +216 71 891 180
E-mail : info@mkc-consulting.com
www.mkc-consulting.com
Coopération Technique Tuniso-Allemande
Projet: Appui au Programme de Mise à Niveau
N° 2004.2013.3-001.00
40, avenue du Japon
1073 Montplaisir - Tunis (Tunisie)
Tél: + 216 71 848 116
Fax: 216 71 845 985
email: bmn.gtz@gnet.tn
site web: www.gtz.de

Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 3/59
EXECUTIVE SUMMARY
Ce travail est le premier du genre pour le compte de la Chambre Syndicale des
Entreprises d’Etudes, Conseil et Formation (CSNEECF) en Tunisie. Il traduit la volonté de
faire de la Chambre Syndicale une organisation reconnue, rayonnante et influente auprès
de la branche qu’elle représente, mais aussi auprès des instances gouvernementales et
organisations paires locales et régionales. Le plan de développement stratégique que
nous avons produit pour la Chambre, décrit les objectifs clefs à atteindre durant le
mandat du bureau actuel, les initiatives stratégiques qui les supportent ainsi que les
besoins en ressources internes et externes, permettant d’assurer de la manière la plus
efficace le déploiement de la stratégie sur quatre ans de la Chambre.
Ce plan a été construit selon une démarche méthodologique incluant la consultation des
parties prenantes, une enquête auprès des membres, un benchmark avec des
organisations internationales équivalentes, des réunions de validation avec le bureau
directeur de la chambre et l’équipe projet de la GTZ. Le résultat de ce processus forme la
fondation d’une orientation stratégique décrite en détail dans ce document. La stratégie
proposée focalise sur les liens entre les objectifs de haut niveau de la CSNEECF avec des
initiatives spécifiques qui peuvent être évaluée aussi bien qualitativement que
quantitativement.
Nous avons attaché le plus grand soin à détailler chaque initiative et chaque phase de ce
plan, afin d’en faire une feuille de route précise et facile à utiliser. De même, nous avons
cherché à consolider les acquis d’un travail de fond initié il y a dix ans, par la Chambre,
souvent avec des moyens modestes, et à intégrer l’approche de management stratégique
dans la mise en oeuvre d’un plan de développement global visant à renforcer la légitimité
da la Chambre, développer des services orientés adhérents, renforcer sa structure
interne et développer une capacité financière.
Il en ressort un programme ambitieux et structuré, qui équilibre entre les activités
syndicales de la Chambre (basées sur le bénévolat), et des activités d’association
professionnelle (toujours à but non lucratif). Ce sont ces dernières qui généreront un
accroissement des revenus, prévu de passer de quelques milliers de dinars par an
jusqu’en 2007, à 25 kDT en 2008 pour atteindre 150 kDT en 2011, moyennant un
investissement total de près de 300 kDT étalé sur 4 ans.
La Chambre passera dans les prochaines années par trois moments décisifs, à savoir :
- L’année 2008 sera la phase de restructuration de la Chambre, avec à la clef des
investissements très importants, évalués à 230 kDT, et qui couvrent aussi la
préparation minutieuse de chaque action, que l’infrastructure, les processus internes
et les ressources à mobiliser.
- les années 2009/2010 seront la phase de décollage, avec la mise en œuvre de gros
chantiers et événements phares tel que le Symposium de la Consultance qui
généreront du cash flow et permettront l’atteinte de l’équilibre financier.
- Et enfin l’année 2011 marquera la phase de consolidation, avec un bilan financier
excédentaire, qui permettra de financer le prochain Business Plan et préparer dans
les meilleures conditions l’élection d’un nouveau bureau, à même d’assurer une
continuité dans le développement stratégique de la Chambre.
Mondher Khanfir & Kley Visentin

La branche Etudes, Conseil et Formation, représentée par la Chambre
Syndicale CSNEECF constitue l'un des plus importants piliers du
développement en Tunisie. La branche représente la Pierre angulaire du
projet d’Economie basée sur le savoir, objectif du millénaire d’une Tunisie
en phase d’intégration à l’économie mondiale. La branche compte déjà plus
de 2000 entités économiques, de l'entreprise multinationale à la société
unipersonnelle et génère un capital exceptionnel de compétences et de
savoir-faire au service de la compétitivité des entreprises.
CCChhhaaammmbbbrrreee SSSyyynnndddiiicccaaallleee NNNaaatttiiiooonnnaaallleee
dddeeesss EEEnnntttrrreeeppprrriiissseeesss
ddd’’’EEEtttuuudddeeesss,,, CCCooonnnssseeeiiilll eeettt FFFooorrrmmmaaatttiiiooonnn

SOMMAIRE
1. LES DÉFIS DE CE DÉBUT DE SIÈCLE ......................................................................... 6
1.1. PRESENTATION DE LA CSNEECF ..................................................................... 7
1.1.1. Services offerts par la CSNEECF..........................................................................7
1.1.2. Le profil des adhérents à la CSNEECF...................................................................8
1.2. LE POINT DE VUE DES ADHERENTS........................................................................ 12
1.2.1. L’enquête ...................................................................................................... 12
1.2.2. Analyse des réponses ...................................................................................... 12
1.3. LE BENCHMARK .......................................................................................... 18
2. OBJECTIFS & STRATÉGIE ......................................................................................... 22
2.1. LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ........................................................................... 23
2.2. LES AXES STRATEGIQUES ................................................................................. 25
2.3. DECLINAISON DES OBJECTIFS............................................................................ 27
2.3.1. Création de Valeur .......................................................................................... 27
2.3.2. Processus internes .......................................................................................... 27
2.3.3. Infrastructure................................................................................................. 28
2.3.4. Ressources .................................................................................................... 28
3. LES INITIATIVES DE DÉVELOPPEMENT .......................................................................... 29
3.1. LA REVUE DES INITIATIVES................................................................................. 30
3.1.1. Création de Valeur .......................................................................................... 30
3.1.2. Processus internes .......................................................................................... 33
3.1.3. Infrastructure................................................................................................. 35
3.1.4. Ressources .................................................................................................... 36
4. PLAN D’IMPLÉMENTATION ....................................................................................... 38
4.1. TABLEAU DE BORD ....................................................................................... 39
4.2. CALENDRIER D’IMPLEMENTATION........................................................................ 40
4.2.1. Phase A : 2008............................................................................................... 40
4.2.2. Phase B : 2009............................................................................................... 41
4.2.3. Phase C : 2010............................................................................................... 42
4.2.4. Phase C : 2011............................................................................................... 43
4.2.5. Récapitulatif................................................................................................... 44
4.3. ASPECTS FINANCIERS..................................................................................... 45
4.3.1. Budget d’investissements................................................................................. 45
4.3.2. Flux de trésorerie ........................................................................................... 46
4.3.3. Capacité d’autofinancement et Schéma de financement........................................ 47
5. ANNEXES............................................................................................................. 49
5.1. FICHES BENCHMARK ..................................................................................... 50
5.1.1. Institute of Business Consulting (UK)................................................................. 50
5.1.2. Institute of Management Consulting (USA) ......................................................... 52
5.1.3. Chambre de l’ingénierie et du conseil de France .................................................. 54
5.2. QUESTIONNAIRE.......................................................................................... 57

1.LES DEFIS DE CE
DEBUT DE SIECLE

11..11.. PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDEE LLAA CCSSNNEEEECCFF
La Chambre Syndicale Nationale des Entreprises d’Etude de Conseil et de Formation
dépend de la Fédération Nationale des Services (FENAS) au sein de l’Union Tunisienne du
Commerce et de l’Artisanat (UTICA).
Crée en 1990, la chambre représente une branche très éclectique couvrant des métiers
se référant aussi bien au conseil en stratégie d’entreprise, le management de projet, le
coaching, les études économiques, financières ou techniques, qu’à la formation continue
et s’adresse à l’ensemble des pans économiques des secteurs privés et publiques. La
branche compte plus de 2000 opérateurs1
en Tunisie, toutes formes de statuts juridiques
confondues, et couvre une large palette de compétences, dont la principale
caractéristique est la fourniture de services intellectuels à forte valeur ajoutée.
Aujourd’hui près de 170 opérateurs sont membres de la CSNEECF.
Dans les faits, la Chambre a un positionnement double. Elle agit comme un syndicat
patronal –au sens défense de l’intérêt général de la branche- afin de donner une plus
grande place à une branche dont le rôle est plus que jamais critique dans le
renforcement de la compétitivité économique en Tunisie, mais aussi comme une
association corporatiste –au service de ses membres- avec des offres ‘exclusives’ pour
ses adhérents, tels que la Formation, les actions de promotion à l’export, le
développement de conglomérats, l’initialisation de contrats programmes (ex. PMI, …).
Autant le rôle syndical est statutaire, autant le rôle d’association corporatiste émane de
la volonté des adhérents de profiter de services mutualisés et du poids de la Chambre
pour mieux défendre leurs intérêts et agir d’une façon plus efficace dans le champs
économique.
1.1.1. SERVICES OFFERTS PAR LA CSNEECF
Comme précisé plus haut, le rôle de la Chambre est à cheval entre des orientations
syndicales et corporatistes. Ceci apparaît dans la description dans sa mission, telle que
reprise dans son site web2
, et dont les principaux termes sont:
Tableau 1
mission Connotation
défendre les intérêts de la profession S
organiser et valoriser la profession S
améliorer la représentativité de la Chambre sur le marché de l'offre et de la
demande des services de consultance
S
asseoir la représentation de la Chambre auprès des organismes étatiques
et paraétatiques
S
renforcer les compétences de ses membres A
encourager les regroupements des bureaux et le travail en réseau A
encourager et promouvoir le partenariat avec les bureaux internationaux A
promouvoir l'exportation des services A
1
Estimation donnée par la CSNEECF
2
www.tunisieconsultance.org.tn

Autant les quatre premières missions désignées par ‘S’ ont une connotation syndicale (cf.
tableau 1), autant les trois missions désignée par ‘A’ comme Affaires, sont plutôt
orientées développement corporatiste et individuel des adhérents.
Par ailleurs, La CSNEECF est engagée dans plusieurs projets, dont les plus marquants
sont le Conseil National des Services, la labellisation des opérateurs de la branche, le
développement de consortiums, le programme national de Coaching, la normalisation
Qualité des Services avec l’INNORPI, la création d’un organisme de qualification
professionnelle, la formation d’experts tunisiens dans plusieurs domaines (qualité,
gestion environnementale, gestion de projets innovants, méthodologie de diagnostic…),
autant de projets qui marient les orientations syndicales et les orientations corporatistes.
Les sources de financement de la chambre sont relativement limités, et proviennent de
prises en charge de certaines actions spécifiques (PMI, GTZ,…), des cotisations des
adhérents et de quelques bénéfices sur des actions de formation.
Le Bureau Directeur actuel, élu pour un mandat de 5 ans (2006/2011), s’appuie sur le
bénévolat et sur un mode organisationnel « orienté projet» qui s’articule autour des
commissions suivantes :
La structuration de la profession
Le partenariat Public/Privé
Le développement du marché (demande) et des compétences (offre)
La communication (interne et externe)
La coopération internationale
Le Bureau Directeur actuel s’est fixé des objectifs ambitieux, en particulier la mise en
place d’une structure permanente en 2008 afin d’élargir le champ d’actions de la
Chambre et augmenter sa capacité à faire face aux défis multiples que pose la
conjoncture actuelle et le contexte économique de libéralisation et rude compétition que
connaît la branche Etudes, Conseil et Formation.
1.1.2. LE PROFIL DES ADHERENTS A LA CSNEECF
La base de données des adhérents n’est pas structurée pour un travail statistique fin.
Néanmoins, elle comporte un certain nombre de renseignements que nous avons tenté
d’exploiter pour esquisser les contours du profil des adhérents à la chambre, notamment
en matière de domaines d’activités, de localisation et de secteurs économiques cibles.
Malgré la non exhaustivité des informations fournies par les adhérents, nous avons pu
dresser un aperçu global du profil de la population d’adhérents à la CSNEECF, tels que
décrits dans les paragraphes qui suivent.

