L'innovazione nei Paesi emergenti: il fenomeno della Frugal innovation

UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA, SOCIETÀ, POLITICA - DESP
CORSO DI LAUREA IN
MARKETING E COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE
L'INNOVAZIONE NEI PAESI EMERGENTI:
IL FENOMENO DELLA FRUGAL INNOVATION
Relatore: Chiar.mo Prof. Tesi di laurea di
ANTONELLO ZANFEI ILARIO LUCIO FALCONE
Anno Accademico 2013/2014

1
Indice
Introduzione................................................................................................................................................................... 3
1. Le dinamiche innovative nei Paesi emergenti.......................................................................................................... 5
1.1 Reverse innovation................................................................................................................................................ 6
1.1.1 L'importanza della reverse innovation .......................................................................................................... 9
1.1.2 Il caso General Electric Healthcare ............................................................................................................. 11
1.2 Jugaad Innovation .............................................................................................................................................. 15
1.3 Concetti innovativi minori .................................................................................................................................. 21
1.3.1 Inclusive innovation .................................................................................................................................... 22
1.3.1.1 La base della piramide......................................................................................................................... 23
1.3.1.2 Il caso Hindustan Lever Limited. ........................................................................................................ 26
1.3.2 Gandhian innovation ................................................................................................................................... 28
1.3.3 Catalytic innovation .................................................................................................................................... 28
1.3.4 Grassroots innovation.................................................................................................................................. 29
1.4 Frugal innovation................................................................................................................................................ 29
1.4.1 Definizioni................................................................................................................................................... 29
1.4.2 Applicazioni pratiche .................................................................................................................................. 31
1.4.3 Frugal engineering....................................................................................................................................... 33
1.4.4 Analogie e differenze tra i vari concetti ...................................................................................................... 33
1.4.5 Classificazione ............................................................................................................................................ 38
1.4.5.1 Categorie utilizzate per l'analisi........................................................................................................... 38
1.4.5.2 Analisi dei casi .................................................................................................................................... 39
2. L'originalità della frugal innovation ...................................................................................................................... 45
2.1 Collocazione storica e geografica del fenomeno................................................................................................. 45
2.1.1 La Yankee ingenuity ................................................................................................................................... 46
2.1.2 Il Civilian Clothing 1941............................................................................................................................. 47
2.1.3 La frugal innovation agli albori della civiltà ............................................................................................... 49
2.1.4 L'abbandono dell'innovazione frugale da parte dell'occidente .................................................................... 49
2.1.5 Differenze tra lo sviluppo dei Paesi emergenti e Paesi avanzati ................................................................. 50
2.2 Alle origini della frugal innovation nella letteratura economica......................................................................... 53
2.2.1 I focusing devices....................................................................................................................................... 54
2.2.2 La riduzione dei costi e la flessibilità dei business model........................................................................... 56
2.2.2.1 Le economie di scala e la divisione del lavoro .................................................................................... 57
2.2.2.2 Il Just in time ....................................................................................................................................... 58

2
2.2.2.3 L'innovazione senza ricerca e la capacità innovativa diffusa .............................................................. 60
2.2.2.4 L'outsourcing e l'open innovation........................................................................................................ 62
2.2.3 La responsabilità sociale ed il social business............................................................................................. 63
2.3 L'originalità della frugal innovation.................................................................................................................... 65
2.3.1 Prodotti frugali ............................................................................................................................................ 66
2.3.3 La base della piramide come segmento target............................................................................................. 68
3. L'importanza della frugal innovation .................................................................................................................... 69
3.1 Opportunità di crescita nei mercati emergenti .................................................................................................... 69
3.1.1 Il Next three billion e la bottom of the pyramid.......................................................................................... 70
3.1.2 Una nuova fonte di innovazione.................................................................................................................. 72
3.2 I benefici della frugal innovation nei mercati sviluppati..................................................................................... 73
3.3 L'ascesa dei giganti emergenti ed il rischio di reverse innovation ...................................................................... 75
3.4 La necessità di uno sviluppo sostenibile ............................................................................................................. 76
Conclusioni................................................................................................................................................................... 78
Riferimenti bibliografici.............................................................................................................................................. 82
Siti internet consultati ................................................................................................................................................. 87
Appendice..................................................................................................................................................................... 90
Allegato 1: Parametri utilizzati per la classificazione dei casi individuati................................................................ 90
1.1 Il settore di appartenenza................................................................................................................................ 90
1.2 La natura dell'innovazione ............................................................................................................................. 91
1.3 Il grado di novità ............................................................................................................................................ 93
Allegato 2: Descrizione e classificazione dei casi di frugal innovation .................................................................... 94

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Introduzione
Le imprese dei Paesi sviluppati guardano da sempre con interesse alle economie emergenti per via
del basso costo della manodopera e delle regolamentazioni più permissive che si ritrovano in questi
Paesi. Da circa un decennio però essi non sono più solo un terreno fertile da sfruttare per via di
condizioni produttive più vantaggiose ma costituiscono un vero e proprio laboratorio innovativo per
le imprese, siano esse orientate all’internazionalizzazione o meno.
Le manifestazioni innovative nei Paesi in via di sviluppo che hanno attirato maggiormente
l’attenzione sono i fenomeni di maggiori dimensioni, come i grandi laboratori di ricerca nati in
Paesi di dimensioni continentali, come la Cina, oppure la presenza in questi contesti relativamente
meno sviluppati di attività di ricerca e sviluppo delle multinazionali, che si avvalgono di ricercatori
e tecnici altamente qualificati a costi relativamente bassi per sviluppare prodotti e processi
concepiti nei rispettivi Paesi d’origine. Hanno invece ricevuto attenzione minore fenomeni
altrettanto significativi di innovazione, singolarmente meno incisivi ma molto più diffusi che hanno
trovato terreno fertile nei Paesi emergenti. In queste aree infatti sono nati svariati concetti relativi
all'innovazione, alcuni dei quali hanno dato vita a veri e propri approcci allo sviluppo di nuovi
prodotti e servizi secondo una nuova logica.
Gli imprenditori locali di questi Paesi hanno attinto dagli scambi con l’occidente know how,
tecnologia e pratiche aziendali, sviluppando business model competitivi. Forti di una più ampia ed
approfondita conoscenza dell’ambiente e del mercato, in particolare dei loro vincoli e delle loro
minacce, e di una capacità maturata col tempo a resistere alle avversità, le imprese dei Paesi
emergenti sono riuscite nel tempo a crescere ed a tenere testa alla minaccia dei concorrenti dei Paesi
sviluppati a livello locale e talvolta ad espandersi anche a livello globale.
Tale sviluppo, messo in relazione con la scarsità di risorse e del contesto instabile che caratterizza
queste aree, sta portando sempre più gli accademici ad interessarsi ai fenomeni innovativi in atto al
loro interno. L'importanza di questi approcci viene accentuata dall’attuale situazione economica
globale, dato che la crisi impone sia alle imprese che ai consumatori una maggior ottimizzazione
delle scarse risorse finanziarie e produttive, e vista la crescente preoccupazione, da parte di imprese
e governi, verso tematiche come la salvaguardia ambientale, la responsabilità sociale e lo sviluppo
sostenibile.
Tra i concetti innovativi provenienti dalle economie emergenti vi è quello della frugal Innovation,
un fenomeno che interessa attualmente varie aree del mondo in via di sviluppo, in particolare

4
l’India. La frugal innovation costituisce un nuovo paradigma di management ed un nuovo approccio
all’innovazione che vede nei vincoli del mercato, in particolar modo nella scarsità di risorse
produttive e finanziarie, delle opportunità e delle sfide piuttosto che delle limitazioni. Considera
cioè i vincoli come dei driver di innovazione per le imprese, incoraggiandole a creare soluzioni
semplici, accessibili e sostenibili che generino maggior valore economico e sociale per i clienti e nel
contempo riducano i costi e l'utilizzo di risorse per svilupparli.
Lo scopo di questa tesi è di presentare e ad analizzare tale fenomeno, ancora poco conosciuto in
Italia ma che sta suscitando un vivo interesse in tutto il mondo, per la sua capacità di offrire beni e
servizi di qualità a costi inferiori. Tale capacità, considerando anche gli effetti della crisi finanziaria
del 2008, risulta essere di vitale importanza per le imprese tanto per la loro sopravvivenza e lo
sviluppo innovativo nei mercati occidentali oramai saturi, quanto per la possibilità di servire la
classe media globale, in forte crescita soprattutto nei Paesi emergenti, e la cosiddetta bottom of the
pyramid, il segmento di consumatori che identifica gli appartenenti alle fasce più povere della
società, dal potere d’acquisto molto limitato ma che tuttavia viene considerato attualmente di
grandissima importanza per via delle sue enormi dimensioni.
La ricerca partirà dai diversi concetti innovativi nati nei Paesi emergenti per poi focalizzarsi sul
fenomeno della frugal Innovation: nel primo capitolo i vari concetti verranno presentati, anche per
mezzo di esempi aziendali di successo, per cercare di coglierne i tratti distintivi in base ai quali
classificarli e confrontarli tra di loro e con il concetto che fa da ombrello agli altri, ossia quello di
frugal innovation.
Nel secondo capitolo ci si concentrerà su quest'ultimo concetto ricercandone le origini storiche e
geografiche nonché le motivazioni che ne hanno favorito la comparsa nei periodi storici e nelle aree
individuate. Verranno quindi ricercate nella letteratura economica classica idee e pratiche aziendali
alle quali è possibile ricondurlo, individuandone eventuali differenze e similarità per verificare
l'originalità del concetto.
Nel capitolo finale verrà discussa l'importanza che questo tipo di approccio può rivestire per le
imprese di tutto il mondo, con riferimento allo scenario economico attuale, per via delle opportunità
che queste ultime possono cogliere grazie alla sua implementazione, sia che intendano entrare nei
mercati emergenti, sia che abbiano semplicemente bisogno di nuovi spunti creativi per
l'innovazione nei propri mercati domestici.

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Capitolo 1
Le dinamiche innovative nei Paesi emergenti
Gli studi sull'innovazione si stanno focalizzando in maniera crescente sui Paesi emergenti:
nell'ultimo decennio si è assistito al proliferare di termini e di concetti relativi allo sviluppo
innovativo in questi mercati. Le motivazioni di questo accresciuto interesse sono di vario genere e
vanno dall'attuale condizione di saturazione di molti mercati occidentali e dalla contrazione della
domanda negli stessi per via degli effetti della crisi globale alle limitazioni degli approcci
all'innovazione seguiti finora dai Paesi sviluppati nel servire i mercati emergenti e nel far fronte ad
una domanda globale sempre più mutevole, specifica e cost-conscious; dal cambiamento di
direzione dei flussi della globalizzazione al quale stiamo assistendo alle opportunità di crescita nei
Paesi emergenti ed ai drivers dell'innovazione che in essi si riscontrano attualmente.
Analizzando report, articoli accademici, riviste di settore e libri sull'argomento, i concetti più
ricorrenti risultano essere quelli di frugal innovation, di reverse innovation e di jugaad innovation.
La dicitura frugal innovation, in particolare, viene spesso utilizzata come sinonimo degli altri o
quantomeno viene citata nel descriverli. Tuttavia ognuno di essi possiede caratteristiche peculiari
anche se non vi è ancora una chiara distinzione dei confini che li separano. Questo deriva dal fatto
che, seppure le fonti che parlano di innovazione nei Paesi emergenti aumentino esponenzialmente al
crescere della visibilità dei vari fenomeni che a breve verranno elencati, pochi sforzi ancora sono
stati fatti dagli studiosi d'innovazione verso una categorizzazione, una comprensione e
concettualizzazione univoca degli stessi ed una loro quantificazione.
Nel presente capitolo verranno presentati otto concetti relativi all'innovazione nei Paesi emergenti:
la reverse innovation, la jugaad innovation, l'inclusive innovation, la gandhian innovation, la
catalytic innovation, la grassroots innovation ed infine la frugal innovation e la frugal engineering.
Tali concetti verranno discussi ed illustrati, anche attraverso alcuni casi rappresentativi degli stessi,
al fine di far luce sulle dinamiche innovative osservabili nei mercati emergenti per cercare di
coglierne i tratti distintivi ed i punti di contatto con quella che sembra essere l'idea principale sul
versante dell'innovazione in questi contesti, ossia il concetto di frugal innovation, che può essere
riassunto in breve come "l'abilità di creare maggiore valore economico e sociale con minori
risorse" (Radjou, 2014). Su quest'ultimo approccio si concentrerà l'intero lavoro data l'importanza
che riveste non solo nei Paesi emergenti ma in maniera sempre crescente anche in quelli sviluppati.

