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An Integral Part of Leadership 企業組織におけるリーダーの資質
- 1. 企業組織におけるリーダーの資質 ～環境変化に伴うリーダーシップのあり方～ 2010 年 2 月３日 商学部 平澤敦ゼミナール 柴田めぐみ、早川くみ 目次 I. はじめに 1. 研究動機 2. 研究意義 3. 仮説 4. 研究方法 II. 先行研究 1. 定義 2. リーダーシップと企業文化 3. 測定方法 III. 結論 I. はじめに 1. 研究動機 日本経済は戦後、高度経済成長、バブル経済や失われた 10 年という様々な局面に直面 してきた。現在も急速な企業のグローバル化や情報化など、めまぐるしい環境の変化が続 いている。企業が存在するためには、環境の変化への適応が最重要課題であり、企業変革 は必要不可欠である。 変革を実現する際には６つの領域に着手する必要があり、その中で最も重要でかつ変 革が難しいと言われるのが企業文化である。それは環境の変化と組織の関係をふまえリ ーダーシップを研究していくうえでは欠かせないと考えられる。 また最近ではリーダーシップの捉え方自体が変化していると言われる。そこで今まで 考えられ、要求されてきたリーダー像を改め、今あるべきリーダーの姿を導きだす必要が あるのではないかと考えた。 2. 研究意義 本研究では、先行研究から企業の持続的成長に必要な要素をいくつか見出し、従来と現 在のリーダーシップの捉え方の違いを理解しつつ、リーダーシップと企業文化の関係性 を考慮したうえで、今後求められるリーダーシップ像を明らかにすることができる。 3. 仮説 私たちは、研究を進める中でリーダーシップと企業文化は非常に関係が深いものであ るということに気がついた。リーダーの最終的アジェンダは企業文化の育成であり、企業 文化はリーダーによって育まれる。 そこで１つの仮説をたてた。リーダーシップと企業文化は企業の業績とリンクしてお り、そこには既に将来あるべきリーダーのあり方が反映されているのではないかという ものである。 4. 研究方法 本研究は、従来行われていたようなアンケートからリーダーの資質を読み取るのでは ない。まず先行研究によりリーダーシップと企業文化の定説を理解し、またその関連性を 明確にすることでリーダーの役割や必要な資質、組織の構造を深く理解する。加えて、リ ーダーシップの測定方法とそれにより導き出される結果を踏まえて、私たち独自のリー ダーシップ像を提示し、最終的な結論を導き出す。 1
- 2. II. 先行研究 1. 定義 (1)リーダーシップ 1 著者：マネジャーはリーダーシップを発揮してリーダーになりうるが、リーダーと は必ずしもマネジャーを指す表現であるとは限らない。また、リーダーとフ ォロワーの関係の間に発生し、それを発揮することでフォロワーを動機づけ、 導いていくのがリーダーシップである。 2 各学者による定義づけ (2)企業文化 ① 著者：「それぞれの企業に固有な価値体系、その価値が体現された存在と活動の様式 (梅澤)」を採用し、それをもとに考えた「企業組織のメンバーによって共有された固有 の価値体系及び思考・行動様式」とする。 ② 風土との違い 風土はいかなる組織にも存在するものであるが、文化は存在する意思決定基準のう 2 リーダー Anthony J. Mayo ＆ Nitin Nohria(2005) ”リーダーは“それぞれの時代 で活躍するのであり、“置かれた脈絡の ”なかでのリーダーシップ をとらえなければならない。 Ronald A. Heifetz (1994) 本物のリーダーは、フォロワーを自発的に問題解決に向かわせるよ う、彼ら彼女らを動機づける。 Ronald A. Heifetz ＆ Donald L. Laurie (1997) リーダーは何らかの変化を起こさなければならないが、そのために はやっかいな仕事を背負うことになる。それは、みんなが適応に挑 戦するように仕向けることである。 リーダーシップ John P. Kotter (1999) 上からの命令ではなく、みずからのアジェンダを実現させるために、 システムを通じて部下を動かすのではなく、上司も含めてみずから の権限や影響力が公式には及ばない人々をも動かすのがリーダー シップなのだ。 