Retrouvez la présentation de BCA Expertise à la journée Lean dans les Services organisée le 28 juin 2012à Paris par l'Institut Lean France.

1. BCA Expertise
Initier une démarche Lean dans la gestion
administrative : difficultés et résultats

2. SOMMAIRE
BCA Expertise
Problématiques
L’amélioration opérationnelle avant…
Lancement d’un projet LEAN
Conclusion
2

3. BCA Expertise
Un métier technique :
expertiser tout véhicule…
…pour les assureurs, loueurs, constructeurs et les
particuliers !
Une entreprise originale sur son marché
Expertise automobile = cabinets d’experts libéraux + …
Une entreprise nationale (57 ans d’ancienneté)
103 M€ de CA
1150 salariés (600 experts, 350 admin., 200 supports)
83 agences en Métropole (+6 DOM-COM)
4 Centres de Gestion Administrative
3

4. BCA Expertise
CA : 103 M€ ~ 1 Millions de
dossiers
1150 salariés
600 experts
350 admin.
200 supports
4 Centres de 83 agences
Gestion (+6 DOM-COM)
Administrative
4

5. BCA Expertise
Un process simple dans le principe …
un ordre de mission reçu via EDI (majorité) ou
papier
une prestation technique d’experts, sur le terrain
ou à distance
une prestation administrative de gestion du
dossier
produit livré : un rapport ou une prestation
administrative
… plus compliqué dans la réalité
(tendant au complexe)
multiplicité de particularités / procédures clients
5

6. Problématique initiale
Experts de
Jours Stocks fin de mois (mois)
Productivités
Modèle de fonctionnement top-down
production
14
40
Hétérogénéité de performances entre les agences
13 35
Des gains évidents en terme d’efficience
12 30
Peu de dynamique d’amélioration, peu de partage
Faible visibilité du client
11 25
10 20 Age
1020 1225 14
30 16
35 18
40 20
45
Administratifs
6

7. Première démarche
Lancer un projet de partage des bonnes pratiques
Une équipe de « supports » chargée de :
Identifier les bonnes pratiques
Les documenter
Les diffuser
Des documents mis à disposition sur Intranet
Un suivi de la mise en œuvre concrète des pratiques
7

8. Le partage des bonnes pratiques
Résultats
Homogénéisation des performances
Gain de 10% de productivité la première année
Avantages
Facilité de déploiement
Cohérence avec le modèle culturel (top-down) : pas de choc
Inconvénients
Cohérence avec le modèle culturel (top-down)…
Adhésion variable (syndrome du NIH)
Pas de dynamique interne (l’innovation vient de l’extérieur)
Pas de mise en perspective
Développement des salariés limité 8

9. Lancement d’un projet LEAN
Pourquoi
Constat de « plafonnement » de la démarche précédente
Axe majeur du plan d’entreprise : le Service au Client
Démarche « Great Place To Work »
Contexte
Une intuition à valider
Une perplexité (neutre) de l’environnement
Stratégie
P&P (Prudence et Parmentier)
9

10. Pilote n° : une agence
1
Structure de l’agence
Format du projet
Atelier
Préparation Implémentation Bilan
Amélioration
continue
2 semaines 3 jrs 8 semaines
10

11. Pilote n° : une agence
1
Les difficultés
Passer de « c’est encore une lubie »…à « je peux y gagner
quelque chose »
Commencer par des choses simples et mettre (très)
rapidement en place avec l’équipe les 1ère contres
mesures.
On ne « voit » pas les choses, le stock est « dans » la
machine,
Feed back de leurs actions grâce au management visuel,
Visualisation du travail à réaliser et réalisé,
Vaincre les dogmes et les habitudes…puis briser les
paradigmes
Faire avec les éléments « moteurs »
Challenger l’importance du sponsor
11

12. Pilote n° : une agence
1
Les résultats
Vision de l’amélioration de la performance (fin du projet)
300 298 54 27,8
20,9
19
86
0 0 0
Stock BCA Réparations > 39 jours PT > 26 jours Age moyen
- 100 % - 71 % - 63 % - 25 %
Ressenti de l’équipe
Stress
1
0 +☺
Avant Après
Pause café 12

