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Métodos de Integración Lean, Agile & Design Thinking

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Métodos de Integración Lean, Agile & Design Thinking
Víctor García

Meetup Globant
26 de febrero de 2020
Ciudad de México

Published in: Design

Métodos de Integración Lean, Agile & Design Thinking

  1. 1. Víctor García Métodos de Integración Lean, Agile & Design Thinking
  2. 2. ¡Hola! Asesor Design Thinking & Agile Practitioner en BBVA Bancomer Instructor en Usaria, Aprende UX, E&S Global y ConsulteK Profesor en EBC · División de Educación Corporativa, ITAM · Extensión Universitaria y Desarrollo Ejecutivo y Escuela Bolsa Mexicana Parte de UX Nights y Ágiles México Víctor García
  3. 3. Agenda • Una pequeña historia • Lean vs Agile vs Design Thinking • Métodos de integración Lean, Agile & Design Thinking • El método Mojito • Dudas y preguntas
  4. 4. Una pequeña historia…
  5. 5. Había una vez un proyecto…
  6. 6. Como lo explicó el cliente Como lo entendió el líder del proyecto Como lo diseñó el equipo de UX Como lo programó el equipo de desarrollo Lo que revisó el equipo de QA Como se consultó la documentación Como se le cobró al cliente Como quedó la fase II Como fue la campaña de marketing Lo que los usuarios realmente querían
  7. 7. “ – Jeff Gothelf. Nuestros equipos de tecnología están aprendiendo Agile. Nuestros equipos de producto están aprendiendo sobre Lean y nuestros equipos de diseño están aprendiendo sobre Design Thinking. ¿Cuál de esos es lo correcto?”.
  8. 8. Lean vs. Agile vs. Design Thinking Jeff Gothelf
  9. 9. Agile, Lean y Design Thinking • [Las organizaciones] encuentran estas disciplinas discordantes entre sí, debido a que sus prácticas, aparentemente complementarias, obligan a cada disciplina a avanzar en diferentes cadencias, con diferentes prácticas, orientando diferentes medidas de éxito. • Cada disciplina trabaja a través de sus propias ceremonias y tácticas, definiendo un estado ideal de éxito, único para ellos. La colaboración, entendimiento común, y el incremento de la productividad, que fueron prometidos por todas estas disciplinas, a veces, no se encuentran en ninguna parte.
  10. 10. “ – Jeff Gothelf. [No basta con “hacer” Lean, Agile o Design Thinking, es necesario] hacer una revisión profunda dentro de cada uno de estos métodos para entender su génesis, su filosofía y la mejor manera en que se puedan manifestar en nuestras compañías”.
  11. 11. Lean vs Agile vs Design Thinking
  12. 12. Design Thinking
  13. 13. T I M B R O W N Se trata de una disciplina que, utilizando la sensibilidad y los métodos de los diseñadores, satisface las necesidades del público con aquello que resulta tecnológicamente posible y que, gracias a una estrategia de negocio viable, puede convertirse en valor para los clientes y en oportunidades en el mercado”. “
  14. 14. Elementos clave • Empatía. • Confianza creativa. • Colaboración radical y equipos multidisciplinarios. • Pensamiento divergente y convergente. • Pensamiento visual. • Prototipos. • Iteración.
  15. 15. Lean Startup
  16. 16. E R I C R I E S Es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional”. “
  17. 17. Elementos clave • Experimentar lo antes posible las ideas sobre el producto para evitar caer en suposiciones incorrectas acerca del comportamiento del mercado. • Supuestos, experimento e hipótesis. • Tipos de Producto Mínimo Viable. • Métrica de éxito. • 10 tipos de Pivote.
  18. 18. Agile
  19. 19. A G I L E M A N I F E S T O Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar: • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas. • Software funcionando sobre documentación extensiva. • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual. • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda”. “
  20. 20. Product Backlog Sprint Planing Sprint Backlog Sprint Daily Scrum Sprint Review Retrospective Product Owner Scrum Master Development Team
  21. 21. Elementos clave • Comunicación efectiva entre miembros del equipo debe prevalecer por encima de las restricciones propias de las herramientas. • Cuanto antes dispongamos de un producto que funcione, seremos capaces de encontrar la solución que mejor se adapte al mercado. • Si el equipo colabora con el cliente, se podrá crear un entendimiento común sobre el problema y las posibles soluciones. • Fallar rápido. Fallar barato. El producto inicial no dará con la mejor solución posible, el objetivo es averiguar qué se ha hecho mal lo antes posible, ajustar y volver a probar.
