Recommended
More Related Content
Featured
Featured (20)
How to start project in new organisation
- 1. Привіт, незнайомко! Як запускати проекти трансформації в незнайомій організації. 1
- 4. Це ж не про нас? ©Sami Mohamad
- 6. ©Глеб Андросов Куди я попав?
- 7. Що під ковдрою ?
- 8. Два інструменти для уникнення стресу • Адізес: Життєвий цикл корпорацій Спіральна динаміка: www.spiraldynamics.org
- 9. Орієнтуємось на місцевості • ЩО? • Хто? • З ким? • ЯК?
- 10. • Поважай Інтереси/Звички • Не ігноруй • Комунікуй • Залучай
- 11. Команда
- 12. Teambuilding
- 13. Стейкхолдери Успіх проекту Цілі, Бюджет, Час? Це задоволені ? В чому виражається ваш особистий успіх? Успіх?
- 14. Інструменти
- 15. Оцінка проекту
- 19. Всім потрібні швидкі перемоги.
- 20. Як себе підтримати? Коучінг Менторінг
- 21. У вас все вийде
Editor's Notes
- Менеджери проектів – виходячи з визначення проекту, це ті які підписуються на тимчасову пригоду з наперед не гарантованим завершенням, авантюрного складу характеру.
- Сьогодні говоримо про те як починати цю пригоду приходу в нову організацію, поки небо безхмарне і на вулиці тепло…
- Щоб уникнути сценарію Досить типового сценарій для проектів трансформації. Як пробиваючи бетонну стіну не розбити лоба об залізобетонний стовп. Типовий сценарій для України. Саакашвілі, Абравічаскус, Марушевська.
- Звісно про це можна почитати в PM BOK – ініціалізація/планування проекту
- Коли попадаєм всередину компанії бачимо приблизно таку картину. Кожна організація – Люди, технології, процеси, складна і унікальна екосистема. Немає поганих організацій – є які для вас не підходять або ви не підходите організації і це нормально. Це ілюзія що можливо щось запровадити. Можна виростити, синтезувати, інтегрувати. Традиційне укус який я завжди отримую в новій організації, що я нічого не розумію в цьому бізнесі і це правда, але зазвичай я відповідаю що “виробництво арматури нічим не відрізняється від виробництва шоколадних батончиків і т.п.” Як глибоко ми повинні вивчити організацію? У нас немає часу. Концентруємся на тому щоб вивчити людей хто за що відповідає і вибудувати відносини Довіри. Там де немає людей довіри -прийдеться вивчати .
- До моменту роботи в держкомпаніях я не вважав за необхідне в неформальну організаційну структуру компанії. Кто з ким ходить на футбол, хто кому родич, хто бере хабарі, хто кого ненавидить, хто з ким раніше працював.. Чи потрібно вникати в реальну організаційну структуру? Якщо ви працюєте в парадигмі Довіра-Повноваження-Результат, йти вперед то ні. Це реально заважає. Ваше завдання створювати комфортний простір. Якщо вам з самого початку треба захищатися то так. Але важливо як мінімум розуміти неформальні канали комунікації. Якщо компанія працює в червоній парадигмі мислення-держсектор то це обовязково. В цій структурі, завжди є людина яка яка робила те що ви збираєтесь робити, чи збиралася робити. Вона може бути як вашим першим союзником, так і першою проблемою. Цьому треба приділити увагу.
- Для об'єктивного розуміння поточного стану організації я рекомендую два інструменти. В якій точці життєвого циклу знаходиться організація, напрямок її руху та визначення способу мислення. Приклад з поясненням уставу. http://www.pekar.in.ua/ColouredWorlds.htm
- Перш ніж бігти необхідно отримати відповідь на 4 питання. Що? Ціль проекту. SMART - specific, measurable, attainable, relevant, Хто? Ваша роль, повноваження в середині організації З ким? Як? Приклад: У організації проблеми з внутрішньою залізничною логістикою. Підвищити КПД локомотивів і вагонів. Як? – Cистема планування і контролю. А може спочатку відремонтуєм колію щоб поїзди не сходили Рішення
- Найбільш поширена помилка ПМ це ігнорування чи конфронтація з формальним босом. (Марушевська, Саакашвілі …) Бос це ваш ресурс для реалізації проекту. У боса є власні інтереси які можуть не збігатися з цілями проекту. В матричній структурі Бос ваших ресурсів ваш бос. Не ігноруй, комунікуй, поважай звички та інтереси.
- В американській академії вчать, що ви ніколи не будете мати ту армію яку хочете але ви повинні виграти битву. Завжди хочетьсяч привести з собою свою стару команду. Але, запрошення зовні – демотивує існуючу крманду. Запрошення своїх людей зменшує діапазон ваших управлінські можливості. Ідеальний варіант Селекція за допомоги професійних ліфтів. Класні повинні працювати з класними. Але в державні організації треба йти зі своєю командою.
- Teambuilding на льодовому стадіоні в Вашингтоні, для команди яка на 95% складалась з Індусів і Китайців.
- Важливо приділити увагу тим стейкхолдерам на яких ваш проект впливає негативно. Негатив проекту не повинен конвертуватися в ваш особистий негатив. Вєснік Яков Ілліч. В 31 почав проект будівництва криворіжсталі в 36 запустив завод в 37 був розстріляний спонсорами проекту. Конфлікт інтересів стейкхолдерів. Приклад з впровадженням Haigh group. Якщо ви робите стейхолдерам боляче то як мінімум неображайте.
- Інструмент це не мета, це засіб По максимуму використовувати те що є в наявності (PM BOK/Princ2 …MS Project/Excel, SharePoint/Viki Мінімізувати кількість. Адекватність інструменту задачі Наприклад: Waterfall/Scrum
- Реалістичну оцінку зробити нескладно, складно щоб вона сподобалась стейкхолдерам. Нас вимушують сідати на шпагат між реальнісью і сподобатись. Можемо собі дозволити балансувати між трьома вимірами. В разі недосягнення консенсу є ризик появи “Золотих Ручок”.
- Золоті ручки: Зробим все, дешево і швидко. По факту: Не те, дорого і довго. Приклад: $6 2 роки $2 1 рік факт 8м 3 роки. Е- декларування. $100
- Рішення як правило приймаються емоційно. (рішення це те що неоднозначно). Аналітика як правило вже заднім числом аргументує рішення. Саме правильне рішення це рішення того хто готовий за це найбільше заплатити. (Архітектор під мостом) Приклад з Грузії. Але- ваша відповідальність, щоб прийняті рішення були реалізуємими і відповідали вашій професійній планці.
- Ніщо так не переконує як існуючий досвід але треба бути готовим що, він не спрацює. Не довіряйте порадам тих хто не практикує особливо професійним консультантам.
- Для чого Дон Кіхот воював з вітряками? Quick win. Без Quick Win про вас забудуть. Треба безпомилково вибрати обєкт Quick win Часто це буває звільнення, найм або пересування меблів.
- Два інструменти професійної тідтримки: Коуч -(Бажано за межами організації) Той хто допомогає упорядкувати ваші думки, гармонізувати цілі та дії. Ментор-(Всередині організації) Той хто допомогає пройти шлях швидше. Ваше дзеркало в середині організації.