Les domaines d’activités
La chambre compte des opérateurs dont l’objet social est l’une ou la combinaison des
activités suivantes :
Les cabinets Conseil, désigné par ‘CC’
Les Bureaux d’Etudes, désigné ‘BE’
Les organismes de Formation, désigné par ‘OF’
Les « pure players », c'est-à-dire exerçant dans un seul champ d’activité, sont rares. Les
organismes de formation « purs » sont encore plus rares, et leur nombre se limite à 4 sur
162 adhérents3.
Dans l’annuaire et la base de données des adhérents, les informations sur les activités et
cœurs de métiers des adhérents ne reprennent pas une classification ou une
nomenclature de référence. De ce fait, on retrouve pèle mêle des informations sur les
compétences clés, les services fournis, les disciplines, les secteurs d’activités, les
marchés, ce qui réduit les possibilités de segmentation des adhérents.
3
Selon la base de données adhérents arrêtée à fin Août 2007.
Les tableaux ci-dessous indiquent que
les adhérents à la Chambre sont
essentiellement des entreprises qui se
positionnent sur plusieurs champs
d’activités. En effet, plus de 80% des
adhérents déclarent exercer au moins
deux des trois activités, et le tiers, soit
35%, déclare exercer les trois activités
d’Etude, Conseil et Formation.
Notons cependant une prédominance
des activités étude/conseil par rapport à
la formation, qui apparaît en définitive
comme une activité d’appoint dans les
cabinets conseil et les bureaux d’étude.
En cumulé, les trois domaines d’activités
sont relativement bien représentés.
Ainsi, et indépendamment du poids du
chiffre d’affaires, chaque activité est
couverte par au moins deux tiers des
adhérents. Sur 162 membres, 59%
exercent la Formation, 88% le conseil et
70% les études.
Champs d'activités des Membres
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
BE CC OF BE+CC BE+OF CC+OF Les 3
répartition par catégorie
formation,
59%
études, 70%
conseil, 88%
formation
études
conseil

Répartition géographique
La répartition géographique montre une nette concentration des adhérents dans le Grand
Tunis, qui représente indéniablement le centre économique du pays. Le tableau ci-
dessous reprend la répartition géographique par région sur la base des adresses
déclarées dans la base de données.
Région Grand Tunis Sousse Sfax Autre
Pourcentage 86% 4% 4% 6%
Les secteurs clients de la branche
Il est difficile d’établir une répartition sectorielle précise, de point de vue marché cible de
la branche Etudes, Conseil et Formation. D’abord parce que les adhérents à la chambre
ne sont pas forcément représentatifs de la branche, et ensuite parce que cette
information n’est pas systématiquement renseignée dans la base de données, au
moment de notre enquête. Toutefois, en reprenant les déclarations des inscrits dans
l’annuaire, nous avons identifié quelques secteurs qui font l’objet d’une spécialisation, tel
que les industries agroalimentaires ou pharmaceutiques, ou encore le secteur de
Tourisme. Sans pouvoir analyser plus loin la répartition résumée dans le tableau qui suit,
nous tirons néanmoins une conclusion que les adhérents à la chambre restent fortement
orientés Secteurs Industriels, et dans une moindre mesure les secteurs des Services.
Secteur
Publique
Agriculture et
Agroalimentaire
Industrie
pharmaceutique
Autres
industries
Tourisme Autres
services
7 8 4 134 11 9
Domaines d’activités des adhérents
Cette analyse s’appuie sur le fait que les membres sont majoritairement
pluridisciplinaires. Nous avons tenté de clarifier les domaines d’activité en collectant les
verbatim qui figurent dans les déclarations relatives au Focus de la consultance,
compétences clefs et secteurs d’activités. Nous avons procédé à une déclinaison par
catégorie d’adhérents, les bureaux d’études et les cabinets conseil. Nous n’avons pas
traité le secteur formation, partant du constat que cette activité est dans la majorité des
cas (au niveau des membres de la Chambre) liée aux activités d’études et/ou de conseil.
Profil des Bureaux d’Etudes
Pour les bureaux d’études, les données ne sont explicites, donc exploitables, que dans
41% des cas. En effet, les informations manquantes ou inexploitables représentent 59%,
classés dans la rubrique Divers. Les activités répertoriées sont dans l’ordre d’importance,
la gestion environnementale et le développement durable qui compte pour 10%, suivi de
la maîtrise de l’énergie 9%. Les autres activités ont un poids plus modeste compris entre
2% et 5% et couvrent entre autres les études marketing, la santé, l’ingénierie financière,
les nouvelles technologies…etc.

Focus des Bureaux d'etudes
10%
2%
3%
5%
5%
2%
9%
3%
2%
59%
Gestion environnementale +
développement durable
nouvelles technologies
Ingénierie financière
Etudes Marketing
Hygiène et Sécurité + santé
Ingénierie et techniques de production
Maîtrise de l'énergie
Economiques et sectorielles
Outsourcing
Divers
Profil des Cabinets Conseil
Les cabinets conseil offre une diversité encore plus accentuée en terme d’activités et
cœur de métier. Pas moins de 12 rubriques ont été identifiées. Les réponses
inexploitables (mal ou pas du tout renseignées) représentent 38% des cas. Nous
retrouvons dans la catégorie Cabinet Conseil les focus traditionnels du conseil, tels que la
mise en place d’un système qualité, l’audit et la certification ISO avec 10% des
déclarations, le conseil en stratégie, Marketing et développement à l’export avec 9%, le
conseil en organisation et management avec 7% ex æquo avec le génie industriel, et en
quatrième position la MAN –qui apparaît comme un focus métier pour 6% des cabinets
conseil.
Focus des Cabinets Conseil
7%
2%
7%
5%
2%
7%
9%
1%10%
6%
2%
4%
38%
Génie Industriel et gestion de la production
Maintenance des process industriels
environnement et développement durable
Hygiène, Sécurité et traçabilité
Informatique, automatisme et Système
d'information
Organisation, management, MRH et coaching
Stratégie, Marketing, développement à l'export
et e-Commerce
Finance / comptabilité
Mise en place, Audit et Certification ISO
MAN
Partenariat, Outsourcing et délocalisation
gestion & Techniques hotelières
Divers
Il est important de rappeler qu’en général les cabinets sont multidisciplinaires et peuvent
exercer plusieurs activités en parallèle. A noter la présence de quelques cabinets qui
exercent dans les domaines de la comptabilité et de l’informatique, qui disposent par
ailleurs de leur propre chambre syndicale.

11..22.. LLEE PPOOIINNTT DDEE VVUUEE DDEESS AADDHHEERREENNTTSS
1.2.1. L’ENQUETE
Une enquête a été lancée en prélude à l’élaboration de ce plan, afin de mieux cerner les
attentes des adhérents vis à de la CSNEECF. Elle s’est basée sur un questionnaire
articulé en 3 parties. La première concernait les canaux d’information entre la chambre et
ses adhérents, la seconde partie était centrée sur les services fournies et la dernière
partie était relative aux axes de développement et attentes des membres.
Le questionnaire a été envoyé aux membres listés dans la base de données de la
chambre, soit 162 membres. Plusieurs relances ont été faites sur une période couvrant
les mois d’Août et septembre 2007, pour atteindre un nombre de réponses utilisables de
24, soit 15,8% de la population totale. Ce taux, qui peut paraître relativement faible,
nous donne malgré tout une vision complémentaire à celle donnée par les membres du
bureau actuel.
1.2.2. ANALYSE DES REPONSES
Partie1 : Les canaux d’information
La majorité des adhérents estiment recevoir
régulièrement des informations de la
CSNEECF via email. Cependant, 20% des
adhérents affirment ne pas recevoir
suffisamment d’information.
Parmi les 80% des interviewés qui affirment
être informés des activités de la chambre,
l’information serait diffusée par email dans
92% des cas, 17% par fax, 13% par bouche
à oreilles et 4% via le site web de la
chambre.
A noter que dans ces réponses, aucun
adhérent n’a mentionné d’autres sources
d’information ni même la publicité.
Par ailleurs, seulement 54% des répondants
affirment être au courant des initiatives
mises en place par la CSNEECF cette année.
Ce qui suggère que plus d’un tiers de ceux
qui reçoivent des informations de la
chambre, estime ne pas être suffisamment
informé des initiatives de la chambre.
Les initiatives les plus citées sont le projet
PMI (62%), les programmes de formation
(31%) et les événementiels (13%).
Recevez-vous fréquemment des informations
de la CSNEECF?
Non
20%
Oui
80%
Par quels moyens prenez vous connaissance des activités de la
CSNEECF?
92%
17%
4%
0%
13%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fax
e-mail
WebsitedelaCSNEECF
Autres sites Internet
Boucheàoreille
Etes-vous au courant des initiatives m ises en
place par la CSNEECF cette année?
Oui
54%
Non
46%