  22. 22. La promesa de la integración
  23. 23. PROBLEMASOLUCIÓNMERCADO SIN MODELO DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO NO VALIDADO MODELO DE NEGOCIO VALIDADO Fuente: Elaboración propia a partir de https://blog.usejournal.com/when-which-design-thinking-lean-design-sprint-agile-a4614fa778b9 Empatizar Definir Idear Prototipar Evaluar Construir Medir Aprender Sprint Planning Sprint Sprint Review Retrospective DESIGN THINKING LEAN STARTUP AGILE PROBLEMASOLUCIÓN SIN MODELO DE NEGOCIO SOLUCIÓN MODELO DE NEGOCIO NO VALIDADO MERCADO MODELO DE NEGOCIO VALIDADO Product Backlog Refinement Release
  24. 24. Ejercicio • De acuerdo al esquema, reflexiona y escribe en Post-its métodos, técnicas, prácticas y herramientas que has utilizado en tu experiencia profesional en cada etapa o intersección de Lean, Agile y Design Thinking - 2 minutos. • Por grupos pequeños (3 a 5 personas), conversen sobre su experiencia personal, identifiquen aspectos positivos y negativos de cada etapa o intersección. Escriban en Post- its sus reflexiones - 10 minutos. • Vacíen sus anotaciones en el registro gráfico - 3 minutos. (15 minutos)
  25. 25. Métodos de integración Agile, Lean y Design Thinking
  26. 26. Primeras propuestas
  27. 27. Adapting Usability Investigations for Agile User-centered Design Desirée Sy
  28. 28. 2001 2007 2008 • Se publica el Manifiesto Ágil • Adapting Usability Investigations for Agile User- centered Design • Eric Ries escribe en su blog sobre el método Lean Startup.
  29. 29. Desarrollo en vías en paralelo (2007). Planear y recopilar datos de los usuarios Ciclo 0 Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Implementar diseño Diseño Código Diseño Código Implementar diseño Track de desarrollo Track de diseño Implementar funcionalidades de alto costo de desarrollo y bajo costo de diseño Diseñar para el ciclo 2 Recopilar datos de los usuarios para el ciclo 3 Evaluar código del ciclo 1 Diseñar para el ciclo 3 Recopilar datos de los usuarios para el ciclo 4 Evaluar código del ciclo 2 Diseñar para el ciclo 4 Recopilar datos de los usuarios para el ciclo 5 Datos Datos
  30. 30. Desarrollo en vías en paralelo (2007).
  31. 31. Buenas prácticas • Las investigaciones de usabilidad se llevan a cabo durante todo el ciclo de vida del producto, en lugar de agruparse en el extremo inicial o final. • Primero se trabaja en los elementos de diseño más importantes, no se “desperdicia” (waste) ningún esfuerzo describiendo diseños no utilizados. • Los cambios de producto sugeridos por las pruebas de usabilidad y las investigaciones contextuales se pueden implementar en la versión actual del producto.
  32. 32. Buenas prácticas • Las actividades de diseño se producen al menos un ciclo ágil o un Sprint por delante del equipo de desarrollo en una “pista de diseño de interacción” separada de la “pista de desarrollo”.
  33. 33. “ – Desirée Sy. Es posible utilizar el arsenal familiar de métodos de investigación de usabilidad en proyectos ágiles cambiando el momento y la granularidad de las investigaciones y cómo se informan los resultados.