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1.1 Reverse innovation
Con la terminologia reverse innovation si intende "qualsiasi tipo di innovazione che viene adottata
prima nei Paesi in via di sviluppo" (Govindarajan, Trimble, 2012, p4). Non importa se l'impresa
produttrice sia localizzata in un Paese sviluppato o in uno emergente: quello che rende tale una
reverse innovation è il fatto che il target primario di consumatori ai quali si rivolge appartenga ad
un Paese emergente.1
Un prodotto concepito secondo una logica di reverse innovation viene sviluppato in un dato Paese
emergente, per soddisfare i bisogni specifici dei suoi consumatori e cogliere così le opportunità di
crescita del mercato, ed in seguito viene distribuito a livello globale trovando ulteriori applicazioni
per lo stesso in segmenti di valore inesplorati dei Paesi più ricchi.
È un processo che inverte le tradizionali dinamiche della globalizzazione, la quale storicamente
vede flussi di beni e servizi concepiti per i mercati sviluppati confluire solo in un secondo momento
anche nei mercati emergenti. Come afferma Vernon (1966) nella sua teoria del ciclo di vita del
prodotto, la produzione di nuovi prodotti viene effettuata inizialmente laddove l'innovazione ha
origine. Quando il prodotto è stato adottato dal mercato globale, la produzione si trasferisce
gradualmente dal suo luogo di origine fino ad arrivare al punto in cui il Paese d'origine del nuovo
prodotto lo importa da altri Paesi nei quali si è spostata la produzione.
Più precisamente, l'innovazione ha inizialmente origine in un certo Paese sviluppato sulla base dei
bisogni e delle condizioni, di costo del lavoro e dei livelli di reddito, del suo mercato domestico e in
esso viene prodotta e consumata; in una seconda fase, di maturità, al crescere della domanda di altri
Paesi esteri sviluppati, simili a quello dove è stata concepita l'innovazione, vengono sviluppate ed
adottate tecniche di produzione di massa per supportare l'esportazione del prodotto verso di essi; al
tempo stesso si affacciano sul mercato concorrenti di altri Paesi sviluppati che cominciano a
produrre lo stesso prodotto; infine nella fase di standardizzazione del prodotto, dopo che le vendite
hanno raggiunto il loro picco massimo e cominciano a calare nei Paesi sviluppati, i Paesi poveri,
emergenti, costituiscono l'unico mercato per il prodotto, per cui la produzione si sposta in questi
ultimi i quali esportano talvolta verso il Paese sviluppato nel quale ha avuto origine l'innovazione.
La reverse innovation, come è chiaro dalla definizione iniziale, non necessariamente implica che la
produzione di un nuovo prodotto avvenga in un Paese in via di sviluppo. Si concretizza però in
1
Il concetto di reverse innovation non è attinente a quello di reverse engineering, o ingegneria inversa, che si associa
invece ai fenomeni imitativi e che consiste nell'analisi di un dato prodotto concorrente per svilupparne uno simile o
migliorato. Tale pratica viene utilizzata spesso proprio dalle imprese dei Paesi in via di sviluppo nei confronti dei
prodotti ideati nei Paesi sviluppati.

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prodotti e servizi sviluppati fondamentalmente per i mercati emergenti, con un prezzo accessibile e
caratteristiche peculiari per venire incontro ai bisogni specifici ed alla disponibilità economica degli
individui che ne fanno parte, poi adottati nei mercati di altri Paesi tra i quali anche quelli sviluppati.
È un processo che si oppone altresì alla strategia solitamente usata dalle imprese nel rivolgersi a
mercati al di fuori dei propri confini nazionali: la glocalization, un approccio che prevede che
prodotti e servizi concepiti per un mercato globale vengano adattati successivamente in base alla
cultura ed alle leggi dei Paesi designati per l'esportazione. Ciò permette di ottenere il giusto trade-
off tra standardizzazione su scala globale, fondamentale per limitare i costi, e personalizzazione su
base locale, necessaria per aumentare le vendite e la quota posseduta nei mercati di sbocco.
Molto spesso, quando questi ultimi appartengono a Paesi in via di sviluppo, il processo di
glocalization viene condotto secondo una logica di trading down o di downgrading dei prodotti e
servizi da commercializzare per coprire la domanda di quei segmenti con un reddito più basso
rispetto al target per il quale sono stati originariamente sviluppati.
Se tale strategia ha funzionato bene per decenni dato che i Paesi ricchi costituivano la maggioranza
dei mercati di sbocco, con bisogni pressoché simili tra loro, ed i mercati emergenti non offrivano
molte opportunità o alternative, ora invece si osserva un'inversione di tendenza grazie al rapido
sviluppo di Paesi molto popolosi come la Cina e l'India e il rallentamento della crescita economica
nei Paesi più ricchi.
Fino a qualche decennio fa infatti le opportunità di sviluppo nei Paesi emergenti erano molto
limitate: le loro economie non erano ancora in crescita e la loro classe media non esisteva ancora.
Aveva senso perciò per le multinazionali offrire semplicemente prodotti concepiti per i Paesi
sviluppati con delle leggere modifiche.
La scelta della glocalization come strategia di internazionalizzazione verso i mercati emergenti era
giustificata da due assunti largamente condivisi dalle organizzazioni dei Paesi sviluppati: era
opinione comune che le economie emergenti si sarebbero evolute allo stesso modo delle economie
sviluppate e che prodotti e servizi concepiti sulla base dei bisogni specifici dei mercati emergenti
non avrebbero potuto mai avere un mercato al di fuori di essi perché non abbastanza validi per
competere nei mercati sviluppati.
Ma la crescita repentina di mercati come quello cinese ed indiano ed il successo dei cosiddetti
"giganti emergenti", multinazionali con base nei Paesi in via di sviluppo capaci di competere a
livello globale con quelle dei Paesi sviluppati, hanno dimostrato quanto tali premesse fossero errate.

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Infatti i Paesi in via di sviluppo si stanno evolvendo secondo nuovi percorsi rispetto a quelli
tradizionali e potrebbero ben presto sorpassare in crescita quelli sviluppati grazie alla facilità con
cui adottano innovazioni dirompenti. Con redditi pro capite in media molto più bassi, le popolazioni
dei Paesi in via di sviluppo accettano di buon grado soluzioni high-tech dalle discrete performance
ma ad un prezzo basso. Inoltre in questi Paesi mancano molte delle infrastrutture del mondo
sviluppato: vi è necessità di prodotti e servizi per le comunicazioni, l'energia ed i trasporti che
tengano conto delle attuali sfide ed opportunità, come i prezzi del petrolio imprevedibili da un lato e
le tecnologie wireless oramai onnipresenti dall'altro. Infine a causa della vastità della popolazione, i
problemi relativi alla sostenibilità sono particolarmente urgenti in Paesi come la Cina e l'India. A
causa di questo, i Paesi emergenti potrebbero affrontare diverse problematiche ambientali molto
prima rispetto ai Paesi sviluppati. Di fatto stanno già diventando grandi centri d'innovazione in
campi come quello della sanità low-cost, delle energie rinnovabili, dei bio-combustibili, delle
batterie, della desalinizzazione dell'acqua, del microcredito, delle macchine elettriche e persino
delle abitazioni ultra-low-cost.
Per quanto riguarda invece il secondo assunto, quello che realmente si osserva è che prodotti ideati
sulla base degli specifici bisogni dei mercati emergenti sono in grado di creare mercati totalmente
nuovi nel mondo sviluppato, introducendo nuove applicazioni per gli stessi o stabilendo prezzi
incredibilmente più bassi rispetto a quelli locali.
Essendo stati confutati questi due assunti tradizionali, appare chiaro come l'ipotesi del ciclo di vita
del prodotto di Vernon, che prevedeva che l'innovazione provenisse dai Paesi sviluppati per poi
confluire solo alla fine del ciclo in quelli emergenti in veste di semplici produttori riceventi
dell'innovazione estera, e la strategia di glocalization, che in parte mitigava un approccio puramente
standardizzato di sviluppo di nuovi prodotti globali, non valgano più oggigiorno: la prima per via di
flussi sempre maggiori di innovazioni provenienti dai Paesi emergenti; la seconda per
l'impossibilità di rispondere ad una domanda del mondo emergente sempre più consapevole e
specifica.
Lo stesso Vernon in un articolo scritto nel 1979, solamente undici anni dopo aver introdotto la sua
teoria del ciclo di vita del prodotto, faceva notare come alcune delle differenze principali tra Paesi
sviluppati, ossia quelle riguardanti il reddito, la grandezza del mercato ed i modelli dei fattori di
costo, si fossero notevolmente ridotte e che persino alcuni Paesi emergenti, con riferimento a queste
misure, si fossero già avvicinati ai Paesi industrializzati più sviluppati, pur trovandosi ancora nel
processo di assorbimento delle innovazioni introdotte precedentemente da questi ultimi.

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Tuttavia secondo Vernon: "La performance delle imprese in alcuni Paesi in via di sviluppo inoltre,
segue le aspettative del ciclo di vita del prodotto in un senso molto differente. Le imprese
appartenenti al gruppo dall'industrializzazione più rapida, in Paesi come il Messico, il Brasile,
l'India e la Corea, stanno dimostrando una considerevole capacità di produrre innovazioni che
rispondono alle particolari condizioni delle proprie economie. Una volta che hanno risposto a tali
specifiche condizioni con un nuovo prodotto o processo o con significativi adattamenti ad un
prodotto o processo esistenti, le imprese di tale tipo sono nella posizione di iniziare il proprio ciclo
di esportazione ed eventualmente di investimento diretto; il loro obiettivo, secondo l'ipotesi,
sarebbero i mercati degli altri Paesi in via di sviluppo che sono leggermente più indietro a loro
nell'ordine gerarchico dell'industrializzazione" (Vernon, 1979, p. 266). Un'affermazione che
preannuncia il cambiamento delle direzioni dello sviluppo innovativo globale, osservabile negli
ultimi tempi.
1.1.1 L'importanza della reverse innovation
Attuare strategie di internazionalizzazione secondo una logica di reverse innovation, o quantomeno
conoscere tale approccio, è diventata una questione fondamentale per le imprese. Ciò deriva dal
fatto che la crisi che ha investito in particolare il mondo occidentale nel 2008 ha contribuito al
rallentamento della crescita dei mercati occidentali.
Uno studio condotto sulla base dei dati forniti dal Fondo Monetario Internazionale da parte della
Morgan Stanley Capital International (MSCI), una società statunitense che raccoglie e fornisce dati
globali relativi ad azioni, redditi, indici di mercato e strumenti di analisi di portafoglio, indica che
nell'ultimo decennio i Paesi sviluppati2
hanno generato un tasso medio di crescita del prodotto
interno lordo reale inferiore al 2% mentre quello dei Paesi emergenti3
ammonta a circa il 4,5%.
Ernst & Young, nota multinazionale fornitrice di servizi di revisione contabile e organizzativa, in
uno studio del 2011 ha stimato che entro il 2030 il numero di consumatori della classe media
globale raggiungerà i 5 miliardi, rispetto ai 2 miliardi odierni, con un incremento principalmente in
Asia e in altri mercati emergenti; grazie alla rapida crescita di questi ultimi il potere d'acquisto della
classe media globale si triplicherà e la domanda globale aumenterà dai 21 mila miliardi di dollari
odierni a 56 mila miliardi; il 59% della spesa globale da parte della classe media avverrà nella
regione dell'Asia Pacifica, mentre al momento è del 23%, raggiungendo la quota di 33 mila miliardi
2
L'MSCI Developed Markets Index considera attualmente 24 Paesi: Australia, Austria, Belgio, Canada, Danimarca,
Finlandia, Francia, Germania, Giappone, Grecia, Hong Kong, Irlanda, Israele, Italia, Norvegia, Nuova Zelanda, Olanda,
Portogallo, Singapore, Spagna, Svezia, Svizzera, Gran Bretagna e Stati Uniti.
3
L'MSCI Emerging Markets Index prende in considerazione 21 Paesi: Brasile, Cile, Cina, Colombia, Repubblica Ceca,
Egitto, Ungheria, India, Indonesia, Corea, Malesia, Messico, Marocco, Perù, Filippine, Polonia, Russia, Sud Africa,
Taiwan, Tailandia e Turchia.