Par ailleurs, plus de la moitié des adhérents
informés, soit 61% trouvent que les initiatives
de la chambre n’ont pas eu d’impact sur le
développement de leurs affaires.
Enfin, seulement 43% des adhérents ont eu
l’occasion de visiter le site web de la chambre.
La principale motivation évoquée étant la
recherche d’information sur les membres avec
90% des réponses, suivi de deux motifs à
égalité avec 60% des réponses, à savoir la
consultation des services offerts et l’information
sur les activités de la Chambre.
Partie 2: Les services fournis par la CSNEECF
Dans cette partie, nous avons sondé les adhérents quant à leurs connaissances des
services fournis par la chambre. Près de 71% affirment savoir quels types de services
sont offerts par la chambre, et 64% affirment avoir eu accès au moins une fois à ses
services.
Les services dont ont bénéficié les adhérents sont dans l’ordre d’importance les réunions
d’information (100% des répondants ont au moins participé à une réunion), suivi des
séminaires de formation (56%) et enfin des actions de lutte contre la concurrence
déloyale. Il est à noter qu’aucun répondant n’a évoqué des actions marketing ou des
règlement de litiges avec des clients ou avec l’administration, pourtant inscrits dans la
mission de la chambre.
Si oui, merci de préciser de quel type de services vous avez
bénéficié:
0%
56%
100%
0%
0%
13%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Réunion d'information
Formation continue
Résolution de litiges avec l'administration
Résolutions de litiges avec les clients
Actions contre la concurrence déloyale
Actions Marketing
Avez-vous une idée des services que la
CSNEECF fournit à ses membres?
Oui
71%
non
29%
Avez-vous déjà bénéficié de services de la
CSNEECF?
Oui
64%
Non
36%
Ces initiatives vous-ont elles aidé à développer
votre activité de quelque manière que ce soit?
Oui
39%
Non
61%

L’évaluation des services fournis
montre une appréciation très positive
des actions de formation, près de 80%
des réponses sont excellentes ou
bonnes, alors que les réunions
d’information ne collecte qu’un niveau
de satisfaction de l’ordre de 40% si on
compte les notes excellentes et
bonnes, et atteindrait néanmoins un
score proche de 70% si on inclurait les
notes moyennes.
Les actions de lutte contre la
concurrence déloyale quant à elles ne
ramassent qu’un tiers de satisfaits
contre deux tiers (2/3) d’insatisfaits.
Pour ce qui est du plus grand bénéfice
tiré de l’adhésion à la chambre, les
adhérents déclarent en premier le
networking avec 25% des réponses,
alors que l’information et la formation
arrivent bien après avec des taux de
13 et 8% respectivement. A noter que
près de la moitié (46%) ont déclaré
n’avoir eu aucun bénéfice ou ont omis
de répondre à cette question.
Ceci est concordant avec la question de la première partie qui évaluait l’impact des
initiatives de la CSNEECF sur le développement des adhérents.
Les services que les adhérents
souhaitent trouver auprès de la
chambre s’articulent autour des
déclarations suivantes :
Consultation des appels d’offres
avec 83% des réponses, suivi d’un
accès à une base de données 75%,
suivi d’informations économiques et
sectorielles 63%, et en quatrième
position la formation continue qui
représente 58% des souhaits émis.
Le support juridique est aussi
évoqué avec une importance non
négligeable avec 33%.
Par ailleurs, d’autres attentes ont
été exprimées notamment sous les
angles de recherche d’opportunités
à l’export et le renforcement des
actions syndicales.
Pouvez vous évaluer les services de la CSNEECFdont vous avez
bénéficié?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Réunion
d'information
Formation
continue
Résolution de
litiges avec
l'administration
Résolutions de
litiges avec les
clients
Actions contre
la concurrence
déloyale
Actions
Marketing
insuffisant
pas bon
moyenne
bon
excellent
Formation 8%
Networking 25%
Information 13%
Business 4%
Etre menbre 8%
Aucun 21%
Pas repondu 25%
Quel est le plus grand bénéfice que vous avez obtenu en
étant membre de la CSNEECF?
Formation 8%
Networking 25%
Information 13%
Business 4%
Etre menbre 8%
Aucun 21%
Pas repondu 25%
Quel est le plus grand bénéfice que vous avez obtenu en
étant membre de la CSNEECF?
Quelles sont les services que vous aimeriez trouver auprès de la
CSNEECF?
58%
75%
83%
33%
63%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Supportjuridique
Informationséconomiquesetsectorielles
Consulterlesappelsd'offres
Accèsàunebasededonnées
Formationcontinue

Partie 3 : Les axes de développement
Dans cette partie, nous avons commencé par interpeller les adhérents sur les leviers de
croissance de leurs affaires. Les questions étant à choix multiples, nous avons recensés
les réponses en les classant sur une échelle homogène étalonnée à 100%. Sachant que
nous évaluons les réponses par rapport à trois niveaux (catégorie 1 : Très important ou
important, catégorie 2 : moyennement important et catégorie 3 : faiblement important
ou sans d’impact).
La qualité de l’environnement des affaires arrive en tête dans la catégorie « Très
important/important », suivi de près de la qualité des ressources humaines. Ces deux
leviers sont cités dans plus que 80% des réponses).
Les leviers liés à la stratégie et à l’organisation semblent occuper une position non
négligeable dans la perception des adhérents (classés autour de 70%)
L’expansion géographique et la R&D se trouvent en bas de l’échelle avec des scores
légèrement supérieur à 60%.
A la question relative aux défis que l’entreprise doit affronter, la première proposition
citée est celle de l’internationalisation, pratiquement citée par tous les répondants
comme levier important ou très important. Suivi de l’adaptation au changement. Dans le
peloton qui suit nous retrouvons la dynamique de marché, le financement et le travail en
réseau. Alors que le recrutement de personnel qualifié se retrouve en dernier. Ceci
pourrait trouver une explication dans le fait que l’offre actuelle en personnel est
supérieure à la demande.
Quels sont les leviers de croissance et/ou de compétitivité de votre entreprise?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Positionnement
stratégique
Personnel
qualifié
Environnement
des affaires
Organisationde
l'entreprise
R&D Expansion
géographique
sans impact
peau impact
moyenne
important
très important
Quels sont les leviers de croissance et/ou de compétitivité de votre entreprise?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Positionnement
stratégique
Personnel
qualifié
Environnement
des affaires
Organisationde
l'entreprise
R&D Expansion
géographique
sans impact
peau impact
moyenne
important
très important

Quels sont parmis les propositions suivantes, les plus grands défis que votre
entreprise doit relever?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Recrutement de
personnes
qualifiées
Développement
àl'international
Capacité
financière
Adaptationaux
changements
Travail enréseau Dynamiser le
marché
sans impact
peau impact
moyenne
important
très important
A la question sur la certification et la mise en place de standards Qualité, les adhérents
sont unanimes et ont répondu par l’affirmative à 79%. Sachant que 17% ne savent pas
et seulement 4% sont sceptiques quant à l’apport d’une telle initiative.
Côté informations utiles pour la bonne marche de l’entreprise, les trois premières à se
hisser sur le haut du podium sont dans l’ordre l’information économique & sectorielle,
suivie des contrats programmes et ensuite les marchés publiques. Les informations
fiscales et juridiques sont reléguées au second plan.
Ceci exprime le besoin des adhérents à accéder à des informations liées à leurs
« Business ».
Pensez-vous que la mise en place de standards
Qualité / Certifications aidera ou pénalisera votre
secteur?
Aidera
79%
Pénalisera
4%
Ne sais pas
17%
Quelles sont les informations utiles pour la bonne marche de votre
entreprise?
58%
21%
13%
67%
63%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Juridique
Marché publiques
Fiscalité
Economiques et
sectorielles
Contrat programme

Les attentes par rapport à la CSNEECF ont été collectées à travers une question ouverte.
Elles ont été synthétisées et classées par thèmes, telle que décrit ci-dessus:
le développement des affaires (par l’accès à l’information économique, des actions
de prospection et marketing mutualisées,…etc.)
l’amélioration de l’environnement des affaires (en particulier la relation avec
l’administration, la transparence dans les passations de marchés publiques, lutte
contre la concurrence déloyale,…etc.)
la structuration de la profession (la mise en place de normes et standards,
certification, la mise à niveau, une nomenclature des métiers,…etc.)
l’amélioration de l’image de marque de la profession (communication, éthique et
déontologie, best practices, …etc.)
Sans surprise, les attentes
des adhérents vis-à-vis de la
chambre reprennent
l’essentiel de la mission de la
CSNEECF, avec un accent
majeur au niveau de
l’environnement des affaires
(35%), suivi de la
structuration de la profession
(25%). ensuite l’image de la
profession (22%) et enfin le
développement des affaires.
Il est intéressant à ce niveau
de constater que les
adhérents s’attendent à ce
que la chambre s’acquitte
d’abord de son rôle syndical,
avant d’aller dans le champ
d’association corporatiste
orientée affaires. Ceci est à relativiser car il ne traduit pas forcément la position des non
adhérents, ou des adhérents qui ont refusé de répondre au questionnaire.
Attentes versus la CSNEECF
22%
17%
26%
35%
0% 20% 40%
aider le développement des affaires
améliorer l'image de la profession
structurer la profession
améliorer l'environnement des affaires
En résumé
- Les membres de la Chambre sont généralement des entreprises pluridisciplinaires
qui excercent à la fois le conseil, les études et la formation. Ils estiment que la
mise en place de standards Qualité / Certification contribuera au développement de
leur secteur.
- Le premier challenge pour ces entreprises est de se positionner à l’international.
L’adaptation aux changements et le renforcement de la capacité financière
apparaissent comme des défis de taille pour ces entreprises.
- Les leviers de croissance perçus par les membres reposent essentiellement sur
l’assainissement de l’environnement des affaires et la disponibilité de personnel
qualifié.