サーバント・リーダー Robert K. Greenleaf (1977) サーバント・リーダーとは第一に奉仕する人だ。それは自然な感情 として湧き上がり、人に奉仕したい、まず奉仕したいと思わせる。権 力、影響力、名声、富を欲したりはしない。 Robert P. Neuschel (2006) リーダーとは『奉仕を受ける存在』というよりは『奉仕することを務 めとする存在』である。奉仕することを通じて、優れたリーダーは自 らのリーダーシップを確固としたものに築きあげる。 グローバル・リーダー Joyce S. Osland ＆ Allan Bird (2000) 時間的、地理的、文化的に複雑な状況下で、多国籍の関係者、様々な 機関、異なる文化を対象に、信頼関係の構築、組織の構造やプロセス の調整といったことをしながら社会共同体を構築し、各組織に積極 的に大きな変化を起こす人。 高橋浩夫(2005) グローバル・リーダーとは、海外の事業拠点でのリーダーだけでな く、本社の事業部門のリーダーあるいは主要な職能部門のリーダー、 そしてそれらのリーダーを統括するコーポレートのレベルでのリ ーダーすべてを含むことになる。
- 3. ち、選択されたいくつかのもののみとなる。 ③ 飯田史彦氏による企業文化概念の分類 企業文化について以下の９つの概念を提示している。 基本的な概念規定 第 1 概念 各個別企業の構成員が共有している全ての潜在的意思決定基準 第 2 概念 各個別企業の構成員が共有している全ての潜在的および顕在的な意思 決定基準 第 3 概念 各個別企業の構成員が共有している当該企業に特有で優れているいく つかの意思決定基準 第 4 概念 各個別企業の構成員が共有している全ての意思決定基準、およびそれを 具現化した行動パターン 第 5 概念 各個別企業の構成員が共有している全ての意思決定基準やそれを具現 化した行動パターン、およびそれらを構成員に浸透させる媒体や手段 第 6 概念 各個別企業の構成員が共有している当該企業に特有で優れているいく つかの意思決定基準や行動パターン 第 7 概念 各個別企業の構成員が共有している全ての意思決定基準やそれを具現 化した行動パターン、およびそれらによって具象化された創造物 第 8 概念 あらゆる企業の構成員が共有すべき普遍的な意思決定基準 第 9 概念 企業による文化振興活動や社会貢献活動 2. リーダーシップと企業文化 (1)環境の変化 ① 企業の環境変化は、大きく４つに分けられる。 (ⅰ)経営環境：株式の上場・公開、M&A、経営者の交替、企業価値観の変化など (ⅱ)社会環境：規制緩和、IT の進歩、金利変動、為替変動など (ⅲ)市場環境：企業業績の変化、価格競争の激化、新規参入者の登場、販売チャンネル の拡大など (ⅳ)社内環境：企業規模の拡大、人材育成システムの陳腐化、企業倫理リスクの増加な ど 【企業の環境変化の具体例】 【企業における環境の変化の関係】 出所：大中忠夫(2000)の図をもとに、筆者が一部加筆・修正。 ②現在組織が直面しているといわれる環境変化 (ⅰ)変化のスピードが加速 (ⅱ)複雑性が増大した (ⅲ)多様性(ダイバーシティ)が高まった 3
- 4. (2)組織の成長段階 企業のライフサイクルには７つの成長段階がある。 1 新しいベンチャー事業の創設･･･市場と製品 2 事業拡大･･･資源とオペレーション・システム 3 プロフェッショナリゼーション･･･マネジメント・システム 4 コンソリデーション･･･企業文化 5 多角化･･･既存市場における新製品開発や既存製品のための新市場開発 6 統合･･･(1)～(4)確認とシステム調整 7 衰退・再活性化･･･組織開発ピラミッドの全レベルでの再活性化 (3)組織開発ピラミッド 1 第１段階･･･市場の特定・定義、製品・サービスの開発 2 第２段階･･･資源の獲得、オペレーション・システムの開発 3 第３段階･･･マネジメント・システムの開発 計画立案、組織構造、マネジメント能力の開発、コントロール 4 第４段階･･･企業文化の管理 価値観、信念、規範 (4)企業変革の６領域 企業変革は以下の６領域において行われると考えられる。 ① 顧客と市場 ② 製品とサービス ③ 組織 ④ ビジネスプロセス ⑤ 情報技術 ⑥ 人材と企業文化 ①～⑤に関しては何らかの変革の設計図を示すことで、既存のあり方を変更することが できるが、⑥人材と企業文化に関しては、その性質上設計図を示すことが困難である。 (5)企業変革の 8 段階 ① 緊急課題であるという認識の徹底 ② 強力な推進チームの結成 ③ ビジョンの策定 ④ ビジョンの伝達 ⑤ 社員のビジョン実現へのサポート ⑥ 短期的成果をあげるための計画策定・実行 ⑦ 改善成果の定着とさらなる変革の実現 ⑧ 新しいアプローチを根づかせる (6)効果的リーダーシップのタスク 1 オペレーション・リーダーシップのタスク (ⅰ)目標の協調 (ⅱ)インタラクションの促進 (ⅲ)業務遂行の支援 (ⅳ)支援的行動 (ⅴ)人材開発 2 戦略的リーダーシップのタスク (ⅰ)戦略的ビジョンの構築 (ⅱ)組織開発 (ⅲ)企業文化の管理 4
- 5. 3. リーダーシップの測定要素 (1)360 度フィードバック 日常、管理者が接触するすべての方面の人々からの管理者に対する評価を取り、測定 しようとするもの。 (2)EQ(Emotional Quotient) Golman(1995)が提唱した概念であるが、IQ(知能指数)に対応した概念で、一種の社 会的知能を意味している。EQ の概念の中には「対人関係の能力」「自己のコントロー ル」「フラストレーション耐性」などのリーダーに求められる重要な特性が含まれてい ると考えられる。 (3) リーダー・スキル Katz(1955)により提案された概念で、このリーダー・スキルは潜在的・素質能力を ベースにして、各個人が自らの経験をもとに獲得した現在の行動的な面での能力とい える。このスキルは概念的スキル、対人的スキル、技術的スキルの３つに分割され、階 層水準において下級管理者では技術的スキルが概念的スキルより重要で、上級管理者 では逆に概念的スキルの比重が高まり、対人的スキルはすべての階層において必要で あるとしている。 (4)フィードラー理論 Fiedler(1967)はリーダーシップ・スタイルを LPC スケールで測定した。この LPC スケールとは自分にとって「一緒に仕事をするのがもっとも嫌な相手(least preferred coworker)を思い浮かべさせ、その人のイメージを形容詞対で定評させるもの。嫌な相 手を好意的に評価する人を「高 LPC リーダー」と呼び「対人関係志向的」であるとする。 嫌な相手をネガティブに評価する人は「低 LPC リーダー」と呼び、「課題達成的」であ るとする。 (5)コンピテンシー 個人の能力のうち、業績と直接結びつく能力、また行動として顕在化する能力で、外 から観察することが可能という特徴がある。 III. 結論 これまでの研究より、企業組織におけるリーダーシップについて以下のことがいえる。 1. 資質面 ・意思決定力 ・構想力 ・洞察力 ・コミュニケーション能力 ・技術的能力 2. 役割 ・実践の中で経験を積み、学ぶ ・フォロワーをモチベートし、自発性を促す ・明確なビジョンを打ち出す ・ビジョンに基づいたプロセスを策定する ・短中長期的にアジェンダを策定する ・適切な権限委譲と人材配置を行う ・部下(リーダーシップを発揮しそうな者)の育成を行う ・成果が出たときには功労者に報奨をあたえる。 ・目標達成後成果を明確にし次のビジョンを明示する ・部下の声に耳を傾けコミュニケーションをはかる 企業が現在置かれている複雑な状況において求められるリーダー像とは、上記のよう な資質を備え、役割を果たすだけでなく、リスクや失敗を恐れず、自ら変革に着手してい 5
- 7. ＜参考文献＞ Alice H. Eagly, Linda L. Carli, Women and the Labyrinth of Leadership, HBR, 2007, Vol.9.（邦訳「なぜ女性のリーダーが少ないのか」『ハーバード・ビジネス・レビュー』ダ イヤモンド社、2008 年 6 月号） Abraham Zaleznik, Managers and Leaders: Are They Different?, HBR, 1977, Vol.5-6. （邦訳「マネジャーとリーダー：その似て非なる役割」『ハーバード・ビズネス・レビ ュー』ダイヤモンド社、2008 年 2 月号） D. Quinn Mills, Principles of Management, 2005. （スコフィールド素子訳『ハーバード流 マネジメント「入門」』株式会社ファーストプレス、2006 年） Eric G. Flamholtz, Yvonne