  34. 34. Agile Development that incorporates User Experience Practices Jakob Nielsen
  35. 35. 2007 2009 2013 • Inicia la revolución móvil • Agile Development that incorporates User Experience Practices • Aparece Lean UX
  36. 36. UCD en ciclos de desarrollo ágil (2009). Visitas de sitio Entrevistas Investigación Estudios de competidores Creación de Historias de Usuario Storyboard Prototipo Diseño Estudio Reporte de datos Trabajo del equipo del usuario Sprint 0 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint n-1... Sprint n Investigación del contexto para entender las metas del usuario Recopilación de metas de usuario para el equipo Ida y vuelta Validación Planeación del sprint Disponibilidad continua Código reemplaza al prototipo como especificación
  37. 37. Aspectos negativos • Hay poco tiempo para el diseño inicial • Es difícil hablar de los usuarios cuando están mal definidos • Agile está centrado en el desarrollador • Hay poco tiempo para hacer pruebas de usabilidad • Agile no es propicio para un equipo UX centralizado • “Tenemos que hacer Ágil como dice el libro, y UX no está en ese libro”
  38. 38. Aspectos positivos • Los practicantes de la experiencia del usuario son puentes • El trabajo de UX debe ser temprano y flexible • Prototipos de baja fidelidad como documento de especificación • El trabajo de la experiencia del usuario ocurre en paralelo • Validación de UX estilo guerrilla
  39. 39. “ – Jakob Nielsen. The main change for user experience practitioners who must support an Agile team is in mindset.
  40. 40. Ejercicio • De acuerdo al método presentado y a tu experiencia, escribe en Post-its los aspectos positivos y negativos que identifiques - 3 minutos. • Vaciar anotaciones en el registro gráfico - 2 minutos. (5 minutos)
  41. 41. Agile Product Discovery
  42. 42. User Story Mapping. Discover the whole story, build the right product Jeff Patton
  43. 43. 2013 2014 2015 • Aparece Lean UX • User Story Mapping. Discover the whole story, build the right product • Design Thinking es portada en la revista HBR
  44. 44. Discovery y delivery En el desarrollo de productos y servicios, las organizaciones siempre intentan, o deberían intentar, contar con un equilibrio entre dos aspectos fundamentales: • Discovery: Entender un problema real de las personas y descubrir una solución. • Delivery: Construir la solución.
  45. 45. DISCOVERY Building the right product DELIVERY Building the product right
  46. 46. DISCOVERY Building the right product DELIVERY Building the product right
  47. 47. DISCOVERY Building the right product DELIVERY Building the product right
  48. 48. DISCOVERY Building the right product DELIVERY Building the product right
  49. 49. DISCOVERY Building the right product DELIVERY Building the product right Waterfall. Silo
  50. 50. DISCOVERY Building the right product Creating better outcomes Maximize learning velocity DELIVERY Building the product right Creating high quality output Maximize delivery velocity Agile. No waste
  51. 51. CONTINUOS DISCOVERY DISCOVERY DELIVERY
  52. 52. DISCOVERY DELIVERY
  53. 53. DISCODISCOVERY CONTINUOS DISCOVERY DISCOVERY DELIVERY CONTI DELIV
  54. 54. Agile Product Discovery • Crea, divide y refina progresivamente User Stories a medida que las pasas de una idea vaga a un software funcional.
  55. 55. OPPORTUNITIES DISCOVERY DELIVERY VALIDATION RELEASE
  56. 56. OPPORTUNITIES DISCOVERY DELIVERY VALIDATION RELEASE • Crea un Opportunity Backlog a partir de ideas de productos y solicitudes de clientes, usuarios y stakeholders. • Utiliza el descubrimiento para elaborar, diseñar y validar ideas del producto. • El objetivo es identificar el producto viable más pequeño posible. El trabajo de descubrimiento debe dar como resultado items del Product Backlog. Divide los posibles items del Product Backlog en los elementos necesarios para múltiples lanzamientos viables de productos o features. • Durante la entrega, el foco es diseñar, descomponer en tareas y describir a detalle los elementos del Product Backlog. • Revisión del software terminado con el equipo y stakeholders. • Validar el incremento del producto con clientes y usuarios. • Una vez que se lance el software, continúa midiendo el rendimiento del producto en relación con sus resultados objetivo. • Las nuevas oportunidades valiosas vienen después de ver el producto en uso.