11..33.. LLEE BBEENNCCHHMMAARRKK
Ce benchmark a été réalisé pour deux raisons principales. La première était de
comprendre comment se positionne la Chambre CSNEECF par rapport à d’autres
chambres ou organismes similaires dans le monde, et d’appréhender l’offre de services
fournis par ces derniers à leurs adhérents.
Trois organismes oeuvrant dans trois pays différents ont été sélectionnés pour assurer le
benchmark. Il s’agit de:
Institute of Business Consulting -IBC (United Kingdom),
Institute of Management Consulting - IMC (USA), et
Chambre de l’Ingénierie et du Conseil de France - CIC.
Les organismes des USA et UK ont été retenus car ils représentent les marchés les plus
gros, mais aussi les plus développés, en matière de conseil, études et formation, dans le
monde. En particulier, les U.S.A qui compte à elle seule pour plus de la moitié dans le
marché mondial de conseil aux entreprises estimé à 600 Milliard $ in 20074
. La France a
été sélectionnée pour les similitudes de sa structure syndicale avec la CSNEECF.
L’annexe 1 reprend la description détaillée de chaque organisme, de la mission, champs
d’actions, jusqu’aux services fournis.
Le benchmark révèle différentes approches, chacune faisant valoir des aspects
intéressants pouvant servir de référence pour la CSNEECF. En particulier, la forte
orientation membre caractérisant les instituts américains et britannique, et qui peuvent
constituer des axes de développement futures pour la chambre syndicale tunisienne.
Approches patronale et corporatiste
Le C.I.C français a une approche plutôt focalisée sur l’intérêt général du secteur, alors que
les instituts américain et britannique présentent des approches centrées sur la
reconnaissance et l’intérêt de leurs adhérents. Cette différence peut être relevée en
regardant de près la formulation des missions telle que définie pour chaque organisation:
IMC: promouvoir l’excellence et l’éthique dans le Conseil en Management
IBC: promouvoir l’excellence des conseillers d’affaires, des Business Mentors, et
des formateurs.
CIC: défense des intérêts du secteur
IMC (USA) et IBC (UK) insistent beaucoup sur leurs rôles pour la promotion de
l’excellence, et qui est un élément distinctif de chaque entreprise. Alors que la CIC
(France) reflète plus le caractère social et syndical de sa mission.
4
Vault Guide to the Top 50 Consulting Firms (2008 Edition)

Type d’adhérents
Comme fédération patronale, la CIC applique le principe d’égalité des chances pour la
classification de ses adhérents. Celle-ci a ainsi une seule catégorie d’adhésion valable
pour tous les membres. L’IMC et l’IBC agissent différemment. Ils focalisent sur les besoins
individuels de leurs membres. Ces deux organisations implémentent une approche
“market-driven”, offrant différents niveaux de “member packages” selon le type de
besoins et d’exigences. Ceci se traduit par une structure d’adhésion “multicouches”.
A titre d’exemple, l’IBC dispose de 4 classes d’adhérents (Individual, practice,
Organisational Affiliate and Student membership). IMC dispose de 7 types de
“memberships” (Certified member, Professional Member, Affiliate Member, Student
Member, Fellow of the Institute, Member Emeritus, and Honorary Member).
Stratégie Partenariale
La CIC française, membre du Syntec5
, implémente une stratégie institutionnelle pour
son plan de développement de partenariat. La plupart de ses partenaires sont des
institutions ou des organismes gouvernementaux. Ceci est en cohérence avec la
dimension sociale qui impose le partenariat avec des instituions ayant le même type
d’orientation et d’objectifs sectoriel plutôt que commerciaux.
IBC et IMC reconnaissent que leurs adhérents sont des entités commerciales avant tout,
et par conséquent leurs intérêts sont plutôt liés à la performance de leurs affaires. Le
partenariat est vu comme un moyen d’augmenter l’offre de services aux adhérents, le
renforcement de leur compétitivité individuelle, et l’amélioration de leur exposition à des
opportunités d’affaires.
La différence entre ces deux stratégies est démontrée dans le tableau suivant, dans lequel
les partenaires de l’IBC et la CIC sont comparés.
IBC – UK CIC - France
Towergate Professional Risks, AFAQ : Organisme Certificateur de France
Royal & Sun Alliance AFNOR : Organisme Responsable de la
Normalisation en France
Lees Lloyd Whitely AQC : Agence Qualité Construction
John Bannerman MFQ : Mouvement Français pour la Qualité
Independent Financial
Services
OPQCM : Office Professionnel de Qualification
des Conseils en Management
W B Baxter OPQFC : Office Professionnel de Qualification
des Organismes en Formation et des Conseils
Western Provident Association OPQIBI : Organisme Professionnel de
Qualification de l’Ingénierie
AIS Direct Ltd OPQDI : Office Professionnel de qualification
des Designers Industriels
Big international hotel chains
Tableau 2
5
Fédération française représentant près de 1250 groupes ou sociétés d’ingénierie, de services informatiques,
d’études, de conseil et de formation.

Services aux adhérents
Les trois organismes déclinent leurs services autour des axes suivants :
CIC: formation/certification et régulation du secteur.
IBC: Développement professionnel, certification et meilleures pratiques.
IMC: Développement professionnel et marketing.
Le développement professionnel, la
formation/certification demeurent
le point commun et les services les
plus développés par les trois
organismes. Le service formation
de la CIC est plutôt focalisé sur une
certification internationale type
ISO. Alors que l’IMC a sa propre
académie “IMC US Academy for
Professional Development” qui
fourni un programme spécifique
pour la formation de consultants.
Par ailleurs, l’IBC utilise une
approche similaire en définissant
deux qualifications formelles: le
certificat en « Management
Consulting Essentials » et le
Diplôme en « Management
Consultancy ».
Ce qui est intéressant c’est de comparer la façon dont les trois organismes utilisent l’offre
de leurs partenaires pour fournir leurs services de formation et certification. La CIC
recourt à des partenaires institutionnels, l’IBC utilise des ressources internes ou de sous-
traitance alors que l’IMC passe par des partenariats commerciaux (voir Tableau 4)
IBC - UK IMC - USA CIC - France
ESA Business
Development,
online resources available CASF : Commission des Affaires
Sociales et de la Formation
LearnDirect Business discounts on its training
courses
CPCCN : Commission Paritaire de
Convention Collective Nationale
ENTRUST individual training briefs CPNE : Commission Paritaire
Nationale de l’Emploi
Business West - Bath &
North East Somerset,
certificate programs IDCE : Institut pour le
développement du conseil
d'entreprise
Bolton Business Ventures teleseminars and webinars IPTIC : Institut de Promotion des
Techniques de l'Ingénierie et du
Conseil
Tableau 4
IBC-UK ICI-France IMC-USA
ESA Business
Development,
online resources
available
CASF : Commission des
Affaires Sociales et de la
Formation
LearnDirect Business
discounts on its training
courses
CPCCN : Commission
Paritaire de la Convention
Collective Nationale
ENTRUST individual training briefs
CPNE : Commission Paritaire
Nationale de l’Emploi
Business West - Bath &
North East Somerset, certificate programs
IDCE : Institut pour le
développement du conseil
d'entreprise
Bolton Business
Ventures
teleseminars and
webinars
IPTIC : Institut de Promotion
des Techniques de
l'Ingénierie et du Conseil
Tableau 3

Il est clair que l’IMC et l’IBC cherchent à aider leurs adhérents à promouvoir leurs
« business ». A titre d’exemple, le service ‘business development resources and
affiliations’ de l’IMC fourni aux adhérents la possibilité d’accéder à des opportunités
d’affaires d’une manière efficace et peu coûteuse, à travers des services tels que la
rechercher en ligne « Find-A-Consultant » pour les clients, une e-marketplace pour les
annonces de recrutement, un listing dans Yearbook.com,…etc.
Deux conférences:Consulting World et Confab sont les activités les plus marquantes pour
aider les adhérents à identifier des opportunités d’affaires et générer des missions. C’est
le côté « business-driven » de l’IMC et l’IBC. La CIC quant à elle développe des activités
au service de la branche et des entreprises affiliées notamment par des informations
économiques et juridiques (tendance du marché, index des prix, nouvelles
réglementations,..) ainsi que des activités de lobbying et de réseautage. La CIC participe
par exemple à des commissions paritaires dans le cadre de la loi avec des institutions
paires et des organisations gouvernementales.
En résumé, l’IMC et l’IBC adoptent une approche corporatiste à vocation « Business » au
service du succès de leurs adhérents et fournissent des services qui impactent
directement leur activités au quotidien. Ce qui les rend plus efficaces dans l’attraction et
la rétention des adhésions.
La CIC est plus concernée par la branche, et situe son champ d’action dans un cadre
plutôt institutionnel. Ce rôle est traditionnellement celui d’un syndicat qui privilégie
l’intérêt collectif sur celui de l’intérêt individuel.
En résumé
- Le Benchmark a permis d’identifier deux approches possibles pour le
positionnement de la Chambre. Une première approche, à la française, basée
essentiellement sur le syndicalisme patronal et la défense de l’intérêt du secteur. Et
une seconde approche, à l’anglo-saxone, basée sur l’excellence et l’éthique,
fortement orientée intérêt des membres.
- Les stratégies partenariales diffèrent aussi, selon chaque approche. Pour l’approche
française, le partenariat est orienté institutions et organismes gouvernementaux.
Pour l’approche anglo-saxone, le partenariat est motivé par des considérations
d’affaires et renforcement de la compétitivité des membres.

2. OBJECTIFS & STRATEGIE

22..11.. LLEESS OOBBJJEECCTTIIFFSS SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEESS
Durant les quatre prochaines années, la stratégie de la chambre va focaliser sur quatre
objectifs stratégiques, identifiés à travers l’enquête et le benchmark, et validés par le
Bureau Directeur de la Chambre, à savoir :
a) renforcer la légitimité de la chambre
b) développer des services orientés Adhérent
c) renforcer la structure interne
d) développer une capacité financière
a) Renforcer la légitimité de la chambre
La légitimité de la chambre est une préoccupation première du bureau actuel. Pour
continuer à produire du sens et de la valeur sociale, elle doit aussi veiller à renforcer sa
représentativité de la branche et sa légitimité en tant qu’interlocuteur crédible et influent
auprès des instances gouvernementales et non gouvernementales. La légitimité est aussi
le socle de confiance qui régit les relations de la chambre avec ses adhérents, et justifie
l’adhésion et l’implication des membres dans les initiatives de la Chambre. Cet objectif
figure parmi les premières préoccupations des adhérents sondés, qui veulent une
chambre forte, représentative et capable de défendre leurs intérêts.
Par ailleurs, la Chambre a l’intention de recevoir diverses formes de financement, qui ne
découlent pas directement des activités de la Chambre. La légitimité est essentielle pour
la levée de fonds de donateurs et partenaires institutionnels, ainsi que pour justifier le
travail bénévole des adhérents intéressés par des activités syndicales ou corporatistes,
en contre partie d’une reconnaissance de leurs pairs et le prestige que donne
l’appartenance à une organisation reconnue.
b) Développer des services orientés Adhérent
La fourniture de services est aussi une préoccupation fondamentale, exprimé par les
adhérents sondés, qui ont besoin de support, voire d’assistance dans certains cas, pour
déployer leurs modèles économiques et conforter leurs avantages compétitifs. Ces
services peuvent couvrir un champ très large d’actions marketing mutualisées, à la
fourniture d’informations économiques et sectorielles, l’aide au recrutement,…etc.
L’orientation “adhérent” est la deuxième clef de la stratégie de la Chambre. Un bon bilan a
été réalisé dans la reconnaissance de la branche Etudes, Conseil et Formation. Cependant,
la Chambre est maintenant consciente que le nombre d’adhésion doit augmenter à travers
un travail de fond basé sur de nouveaux services avec un focus particulier sur l’entreprise,
et non plus seulement sur le secteur.
Avec l’implémentation de services d’intérêt particulier, la Chambre pourrait développer
une relation plus forte avec ses adhérents, car impactant directement leurs affaires et
donnerait plus de sens à la distinction ‘membre de la Chambre’.