Randle, GROWINGS PAINS: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm, Jossey-Boss Inc, 2000. （邦訳 『アントレプレナ―マネジメント・ブック MBA で教える成長の戦略的マネジメント―』 ダイヤモンド社、2001 年） Harvard Business Review『リーダーシップ』ダイヤモンド社、2002 年 Henry Mintzberg, MANAGERS NOT MBAs、2004. (邦訳『MBA が会社を滅ぼす』日経 BP 社、2006 年) Herminia Ibarra, Otilia Obodaru, Women and the Vision Thing, HBR, 2009, Vol.1.（邦 訳「女性リーダーに唯一欠けている力」『ハーバード・ビジネス・レビュー』ダイヤモンド 社、2009 年 3 月号） IMD International, The London Business School and The Wharton School of The University of Pennsylvania, FINANCIAL TIMES MASTERING MANAGEMENT, 1997.（邦訳『MBA 全集 リーダーシップと倫理』ダイヤモンド社、1999 年） John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, HBR, 1995, Vol.4-5. (邦訳「企業変革の落とし穴」『ハーバード・ビジネス・レビュー』ダイヤモンド社、2002 年 10 月号) John P. Kotter, James L. Heskett, CORPORATE CURTURE AND PERFORMANCE, 1992. （邦訳『企業文化が高業績を生む―競争を勝ち抜く「先見のリーダーシップ」―』ダイ ヤモンド社、1994 年） John P. Kotter, THE GENERALMANAGERS, 1982. （邦訳『ビジネス・リーダー論』ダイ ヤモンド社、2009 年） Kim Campbell, The Emancipated Organization, HBR, 2002, Vol.9. （邦訳「カナダ初代女 性首相のジェンダーレス・リーダー論」『ハーバード・ビジネス・レビュー』ダイヤモン ド社、2008 年 6 月号） Linda A. Hill, Where Will We Find Tomorrow’s Leaders?, HBR, 2008, Vol.2.(邦訳「未来の リーダーシップ」ダイヤモンド社、2009 年 2 月号) Louann Brizendine, One Reason Women Don't Make It to the C-Suite, HBR, 2008, Vol.6.（邦訳「女性役員が少ない脳科学的理由」『ハーバード・ビジネス・レビュー』ダ イヤモンド社、2009 年 2 月号） Peter. F. Drucker, 本の英語名だよね？斜体忘れず ,1972.（小林薫訳『新しい経営行 動の探求―「断絶」から「ニューマネジメント」の時代へ―』ダイヤモンド社、1973 年） Peter. F. Drucker, ,1992.（上田惇生、佐々木美智男、田代正美訳『未来企業―生き残 る組織の条件―』ダイヤモンド社、1992 年） Peter. F. Drucker, ,2000（上田惇生訳『チェンジ・リーダーの条件―みずから変化 をつくりだせ！―』ダイヤモンド社、2000 年） Peter. F. Drucker, ,2004（上田惇生訳『実践する経営者―成果をあげる知恵と行動 ―』ダイヤモンド社、2004 年） Robert K. Greenleaf, SERVANT LEADERSHIP, 1997.（金井真弓訳『サーバントリーダー シップ』英治出版株式会社、2008 年） Ronald A. Helfetz, Donald L. Laurie, The Work of Leadership, 1997, Vol.1-2.（邦訳「リ ーダーシップの新しい使命」『ハーバード・ビジネス・レビュー』ダイヤモンド社、2008 7
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