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di dollari rispetto ai soli 5 mila miliardi odierni; al contrario, la spesa da parte della classe media
dell'America del Nord e dell'Europa diminuirà dal 64% al 30% (Ernst & Young, 2011a).
Rivolgersi ai mercati emergenti quindi è diventata una scelta talvolta obbligata per quelle imprese
che intendano perseguire un obiettivo di crescita. Il modello che molte imprese hanno seguito per
decenni, ossia quello di sviluppare prodotti di fascia alta nel proprio Paese adattandoli per gli altri
mercati nel mondo, non è più sufficiente data la crescita lenta nelle nazioni ricche. I mercati
emergenti sono diventati una fucina di novità ed innovazione così che i consumatori che vi
appartengono hanno ora a disposizione prodotti e servizi locali plasmati sui loro specifici bisogni ed
offerti a prezzi di gran lunga più bassi di quelli esteri. Pertanto per crescere in questi mercati oramai
non basta più semplicemente esportare: bisogna innovare.
Per intercettare le opportunità nei Paesi emergenti ed essere pionieri in segmenti di valore nei
mercati ricchi, le imprese devono integrare la strategia della reverse innovation: prodotti e servizi
sviluppati secondo i principi della reverse innovation per un dato mercato emergente possono
risultare validi anche in altri Paesi emergenti nonché essere suscettibili di applicazioni alternative
anche per le fasce alte di consumatori dei mercati ricchi o per determinate nicchie di questi ultimi.
In ultima analisi abbracciare la reverse innovation può essere utile per ragioni difensive. Alcune
imprese dei Paesi emergenti stanno diventando dei veri e propri giganti anche al di fuori dei propri
confini nazionali, minacciando i mercati delle imprese occidentali. Questo grazie all'introduzione da
parte loro di prodotti rispondenti ad un nuovo paradigma di prezzo-performance in grado di avere
ragione della concorrenza del mondo sviluppato. Tali prodotti concepiti espressamente per i mercati
emergenti infatti oltre a diminuire le opportunità di ingresso e di guadagno per le imprese
occidentali in questi nuovi mercati, rappresentano una minaccia per queste ultime anche nei mercati
domestici dei Paesi sviluppati dal momento che vengono venduti ad un prezzo molto più basso e
sono suscettibili di utilizzi alternativi in altri ambiti ed occasioni d'uso talvolta trascurate dalle
imprese occidentali.
Per applicare una logica di reverse innovation bisogna innanzitutto modificare la mentalità
dell'organizzazione: il management deve capire che è necessario spostare persone, potere e capitali
laddove vi è crescita, ossia nei Paesi emergenti. Bisogna condividere all'interno di tutta
l'organizzazione una mentalità orientata alla reverse innovation e modificare lo stesso business
model dell'azienda istituendo team locali di crescita nei mercati emergenti, con piene capacità
operative e pieno accesso alle risorse globali dell'impresa , che si comportino in tutto e per tutto
come imprese a sé stanti. Questi team devono partire da zero per individuare le esigenze ed i

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problemi specifici di questi mercati, da soddisfare e risolvere sviluppando soluzioni apposite e
strategie mirate per distribuirle e venderle. Quando i nuovi prodotti provano di aver avuto successo
nei mercati emergenti possono essere esportati a livello globale scovando nuove e radicali
applicazioni per il prodotto.
Un caso di successo relativo all'implementazione di una strategia di reverse innovation da parte di
un'impresa occidentale è quello della General Electric Company.
1.1.2 Il caso General Electric Healthcare
La General Electric Company è una multinazionale statunitense operante nei settori della tecnologia
e dei servizi che nel 2009 è stata dichiarata la più grande azienda al mondo per importanza, sulla
base di vendite, profitti, asset e valore di mercato, dalla rivista economica Forbes nella sua lista
annuale delle migliori 2000 aziende al mondo.
È anche tra le prime multinazionali occidentali ad aver intuito la necessità di adottare un approccio
di reverse innovation nel rivolgersi ai mercati emergenti a tal punto da farne una priorità strategica
dell'impresa. Lo stesso amministratore delegato, Jeffrey Immelt, ha collaborato attivamente con
accademici esperti in materia di innovazione e di internazionalizzazione d'impresa come Vijay
Govindarajan e Chris Trimble, autori del libro più esaustivo sul tema della reverse innovation, per
individuare le opportunità derivanti dall'utilizzo di questo approccio, le minacce potenziali relative
ad una mancata implementazione dello stesso e le modalità più indicate per adottarlo e conciliarlo
con quello tradizionale di glocalization.
Nel 2000 la General Electric costruì il suo primo centro di ricerca e sviluppo multidisciplinare al di
fuori degli Stati Uniti a Bangalore, in India, chiaro segno della sua volontà di investire nei mercati
emergenti. Nel 2001 la divisione General Electric Healthcare del centro iniziò a sviluppare
elettrocardiografi di fascia alta seguendo la strategia tradizionale di glocalization, quindi
semplicemente modificando prodotti già esistenti con lievi modifiche per rendere il prodotto più
appetibile nel nuovo mercato.
Tuttavia il risultato di tale strategia fu una gamma di nuovi elettrocardiografi il cui modello più
economico, sebbene avesse un prezzo di soli tremila dollari di gran lunga inferiore rispetto al prezzo
standard per questo tipo di apparecchiature che ammonta a circa diecimila dollari, non ebbe un
grande successo di vendite.
Questo non dipendeva solo dal prezzo ancora troppo alto ma anche da altre caratteristiche tecniche
possedute dall'apparecchio, non rispondenti affatto ai bisogni ed alle condizioni del nuovo mercato

12
nel quale voleva espandersi la multinazionale: gli elettrocardiografi sono macchine molto pesanti e
quindi difficili da trasportare che necessitano di una fonte di energia stabile ed operatori qualificati
per il loro funzionamento. Inoltre la nuova macchina per l'ECG sviluppata dalla General Electric
utilizzava tecnologia proprietaria, che la rendeva molto costosa e difficile da riparare se non da
tecnici specializzati. Per questi motivi la nuova macchina venne venduta solo nei grandi ospedali
dei maggiori centri urbani. Le zone rurali, le piccole cliniche e i medici privati rimanevano un
mercato irraggiungibile da parte del nuovo prodotto.
Nel frattempo i concorrenti locali, in particolare la BPL Healthcare, stavano colmando il vuoto
d'offerta. Secondo le stime della General Electric, la quota di mercato posseduta dalla
multinazionale era inferiore al 5% mentre quella posseduta dalla sola BPL Healthcare si attestava
tra il 60% ed il 70% dell'intero mercato delle macchine ECG di fascia bassa. A preoccupare la
multinazionale statunitense era anche la prospettiva che aziende come la BPL Healthcare potessero
crescere a tal punto da entrare in competizione con la GE Healthcare in altri mercati, nei segmenti
premium o in altri settori tecnologici. Allo stesso tempo la saturazione del mercato degli
elettrocardiografi nei Paesi sviluppati imponeva alla multinazionale di crescere laddove ve ne fosse
l'opportunità, quindi nei mercati emergenti, in particolare nei segmenti più bassi del mercato con
prodotti low-cost.
La divisione di Bangalore della multinazionale convinse quindi i vertici della sede centrale
statunitense a concedere finanziamenti per un investimento di 500.000 dollari per sviluppare da zero
un nuovo prodotto, e non più ad adattarne uno già esistente, le cui caratteristiche rispondessero alle
necessità ed ai bisogni specifici della maggioranza dei consumatori del mercato indiano, quindi dei
circa settecento milioni di abitanti delle zone rurali. In queste infatti vi era la percentuale più alta di
disturbi cardiaci non diagnosticati e la maggioranza dei decessi per attacco cardiaco del Paese.
Per perseguire tale scopo ottimizzando allo stesso tempo al massimo le risorse per abbassare i costi,
la divisione di Bangalore intuì che i vari reparti dovevano collaborare strettamente.
Tradizionalmente invece questi lavoravano autonomamente ed i capi di funzione riportavano le
informazioni circa i progressi ai vertici aziendali. Venne istituita quindi un'unità speciale
denominata local growth team (Govindarajan, Trimble, 2012, p. 53), un team locale interfunzionale
con pieni poteri, libero dai criteri di valutazione standard in termini di performance a breve termine
che solitamente preoccupavano le unità di business alla General Electric e con pieno accesso alle
enormi conoscenze e risorse tecnologiche della multinazionale.

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Per cogliere le esigenze del mercato il team locale individuò i vincoli relativi a questo tipo di
prodotto: innanzitutto il basso reddito da parte dei professionisti non operanti in grandi ospedali che
avrebbero dovuto acquistare ed utilizzare l'elettrocardiografo ma anche il basso reddito dei
potenziali pazienti che avrebbero richiesto un test. Il prezzo di una diagnosi condotta con
apparecchi tradizionali si aggirava tra i 5 ed i 20 dollari ed era abbastanza elevato da indurre la
maggior parte degli abitanti delle zone rurali a non rivolgersi ad un medico a causa dei sintomi,
seppur consci delle possibili disastrose conseguenze. La prima necessità era quindi di abbassare il
costo del prodotto in sé e quindi il costo richiesto per un test. La seconda tipologia di vincoli
individuata riguardava le infrastrutture: in India, soprattutto nelle zone rurali, vi è scarsità di
trasporti, di una rete elettrica stabile e di medici esperti. Dal momento che cliniche e medici in
queste aree sono pochi e difficilmente raggiungibili il nuovo elettrocardiografo doveva essere
facilmente trasportabile così da permettere ai medici di recarsi dai pazienti per effettuare i test.
Contemporaneamente l'apparecchio doveva poter essere alimentato a batteria laddove non vi fosse
disponibilità di energia elettrica. Inoltre data la scarsità di medici e tecnici qualificati in queste zone
l'apparecchio doveva essere di facile utilizzo e di facile manutenzione e riparazione. Infine,
ovviamente, il nuovo prodotto doveva essere migliore di quelli offerti dalla BPL Healthcare e dagli
altri concorrenti.
Per rispondere a queste esigenze il team locale della General Electric lavorò duramente per tagliare
i costi in qualsiasi modo: non fu utilizzata tecnologia proprietaria ma componenti facilmente
reperibili e a basso costo; invece della stampante tradizionalmente usata per gli apparecchi di fascia
elevata, prodotta dalla multinazionale stessa in pochi pezzi quindi con costi elevati, fu utilizzata una
stampante largamente diffusa in India sui bus e nei cinema per stampare i biglietti; per limitare il
peso ed aumentare la portabilità venne rimosso lo schermo, che diminuì ulteriormente il costo, la
complessità ed il consumo di energia della macchina; per ottenere un prodotto di facile utilizzo
l'interfaccia di funzionamento venne ridotta all'osso, con soli due bottoni: uno verde per
l'avviamento ed uno rosso per lo spegnimento della macchina; per garantire la facilità di
manutenzione e riparazione l'apparecchio fu costruito modularmente e fu accompagnato da un
piccolo manuale nel quale venivano illustrati tutti i tipi di componenti alternativi e di facile
reperimento per eventuali riparazioni, effettuabili dagli stessi utilizzatori senza l'ausilio di tecnici.
Dal momento che anche il processo di sviluppo del prodotto era nuovo anche le modalità attraverso
cui il neonato team locale comunicava ai vertici della multinazionale i progressi raggiunti fu
innovativo: venivano inviati periodicamente dei prototipi del modello sempre più rifiniti per rendere