c) Renforcer la structure interne
Le renforcement de la structure interne est un objectif déjà décidé par le Bureau
Directeur afin de passer à une nouvelle étape dans la vie de la Chambre. Il exprime
clairement la volonté de la Chambre à professionnaliser ses méthodes et organisation.
Il est clair pour le bureau Directeur que la Chambre a besoin d’une organisation plus
large et d’une structure permanente à même de prendre en charge la gestion courante et
le suivi administratif des dossiers traiter, de plus en plus nombreux. Une structure
permanente est nécessaire pour enrichir et élargir les champs d’actions de la Chambre à
travers un portefeuille de services de plus en plus large.
Afin de renforcer sa capacité organisationnelle, la Chambre va devoir asseoir son contrôle
sur ses actifs, la qualité du personnel employé, l’ensemble des procédures
opérationnelles et le système d’information.
En particulier, la Chambre devrait développer sa capabilité organisationnelle à travers un
ensemble de convention de partenariat et d’externalisation de services. Comme la
plupart des associations à but non lucratif, la Chambre dépend pour beaucoup de ses
partenaires qui jouent un rôle décisif dans l’atteinte des objectifs. Afin d’élargir le
portefeuille de services aux adhérents, elle devra aussi s’appuyer sur d’autres
organisations qui ont des objectifs similaires ou qui auraient des capabilités que la
Chambre pourrait utiliser. La capacité à développer des partenariats est hautement
stratégique pour la création de valeur sociale et une capacité à fournir une capacité plus
large que celle de sa propre organisation.
d) Développer une capacité financière
Le développement d’une capacité financière est un corollaire aux précédents objectifs. La
chambre souhaite à ce stade mobiliser des moyens lui permettant de dérouler son plan
stratégique et se développer d’une manière pérenne, grâce à des fonds collectés au
niveau de ses adhérents, mais aussi auprès de sponsors, partenaires institutionnels et
agences gouvernementales.
Atteindre rapidement une capacité d’autofinancement est une condition du succès de la
Chambre, visée dans ce plan de développement stratégique. La Chambre aura à atteindre
un niveau de croissance dans ses activités et revenues lui permettant à terme de couvrir
ses propres besoins financiers.
De nouvelles sources de revenues seront intégrées pour atteindre d’une part les objectifs
cités plus haut, mais aussi pour assurer à terme une autonomie financière à la Chambre.
Les donateurs et sponsors, telle que la GTZ joueront un rôle décisif pour la mise en œuvre
des initiatives stratégiques « non syndicales » décrites dans ce plan et qui sont conçues
pour l’implémentation globale de la stratégie de la Chambre.

22..22.. LLEESS AAXXEESS SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEESS
Afin de donner un cadre logique au déploiement des objectifs stratégiques et leur
traduction en objectifs opérationnels, nous avons adopté une approche basée sur quatre
axes. Chaque axe reprend une thématique stratégique telle que décrite ci-après:
La Création de valeurs: cette axe comprend
les objectifs liés directement à la valeur
ajoutée que la Chambre souhaite apporter à
ses adhérents. Trois champs principaux ont
été identifiés à ce niveau: l’environnement
des affaires, la réglementation de la
profession et les opportunités d'affaires pour
les membres.
Les Processus internes: Les objectifs de cet
axe sont reliés aux types d’activités et
opérations que la Chambre souhaite
développer en interne afin de fournir ce qui
est proposé dans l’étage supérieur, « la
création de valeurs ». trois champs ont été
identifiés à ce niveau, à savoir, la fourniture
de services aux adhérents, la gestion des
partenariats, et la gestion de la relation avec
les adhérents.
L’Infrastructure: Les objectifs liés à
l’infrastructure découlent de ceux qui sont
rendus nécessaires par la mise en place et la
fourniture des services identifiés dans l’étage
supérieur « Les processus internes ».
Les Ressources: les objectifs de cet axe, la
Chambre permettront de définir les
ressources nécessaires à l’exécution du plan
stratégique. A ce niveau, seront distinguées
les ressources matérielles, humaines et
financières, aussi bien internes qu’externes.
Tableau 5
Renforcer la légitimité de la Chambre
Développer des services orientés Adhérent
Renforcer la structure interne
Renforcer la capacité d'auto-financement
Ressources
ressources internes
capacité de
financement
ressources externes
Infrastructure
système
d'information
canaux de
communication
organisation
Processus internes
fourniture de
services
partenariats
relation avec les
adhérents
Création de Valeurs
Environnement des
affaires
Réglementation de
la profession
Opportunités
d'affaires

La logique derrière ce cadre est très simple. Chaque étage supporte le suivant à travers
une liaison d’interdépendance des objectifs. Par exemple, l’objectif « V9. Favoriser le
développement des adhérents » dépend de l’intervention d’organisations externes. Afin
de les faire participer, il est nécessaire de développer un processus interne qui permet
« p5. Engager des sponsors dans des actions communes » dans le cadre d’un contrat de
convention. Par la même, la Chambre a besoin de « i5.Construire des compétences
internes pour traiter la relation avec les partenaires/membres » (i.e. capacité de
négociation, rédaction de contrat,.., etc.). Une fois ces compétences acquises, alors la
Chambre pourra « r6. Etablir des conventions avec des fournisseurs de service ».
p5.Engager des sponsors dans des
actions communes
i5.Construire des compétences internes pour traiter la
relation avec des partenaires/membres
l R l ti bli / b / t i
r6.Etablir des conventions
avec des fournisseurs de
services
v9.Favoriser le développement des adhérents
Ressources
(R)
Infrastructure
(I)
Processus
internes (P)
Création de
Valeurs (V)
C’est ce principe qui a été appliqué à l’ensemble des objectifs stratégiques définis plus
haut, pour donner une déclinaison en objectifs opérationnels, tels que décrits dans le
chapitre suivant.

22..33.. DDEECCLLIINNAAIISSOONN DDEESS OOBBJJEECCTTIIFFSS
2.3.1. CREATION DE VALEUR
Environnement des affaires
v1. Lutte contre la concurrence déloyale
v2. Faciliter le rôle de l'Etat pour réguler le secteur
v3. Favoriser les initiatives gouvernementales en faveur de la branche
Structure sectorielle
v4. Aider à structurer le secteur
v5. Promouvoir les bonnes pratiques dans le secteur
Développement des adhérents
v6. Permettre aux membres de promouvoir leurs services
v7. Faciliter l’accès aux connaissances pour les adhérents
v8. Aider les adhérents à identifier de nouveaux débouchés
v9. Favoriser le développement des adhérents
2.3.2. PROCESSUS INTERNES
Fourniture de services
p1. Favoriser le networking avec des réseaux locaux et internationaux
p2. Renforcer les actions de marketing de la Chambre aux vis-à-vis locaux et
internationaux
p3. Recevoir et traiter les "feed back" des adhérents et leurs clients
p4. Renforcer l’image de la chambre
Partenariats
p5. Engager des sponsors dans des actions communes
p6. Standardiser le processus de partenariat (sélection, contrat, suivi)
Relation avec les adhérents
p7. Mieux cibler les besoins des "adhérents"
p8. Favoriser les interactions avec les adhérents
p9. Mettre en place un système de mesure de la satisfaction des adhérents

2.3.3. INFRASTRUCTURE
Système d'information
i1. Améliorer le système de collecte et traitement de l'information
i2. Améliorer le reporting
Canaux de communication
i3. Améliorer l'accès à l'information aux adhérents
i4. Etendre la communication aux non adhérents
Organisation
i5. Construire des compétences internes pour traiter:
- La relation avec des adhérents /partenaires
- le management de projet
- la production de services "back-office"
`
2.3.4. RESSOURCES
capacité financière
r1. Accroître le nombre de cotisants (ressources internes)
r2. Extension des types de "membres" (ressources internes)
r3. Faire appel à des sponsors pour des actions spécifiques
r4. Développer de nouveaux produits/services payants
supports
r5. Développer la coopération avec des organisations "paires"
r6. Etablir des conventions avec des fournisseurs de services avec un
intéressement pour la chambre

3. LES INITIATIVES DE
DEVELOPPEMENT

33..11.. LLAA RREEVVUUEE DDEESS IINNIITTIIAATTIIVVEESS
La Chambre a déjà engagé un certain nombre d’initiatives stratégiques. L’intérêt de cette
revue est de compléter et insérer l’ensemble des initiatives dans un cadre unique et
cohérent, articulé autour des axes stratégique défini dans le chapitre précédent.
3.1.1. CREATION DE VALEUR
Code Initiative Liée à
l’objectif(s)
Reliée à
l’initiative(s)
IV0 Développer une nomenclature sectorielle et
des règles d'accès aux marchés
v1 IP3
IV1 Développer un Programme de Labellisation
pour les membres
v5 IP6
IV2 Proposer le standard internationalement
reconnu de Certified Management
Consultant(CMC®).
v5 IV1
IV3 Mettre en place un programme complet de
Développement des Compétences pour les
consultants
v7 IP3, IR2
IV4 Créer le Consulting Symposium:
« le lieu du partage des connaissances »
v6,v8 IP3, IP6, II4
IV5 Instituer le Tunisia Business Consulting
Award
v6,v8 IV4, IP6
IV6 Développer un centre de ressources
d’informations pour les adhérents
v7 IP4
IV7 Développer un menu de services marketing
pour les adhérents
v6 II2, IR2, IP3
IV8 Développer le service “Trouvez un
consultant” pour les clients
v8 II4
Les deux premières initiatives, à savoir le développement d’une nomenclature sectorielle et
des règles d’accès aux marchés, ainsi que le développement de normes et pratiques standard
sont déjà initiées par la Chambre. Elle ne seront pas détaillées dans ce qui suit car elles
relèvent d’initiatives bénévoles à orientation syndicale.