  57. 57. OPPORTUNITIES OPPORTUNITY ASSESSMENT • Antes de dedicar tiempo a detalles sobre cualquier idea, discutir para quién es el producto, la funcionalidad o la mejora, qué beneficio traerá al construirlo y cuánto podría costar. • Utilizar los resultados de esta conversación para priorizar oportunidades y para tomar decisiones de ir / no ir. DISCOVERY PRODUCT DISCOVERY • En el descubrimiento responder: 1. ¿Qué problema estamos resolviendo y para quién? 2. ¿Qué soluciones valorarían los usuarios? 3. ¿Cuáles son las soluciones más usables? 4. ¿Qué es factible construir dado el tiempo y las herramientas? DELIVERY PRODUCT TEAM PLANNING • El equipo de producto se reúne de manera frecuente para discutir el progreso del release, seleccionar historias para los próximos sprints / iteraciones y planificar el trabajo necesario para preparar las historias para el equipo de desarrollo. STORY WORKSHOP • Analizar los detalles de las historias y acordar los criterios de aceptación. VALIDATION ENOUGH TO TEST WITH USERS • Las historias que se completen en un solo sprint pueden parecer insignificantes para los usuarios. • Reúne suficientes piezas del producto para validar que los usuarios puedan alcanzar un objetivo significativo, antes de realizar las pruebas. RELEASE ENOUGH TO RELEASE • Reúne suficientes partes validadas del producto que sumen una versión valiosa del producto para liberar.
  58. 58. – Obi-Wan. Te estás convirtiendo en aquello que juraste destruir”. “
  59. 59. Herramientas
  60. 60. Opportunities • Opportunity Backlog. • What, Who, Why • Opportunity Canvas.
  61. 61. Opportunity Canvas Users & Customers What types of users and customers have the challenges your solution addresses? Look for differences in user’s goals or uses that would affect their use of the product. Separate users and customers into different types based on those differences that make a difference. It’s a bad idea to target “everyone” with your product. Problems What problems do prospective users and customers have today that your solution addresses? What needs, goals, or jobs-to-be-done done should your solution address? Solution ideas List product, feature, or enhancement ideas that solve problems for your target audience. How will users use your solution? If your target audience has your solution, what will they do differently as a consequence? And, how will that benefit them? User Metrics What specific user behaviors can you measure that will indicate they try, adopt, use, and place value in your solution? Solutions Today How do users address their problems today? List competitive products or work-around approaches your users have for meeting their needs. Adoption Strategy How will customers and users discover and adopt your solution? Business Challenges How do the customers’ and users’ and their challenges above impact your business? If you don’t solve these problems for your customers and users, will it hurt your business? How? Business Benefits and Metrics What business performance metrics will be affected by the success of this solution? These usually change as a consequence of users actually buying and using your solution. Title: Date: Iteration: 12 1 3 4 6 5 7 89 Budget 1. What might it cost your organization if you don’t create this solution? 2. What might your organization earn or save if you do? 3. Given that, what would your organization budget to create this solution? Download at:  http://jpattonassociates.com/opportunity-canvas/ Challenge OutcomesOutput
  62. 62. Discovery • Product Discovery Canvas. • Product Goal: • Elevator Pitch. • Simple Personas: • Proto-Persona. • User Story Mapping. • Simple User Interface sketches: • Design Studio Prototyping Process.
  63. 63. Elevator pitch template For [target customers] who are dissatisfied with [the current market alternative], our product is a [new product category] that provides [the product’s key problem-solving capability]. Unlike [the product alternative], our product [describe what the product does, its key features]. target customers For the current market alternative, who are dissatisfied with new product category Our product is A the product’s key problem-solving capability. that provides. the product alternative, Unlike describe what the product does, its key features. our product Agile Project Kick-off Kit
  64. 64. Proto Persona.
  65. 65. Línea del tiempo User Activities User Tasks User Stories Prioridad Release 1 Release 2 Release 3 User Story Mapping.
  66. 66. Design Studio Prototyping Process.