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più tangibili i progressi fatti e diminuire la preoccupazione dei vertici circa gli sviluppi del nuovo
apparecchio.
Ultimata la progettazione il team si adoperò affinché il nuovo elettrocardiogramma rispettasse tutti
gli standard più importanti di certificazione internazionale, come l'emissione di radiazioni.
Lanciato sul mercato indiano nel 2007, il nuovo modello, denominato MAC400, ottenne subito un
successo strepitoso: con un prezzo di soli 800 dollari, all'incirca 1 kg di peso ed alimentazione a
batteria, era l'ideale per i medici dei piccoli villaggi del Paese. Il costo di una diagnosi fu abbassato
a circa 2 dollari nei grandi centri e a circa 1 dollaro per i pazienti delle zone rurali. Per spingere le
vendite iniziali velocemente, il team locale della General Electric sviluppò anche un nuovo
approccio al mercato: invece di utilizzare i rivenditori tradizionali delle grandi città ed aree
metropolitane costituì una forza di vendita diretta separata per raggiungere i medici e le cliniche
situate nei piccoli villaggi delle zone rurali.
Nonostante fosse stato progettato sulla base delle specifiche condizioni e bisogni dell'India, il
MAC400 trovò ben presto un mercato nel mondo sviluppato. Con grande sorpresa da parte di tutti,
le vendite dell'apparecchio in Europa crebbero rapidamente, dal momento che rappresentava la
soluzione perfetta per i medici con uno studio privato che non potevano permettersi sistemi più
grandi. Questo premiò la lungimiranza del team nell'ottenere tutte le certificazioni internazionali per
il nuovo prodotto.
La GE Healthcare ha usato diversi metodi per facilitare l'ingresso del MAC400 dall'India in altri
Paesi. Prima ha mostrato il nuovo apparecchio in fiere internazionali di apparecchiature mediche,
trovando potenziali clienti. In più, gli sforzi di marketing dell'azienda hanno posizionato il MAC400
come prodotto per i medici con uno studio privato. In tal modo il nuovo apparecchio non rischiava
di cannibalizzare i prodotti di fascia alta per il mercato principale ospedaliero ma incrementava le
vendite globali della General Electric. Infine, i manager senior hanno dato ampia visibilità del
prodotto all'interno dell'impresa, stimolando tutto il personale tramite dei meeting a lavorare
duramente per ampliare sempre più il mercato del nuovo modello.
La strategia di sviluppo secondo una logica di reverse innovation del MAC400 mostrò l'esistenza di
un ulteriore segmento ancora più basso di reddito rispetto al target utilizzato per il primo
apparecchio. Nel 2010 venne quindi avviata una strategia di product extension verso il basso, che
portò allo sviluppo del MAC India, venduto a 500 dollari, che permetteva diagnosi a circa 20
centesimi di dollaro. Nel 2011 invece, lo stesso anno in cui quello di Bangalore divenne uno degli
impianti più grandi della General Electric, venne creato il MAC600, destinato alle grandi cliniche

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urbane ed agli studi medici delle città di qualsiasi dimensione, con delle caratteristiche tecniche
leggermente più avanzate, un prezzo di poco superiore, 1.200 dollari, ma un costo per un test
identico. In ultimo, fu sviluppato un modello simile di fascia medio-alta in Cina, il MAC800, più
sofisticato del MAC400 ed in linea con i requisiti di questo mercato. Questo modello fu sviluppato
in contemporanea rispetto al MAC400 e i due team locali, in Cina e in India, condivisero le loro
conoscenze, informazioni e progressi. Il MAC800 è venduto oggi oltre che alle fasce medie cinesi
delle città e delle zone rurali anche in zone rurali statunitensi, in cliniche e ambulatori.
Dal loro lancio i prodotti della serie MAC hanno venduto finora più di 15.000 unità, coprendo ed
oltrepassando di molto il costo dell'investimento iniziale di 500.000 dollari da parte della
multinazionale a tal punto che i margini di profitto sui prodotti MAC sono comparabili a quelli
degli apparecchi di fascia alta. Attualmente il MAC400 è venduto praticamente in tutto il mondo,
fatta eccezione per gli Stati Uniti ed il Canada, dove viene venduto il MAC800 sviluppato in Cina.
Il successo raggiunto in nuovi mercati dalla General Electric grazie alla creazione di un team locale
di sviluppo di nuovi prodotti sottolinea un punto chiave: le innovazioni per il mondo in via di
sviluppo talvolta vengono accolte nel mondo sviluppato inaspettatamente, in mercati di nicchia, in
mercati esclusi perché non ancora individuati o perché troppo piccoli da giustificare sforzi nello
sviluppo di prodotti appositi.
Il caso del MAC400 della General Electric dimostra l'inefficacia della strategia di glocalization nel
cercare di intercettare le grandi opportunità dei mercati emergenti e la necessità di adottare una
strategia opposta di reverse innovation, capace non solo di generare prodotti che soddisfino la
domanda dei mercati emergenti ma anche quella talvolta sottovalutata di alcune nicchie nei mercati
sviluppati, escluse perché non individuate o perché troppo piccole da giustificare sforzi nello
sviluppo di prodotti appositi, e di mettere in moto dinamiche innovative all'interno dell'impresa che
possono generare ulteriore valore per la stessa.
1.2 Jugaad Innovation
La jugaad innovation rappresenta il contributo indiano al fenomeno dell'innovazione frugale. I due
concetti si intersecano e si compenetrano a tal punto da essere spesso citati come se fossero la stessa
cosa. Tuttavia lo jugaad merita una menzione a parte al fine di poter fare chiarezza sui labili confini
che li separano.
Jugaad è una parola Hindi di uso colloquiale stante a significare una soluzione innovativa ed
improvvisata, nata dall'ingegno. È una cultura, un modo unico di pensare ed agire in risposta alle
sfide quotidiane che è diventata una vera e propria tradizione in India data la scarsità di qualsiasi

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tipo di risorse. È "l'arte dell'individuare opportunità nelle circostanze più avverse improvvisando
con intraprendenza soluzioni utilizzando mezzi semplici" (Radjou, Prabhu, Ahuja, 2012, p. 4). In
India lo spirito dello jugaad viene messo quotidianamente in pratica da qualsiasi persona si trovi a
far fronte ad un problema con poche risorse a disposizione per risolverlo. Può consistere nel trovare
nuove applicazioni per oggetti di uso quotidiano o nell'inventare nuovi utili strumenti usando
oggetti già esistenti e destinati ad un altro utilizzo.
Come risultato, questo principio diventato parte integrante della vita degli Indiani è confluito anche
nel loro modo di fare impresa, producendo nuovi business basati su idee creative che evitano la
ricerca di complessità o la perfezione in prodotti sovra-ingegnerizzati ma sviluppano invece
soluzioni good enough in breve tempo e che assolvono egregiamente il loro compito a costi
contenuti.
L'idea alla base di questo approccio all'innovazione è molto semplice: la scarsità e le condizioni
avverse aguzzano l'ingegno e stimolano l'innovazione. L'ingegno e l'improvvisazione, e non grandi
budget, processi innovativi troppo rigidi ed elevati investimenti in ricerca e sviluppo, sono le forze
necessarie per fronteggiare le sfide imprenditoriali sfruttando al massimo le scarse risorse
disponibili in maniera creativa.
La complessità è ciò che aumenta la capacità innovativa delle imprese. Essa è la risultante di
diverse componenti quali la scarsità di capitali e di risorse naturali, la diversità dei mercati rispetto
al passato, l'interconnettività sempre maggiore tra impresa, clienti e partner, la velocità del
cambiamento a livello tecnologico, di mercato e competitivo e la globalizzazione vertiginosa alla
quale assistiamo. Il verificarsi di tutte questi fattori sta creando il più complesso scenario di
business dalla rivoluzione industriale. In un simile contesto i vecchi modelli di innovazione stanno
capitolando.
Nel 2012 è stato pubblicato il primo libro sul tema dell'innovazione frugale, nello specifico contesto
indiano, dal titolo: “Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough
Growth” ad opera di Navi Radjou, professore all’università di Cambridge e consulente in tema di
innovazione a Palo Alto in California che ha ricevuto per le idee espresse nel libro il Thinkers50
Innovation Award nel 2013, Jaideep Prabhu e Simone Ahuja.
Nella loro opera Radjou e colleghi criticano l'approccio occidentale all'innovazione: secondo gli
autori dopo la seconda guerra mondiale le economie post-industriali dei Paesi occidentali hanno
adottato sistematici e prevedibili stili di vita e di lavoro ed un approccio all'innovazione strutturato

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formalmente invece che basato sull'ingegno e l'improvvisazione, fondato sull'utilizzo di grandi
budget, processi di business standardizzati ed un accesso controllato alla conoscenza.
Tali caratteristiche fanno si che l'approccio che ne deriva abbia tre chiare limitazioni, nel frenetico
e mutevole ambiente competitivo attuale: è troppo costoso e dispendioso di risorse, manca di
flessibilità ed infine è elitario e chiuso.
L'approccio all'innovazione strutturato segue la logica del bigger is better: vi è il convincimento
presso molte aziende che più si investe in ricerca, maggiori e più probabili saranno i risultati. Ma la
correlazione tra investimenti in ricerca e sviluppo e ritorni economici derivanti dalla creazione e dal
lancio di nuovi prodotti è molto debole. L'industria farmaceutica ne è un chiaro esempio essendo
uno dei settori in cui si investe di più in ricerca ma con limitati ritorni, talvolta inferiori, in termini
di nuovi prodotti brevettati. Nell'opera di Radjou e colleghi si legge ad esempio che i leader del
mercato mondiale di questo settore hanno incrementato la spesa in ricerca e sviluppo, tra il 1997 ed
il 2009, da 15 a 45 miliardi di dollari; tuttavia il numero di nuovi farmaci lanciati sul mercato ogni
anno è calato del 44% nello stesso periodo.
La mancanza di flessibilità dipende dal fatto che, allo scopo di limitare l'incertezza ed il rischio di
insuccessi, le imprese occidentali hanno implementato processi di business standardizzati che
mancano di agilità e flessibilità e sono incapaci di integrare i rapidi cambiamenti di cui hanno
bisogno per perseguire l'obiettivo della mass customization. Inoltre la standardizzazione del
processo innovativo impedisce il manifestarsi della cosiddetta devianza positiva individuata da
Pascale et al. (2010)4
: comportamenti non convenzionali adottati dai dipendenti in risposta ai
problemi, che possono rientrare in seguito nell'uso comune dell'impresa qualora si dimostrino
efficaci, e che rappresentano il motore dell'innovazione.
Per quanto riguarda infine la sopraccitata chiusura imputata all'approccio standardizzato
occidentale, essa fa riferimento al forte convincimento presso le imprese che la conoscenza sia fonte
di potere. Per dominare i mercati bisogna possedere la migliore tecnologia e i migliori brevetti,
pertanto i dati raccolti nei grandi laboratori di ricerca e sviluppo da ingegneri e scienziati non
vengono condivisi all'esterno né all'interno dell'azienda per evitare fughe di informazioni. Se questo
era vero nella prima era industriale, attualmente nelle odierne economie consumer-driven la cosa
più importante è commercializzare la tecnologia, non solo svilupparla e possederla. Se questo non
avviene, una tecnologia o un'invenzione non rappresentano un'innovazione. Inoltre nel mondo
interconnesso in cui viviamo, grazie ad internet ed ai social network, i brevetti industriali non
4
Si veda in proposito Pascale, Sternin, Sternin, 2010, citato in Radjou, Prabhu, Ahuja, 2012, p. 4

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rappresentano più la sola fonte di nuove idee: in rete in ogni istante migliaia di utenti cercano,
creano e condividono nuovi contenuti. In un certo senso il potere dell'innovazione è passato dai
professionisti alle masse, democratizzando il processo creativo. In tale contesto è necessario che il
management sia aperto alla collaborazione ed all'integrazione degli input provenienti dal basso, da
consumatori e dipendenti in modo trasparente. L'elevata complessità e turbolenza dei mercati attuali
richiedono un nuovo approccio all'innovazione che sia frugale, flessibile e partecipativo.
I Paesi emergenti avendo dovuto affrontare da sempre il problema della scarsità di risorse, sfide
sempre più ardue, un ambiente fortemente eterogeneo, complesso ed instabile, possiedono
oggigiorno un vantaggio competitivo e una sorta di immunità agli imprevisti. Questo per via della
mentalità jugaad che li pervade riassumibile in sei principi guida:
 Cercare opportunità nelle avversità, concependo restrizioni e vincoli come stimoli per
l'innovazione e non come ostacoli;
 Fare di più con meno, utilizzando ciò di cui si dispone per ottenere il massimo;
 Pensare e agire in maniera flessibile, così da rispondere in maniera repentina ai cambiamenti
dell'ambiente;
 Fare le cose in maniera semplice, sviluppando soluzioni good enough piuttosto che prodotti
con funzionalità eccessive e talvolta inutili;
 Includere il margine, servendo i consumatori meno abbienti;
 Seguire il proprio cuore, affidandosi più all'intuizione, all'empatia ed alla passione
sviluppate conoscendo a fondo il proprio prodotto ed il proprio mercato piuttosto che
utilizzando ricerche di mercato formali.
Pur criticando l'approccio strutturato all'innovazione adottato dalle imprese occidentali, Radjou e
colleghi auspicano una commistione tra questo e lo spirito jugaad indiano: tra le avanzate capacità
di ricerca e sviluppo dei Paesi occidentali e l'intraprendenza degli imprenditori che seguono lo
jugaad. Quest'ultimo non è adatto infatti a tutte le situazioni e a tutti i contesti. Come gli stessi
autori affermano, lo jugaad non dovrebbe sostituire l'approccio esistente ma piuttosto completarlo
in modo da aggiungergli frugalità ed agilità. Le imprese occidentali inoltre possono scegliere di
seguire tutti o solo alcuni dei principi enunciati in base all'approccio all'innovazione
tradizionalmente seguito ed agli obiettivi d'impresa.
L'approccio jugaad ha dato prova della sua validità in molti ambiti sia per le imprese indiane che
per quelle occidentali che ne hanno adottato i principi. Si osservano sia innovazioni di base di
prodotto, che innovazioni più complesse, di mercato e di organizzazione.

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La Eco Maximus è un'impresa sociale nata nel 1997 nello Sri Lanka ad opera di Thusitha
Ranasinghe con lo scopo iniziale di riciclare carta ed altri materiali utili come la paglia del riso e il
latrato di cannella e di banana. La vicinanza dello stabilimento con la Millenium Elephant
Foundation, una fondazione votata alla salvaguardia dell'elefante dello Sri Lanka, ha portato all'idea
di utilizzare gli escrementi di elefante per produrre carta: gli elefanti hanno infatti una dieta ricca di
fibre vegetali arrivando, in età adulta, a mangiare circa 180 kg di piante ed a produrre 100 kg di
sterco al giorno. Attraverso un processo molto semplice e manuale di bollitura viene recuperato il
75% della cellulosa che, insieme al restante 25% di carta ed altri materiali vegetali riciclati, va a
costituire il prodotto finito: l'Elephant Dung Paper.
Grazie a questa intuizione il fatturato della Eco Maximus è cresciuto e dai sette dipendenti iniziali
l'azienda è arrivata ad assumerne trentacinque, ampliando gli stabilimenti e i prodotti offerti. La
forza dell'impresa, oltre che nell'idea innovativa, risiede nella sua flessibilità che le permette di
variare facilmente le caratteristiche dei prodotti per venire incontro alle esigenze specifiche dei
clienti.
La Eco Maximus contribuisce col suo operato a migliorare la situazione socio economica degli
abitanti delle zone rurali ed al tempo stesso a creare consapevolezza circa le condizioni precarie in
cui vivono gli elefanti dello Sri Lanka: si conta che dal 1950 ad oggi ne siano stati abbattuti circa
4000 esemplari non per l'avorio ma semplicemente perché dannosi per le coltivazioni. Variando la
percezione del valore dell'elefante da parte dei contadini locali, da ostacolo e minaccia a risorsa
economica sostenibile, Thusitha ha dato un grande contributo alla convivenza pacifica tra elefanti
ed esseri umani in Sri Lanka.
Un altro esempio è il Mitticol, un frigorifero fatto di creta che non necessita di energia elettrica per
il funzionamento, realizzato come risposta al problema della conservazione di cibi deperibili
nell'India rurale dove la corrente elettrica spesso non è disponibile o è instabile. L'idea di questo
prodotto innovativo è venuta a Mansukhbhai Prajapati, un vasaio indiano, quando un gran terremoto
sconvolse Gujarat, il suo villaggio, nel 2001. Leggendo in seguito la notizia al riguardo su un
giornale locale , Prajapati notò la foto di una brocca di creta rotta, utilizzata per conservare l'acqua e
mantenerla fresca, con la sarcastica didascalia: "Il frigorifero rotto di un pover'uomo". Da lì gli
venne l'idea di sfruttare lo stesso principio delle brocche per costruire un vero e proprio frigorifero
che funzionasse senza la necessità di corrente elettrica. La maggior parte delle zone rurali indiane
infatti ne è sprovvista o non possiede una rete elettrica affidabile. Poter conservare cibi deperibili
come frutta e verdura per una settimana avrebbe rappresentato perciò un enorme beneficio per lo
stile di vita della comunità indiana.

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Dopo diversi mesi di sperimentazione Prajapati costruì una prima versione del Mitticool che
vendette a circa 50 dollari agli abitanti del suo villaggio. In seguito migliorò il design e cominciò a
vendere il frigorifero prima in tutta l'India, poi a livello internazionale. Per fare ciò fu necessario
trasformare il processo di realizzazione del Mitticool da artigianale ad industriale. Sviluppò un
metodo nuovo e più efficiente di lavorare la creta e iniziò quindi ad istruire le donne del suo
villaggio per assumerle nella sua nuova fabbrica. In seguito ha iniziato a produrre filtri per l'acqua,
pentole a pressione ed altri attrezzi casalinghi tutti fatti di creta.
Grazie alla sua innovazione Prajapati è riuscito, oltre che a dare lavoro a tante persone nella sua
comunità, anche a servire un gran numero di consumatori in India e all'estero, tanto da ricevere un
encomio dal presidente dell'India ed una menzione speciale come uno dei più influenti imprenditori
rurali indiani dalla rivista Forbes nel 2010.
Un'innovazione di mercato e di organizzazione è invece quella proposta da Harish Hande, un
imprenditore sociale indiano che nel 1995 ha fondato la Selco, Solar Electric Light Company, a
Bangalore. Hande ha dimostrato l'infondatezza di alcune credenze molto popolari in ambito
economico che vogliono i poveri incapaci di permettersi tecnologie sostenibili e di curarne la
manutenzione e che reputano un business al servizio dei loro bisogni un'impresa commercialmente
non redditizia. Non ricevendo credito da parte di banche e venture capitalist dal momento che né il
suo business model né l'allora incerto settore dell'energia solare davano garanzie, Hande ha
finanziato la Selco con i propri fondi che agli inizi ammontavano a soli 30 dollari. Con questo primo
misero investimento acquistò il primo impianto solare domestico che poi riuscì a vendere. Con i
ricavi comprò altri componenti aggiuntivi e così via. Presto però incontrò due grandi ostacoli: si
rese conto che i suoi consumatori potenziali, gli abitanti delle zone rurali dell'India, molti dei quali
guadagnavano appena 1 o 2 dollari al giorno, non potevano permettersi i costi iniziali per comprare
ed installare il proprio impianto solare. Inoltre sarebbe stato economicamente impossibile da parte
sua curare la manutenzione di tutti gli impianti sparsi nelle remote zone rurali.
Hande trovò una soluzione creativa ad entrambi i problemi pensando in maniera flessibile. Quello
di cui necessitava era la costruzione di una rete di piccoli imprenditori stanziati nelle varie comunità
rurali che avrebbero posseduto gli impianti, provvedendo al tempo stesso alla loro manutenzione, e
le batterie che avrebbero ricaricato grazie ad essi. Queste batterie sarebbero poi state affittate ai
consumatori finali a fronte di un pagamento giornaliero basato sull'utilizzo.
Questo business model ingegnoso ha reso la soluzione energetica della Selco accessibile
economicamente e logisticamente alle popolazioni rurali, piccoli dettaglianti, contadini e donne che

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lavorano a casa, che non potevano permettersi un impianto proprio. Usando questo approccio, la
Selco è riuscita ad aumentare la distribuzione del suo impianto solare fino a raggiungere 125.000
famiglie in pochi anni, ottenendo approssimativamente la cifra di 4 milioni di dollari di ricavi
annuali. Oggi la Selco produce molte altre soluzioni e servizi legati all'energia sostenibile che offre
a famiglie, scuole e piccoli business precedentemente non serviti dalle imprese, utilizzando la
tecnologia per favorire l'istruzione e l'imprenditoria nelle remote zone rurali indiane sprovviste di
una rete elettrica.
Come accennato, la mentalità jugaad è stata adottata con successo anche da imprese di Paesi
occidentali intenzionate a svilupparsi nei mercati emergenti: basti pensare all'elettrocardiografo
MAC400 della General Electric Company, già citato in precedenza come esempio di reverse
innovation, il quale rappresenta allo stesso tempo un'innovazione jugaad: è infatti un prodotto
concepito a partire da vincoli, di trasporto, energetici e di costo, ai quali dovevano sottostare gli
apparecchi della categoria destinati alle fasce più povere del mercato indiano. Per superarli la
General Electric ha riprogettato dal principio l'apparecchio riducendo al minimo i componenti e
lasciando solo quelli fondamentali fino ad ottenere un prodotto essenziale che svolgesse il proprio
dovere, seppure con trascurabili limitazioni come la mancanza di un monitor, ad un prezzo
notevolmente ridotto rispetto a quello delle apparecchiature tradizionali e richiesto per un test ECG.
Oltre alla General Electric tante altre multinazionali occidentali hanno implementato alcuni principi
dello jugaad come la 3M, Facebook, Google, PepsiCo, Procter & Gamble, e Renault-Nissan.
Questi e tanti altri casi di successo mettono in risalto le caratteristiche principali dell'approccio
jugaad: pensare ad i vincoli come ad uno stimolo all'innovazione piuttosto che ad un limite ed il
fermo convincimento che non siano necessarie strategie top-down ed enormi investimenti in ricerca
e sviluppo incanalati in processi rigidi e strutturati ma piuttosto un approccio bottom-up
all'innovazione frugale e flessibile, frutto dell'ingegno e dell'improvvisazione.
1.3 Concetti innovativi minori
Come anticipato quelli di jugaad innovation e reverse innovation sono i concetti più ricorrenti
insieme a quello di frugal innovation che verrà presentato a breve, ma ve ne sono altri che pur
avendo ricevuto minore attenzione, non sono privi di interesse al fine di avere un quadro completo
delle dinamiche innovative che si osservano nelle economie emergenti.

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1.3.1 Inclusive innovation
Il concetto di inclusive innovation viene spesso citato con altri nomi: "Pro-poor innovation"
(Horton 2008), "Below-the-radar innovation" (Kaplinsky et al., 2009), "BoP [N.d.A. Bottom of the
Pyramid] innovation" (Prahalad, 2004).
Esso riguarda "qualsiasi innovazione che permette l'accesso a prodotti e servizi di qualità a prezzi
accessibili, creando opportunità di sostentamento per la popolazione esclusa, in primo luogo quella
situata in fondo alla piramide [economica], su basi sostenibili nel lungo termine e su larga scala"
(Mashelkar, 2012, p. 1).
Con "qualsiasi innovazione" la definizione include sia innovazioni tecnologiche che non
tecnologiche, come le innovazioni di business, nonché il frutto della loro combinazione.
Analizzando la definizione appena enunciata si possono evidenziare le caratteristiche principali
della inclusive innovation:
 il prezzo accessibile dei beni sviluppati, avendo come riferimento il reddito delle fasce più
povere della popolazione mondiale ossia quelle che vivono con meno di due dollari al
giorno;
 le basi sostenibili del processo innovativo, ossia nel lungo termine i prezzi devono rimanere
accessibili non grazie a sussidi governativi ma per via dei semplici principi del mercato che
garantiscono la sopravvivenza delle imprese;
 i prodotti e servizi di qualità offerti, cioè all'incirca lo stesso livello qualitativo dei prodotti e
dei servizi di base destinati ai consumatori più abbienti. Tali beni non devono essere
versioni più economiche e dalle performance più basse di quelli per i consumatori ricchi ma
devono essere sviluppati ex novo sfruttando adeguatamente la tecnologia in modo da
ottenere prodotti di qualità a costi inferiori;
 l'accesso a questi prodotti e servizi da parte della popolazione esclusa dal mercato,
intendendo con ciò coloro i quali si trovano alla base della piramide economica che vivono
con meno di due dollari al giorno;
 l'estensione di tale fenomeno su larga scala, cioè bisogna raggiungere con queste
innovazioni il maggior numero di questi gruppi sociali affinché non ne benefici solo una
piccola parte della popolazione.
Alla base di questo tipo di innovazione vi è il concetto secondo cui gran parte della popolazione
mondiale, all'incirca i due terzi ossia quattro miliardi di persone, sia esclusa dal mercato: non ha

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accesso all'acquisto di prodotti e servizi, dato il basso reddito, pertanto non è un target per lo
sviluppo di beni specifici né partecipa alla crescita economica del proprio Paese per mezzo di
attività imprenditoriali perché sprovvisto di risorse. Secondo alcuni studiosi tali assunti sono errati:
i poveri costituiscono il mercato globale in più rapida crescita al momento, composto da persone
che hanno al contrario grandi abilità imprenditoriali e un alto potere d'acquisto se considerate le
dimensioni dell'intero mercato.
Uno dei più grandi sostenitori di tale tesi è il professore C. K. Prahalad che in un articolo del 2002
che ha avuto molta eco in ambito imprenditoriale ed accademico, poi sviluppato più
approfonditamente fino a diventare un libro pubblicato nel 2005 ed intitolato "The Fortune at the
Bottom of the Pyramid, Eradicating Poverty through Profits ", ha ribaltato il pensiero comune che
vede i poveri come vittime e come un fardello della società, mostrando come in realtà essi siano
degli imprenditori creativi e tenaci nonché dei consumatori consapevoli del valore.
Secondo Prahalad i mercati con un basso reddito pro capite rappresentano una straordinaria
opportunità per le imprese che vogliano fare fortuna apportando contemporaneamente dei benefici
alle fasce più povere della popolazione. Ciò non solo per via delle enormi dimensioni di questi
mercati ma anche perché rappresentano un eccezionale terreno per testare e sviluppare tecnologie e
prodotti innovativi e sostenibili sia a livello economico che ambientale, da poter esportare in seguito
nel resto del mondo.
1.3.1.1 La base della piramide
La distribuzione della ricchezza nel mondo può assumere la forma di una piramide economica
divisa per fasce sulla base del reddito pro capite.
Figura 1 La piramide economica. Fonte: Prahalad, Hart; 2002
In cima alla piramide vi sono dai 75 ai 100 milioni di consumatori di tutto il mondo. È un gruppo
cosmopolita composto dalle persone con un reddito alto e medio nei Paesi sviluppati e da una
ristretta élite nei Paesi in via di sviluppo.

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Al centro della piramide, nella seconda e terza fascia, vi sono i consumatori poveri dei Paesi
sviluppati e la nascente classe media dei Paesi in via di sviluppo, il target delle passate strategie
delle multinazionali nei mercati emergenti.
Il grosso della popolazione mondiale, quattro miliardi di persone, si attesta nella quarta ed ultima
fascia: il reddito pro capite annuo degli individui che ne fanno parte, basato sul potere d'acquisto
espresso in dollari americani, ammonta a meno di 1500 dollari, 2 dollari al giorno, considerato il
reddito minimo necessario per sostenere una vita decente. Di questi, oltre un miliardo di persone,
all'incirca un sesto della popolazione mondiale, ha un reddito pro capite giornaliero ancora più
basso: meno di un dollaro al giorno. Stando alle proiezioni della World Bank, la popolazione alla
base della piramide potrebbe arrivare a più di sei miliardi di persone entro i prossimi quaranta anni,
poiché la crescita maggiore della popolazione si ha in questa fascia.
Dalle stime condotte vi è un significativo e crescente divario tra ricchi e poveri: secondo le Nazioni
Unite, il 20% dei più ricchi del mondo nel 1960 possedeva circa il 70% del reddito totale. Nel 2000,
l'85%. Questa estrema iniquità della distribuzione del benessere rinforza la visione che i poveri non
possano partecipare all'economia di mercato globale, sebbene costituiscano la maggioranza della
popolazione. La percezione che la base della piramide non sia un mercato praticabile sbaglia anche
a non tener presente l'importanza crescente dell'economia informale tra i più poveri, che è stimata
essere dal 40% al 60% di tutta l'attività economica nei Paesi in via di sviluppo.
Tale è la vastità di questo mercato non servito o servito solo marginalmente con prodotti e servizi
ormai obsoleti per la prima fascia della piramide o con versioni low-cost di bassa qualità simili a
quelli destinati ai più ricchi.
Nonostante ciò vi sono dei pregiudizi, sei assunti largamente condivisi circa le opportunità
commerciali nei Paesi in via di sviluppo che secondo Prahalad impediscono alle multinazionali, la
maggior parte delle quali è situata in Paesi sviluppati ed è abituata ad avere come target di
riferimento la prima fascia della piramide economica, di apprezzare pienamente il potenziale della
fascia più bassa:
 i poveri non possono rappresentare un target perché la struttura dei costi posseduta dalle
imprese occidentali impedisce di competere in quei mercati in modo profittevole;
 i poveri non possono permettersi e non hanno bisogno dei prodotti e servizi venduti nei
Paesi sviluppati;
 solo i mercati sviluppati possono apprezzare la nuova tecnologia e sono disposti a pagare di
più per ottenerla. I poveri possono utilizzare la tecnologia precedente;

25
 i poveri non sono importanti per la redditività a lungo termine dell'impresa. Di loro possono
occuparsi i governi e le organizzazioni non profit;
 i manager non sono entusiasmati da sfide imprenditoriali che abbiano un risvolto
umanitario;
 è difficile trovare manager di alto livello disposti a lavorare alla base della piramide
economica.
Prahalad nel suo libro demolisce questi assunti, facendo notare come in realtà servire la base della
piramide offra tantissime opportunità di sviluppo.
In primo luogo perché l'iper-competitività e la stagnazione dei mercati delle prime fasce rendono la
base della piramide, non ancora servita adeguatamente, un mercato inviolato e profittevole.
In secondo luogo perché gli appartenenti alla quarta fascia hanno un accesso sempre maggiore a
televisori e ad altri mezzi di informazione, che li rende consapevoli dei prodotti e servizi esistenti ai
quali cominciano ad aspirare nonché molto attenti al valore ottenuto in cambio del prezzo
corrisposto.
In terzo luogo perché i Paesi che non hanno moderne infrastrutture o prodotti per soddisfare i
bisogni umani di base sono un terreno ideale per testare lo sviluppo sostenibile a livello ambientale
ed economico di tecnologie e prodotti destinati al mondo intero: essendosi evolute in un'era di
abbondanti risorse naturali, negli ultimi cinquant'anni le imprese hanno generato beni e servizi ad
alta intensità di risorse ed eccessivamente inquinanti. Adesso, la scarsità di risorse naturali ed
economiche impone un uso più efficiente delle stesse e lo sviluppo di modelli economici e
produttivi più assennati nei Paesi emergenti per evitare il collasso globale.
In breve, lavorare per le popolazione più povere comporta nuove sfide manageriali per le imprese
più lungimiranti, la più grande delle quali è quella di combinare un costo basso, buona qualità,
sostenibilità e profitto.
Per avere successo in questa sfida le imprese sono obbligate a sviluppare innovazioni radicali nelle
tecnologie e negli stessi business model dal momento che la quarta fascia non è un mercato che
permette la tradizionale ricerca di alti margini ma che genera profitti grazie agli alti volumi di
vendita e all'efficienza del capitale investito. Inoltre le imprese, ed in particolare le multinazionali,
le sole in possesso delle risorse, dell'influenza e del network di relazioni in grado di costruire
l'infrastruttura commerciale necessaria per servire la base della piramide, per dare vita a questa

26
"rivoluzione" devono necessariamente collaborare con altri attori: le autorità locali, le
organizzazioni non governative (NGO), le comunità, le istituzioni finanziarie e le altre imprese.
Quattro strade di sviluppo interconnesse tra di loro devono essere percorse per costruire un fiorente
mercato nella fascia più bassa della piramide economica:
 creare potere d'acquisto nei consumatori, fornendo accesso al credito e incrementando il
potenziale di guadagno dei più poveri aumentandone l'occupazione;
 educare i consumatori: le scelte delle persone alla base della piramide possono rimodellare il
modo in cui vivono i consumatori della prima fascia. Negli ultimi decenni hanno infatti
avuto la funzione di traino come mercato iniziale per disruptive technologies che hanno
rimpiazzato le tecnologie non sostenibili nei Paesi sviluppati;
 migliorare l'accesso: le comunità della quarta fascia sono spesso fisicamente isolate perciò
sistemi di distribuzione e di comunicazione sono essenziali per lo sviluppo della base della
piramide;
 creare soluzioni locali su misura, nel senso di prodotti specifici e business model adeguati.
Un esempio molto rappresentativo di questo tipo di innovazione è il caso dell'Hindustan Unilever
Limited, una filiale dell'inglese Unilever PLC, una tra le prime multinazionali ad aver esplorato i
mercati alla base della piramide economica.
1.3.1.2 Il caso Hindustan Lever Limited.
Per più di cinquanta anni, Hindustan Lever Limited (HLL), oggi denominata Hindustan Unilever,
ha servito esclusivamente la piccola élite indiana che poteva permettersi di comprare i prodotti delle
multinazionali estere. Negli anni '90, un'impresa locale, la Nirma Limited, ha cominciato ad offrire
prodotti detergenti ai consumatori poveri, molti dei quali situati in aree rurali: ha creato un nuovo
sistema di business che includeva la formulazione di un nuovo prodotto, un processo manifatturiero
low-cost, un'ampia rete di distribuzione, un packaging apposito per l'acquisto quotidiano e un
prezzo fissato in base al valore.
La Hindustan Unilever ha inizialmente scartato la strategia di Nirma. Tuttavia, di fronte alla rapida
crescita della Nirma, la Hindustan Unilever ha constatato che il suo concorrente locale stava
vincendo in un mercato che aveva trascurato. In questo ha visto la sua vulnerabilità e la sua
opportunità: nel 1995 l'azienda ha risposto con la sua offerta per questo mercato, alterando
drasticamente il suo business model.

27
Ha creato un nuovo detergente chiamato Wheel formulato per ridurre sostanzialmente il rapporto tra
detergente ed acqua nel prodotto, rispondendo al fatto che i poveri spesso lavano i loro vestiti in
fiumi ed in altri sistemi idrici pubblici. Ha decentralizzato la produzione, il marketing e la
distribuzione del prodotto per far leva sull'abbondante disponibilità di manodopera nell'India rurale,
creando rapidamente canali di vendita attraverso le migliaia di piccoli outlet, i cosiddetti Mom-and-
pop store, dove le persone alla base della piramide sono soliti fare acquisti. Ha anche cambiato la
struttura dei costi del proprio mm di detergenti in modo da poter introdurre il prodotto Wheel sul
mercato ad un prezzo accessibile.
Oggi Nirma e Hindustan Unilever sono stretti concorrenti nel mercato dei detergenti, di cui ognuno
detiene il 38% della quota di mercato secondo il sito indiainfoline.com, un servizio di intelligence e
ricerche di mercato. Secondo le stime i guadagni derivanti dalla vendita del detergente Wheel
destinato alla base della piramide, sono quasi la metà rispetto ai guadagni derivanti da prodotti
simili ma destinati ai mercati ricchi, mentre il ritorno sul capitale investito del primo supera di
quattro volte quello dei secondi.
Figura 2 Mercato dei detergenti in India (1999) Nirma contro HLL. Fonte: Prahalad, Hart; 2002
Nirma è diventata uno dei più grandi marchi di produttori di detergenti nel mondo. Nel frattempo
Hindustan Unilever, stimolata dai suoi rivali emergenti e dai loro business model efficaci, ha
registrato il 20% di crescita dei ricavi annui e il 25% di crescita dei profitti annui tra il 1995 ed il
2000.
L'azienda madre, Unilever, ha anch'essa tratto beneficio dall'esperienza della sua filiale in India
trasferendone i principi di business per creare un nuovo mercato dei detergenti per i poveri in
Brasile con il marchio Ala, riscuotendo un grande successo.
Ancora più importante, Unilever ha iniziato ad adottare la base della piramide come una priorità
strategica aziendale. La sola filiale Hindustan Unilever si è sviluppata in molte altre aree

28
merceologiche in India: dai saponi alla cura del corpo, dalle bevande agli alimenti, dai prodotti
chimici al mercato dell'acqua. Rivolgendo i propri business verso i bisogni dei più poveri li ha
aiutati non solo aumentandone l'occupazione presso i suoi stabilimenti localizzati in India e
fornendogli prodotti fino ad allora inaccessibili ma anche contribuendo attivamente alla
diminuzione della mortalità infantile e della propagazione di malattie infettive che ogni anno
mietono milioni di vittime soprattutto nelle aree rurali dei Paesi in via di sviluppo a causa della
scarsa igiene e della malnutrizione.
In conclusione, il concetto di inclusive innovation mette in risalto le grandi opportunità di crescita
delle imprese e nel contempo il grande contributo che esse possono dare alla popolazione mondiale
ottenibili adottando come target di riferimento quelle frange alla base della piramide economica
sinora escluse dalle logiche di mercato, che possono creare valore per le imprese al pari dei
segmenti più abbienti sia in termini economici che di slancio innovativo.
1.3.2 Gandhian innovation
Prahalad e Mashelkar in un articolo del 2010 pubblicato sull'Harvard Business Review relativo alle
modalità con cui le aziende indiane portano avanti l'innovazione, hanno individuato tre tipologie di
quelle che definiscono Gandhian innovations: la creazione da parte delle aziende dei Paesi
emergenti di nuovi business model capaci di alterare l'economia del settore, traendo vantaggio dalla
tecnologia proveniente dall'occidente; la modifica delle capacità organizzative possedute mediante
l'implementazione di tecnologia esterna ed infine l'ottenimento o la creazione di nuove capacità
organizzative.
Se alcuni ritengono che questo tipo di innovazioni derivino dallo spirito jugaad, i due autori
sostengono che quest'ultimo termine abbia una connotazione negativa per quanto riguarda la qualità
delle soluzioni che identifica. Preferiscono quindi chiamarle Gandhian innovations dal momento
che alla loro base vi sono i principi di accessibilità e sostenibilità enunciati da Gandhi.
1.3.3 Catalytic innovation
La catalytic innovation è mirata al cambiamento sociale ed allo stravolgimento della struttura del
mercato piuttosto che al mantenimento dello status quo, attraverso lo sviluppo di nuove soluzioni
che incrementino il benessere sociale dei consumatori poveri. I prodotti ed i servizi sviluppati
secondo questa logica sono tesi a coprire le necessità poco o per niente soddisfatte dei consumatori
poveri e sono caratterizzate da un prezzo molto basso e performance ridotte ma comunque
sufficienti a garantire la soddisfazione dei clienti.

29
Questo è possibile sfruttando le economie di scala e di replicazione e risorse inusuali per tagliare i
costi, come manodopera volontaria, donazioni, capitale intellettuale considerato non attraente dai
concorrenti. Per questo motivo tali innovazioni vengono spesso sottostimate o ignorate da questi
ultimi.
1.3.4 Grassroots innovation
La grassroots innovation è molto simile al concetto di jugaad: è un approccio di tipo bottom-up allo
sviluppo basato sull'inventiva e la frugalità per utilizzare al meglio le risorse disponibili.
La differenza risiede nel fatto che vi è un maggior accento sulla responsabilità sociale e sul rispetto
dell'ambiente da parte degli inventori, i quali appartengono alle fasce più povere della popolazione.
Inoltre l'avanzamento innovativo è reso possibile grazie alle reti sociali e tecniche di condivisione
del sapere nelle quali essi sono inseriti, che permettono la diffusione di conoscenza anche in zone
rurali remote.
1.4 Frugal innovation
La frugal innovation è un approccio di management fondato sullo spirito jugaad. Benché l'idea
principale sulla quale si basa non sia così recente, come si vedrà nel secondo capitolo, ha destato
interesse come oggetto di studio soltanto nell'ultimo decennio, motivo per cui è ben lungi dall'essere
chiaramente ed universalmente concettualizzata.
1.4.1 Definizioni
Il fenomeno ha ricevuto per la prima volta visibilità globale nel 2010 grazie ad un lungo ed
approfondito report comparso sulla rivista inglese The Economist. Il report tratta le dinamiche in
atto nei Paesi emergenti sul versante dell'innovazione riferendosi a questi ultimi come a “focolai di
innovazione di business più o meno allo stesso modo in cui il Giappone ha fatto dal 1950 in poi”
(Woolridge, 2010, p. 3), richiamando la Lean production che negli anni ’80 ha permesso al Paese
nipponico di scalzare gli Stati Uniti dal podio di leader mondiale nella produzione di automobili. Un
intero articolo di tale report è dedicato alla frugal Innovation, descritta come la pratica di ridurre
all'essenziale i prodotti sviluppati, risparmiando materie prime e riducendo i costi per mezzo della
riprogettazione degli interi processi di produzione, della value chain e del business model di
un'impresa.
Nel 2012 il Serco Institute, un istituto con sede a Londra specializzato nella progettazione e nella
gestione dei mercati dei servizi pubblici, ha pubblicato un report riguardante la frugal innovation e
l’imprenditoria sociale in India nel quale vengono presentati vari casi di successo in ambito sociale
ottenuti grazie a soluzioni frugali. In esso si legge che:”Il termine [frugal innovation] è usato in

30
India e in altre economie in via di sviluppo per descrivere l'innovazione che minimizza i costi
creando soluzioni frugali per offrire servizi pubblici migliori o prima inesistenti. La frugal
innovation ha dato a più persone l'accesso ad una gamma più ampia di servizi” (Singh et al., 2012,
p5).
Tante altre definizioni sono state date al concetto da diversi studiosi: George, McGahan E Prabhu
(2012) definiscono le innovazioni frugali come "prodotti innovativi, low-cost, di alta qualità e
business models nati in Paesi in via di sviluppo ed esportati in altri Paesi emergenti o anche nel
mondo sviluppato". Zseshky, Widenmayer e Gassmann (2011) definiscono le innovazioni frugali
come " prodotti good enough", Ramamurti (2012) "prodotti low cost"; Ernst and Young (2011b)
definiscono la frugal innovation come "l'uso economico di risorse per fornire prodotti accessibili a
quelli con un reddito più basso".
Come si può notare molti autori si concentrano esclusivamente sulla prospettiva del prodotto
descrivendo le innovazioni frugali come beni che non posseggono caratteristiche tecnologiche
sofisticate ma soddisfano ugualmente i bisogni di base dei consumatori ad un prezzo basso.
Viene quindi spontaneo associare l'idea di frugal innovation a prodotti economici e low-tech ma
questo non è esatto, infatti:
 La frugal innovation riguarda fare le cose in modo migliore, non solo in modo più
economico
 Riguarda il rimodellare, non il rimuovere semplicemente, le caratteristiche dei prodotti
 Low cost non significa low-tech: la frugal innovation può richiedere o essere combinata con
le tecnologie più recenti a disposizione
Una definizione più ampia al fenomeno è quella data dal professore Vijay Prakash Gupta: "la frugal
innovation è una nuova filosofia di management, che considera i bisogni specifici del mercato alla
base della piramide [economica] come punto di partenza e procede a ritroso per sviluppare
soluzioni appropriate che potrebbero essere significativamente diverse da quelle esistenti
sviluppate per rivolgersi ai segmenti più alti" (Gupta, 2011, p. 1).
Gupta continua affermando:"la frugal innovation non consiste solo nel riprogettare i prodotti;
richiede di rivedere l'intero processo di produzione ed i business model. Le impese devono
comprimere i costi così che possano raggiungere più consumatori ed accettare margini di profitto
bassi per puntare sul volume" (ibidem).