Initiative : IV1
Développer un Programme de
Labellisation pour les adhérents.
Résultat principal
Différencier l’offre et crédibiliser la
profession en primant les entreprises les
plus sérieuses.
Description
Le Label est une initiative qui mûrit depuis des années à la Chambre. Elle
permettra de reconnaître les entreprises de Conseil, Etudes et Formation qui
respectent des critères factuels qui mesurant l’efficacité, le sérieux et l’éthique du
prétendant. Le Label est octroyé par une commission bénévole de personnalités
reconnues dans le secteur et représente une reconnaissance de professionnalisme
par ses paires.
Initiative : IV2
Proposer le standard
internationalement reconnu de
Certified Management
Consultant(CMC®).
Résultat principal
Elever les pratiques locales de
consultance à un niveau international.
Description
Le CMC® est une certification basée sur les compétences qui demande aux
consultants de démontrer que leurs compétences en tant que consultant en
management sont suffisantes, relevantes et évidentes. Le CMC® garantit aux
clients que le consultant a l’expérience et la connaissance nécessaire pour
effectuer des interventions impartiales, professionnelles et à des coûts efficients.
Le CMC® est reconnu dans tout les pays adhérant à l’International Council of
Management Consulting Institutes (ICMCI).
Initiative : IV3
Mettre en place un programme
complet de Développement des
Compétences pour les consultants
(certification en option)
Résultat principal
Structure de formation de consultants
Description
Le programme a pour objectif d’aider les adhérents à être compétitifs et à jour
pour ce qui est des connaissances et de l’expertise qu’ils proposent, sans se
soucier du niveau du secteur dans lequel ils travaillent. Le programme fournit un
enseignement professionnel pour aider les membres, en particulier les
consultants, à améliorer leurs compétences en conseil et gérer leur expérience.
L’enseignement est délivré au travers d’une combinaison de conférences,
séminaires, séminaires web, télé séminaires et autres médias. Le programme
peut être basé sur un cadre développé par le Chambre et qui structurera les
connaissances, compétences et comportements requis pour le marché Tunisien.

Initiative : IV4
Le Symposium annuel de la
Consultance Tunisia Consulting
Conference: “le lieu du partage des
connaissances »
Résultat principal
Créer une place de marché pour les
adhérents, et un événement
incontournable pour les clients.
Description
L’objectif du symposium est de servir de lieu de rencontre entre les clients et les
membres avec deux objectifs principaux : pour les clients, d’acquérir la formation
et la connaissance à propos des derniers développements en matière de
performance des affaires ; pour les membres, développer leur réseau et identifier
les meilleures opportunités d’affaire.
Le symposium sera la fusion d’un événement éducatif, où une formation de base
sur divers sujets sera offerte par les membres de la Chambre, et un Forum de
discussion pour l’échange d’information sur les principales tendances dans le
domaine du conseil. Les clients et les membres seront exposés à une
combinaison de présentations, workshops, séminaires et expositions.
Initiative : IV5
Instituer le Tunisia Business
Consulting Award
Résultat principal
Reconnaître l’excellence au sein de la
branche
Description
Le Tunisia Business Consulting Award est crée dans le but de reconnaître
publiquement l’excellence au sein des secteurs Etudes, Conseil et Formation. La
récompense sera accordée durant le Consulting Tunisia Conference et pourra
décliner divers prix (par ex. projet le plus innovant, meilleure entreprise de
conseil, meilleur institut de formation etc.). Les prix seront remis en présence de
représentants du gouvernement.
Initiative : IV6
Développer un centre de ressources
d’informations professionnelles pour
les adhérents.
Résultat principal
Fournir un point central d’informations
professionnelles.
Description
Un centre de ressources d’informations professionnelles incluant des articles,
outils, références, magazines, des listes de sites Internet et de publications. Ces
ressources sont offertes comme service pour les membres et les communautés
du conseil et des affaires afin d’améliorer les perspectives, les compétences en
affaire et l’efficience. Des ressources plus larges seront uniquement accessibles
par les membres de la Chambre. Le centre de ressource fournit un cadre pour la
chambre pour effectuer des études spécifiques dans l’intérêt des membres et des
clients.

Initiative : IV7
Développer un menu de services
marketing pour les membres
Résultat principal
Améliorer les capabilités marketing des
membres
Description
Ces services marketing sont conçus pour aider les membres à vendre leurs
services. Il inclura deux catégories principales : construction d’une identité
commerciale et accès au marché. L’identité commerciale inclut une offre spéciale
de développement d’un package marketing pour l’entreprise (brochures,
présentation, logo, etc.).
Le service d’accès au marché veut améliorer l’exposition des membres de la
CSNEECF aux opportunités de marché. Ceci inclut des conditions de participations
spéciales à des évènements clés, des publicités dans publications ciblées, l’accès
à des sites Internet sélectionnés, etc.
Initiative : IV8
Développer le service “Trouvez un
consultant” pour les clients
Résultat principal
Le client trouvera plus facilement les
bons consultants/formateurs.
Description
Ce service est conçu pour les clients intéressés par la collaboration avec un
membre de la Chambre pour un projet spécifique. Ce sera un service GRATUIT,
où les clients sélectionnent, à partir d’une base de données de la Chambre, les
entreprises répondant à leurs besoins en compétences et expériences. Les
champs de recherche concernent la description des services d’un membre, ses
compétences techniques et son expérience sur le terrain. Un second niveau de
service pourrait permettre aux clients de contacter directement la CSNEECF pour
expliquer, de manière totalement confidentielle, leur besoins et le budget alloué
au projet et la chambre dressera une liste de membres.
3.1.2. PROCESSUS INTERNES
l’objectif(s)
Reliée à
l’initiative(s)
IP1 Mettre en place un service feed-back confidentiel,
en ligne, pour les membres et clients.
p3 II3
IP2 Développer une structure spéciale de groupes
d'intérêts et d'activités de rencontres informelles
p1,p2,p7,p8 IV8, IR1
IP3 Développer des processus de sélection et des
accords standard pour des types de partenariats
prédéfinis
p5,p6 IR3
IP4 Mettre en place un processus d’acquisition
d’informations basé sur la contribution des
membres et de partenaires locaux ou étrangers
p2 IP2, II3, II4
IP5 Créer un plan de communication pour la chambre p4 IR1, IR3, II4
IP6 Créer un service de "Baromètre du Secteur" sur
la base de deux études continues : une pour les
membres et une pour les clients.
p4,p9 II2, II3, II4,
IR2

Initiative : IP1
Mettre en place un service « feed-
back » confidentiel, en ligne, pour les
adhérents et clients.
Résultat principal
Faciliter l’amendement ultérieur du Code
de Déontologie de la chambre et le
règlement intérieur.
Description
Le service de feedback sera une composante du portail Internet de la Chambre
dans laquelle les clients et les adhérents pourront rapporter, de manière
confidentielles des détails sur des écarts ou pratiques déloyales de certains
adhérents à la chambre. C’est un service clé pour régler l’applicabilité du Code
de Déontologie de la chambre et les comportements professionnels saints au
niveau de la branche.
Initiative : IP2
Développer une structure spéciale de
groupes d'intérêts et d'activités de
rencontres informelles
Résultat principal
Améliorer la participation des membres
aux activités de la Chambre.
Description
La création de groupes d’intérêt spéciaux fournira un moyen de focaliser sur les
centres d’intérêts professionnels des adhérents au sein de la Chambre. Chaque
groupe couvre des sujets et disciplines spécifiques sélectionnées à travers le
feedback des adhérents. Chaque groupe sera mené par un membre de la
Chambre.
Initiative : IP3
Développer des processus de
sélection et des accords standard
pour des types de partenariats
prédéfinis
Résultat principal
Faciliter les procédures de travail.
Description
La Chambre développera le recours à des partenaires en tant que collaborateurs
clés pour la mise en place de nouveaux services. Cette initiative nécessite de
développer une procédure standard pour la recherche, l’acquisition, l’évaluation
et la sélection de partenaires potentiels. Cela inclut par la même le
développement d’accords standards.
Initiative : IP4
Mettre en place un processus
d’identification de sources et
d’acquisition d’informations
Résultat principal
Faciliter l’accès à l’information
Description
Le développement d’un centre de ressources et d’outils de communication tels
qu’une newsletter, requiert la génération d’information mises à jours. La chambre
établira des processus de génération de contenu, sous la forme d’articles,
interviews, white papers, etc. sera collectée de manière systématique. A ce
niveau, la mise en place de « partenariat d’échange de contenu » (locaux et
étrangers) est primordiale pour l’acquisition continue d’informations.

Initiative : IP5
Créer un plan de communication pour
la Chambre
Résultat principal
Communiquer avec cohérence et
améliorer l’image de marque de la
Chambre.
Description
La première étape dans la construction de la légitimité de la Chambre est d’avoir
un plan de communication cohérent et consistent. Le plan fournit un moyen
d’intégrer tous les canaux de communication utilisés par la chambre et de mieux
gérer les messages qu’elle communique aux clients, membres, gouvernement et
grand public. Le plan réévaluera les éléments tels que les canaux de
communication officiels, la conception du portail Internet, la présentation
marketing, …etc.
Initiative : IP6
Créer un service de "Baromètre du
Secteur"
Résultat principal
Mesurer l’évolution du secteur en termes
de satisfaction client et de la qualité de
l’environnement des affaires.
Description
Le baromètre se base sur deux études continues: une pour les membres et une
pour les clients. La première étude s’intéressera à l’attitude des clients envers les
membres et le niveau d’utilisation des consultants et formateur adhérents à la
chambre. La deuxième étude s’intéressera à l’environnement des affaires au sein
du secteur.
3.1.3. INFRASTRUCTURE
l’objectif(s)
Reliée à
l’initiative(s)
II1 Définir un plan des besoins basé sur les
ressources nécessaires aux initiatives, et
l’étude sectorielle en cours.
i5 toutes
II2 Créer un réseau communication basé sur le
partenariat avec des acteurs clés du marché
i1,i3,i4 IR1, IR2
II3 Développer un portail Web de seconde
génération
i3,i4 IR3
II4 Mise en place d'une application marketing
(CRM) pour gérer l'information et relation
adhérents/membres/partenaires
i2 IR3

Initiative : II2
Créer un réseau communication basé
sur le partenariat avec des acteurs
clés du marché
Résultat principal
Construire un réseau de partenaires qui
représentera le réseau de
communication de la Chambre
Description
Cette initiative utilise les résultats du plan de communication comme manuel des
procédures pour établir un partenariat avec les entreprises avec lesquelles la
Chambre collaborera pour la partie communication et services marketing.
Initiative : II3
Développer un portail Web de
seconde génération
Résultat principal
Un portail Internet, interactif,
dynamique, flexible et ergonomique
avec gestion intégrée d’une BDD.
Description
Cette initiative transforme le site actuel de la CSNEECF en un véritable outil de
communication et de transactions. Le projet re-concevra l’interface utilisateur,
restructurera le contenu, ajoutera des fonctionnalités interactives et utilisera des
applications de bases de données pour gérer l’information.
Initiative : II4
Mise en place d'application de
marketing (CRM) pour gérer
l'information et relation avec les
adhérents/membres/partenaires
Résultat principal
Une gestion plus structurée des relations
avec les adhérents/membres/partenaires
Description
Cette initiative cherche à fournir des outils internes nécessaires à une plus grande
réactivité vis-à-vis des besoins des membres. Ces outils permettent une meilleure
gestion de l’acquisition de services par les adhérents/membres, le suivi des
requêtes, fournir aux membres une information mise à jour, des campagnes de
mailing performantes, etc. De plus, ces outils permettent le suivi de l’évolution de
l’information et l’analyse des données historiques afin d’améliorer la performance
de l’organisation.
3.1.4. RESSOURCES
l’objectif(s)
Reliée à
l’initiative(s)
IR1 Reformuler la structure d'adhésion r1,r2
IR2 Développer un plan complet de partenariat r3,r5,r6
IR3 Développer un menu attrayant de
produits/services connexes
r4,r6