13. Pilote n° : trois projets en parallèle
2
Structure du CGA
1 Responsable
3 assistantes
Pôle de 6 à 8 GC Pôle de 6 à 8 GC Pôle de 6 à 8 GC
Mode de fonctionnement
CGA
Spécifique
13

14. Pilote n° : trois projets en parallèle
2
Les difficultés
C’est à faire en plus de notre travail ???
Amener l’équipe à voir les gaspillages : trouver des
Quick Win
Quel sont les attentes des clients ?... Au fait c’est qui le
client ?
Marquer la différence entre équipier et client
La VOC « réflexe »
L'ASSURE L'ASSURE rapport
L'ASSURE A doc de
déclare le Dépose son Remplit et
un sinistre cession
sinistre à son véh dans un retourne les
auto
ASSURE assureur garage documents
L'ASSUREUR rapport
déclara
tion de Missionne un Production et
ASSUREUR sinistre expert AXA Clip envoi facture Envoi caisse
AXA Clip
AXA Clip
Visualiser les différents flux
GARAGE
mission L'EXPERT L'EXPERT Envoi L'EXPERT Dépose et Saisit
doc cession
Expertise le Informe Rapport à Envoi BE à + CG Réception et envoi "Cession Saisit
EXPERT véhicule l'assuré l'assureur l'épaviste contrôle doc rapport/doc Acceptée" honoraires
Paie ou DA + DC facture
Récupère le Envoi info informe du + CG AXA
EPAVISTE AXA Clip AXA Clip véhicule récupération AXA Clip AXA Clip paiement
Ouverture et Classe DA Réception Classe Renvoi
rapport + doc facture
ASSUREUR cession Réception et production dans dossier Classe info Réception Production Envoi doc à Archive facture dans dossier dans
+ CG AXA
Service VEI contrôle doc DA VEI dossier VEI Relance NR AXA Clip
récupération Envoi DR Relance DR AXA Clip info paiement DC l'épaviste dossier VEI doss VEI caisse
DA Dossier Dossier Dossier
DC
VEI VEI VEI +
facture
Voir pour comprendre grâce au VSM et au MIFA
La place du middle management dans le projet
Ne pas « brider » l’expression de l’équipe
14

15. Pilote n° : trois projets en parallèle
2
Les résultats
Evolution de la performance
30 64 12 (maximum répétable)
24.9 200
J+21 J+21 8.5
157
19
5
5
12 J+4
J+1
0 0 J+1 J
Déc Mars. Déc Mars Déc Mars Déc Mars. Déc Mars. Déc Mars. Déc Mars.
Délai de dépôt PT Stock de fax Stock de dossiers PT Rendement Délai DA Délai DC Productivité
à 16h30 à 16h30 Nbre de tâches Nbre de dossiers
Cible Cible
Par jour/personne Par jour et par personne
-17% -81% -100% +21% -81% -90% +70%
Ressenti des équipes
Difficile au départ Améliore le confort de travail
Ça retourne le cerveau Esprit d’équipe
Evolution du management Cohésion
Donne du sens au travail Prise de recul
On se sent plus impliqué Enrichissant 15

16. Bilan des projets pilotes
Le client replacé au centre des réflexions
Des gains pour nos clients, l’entreprise et les équipes
Esprit d’équipe renforcé par la résolution de problème
Une fierté retrouvée !
Le stress de début de projet
Engagement du Team Leader
Place du middle management
Rester dans la dynamique après le bilan
16

17. Conclusion
Le LEAN est une démarche extrêmement efficace pour
améliorer un Back-Office (au-delà des performances op.)
Du sens, de la perspective : identifier le « vrai » client
Le management visuel rend la production visible
Les équipes voient les effets des solutions qu’elles conçoivent
Un gain de satisfaction important
Cependant particulièrement délicat
Forte déstabilisation des équipes : bien choisir les CdP
Remise en cause du manager (qu’a-t-il fait jusqu’ici ?)
Remise en cause du style de management (manager = coach)
La lutte contre la marée…
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18. BCA Expertise
Merci