31
La definizione di Gupta ben descrive il fenomeno, inquadrandolo secondo molteplici dimensioni:
innanzitutto il target delle innovazioni frugali è in primis quello delle classi povere dei mercati
emergenti, al tempo stesso consumatori e co-produttori di prodotti specifici per i loro bisogni; in
secondo luogo, come filosofia di management, consiste nell'incremento dell'efficienza dell'intera
supply chain adattando il product management, lo sviluppo e la produzione all'ambiente nel quale si
opera; infine i beni e servizi prodotti secondo tale approccio sono capaci di soddisfare anche la
domanda dei segmenti più alti, persino nei Paesi sviluppati.
Il punto in comune tra tutte le definizioni riguarda i costi bassi, di produzione e quindi dei prodotti
finali. Dai vari contributi accademici si evince che la frugal innovation può interessare innovazioni
di prodotto, di processo, di marketing e di organizzazione; può interessare sia l'ambito privato che
quello pubblico, in quest'ultimo caso rendendo accessibili beni e servizi prima preclusi alle fasce
più povere della società.
In conclusione, "la frugal innovation risponde a limitazioni riguardanti le risorse, sia finanziare
che materiali ed istituzionali, e converte tali vincoli in un vantaggio. Attraverso la minimizzazione
dell'uso di risorse nello sviluppo, nella produzione e nella distribuzione, o facendo leva sulle stesse
in nuovi modi, le innovazioni non solo hanno un costo più basso ma sorpassano in eccellenza le
alternative, e possono essere rese disponibili su larga scala. Spesso ma non sempre, le innovazioni
frugali hanno un'esplicita missione sociale" (Bound, Thornton, 2012, p. 14).
1.4.2 Applicazioni pratiche
Alcuni studiosi, come Hartigan e Moore, sostengono che per raggiungere tale vantaggio di costo
rispetto alle soluzioni esistenti della concorrenza, i beni sviluppati secondo la logica della frugal
innovation vengano privati delle funzionalità superflue lasciando solo quelle principali così da
mantenerne intatto il livello qualitativo. Altri invece, ad esempio Samuelson e Scotchmer,
suggeriscono che questo è possibile adottando la tecnica della reverse engineering, o ingegneria
inversa, consistente nello sfruttamento del know-how dei concorrenti attraverso l'analisi dei loro
prodotti per capirne il processo di fabbricazione e successivamente ottimizzarlo.5
Non esiste una sola modalità, né tantomeno una pratica standard di sviluppo di innovazioni frugali.
Nelle fonti analizzate quelle che compaiono con più frequenza riguardano il riutilizzare e
ricombinare tecnologia, prodotti e servizi già esistenti invece di investire grandi budget in ricerca e
sviluppo; mantenere i prodotti ed i servizi semplici, evitando caratteristiche e funzionalità non
5
Si vedano in proposito Hartigan, 2011, Moore, 2011, Samuelson e Scotchmer, 2002, citati in Brem, Wolfram, 2014,
p. 5

32
strettamente necessarie; essere flessibili e frugali anche per quanto riguarda il tempo, immettendo
sul mercato nuovi prodotti e servizi anche se ritenuti imperfetti, così da modificarli in seguito ai
feedback dei consumatori e collaborare in maniera estesa con altre imprese esternalizzando alcune
attività per focalizzarsi sulle proprie core competences potendo realizzare così imponenti economie
di scala per estensione e profondità.
Centri di ricerca sul fenomeno stanno nascendo in varie parti del mondo, sia nei Paesi emergenti
che in quelli sviluppati come ad esempio in Germania, in Danimarca e negli Stati Uniti. La
Universe Foundation, con sede a Sønderborg, in Danimarca, in un manuale illustrativo sulla frugal
innovation, pubblicato nel 2013 e liberamente consultabile sul sito della fondazione, presenta un
elenco di dieci metodi ed approcci, individuati dall'associazione sulla base delle ricerche svolte, per
portare avanti questo tipo di innovazione. Le modalità individuate rispecchiano i sei principi guida
enunciati dalla jugaad innovation esaminati precedentemente e sono:
 Abbassare i costi per l'acquisizione dei prodotti, ad esempio suddividendoli in unità più
piccole e modulari, acquistabili singolarmente in base alle necessità dei consumatori
 Sfruttare le economie di scala per abbassare il prezzo unitario dei prodotti e perseguire un
basso profitto per consumatore ma in numero maggiore
 Utilizzare business model che facciano risparmiare i consumatori, ad esempio vendendo
servizi e l'accesso a funzionalità aziendali piuttosto che la proprietà dei prodotti
 Trovare bisogni insoddisfatti per le capacità d'impresa inutilizzate o non sfruttate appieno
 Trarre vantaggio dalla conoscenza esterna all'impresa in una logica di open innovation e co-
creazione del valore da parte degli stessi consumatori
 Creare processi che facilitino la partecipazione dei consumatori nella creazione del valore
 Semplificare i prodotti, nei componenti, nei materiali e nelle funzioni
 Partire dai bisogni specifici del mercato
 Creare sinergie e sistemi integrati con altri prodotti ed infrastrutture che creino un valore
maggiore di quello offerto dai singoli prodotti, utilizzando le tecnologia maggiormente
diffuse
 Puntare maggiormente su soluzioni ottenibili tramite software piuttosto che tramite
hardware
Da quanto esposto, la frugal innovation potrebbe in sintesi rappresentare un modo attraverso cui le
imprese di tutto il mondo possono rispondere alla crescente domanda di maggior valore ad un
prezzo inferiore da parte dei consumatori, permettendo alle imprese di allargare il proprio mercato

33
servendo i consumatori dei Paesi sviluppati sempre più cost-conscious e nel contempo i
consumatori dei Paesi emergenti, esclusi dalle logiche di mercato per via del loro basso potere
d'acquisto ma che secondo le stime saranno il motore della crescita economica globale nei prossimi
anni. Da ciò si evince l'importanza che riveste lo studio di tale fenomeno.
1.4.3 Frugal engineering
Dal punto di vista terminologico questo concetto fa la sua comparsa nel 2006 con Carlos Ghosn,
CEO del gruppo Renault – Nissan, che viene spesso citato come colui che ha coniato la dicitura
frugal engineering, impressionato dalla capacità degli ingegneri indiani, nello svolgimento di un
progetto, di “ottenere di più con meno risorse” (Kumar, Puranam, 2011, p. 114), di innovare
rapidamente in condizioni fortemente limitanti.
Nel sopraccitato report del 2012 ad opera del Serco Institute si legge:”La Frugal engineering è la
scienza dello scomporre processi e prodotti complessi nelle loro componenti di base per poi ri-
assemblarli nella maniera più economica possibile. La Frugal engineering risulta in un design
semplificato riducendo quindi i costi di produzione e generando prodotti più economici. Un
prodotto così concepito possiede tutte le caratteristiche essenziali richieste dal consumatore ed
esclude quelle superflue” (Singh et al., 2012, p. 7).
Si può affermare che la frugal engineering, o constraint-based innovation, rappresenti la modalità
attraverso cui poter sviluppare frugal innovations: è un approccio orientato al processo consistente
nel taglio dei costi e nell'incremento dell'efficienza grazie all'acquisizione di appropriate capacità
interne o grazie alla modifica di quelle possedute necessarie per poter personalizzare l'offerta, i
processi ed i servizi, così come anche la tecnologia ed i business model, sulla base dei bisogni dei
consumatori locali e delle condizioni restrittive dell'ambiente in cui si opera.
1.4.4 Analogie e differenze tra i vari concetti
Come accennato, i vari concetti di innovazione provenienti dai Paesi emergenti si intersecano con
quello di frugal innovation sotto diversi aspetti, ampliandone ed allo stesso tempo sfumandone i
confini che intercorrono tra di loro. La frugal innovation funge da meccanismo integrativo, ossia da
ombrello per tutti gli altri concetti sinora presentati, seppure i vari approcci posseggano
caratteristiche distintive proprie. Può essere utile a questo punto cercare di evidenziare le analogie e
le differenze riscontrabili tra i vari approcci per meglio comprendere l'essenza del concetto
principale.
Gli studiosi Brem e Wolfram in un articolo accademico pubblicato a Luglio del 2014 sul Journal of
Innovation and Entrepreneurship, hanno analizzato le fonti accademiche reperibili al momento sui

34
database di Google Scholar e del Business Source Complete, relative ad alcuni dei concetti fin qui
descritti per lo sviluppo di tipo bottom up di nuovi prodotti. Nel loro studio si nota l'assenza
dell'inclusive innovation, forse dovuta al fatto che più che un vero e proprio tipo di approccio
innovativo allo sviluppo di nuovi prodotti, l'idea fondamentale che essa esprime è quella della
grande opportunità che costituisce la base della piramide economica per la crescita e lo sviluppo
delle imprese che intendano servirla e del relativo benessere sociale che il loro operato può in tal
modo fornire. In un certo senso perciò, ognuno degli approcci presentati può sfociare nello sviluppo
di inclusive innovations qualora esse si rivolgano alla base della piramide economica come target, o
comunque la includano, e abbiano il fine di migliorarne le condizioni di vita.
L'approccio utilizzato per l'analisi è quello proposto da MacInnis (2010)6
per la costruzione e
l'articolazione di concetti teorici, consistente nell'identificazione delle caratteristiche di un concetto,
la descrizione di queste ultime, la differenziazione attraverso la ricerca di analogie e differenze tra i
termini e l'individuazione delle implicazioni derivanti per la teoria e la pratica. Dallo studio
condotto, gli attributi più ricorrenti nelle definizioni e descrizioni dei vari concetti sono i seguenti.
Reverse innovation Jugaad Frugal innovation Frugal engineering
BoP-focus (as source)
Product (solution)-oriented
Knowledge transfer (process)
Cost cutting
BoP-focus (as environment)
Problem-oriented
Inventive problem-solving
Frugal approach
Low taxonomy and discipline
Short time, rapidness
Bop-Focus (as market)
Product (solution)-oriented
Cost/function cutting
Partly ecological
Frugality, simplicity
Process-oriented
Frugal approach in R&D
Cost cutting
Creating/modifying internal
capabilities
Gandhian innovation Catalytic innovation Grassroots innovation
Social Claim
Knowledge transfer
(technology)
Creating/modifying internal
capabilities
Frugality, simplicity
Bop-focus (as environment)
Social claim
Frugality
Changing existing business
patterns
Underestimation by
competitors
Bop-focus (as environment)
Problem-oriented
Inventive problem-solving
Social claim; networking
Knowledge transfer
(technology/idea)
Frugality
Ecological comprehension
Tabella 1 Concetti innovativi e attributi ad essi relativi. Fonte: Brem, Wolfram; 2014
Come si può notare alcuni approcci sono maggiormente orientati al processo mentre altri al
prodotto; alcuni hanno una vocazione sociale mentre altri no; tutti hanno a che fare con la "Bottom
of the Pyramid" (BoP), la base della piramide economica, anche se vi intrattengono relazioni
diverse.
Per quanto riguarda il concetto di frugal innovation nello specifico, si può notare dalla tabella che la
differenza più grande rispetto agli altri approcci risiede nel fatto che essa vede nella base della
piramide economica un mercato potenziale, e non semplicemente una fonte di risorse ed
6
Si veda in proposito MacInnis, 2011, citato in Brem Wolfram, 2014, p. 10

35
informazioni come per la reverse innovation, o semplicemente un ambiente nel quale ci si ritrova a
dover operare, come nei restanti concetti. Si tratta di un approccio prevalentemente orientato al
prodotto, finalizzato al taglio dei costi necessari per i materiali o i processi attraverso la frugalità e
la semplicità, il che include in parte un'idea ecologica.
Gli attributi individuati in questa prima fase sono riconducibili a quattro fattori chiave dello
sviluppo di nuovi prodotti: orientamento al mercato, stimoli e risorse, organizzazione per la
collaborazione e per la comunicazione, adattamento strategico e visione condivisa. Sulla base di
questi fattori chiave Brem e Wolfram (2014, p. 12) hanno individuato delle categorie misurabili in
base alle quali valutare i diversi concetti di innovazione così da permetterne un confronto. Le
categorie in questione sono: il grado di sofisticatezza dei concetti, ossia quanto sono articolati i
concetti di innovazione considerati, in termini di comunicazione, coordinamento e sistematicità
delle azioni richieste per implementarli; la sostenibilità, che riguarda la responsabilità sociale o
ecologica riscontrabile nei concetti; infine l'orientamento ai mercati emergenti, che può essere alto
se visti come target di riferimento o basso se costituiscono solo una fonte di risorse creative.
Nella figura seguente sono riportati i risultati dell'analisi dei contributi sui concetti relativi agli
approcci innovativi citati in base alle categorie individuate dai due autori.
Figura 3 Rappresentazione degli approcci sulla base delle tre categorie individuate. Elaborazione di chi scrive su Brem,
Wolfram; 2014
Osservando il grafico si possono individuare similarità e differenze tra i vari approcci sulla base
delle tre dimensioni individuate da Brem e Wolfram. Come si può notare, la sofisticatezza dei
concetti, e quindi degli approcci, è proporzionale alla grandezza dell'area ad essi corrispondente.
Come si può notare, la jugaad innovation non è un approccio sofisticato, dal momento che non
prevede una prassi ma al contrario richiede un approccio improvvisato che manca di una struttura e
di disciplina. Segue la grassroots innovation, simile allo jugaad se non per un leggero aumento
della sofisticatezza dell'approccio dal momento che necessita di un network, e quindi della gestione

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