Initiative : IR1
Reformuler la structure d'adhésion en
vue de faciliter l'inscription de plus de
membres et de partenaires
Résultat principal
Augmenter le nombre et le type
d’adhésion à la Chambre
Description
Cette initiative a pour but de fournir une structure d’adhérents à la Chambre plus
réaliste. La nouvelle structure définira mieux les relations entre les cotisations
d’adhésion et les services fournis. De plus, elle permettra de formaliser la relation
avec les autres organisations par le biais des nouveaux formulaires d’adhésion.
Cela pourrait être le cas pour les partenaires commerciaux, les partenaires
institutionnels et les agences gouvernementales.
Initiative : IR2
Développer un plan complet de
partenariat
Résultat principal
Augmenter la capacité de services de la
Chambre
Description
Cette initiative a pour but de développer un plan général de partenariat qui
fournira une vision globale de tout les partenariat requis pour l’exécution de Plan
de Développement 2008-2011. Ce plan est nécessaire au vu de la variété
d’entreprises et d’institutions avec laquelle la Chambre collaborera. Ce plan
définira les champs d’actions où des partenaires seront requis, le type de
partenariat, le mode d’arrangements, etc.
Initiative : IR3
Développer un menu attrayant de
produits/services connexes
Résultat principal
Augmenter les revenus de la Chambre
Description
Ces services/produits sont sélectionnés pour aider les adhérents dans l’exercice
de leurs métiers. Ils complètent le menu de services de la Chambre et offrent des
avantages tangibles à être membres de la chambre. En utilisant le plan de
partenariat comme référence, la Chambre développera des offres dans des
domaines tels que le conseil Juridique, l’assurance, les voyages, les conférences,
la formation, l’acquisition d’équipement de bureau et l’acquisition de téléphones
portables, abonnement Internet et autres gadget électroniques.

4. PLAN D’IMPLEMENTATION

44..11.. TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD
L’atteinte des objectifs de la Chambre ainsi que le suivi du bon déroulement des
initiatives sont forcément subordonnés à la mise en place d’indicateurs de performance
opérationnelle et stratégique (Key Performance Indicators ou KPI). Ces indicateurs
permettront à la Chambre de suivre l’exécution de son plan de développement. Nous
suggérons la mise en place dès la première année un tableau de bord constitué de cinq
macro KPI comme suit :
• Un index de satisfaction des adhérents (mesure obtenue à travers des enquêtes
régulières)
• Le nombre de nouvelles adhésions et le taux de renouvellement des cotisations
• Le nombre de nouveaux services implémentés et leur taux d’utilisation
• Le taux de participation aux événements organisés par la chambre
• Les revenues globaux et le taux d’atteinte des objectifs financiers

44..22.. CCAALLEENNDDRRIIEERR DD’’IIMMPPLLEEMMEENNTTAATTIIOONN
4.2.1. PHASE A : 2008
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Développer un
Programme global de
Développement des
Compétences pour les
consultants
Développer un service
"Trouver un consultant"
en ligne à l'intention des
clients
Créer un service
confidentiel de feedback
en ligne pour les
adhérents et les clients
Développer des
processus de sélection
et des accords standards
de partenariat
Etablir un processus de
sourcing en information
et contenu
Créer un plan de
communication pour la
chambre
Développer un portail
Web de seconde
génération
Développer un plan
complet de partenariat
Créer un réseau de communication en partenariat
avec des acteurs clés du marché
2008
Développer un structure spéciale de groupes
et intégration d'un groupe régional
Processusinternes(P)Infrastructure(I)Ressources
Reformuler la structure d'adhésion
Développer un menu attrayant de produits/services connexes
CréationdeValeurs(V)
Développer des nomes et pratiques standards
Développer le Programme de Labellisation
Déployer le Programme de Labellisation (phase
Test)
2008
2008
Créer un centre d'information en ligne pour les
adhérents
Développer un menu de services Marketing pour
les adhérents
Développer une nomenclature sectorielle et des
règles d'accès aux marchés
mise en place et suivi
conceptualisation et préparation

4.2.2. PHASE B : 2009
Développer Programme
complet de
Développement des
consultants
Créer leTunisia Business
Consulting Award
Créer un service
en ligne pour les
membres et les clients
Créer le "Baromètre de
la consultance"
Développer un site Web
de seconde génération
Acquisition d'une
application CRM pour
gérer l'information
adhérents/partenaires
Reformuler la structure
d'adhésion
2009
Etablir un processus de sourcing en information et
contenu
Créer un réseau communication basé sur le
Mettre en place un menu de services Marketing pour les adhérents
Offir un menu attrayant de produits/services connexes
Processusinternes(P)Infrastructure(I)RessourcesCréationdeValeurs(V)
Test)
Développer un centre d'information pour les
adhérents
Développer un service "Trouver un Consultant" en
ligne à l'intention des clients
2009
2009
Créer le Symposium "Les métiers du conseil en
Tunisie " sur le thème "partage de connaissances"

4.2.3. PHASE C : 2010
mettre en place le
"Baromètre de la
consultance"
Offrir le standard internationalement reconnu de
Certified Management Consultant(CMC®).
Mise ne place de l'application CRM pour gérer
l'information adhérents/partenaires
Offir un menu attrayant de produits/services
connexes
contenu
2010
Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et
intégration d'un groupe régional
Préparer le standard internationalement reconnu
de Certified Management Consultant(CMC®).
2010
2010

4.2.4. PHASE C : 2011
2011
2011
Plan de Développement Stratégique 2011-2016

4.2.5. RECAPITULATIF
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Développer un
Programme global de
Développement des
consultants
Développer Programme
complet de
Développement des
consultants
Créer leTunisia Business
Consulting Award
Développer un service
"Trouver un consultant"
en ligne à l'intention des
clients
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Créer un service
en ligne pour les
adhérents et les clients
Créer un service
en ligne pour les
membres et les clients
Développer des
processus de sélection
et des accords standards
de partenariat
Etablir un processus de
sourcing en information
et contenu
Créer un plan de
communication pour la
chambre
Créer le "Baromètre de
la consultance"
mettre en place le
"Baromètre de la
consultance"
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Développer un portail
Web de seconde
génération
Développer un site Web
de seconde génération
Acquisition d'une
application CRM pour
gérer l'information
adhérents/partenaires
Reformuler la structure
d'adhésion
Développer un plan
complet de partenariat
Mise ne place de l'application CRM pour gérer
l'information adhérents/partenaires
Offir un menu attrayant de produits/services
connexes
2011
contenu
2010
Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et
intégration d'un groupe régional
Préparer le standard internationalement reconnu
de Certified Management Consultant(CMC®).
Créer un réseau de communication en partenariat
avec des acteurs clés du marché
2008 2009
contenu
Créer un réseau communication basé sur le
Mettre en place un menu de services Marketing pour les adhérents
Offir un menu attrayant de produits/services connexes
Processusinternes(P)Infrastructure(I)Ressources
Reformuler la structure d'adhésion
Développer un menu attrayant de produits/services connexes
CréationdeValeurs(V) Développer des nomes et pratiques standards
Test)
Développer un centre d'information pour les
adhérents
Développer le Programme de Labellisation
Développer un service "Trouver un Consultant" en
ligne à l'intention des clients
Test)
2008
2008 2009 2010
20112009 2010
Créer le Symposium "Les métiers du conseil en
Tunisie " sur le thème "partage de connaissances"
Créer un centre d'information en ligne pour les
adhérents
Développer un menu de services Marketing pour
les adhérents
Développer une nomenclature sectorielle et des
règles d'accès aux marchés
Plan de Développement Stratégique 2011-2016

44..33.. AASSPPEECCTTSS FFIINNAANNCCIIEERRSS
La Chambre étant régie par des statuts d’organisation à but non lucratif, les états
financiers développés ci-après sont simplifiés et se contentent de reprendre les flux de
trésorerie et le calcul de la capacité d’autofinancement, afin d’évaluer les besoins
financiers et proposer un schéma de financement pour la Chambre.
Les activités syndicales pures, ne figurent pas dans le plan financier car elles demeurent
basées sur une contribution bénévole des membres du Bureau Directeur. Cette partie
focalise uniquement sur les actions et initiatives qui génèrent des revenues, et/ou qui
nécessitent un investissement aussi bien matériel qu’immatériel. Sans chercher un
« retour sur investissement» la Chambre et ses partenaires sont intéressés d’évaluer les
investissements nécessaires au déploiement du plan stratégique global et le moment où
la chambre atteindra son autonomie financière.
4.3.1. BUDGET D’INVESTISSEMENTS
Le tableau 6 présenté dans ce paragraphe reprend les investissements initiaux
nécessaires à la préparation et le lancement de chaque initiative stratégique.
L’estimation budgétaire est faite sur la base d’une externalisation des services, et par
conséquent, le budget de conceptualisation et de préparation comprend la rédaction des
termes de références, ou la réalisation d’un étude ou d’un plan de travail, …etc. Sont
concernés uniquement les actions qui requièrent ou génèrent du cash flow. C’est le cas
en particulier des initiatives à orientation « services aux adhérents ». La chambre
n’étant pas assujettie à la TVA ni à l’impôt, toutes les simulations sont basées sur des
montants nets.
Budget de préparation
source de
financement 2008 2009 2010 2011
Programme de Labellisation/Certification (étude + campagne de lancement) PMI 40 000
Programme de certification et adhésion à un organisme international reconnue 10 000
Programme de Développement des Compétences GTZ 5 000 5 000
Symposium + Award sponsor 5 000
Services marketing 5 000
Processus de sélection et accords standards de partenariat GTZ 3 000
Etude stratégique du secteur de la consultance PMI 90 000
"Baromètre du Secteur" sponsor 10 000 5 000 5 000 5 000
Portail Web PMI 60 000
Newsletter sur le web (création du concept) 3 000
CRM pour gérer l'information et la relation avec les adhérents GTZ 5 000
groupes d'intérêt et structures régionales et maghrébines GTZ 5 000 5 000 5 000
Tableau de bord et système de reporting 5 000
Plan de communication global 2008-2011 GTZ 5 000
Plan de développement stratégique quinquénale (2011-2016) 12 000
236 000 20 000 20 000 17 000Total
Tableau 6
Les investissements sur quatre ans s’élèvent à 293 kDT, dont 236 kDT à engager la
première année. Ceci s’explique par le fait que la Chambre part de zéro en terme
d’infrastructure et moyens permanents.