  67. 67. Ejercicio • De acuerdo al método presentado y a tu experiencia, escribe en Post-its los aspectos positivos y negativos que identifiques - 3 minutos. • Vaciar anotaciones en el registro gráfico - 2 minutos. (5 minutos)
  68. 68. Agile Inception Deck
  69. 69. The Agile Samurai. How Agile Masters Deliver Great Software Jonathan Rasmusson
  70. 70. 2000 2001 2010 • Agile Project Initiation Techniques – The Inception Deck & Boot Camp. • Se publica el Manifiesto Ágil • The Agile Samurai. How Agile Masters Deliver Great Software. 2013 • Lean UX.
  71. 71. “ – Jonathan Rasmusson ¿Cuántos de tus proyectos comienzan así: El equipo se reúne al inicio de un proyecto pensando que todos están “en la misma página”?»
  72. 72. “ – Jonathan Rasmusson Y cuando empiezas a construir algo, te das cuenta de que estabas pensando en algo completamente diferente”.
  73. 73. “ – Jonathan Rasmusson Esto sucede todo el tiempo en los proyectos: asumir que hay consenso cuando no existe ninguno. Para eliminar este problema, hemos creado una herramienta ligera llamada “The Agile Inception Deck: 10 preguntas y ejercicios que estarías loco si no realizas antes de iniciar tu proyecto”».
  74. 74. El mejor momento • Agile Inception Deck se creó dentro del espíritu de desarrollo ágil de software. • El objetivo es no enmarañarse en seis meses de planificación y especulación previa al proyecto, sino obtener el mismo resultado en un período mucho más corto de tiempo al iniciar el proyecto.
  75. 75. Objetivos • Obtener el compromiso de los involucrados en el proyecto. • Resolver cualquier conflicto potencial en el proyecto, metas u objetivos. • Asegurarse de tener un punto de vista común sobre el proyecto. • Establecer expectativas.
  76. 76. Cómo realizar un AID • Taller colaborativo, con la participación de todas las personas fuertemente involucradas en el problema a discutir. • Rol de facilitador del taller. • Definir una duración total (1 día a 2 semanas).
  77. 77. Las 10 Actividades (originales) de Agile Inception Deck
  78. 78. Why are we here? Elevator Pitch Design a Product Box Create a NOT list Meet your neighbors Show your solution Ask what keeps us up at night? Size it up Be clear on what´s going to give Show what it´s going to take 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  79. 79. Why are we here? Elevator Pitch Design a Product Box Create a NOT list Meet your neighbors Show your solution Ask what keeps us up at night? Size it up Be clear on what´s going to give Show what it´s going to take 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Seeing the big picture
  80. 80. Why are we here? Elevator Pitch Design a Product Box Create a NOT list Meet your neighbors Show your solution Ask what keeps us up at night? Size it up Be clear on what´s going to give Show what it´s going to take 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Making it real
  81. 81. Siguientes pasos… • Construir un User Story Map • Definir Minimum Viable Product • Definir Minimum Marketeable Feature • Integrar primera versión del Product Backlog
  82. 82. Dual-track Agile
  83. 83. Dual-Track Agile Martin Cagan
  84. 84. 2010 2012 2013 • Agile Samurai • Dual-Track Agile • Lean UX.
  85. 85. Buenas prácticas • En Dual-Track Agile, el flujo de trabajo no se caracteriza por que cada rol entregue artefactos en el siguiente paso; más bien es colaborativo: el gerente de producto, el diseñador y el ingeniero principal están trabajando juntos, uno al lado del otro, para crear y validar los elementos del Backlog.
  86. 86. Buenas prácticas • En lugar de centrarnos en los artefactos, nos centramos en los prototipos y en la validación de esos prototipos en Discovery, con el beneficio adicional de que el prototipo sirve como la especificación para la entrega.
  87. 87. “ – Marty Cagan. Building and launching a product idea is generally the slowest, most expensive way to validate the idea.”
  88. 88. Lean UX
  89. 89. Lean UX. Designing great products with agile teams Jeff Gothelf
  90. 90. “ – Jeff Gothelf. Los diseñadores pasan más tiempo creando documentos en donde se especifica cómo debería ser el producto en lugar de crearlo”.
  91. 91. Fig. Proceso Lean UX (2016).
  92. 92. Lean UX Canvas (v2) Users What types (i.e., personas) of users and customers should you focus on first? (Hint: Who buys your product or service? Who uses it? Who configures it? Etc) Solutions What can we make that will solve our business problem and meet the needs of our customers at the same time? List product, feature, or enhancement ideas here. User Outcomes & Benefits Why would your users seek out your product or service? What benefit would they gain from using it? What behavior change can we observe that tells us they've achieved their goal? (Hint: Save money, get a promotion, spend more time with family) Hypotheses Combine the assumptions from 2, 3, 4 & 5 into the following hypothesis statement: “We believe that [business outcome] will be achieved if [user] attains [benefit] with [feature].” (Hint: Each hypothesis should focus on one feature only.) What’s the least amount of work we need to do to learn the next most important thing? Design experiments to learn as fast as you can whether your riskiest assumption is true or false. Business Problem What problem does the business have that you are trying to solve? (Hint: Consider your current offerings and how they delver value, changes in the market, delivery channels, competitive threats and customer behavior.) Business Outcomes How will you know you solved the business problem? What will you measure? (Hint: What will people/users be doing differently if your solutions work? Consider metrics that indicate customer success like average order value, time on site, and retention rate.) Title of initiative: Date: Iteration: 5 3 8 1 6 4 7 2 Download this canvas at: www.jeffgothelf.com/blog/leanuxcanvas-v2 What’s the most important thing we need to learn first? For each hypothesis from Box 6, identify its riskiest assumptions. Then determine the riskiest one right now. This is the assumption that will cause the entire idea to fail if it’s wrong. (Hint: In the early stages of a hypothesis focus on risks to value rather than feasibility.)
  93. 93. Hypothesis Prioritization Canvas Project Name: Date: Iteration: 2 Download this canvas at: https://jeffgothelf.com/blog/the-hypothesis-prioritization-canvas 3 4 Test These hypotheses have the promise of a big return but also pose significant risks. These are the hypotheses you should focus your experimentation, learning and discovery activities on. Ship & Measure The level of confidence is high about these hypotheses. Combined with a strong belief they will deliver customer and business value, we build, launch and measure them. Don’t spend your discovery cycles here. Discard These hypotheses provide little value and pose a high level of risk to your business or product. Don’t spend any more time on them. Don’t test. Usually Don’t Build These hypotheses don’t add significant value but are also low risk so don’t require discovery efforts. However, sometimes ideas land here that are table stakes for the operation of the business. They won’t differentiate you in the market but you need them to be in business (e.g., a payment system). HighperceivedvalueLowperceivedvalue Low risk 1 High risk
  94. 94. Fig. Scrum + UX / Design (2018).
  95. 95. Design Sprint
  96. 96. Sprint. How solve big problems and test new ideas in just five days Jake Knapp
  97. 97. 2013 2016 2018 • Lean UX • Design Sprint es propuesto por Jake Knapp de Google Ventures. • Scrum + UX / Design (V1)
  98. 98. Design Sprint.
  99. 99. Lean Product
  100. 100. The Lean Product Playbook. How to innovate with minimum viable products and rapid customer feedback Dan Olsen
  101. 101. 2013 2015 2016 • Lean UX • Dan Olsen publica The Lean Product Playbook • Design Sprint es propuesto por Jake Knapp de Google Ventures.
  102. 102. Product-Market Fit Pyramid.
  103. 103. Ejercicio • De acuerdo al método presentado y a tu experiencia, escribe en Post-its los aspectos positivos y negativos que identifiques - 3 minutos. • Vaciar anotaciones en el registro gráfico - 2 minutos. (5 minutos)
  104. 104. Aplicando el método Mojito
  105. 105. “ – Jurgen Appelo. The Mojito Method is about copying other people's good ideas and mixing them”.
  106. 106. ¿Cómo preparar nuestro método de integración Mojito?
  107. 107. Ejercicio • Por grupos pequeños (3 a 5 personas), conversen sobre todos los métodos presentados, de acuerdo a su experiencia, propongan un esquema de integración que represente su método Mojito - 15 minutos. • Compartir - 5 minutos. (20 minutos)
  108. 108. Dudas y preguntas
  109. 109. ¡Gracias! Víctor García @idvicman
  110. 110. Víctor García Métodos de Integración Lean, Agile & Design Thinking

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