4.3.2. FLUX DE TRESORERIE
D’après les éléments recueillis, les revenus générés par la Chambre (voir tableau 7)
vont progresser d’une manière graduelle, avec une accélération significative dès la
deuxième année, en passant de 25 kDT en 2008 à plus de 100 kDT dès 2009 pour
atteindre 150 kDT en 2011. Cette simulation s’appuie sur des prévisions, longuement
discutées avec les membres du Bureau, en particulier en ce qui concerne les revenus
futurs de la labellisation, qui est un projet déjà engagé, mais dont les revenus vont
devenir réguliers et croissants à partir de 2009.
Hormis le Symposium, les cotisations et les revenus du portail, les autres sources de
revenues sont plus modestes. Il s’agit des revenus générés par les séminaires de
formation, les services Marketing et services connexes, qui représenteront une
contribution de 15 kDT en 2008, pour atteindre un montant non négligeable au fur et à
mesure du déploiement du plan stratégique de la Chambre, soit un cumul de 33 kDT en
2011. Cette diversification dans les revenus est aussi une manière de réduire les risques
d’écart par rapport au budget.
Par ailleurs, le bilan financier (voir tableau 8) montre un déficit de 24 kDT en 2008, un
équilibre en 2009, et deviendra excédentaire à partir de 2010.
Cette projection a pris en considération trois hypothèses importantes:
1) Le nombre de cotisants passerait de 120 en 2008 à 300 en 2011. Objectif
réalisable dans la mesure où l’offre en services sera étoffée et les bénéfices
perceptibles par les membres les encourageraient à adhérer à la Chambre.
2) Le nombre de Labellisation et/ou Certification (renouvellement compris) passera
d’une quinzaine d’entreprises en 2009, à 30 en 2010, et à 50 en 2011, avec une
redevance reversée à la Chambre estimée à 200 DT par dossier.
3) Le Symposium est une grosse opération supposée générer des revenues estimées
à 55 kDT en 2009 pour atteindre les 75 kDT en 2011.
Revenues 2008 2009 2010 2011
labellisation / certification des bureaux 3 000 6 000 10 000
services marketing aux adhérents 3 000 5 000 6 000 7 000
cotisations 10 000 18 000 20 000 20 000
services connexes 3 000 4 000 6 000
Symposium 55 000 65 000 75 000
Recette Portail 3 000 6 000 12 000
sessions de Formation 12 000 15 000 18 000 20 000
total revenues 25 000 102 000 125 000 150 000
Tableau 7
Côté charges (voir tableau 8), le plus grand poste reste lié au Symposium. Il générerait
un décaissement de 50 kDT en 2009, 55 kDT en 2010 et 60 kDT en 2011.

Par ailleurs, les activités de la Chambre seront supportées par une structure
permanente qui représentera des charges fixes qui oscilleront entre 33 kDT et 43 kDT.
L’année de démarrage pèsera 35 kDT avec l’installation dans un nouveau local de la
Chambre et le recrutement d’un cadre permanent. Il est prévu un second recrutement
en 2009 pour accompagner la Chambre dans on développement.
Charges variables 2008 2009 2010 2011
Centre de documentation 4 000 2 000 2 000 2 000
Maintenance du portail Web 1 500 1 500 1 500
Newsletter 3 000 3 000 3 000
services marketing aux adhérents 2 500 3 000 3 500 4 000
services connexes 2 000 3 000 3 000
Symposium 50 000 55 000 60 000
Divers (pub, voyage,…) 7 500 7 500 10 000 10 000
Total Charges variables 14 000 69 000 78 000 83 500
Charges fixes 2008 2009 2010 2011
Location du local 7 500 9 000 9 450 9 923
Meubles et équipement de bureau 15 000 - 5 000 4 000
Divers (tel, Internet, assurances, syndic…) 3 500 4 500 6 500 7 500
Charge du Personnel 9 000 19 500 20 475 21 499
Total Charges fixes 35 000 33 000 41 425 42 921
Bilan -24 000 0 5 575 23 579
Tableau 8
4.3.3. CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT ET SCHEMA DE
FINANCEMENT
La capacité d’autofinancement de la Chambre (voir le tableau 9) est largement
négative en 2008, estimé à -260 kDT, et elle sera progressivement renforcée
pour passer à une capacité d’autofinancement positive en 2011. Ceci s’explique
par la dégressivité des investissements –très important au départ du plan- et la
diversification et l’augmentation des revenus sur les quatre années à venir.
2008 2009 2010 2011
Capacité d'auto-financement -260 000 -20 000 -14 425 6 579
Tableau 9
Pour ce qui est du schéma de Financement (voir tableau 10), la Chambre
bénéficiera du soutien de partenaires institutionnels, tels que le PMI et la GTZ.

2008 2009 2010 2011
Besoin en financement 260 000 20 000 14 425 -6 579
contribution de la CSNEECF 10 000
Sponsor "Baromètre" 10 000 5 000 5 000 5 000
Sponsoring et donations 10 000
Financement PMI 190 000
Financement GTZ 40 000 15 000 10 000
Solde - - 575 11 579
Tableau 10
En particulier, le PMI s’est déjà engagé dans le financement de certaines
initiatives stratégiques (voir le tableau 6) dont le programme de labellisation,
l’étude sectorielle et le portail seconde génération de la Chambre.
La GTZ quant à elle, a donné son accord de principe pour un soutien financier
de l’ordre de 40 kDT en 2008, dont 17kDT sous forme de subvention locale
directe pour aider la Chambre à se structurer. La GTZ financera par ailleurs,
certaines initiatives stratégiques, pour un montant s’élevant à 23 kDT en 2008.
Ce montant sera débloqué sur un reliquat de fonds dédié au programme de
soutien à la Mise à Niveau (voir tableau 11). Une allocation complémentaire de
budget de 15 kDT en 2009 et 10 kDT en 2010 permettrait à la Chambre de
boucler son schéma de financement, sachant que la Chambre engagera des
fonds propres à hauteur de 10 kDT en 2008, et fera appel à un sponsor pour
l’initiative de Baromètre du secteur (voir tableau 10).
Les initiatives stratégiques prises en charge par la GTZ (voir tableau 12)
comprennent le développement d’un programme complet de compétences, le
lancement de groupes d’intérêt et d’une structure régionale ainsi que
l’acquisition ou le développement d’une application CRM pour gérer la relation
avec ses adhérents et partenaires. Ces initiatives ont en commun une
dimension Entrepreneurship et Innovation, que la GTZ souhaite accompagner.
2008 2009 2010
23 000 15 000 10 000
17 000
40 000 15 000 10 000
structuration de la Chambre (subvention directe)
Financement direct GTZ
initiatives financées par la GTZ
Tableau 11
2008 2009 2010
5 000 5 000
3 000 - -
5 000 5 000 5 000
5 000 5 000 5 000
5 000
23 000 15 000 10 000
Détail des initiatives supportées par la GTZ
développement du programme de compétences
Groupes d'intérêt et structure régionale
projet CRM (projet innovant au sein de la chambre)
processus de sélection de partenaires et accords cadres
Plan de communication
Tableau 12
Par ailleurs, la GTZ continuera à financer des actions de formation et à
organiser des événements en collaboration avec la Chambre et l’accompagnera
dans la mise en place de ce plan de développement stratégique.

copyright@2008 MKC Pour usage interne à la GTZ et la CSNEECF uniquement 50/59
55..11.. FFIICCHHEESS BBEENNCCHHMMAARRKK
5.1.1. INSTITUTE OF BUSINESS CONSULTING (UK)
Mision
Vision
Strategic themes
Services
Approved Core Training Programmes mapped against
the new Business Adviser standards T1
training packages each containing three online courses T2
Workshops for Advisers T3
Institute of Business Consulting Annual Conference
2007
Consultants Register: FREE service, selecting
appropriately from a comprehensive list of consulting
practices, whose skills and sector experience cover the
whole range of consultancy
practices can bear the Institute logo
Latest vacancies in appointments
The Institute's Special Interest Groups (SIGs), provide a
nationwide focus of professional activity for members.
They cover a range and breadth of functions, interests
and disciplines, and represent a more inclusive
consultancy market
Institute of Business Consulting Awards for Individual
Consultants & Advisers 2007
Networking Dinner
Management Information Centre - online access to an
international database providing full text versions of core
management journals, free book loans R1
Standard Terms & Conditions – reduced rates to
purchase this standard/basic contract R1
Research – access to the latest research R2
Legal helpline - free advice, and preferential rates on
subsequent professional consultations R2
Journals and Magazines – free subscription according to
membership grade, online access R3
IoD reduced membership rates – offering IMC members
access to meeting areas in all IoD premises R3
Business publications - preferential rates on the latest
publications i R4
Directors' Briefings – free online access to over 119
briefings R5
Competence Framework – reduced rates to purchase
this important piece of work R6 discount on useful finance statistics R4
Training services
Resources services
Professional Development provides education and
professional resources to improve your practice
management skills, help you define your offerings,
develop a marketing strategy and resources, and
effectively deliver consulting services.
Code of Professional Conduct + Ethics and Discipline
Business development resources and affiliations
provide IMC USA members with both the ability and
the access to interesting and productive consulting
engagements. These resources are not guarantees,
but opportunities, some of which are exclusive to IMC
US
Market developmentBusiness supportKnowledge development
setting standards and certifying individual consulting practitioners;
To be the leader of the profession of consulting to management.
Clients
providing the principal source of comment on professional matters and other issues affecting the practice
and engaging with all stakeholders.
Marketing service
Networking services
Institute of Business Consulting (UK)
regulating individual practitioners and practices by providing codes of conduct backed up by disciplinary arrangements
providing ways for good practice within the profession
To promote excellence of Business Advisers, Business Counsellors,
Business Mentors, Trainers
Members:
1) Individual
2) practice
3) Organisational Affiliate
4) Student membership
Clients
Consultants

Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA)

Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA)

Similar to Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA) (20)

More from Mondher Khanfir

More from Mondher Khanfir (20)

Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA)