1. Risultati del Barometro Europeo
sull’Assenteismo, il Coinvolgimento e la
Motivazione dei dipendenti
__________________
Studio realizzato da:
Gruppo Ayming
Responsabile scientifico:
Fabien Piazzon,
Esperto della Qualità della Vita al Lavoro,
Gruppo Ayming

2. 2
Indice
METODOLOGIA UTILIZZATA PER LO STUDIO................................................................................................................4
IL CAMPIONE INTERVISTATO ...................................................................................................................................................4
LA STRUTTURA DEI QUESTIONARI.............................................................................................................................................5
RISULTATI....................................................................................................................................................................6
I CRITERI CON CUI I DIRETTORI HR MISURANO IL TASSO DI ASSENTEISMO NON SONO OMOGENEI ..........................................................6
IL TASSO DI ASSENTEISMO ITALIANO E’ PARI AL 5,49 %................................................................................................................7
I DIRETTORI HR SI STANNO ATTIVANDO PER RIDURRE L’ASSENTEISMO.............................................................................................8
SOLO IL 41% DEI DIPENDENTI ITALIANI E’ STATO “SEMPRE PRESENTE” NEL 2015..............................................................................9
LE MOTIVAZIONI ALL’ASSENZA SI DIFFERENZIANO IN BASE AL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI E AL LORO COINVOLGIMENTO PER IL
FUTURO DELL’AZIENDA........................................................................................................................................................11
I DIPENDENTI SODDISFATTI E COINVOLTI SONO PIU’ INTENZIONATI A IMPEGNARSI PER IL SUCCESSO DELLA PROPRIA IMPRESA....................13
IL CONTENUTO DEL LAVORO, IL RICONOSCIMENTO DA PARTE DELL’IMPRESA E LE RELAZIONI SUL LAVORO SONO LE PRINCIPALI FONTI DI
SODDISFAZIONE PER I DIPENDENTI .........................................................................................................................................14
L’ASSENZA NON E’ TRA I PRIMI COMPORTAMENTI CHE SEGNALANO DEMOTIVAZIONE .......................................................................15
CONCLUSIONI............................................................................................................................................................17

3. 3
Introduzione
Nel settembre 2016, Ayming presenta l’8° Edizione del Barometro sull’Assenteismo, il Coinvolgimento e la
Motivazione dei dipendenti. Quest’anno, per la prima volta, il Barometro non si concentra solo
sull’assenteismo, ma estende l’oggetto dello studio anche ai temi legati alla motivazione e all’engagement
dei dipendenti, con un respiro internazionale.
Il Barometro Ayming ha lo scopo di delineare un quadro sul tema dell’assenteismo e della motivazione dei
dipendenti a livello europeo e capire se questi temi sono ritenuti oggi punti centrali per l’agenda dei direttori
delle risorse umane.
L’assenteismo costituisce un elemento rilevante nella gestione delle risorse umane perché ha un impatto
significativo anche dal punto di vista economico; Ayming stima infatti che 1 punto percentuale del tasso di
assenteismo generi un costo variabile tra lo 0,3% e l’1,87% del totale della retribuzione dei collaboratori.
L’assenteismo ha anche dei costi indiretti che riguardano un peggioramento nella qualità del lavoro (che,
ove possibile, deve essere svolto da un sostituto), l’interruzione della routine (specie in caso di interdipendenza
dei compiti) e l’insoddisfazione da parte di chi deve sostituire un collega assente.
Nell’analisi del fenomeno, si può distinguere un assenteismo “fisiologico” da un assenteismo “sintomatico”.
L’assenteismo “fisiologico” si caratterizza come assenza dei dipendenti per cause giustificate (es. malattia): su
questo, i responsabili delle risorse umane non possono intervenire direttamente, ma possono certamente
gestire il fenomeno nella maniera più corretta. L’assenteismo “sintomatico”, invece, si caratterizza come
assenza dei dipendenti dal luogo di lavoro in maniera sistematica e può sottendere un rapporto di scarsa
fiducia tra i collaboratori e l’azienda, situazione che va riconosciuta, analizzata ed eventualmente corretta. È
dimostrato infatti che, negli ambienti di lavoro dove esistono collaborazione e fiducia nei confronti del
management e i dipendenti (a tutti i livelli) si sentono riconosciuti e valorizzati, i tassi di assenteismo risultano
inferiori.
La prima parte di questo documento verte sugli aspetti metodologici del Barometro dell’Assenteismo, in
particolare sulle caratteristiche dei campioni intervistati e sulla struttura dei questionari somministrati ai
dipendenti e ai direttori HR.
In secondo luogo, vengono presentati i principali risultati della ricerca, suddivisi in base alle aree indagate dai
questionari.
La parte finale è invece dedicata alle conclusioni e ad alcune raccomandazioni relative ai temi
dell’assenteismo, della motivazione e del coinvolgimento dei dipendenti.

4. 4
Metodologia utilizzata per lo studio
IL CAMPIONE INTERVISTATO
Lo studio, condotto nel giugno 2016 in Italia, Francia, Benelux, Regno Unito, Germania, Spagna e Portogallo,
ha interessato due diversi target: i direttori HR e i dipendenti di aziende private. Le interviste rivolte ai direttori
HR sono state gestite direttamente da Ayming, che ha somministrato un questionario elettronico a un totale di
circa 500 direttori risorse umane, di cui 118 italiani. Il sondaggio che ha coinvolto i dipendenti ha visto la
collaborazione di TNS Sofre, che ha intervistato un totale di 3.009 dipendenti, di cui 500 in Italia.
Paese Donne Uomini Totale %Donne %Uomini
Germania 199 302 501 40% 60%
Belgio 123 127 250 49% 51%
Spagna 185 315 500 37% 63%
Francia 240 260 500 48% 52%
Italia 220 280 500 44% 56%
Paesi Bassi 83 168 251 33% 67%
UK 273 234 507 54% 46%
Tutti 1323 1686 3009 44% 56%
I due campioni intervistati fanno parte di aziende private con un numero di collaboratori variabile da 9 a oltre
1.000, appartenenti ai settori edilizia, commercio, industria, sanità e servizi.
Per quanto riguarda i dipendenti, gli intervistati sono per il 44% donne e per il 56% uomini, di un’età compresa
tra i 16 e i 62 anni, con una percentuale maggiore - pari al 32% sul totale - di dipendenti nella fascia di età tra i
41 e i 50 anni. I ruoli professionali coinvolti sono stati: quadri con funzione di management per il 13%, 17%
operai, impiegati per il 46%, altre figure per il 24%.
Campione intervistato Direttori HR ItalianiCampione intervistato: Dipendenti Italiani

5. 5
LA STRUTTURA DEI QUESTIONARI
DIPENDENTI DIRETTORI HR
Numero di domande 45 16
Tipologia di domande  Domande chiuse a risposta singola
 Domande chiuse a risposta
multipla
 Scale Likert
 Domande chiuse a risposta singola
 Domande chiuse a risposta multipla
 Scale Likert
Aree indagate
 Profilo socio-demografico (es. età,
genere, categoria professionale)
 Azienda (es. settore, dimensione)
 Ruolo aziendale (es. flessibilità,
assenze non retribuite)
 Impatto di alcuni aspetti del lavoro
sulla motivazione (es. condizioni,
contenuto, relazioni)
 Soddisfazione legata a diverse
aree (es. contenuto, relazioni)
 Coinvolgimento per il futuro
dell’azienda
 Comportamenti di demotivazione
 Numero e durata delle assenze dal
lavoro
 Ragioni di assenza
 Predisposizione a raccomandare
la propria azienda
 Azioni implementate pro
motivazione e loro efficacia
 Felicità al lavoro
 Azienda (es. settore, dimensioni)
 Soddisfazione per alcuni aspetti
relativi all’azienda (es. salute e
sicurezza, relazioni)
 Andamento del livello di
motivazione in azienda
 Monitoraggio del tasso di
assenteismo
 Ragioni di assenteismo
 Comportamenti di demotivazione
 Fattori di motivazione
 Iniziative per contrastare
l’assenteismo (tipologia, freni, leve)
 Azioni pro motivazione
implementate (sui temi legati a
salute e sicurezza, organizzazione
del lavoro, relazioni al lavoro,
flessibilità, employability,
uguaglianza ed etica e creazione di
valore)

6. 6
Risultati
I CRITERI CON CUI I DIRETTORI HR MISURANO IL TASSO DI ASSENTEISMO NON
SONO OMOGENEI
Dai risultati del questionario somministrato ai
direttori delle risorse umane emerge una difficoltà
nel dare una definizione univoca del concetto di
“assenteismo” e nel distinguere il fenomeno
dell’assenteismo dalla semplice assenza per
motivi giustificati; questo è dovuto anche al fatto
che non esiste un metodo comune condiviso tra i
professionisti HR per calcolare il tasso di
assenteismo. Questa poca uniformità si riflette
anche nei risultati dell’analisi condotta da Ayming
relativa alla percezione dei direttori HR europei: la
maggior parte di questi ultimi dichiara di
calcolare il tasso di assenteismo nella propria
azienda (74% in Italia, 84% in Francia e 82% in
Portogallo), ma ogni figura lo quantifica in funzione di logiche specifiche.
Analizzando le risposte dei manager italiani, infatti, alla domanda legata alle tipologie di assenze considerate
nel calcolo del tasso di assenteismo, la maggior parte di essi afferma di considerare parte del fenomeno
assenteismo le assenze ingiustificate, quelle per malattia personale e professionale, gli incidenti o infortuni sul
lavoro e i congedi per maternità o paternità.
L’inclusione di tutte queste motivazioni nel concetto di assenteismo riflette un orientamento culturale secondo
il quale l’assenza del collaboratore, a prescindere dalla causa, è percepita e valutata dall’azienda in modo
negativo. Rispetto ad altri paesi europei, ad esempio, l’abitudine italiana di considerare i congedi parentali
come legati al concetto di “assenteismo” riflette una cultura in cui la genitorialità dei collaboratori è ancora
lontana dall’essere percepita come un valore, quanto piuttosto rappresenta un rallentamento organizzativo
e, nei casi più eclatanti, un ostacolo allo sviluppo professionale e alla carriera.
Diversi elementi incidono in maniera eterogena sul calcolo
dell’assenteismo

7. 7
IL TASSO DI ASSENTEISMO ITALIANO E’ PARI AL 5,49 %
In Italia, il tasso di assenteismo registrato dai direttori HR coinvolti nella ricerca è mediamente pari al 5,49%.
Considerando la dimensione dell’organizzazione, il tasso di assenteismo inferiore (1,28%) si registra in aziende
con un numero di collaboratori compreso tra 20 e
49, mentre quello superiore (8,01%) in aziende che
impiegano dai 250 ai 499 dipendenti. Una
credibile spiegazione di questa differenza risiede
nel fatto che, nelle organizzazioni più piccole,
l’assenza di un collaboratore ha un impatto
maggiore sui processi aziendali e sulla
programmazione del lavoro stesso, e la
percezione di essere insostituibili costituisce un
significativo deterrente all’assenza. Inoltre,
facilmente, il dipendente di una piccola realtà, a
prescindere dal suo ruolo, si sente più responsabile
dei “risultati” della propria organizzazione, perché
più coinvolto.
Alla domanda relativa all’andamento nel tempo del tasso di assenteismo
registrato, il 56% degli HR italiani afferma che tale fenomeno nel 2015
risulta stabile rispetto all’anno precedente, il 28% afferma che nella
propria realtà è diminuito e solo il 17% registra una crescita.
Tasso di assenteismo in rapporto alle dimensioni aziendali
Percezione del tasso di
assenteismo nel 2015 rispetto al
2014

8. 8
I DIRETTORI HR SI STANNO ATTIVANDO PER RIDURRE L’ASSENTEISMO
Per quanto riguarda le azioni o iniziative messe in atto dai direttori HR italiani, il 49,4% di loro dichiara di non
aver agito in alcun modo, il 24,1% ha agito nell’anno in corso e il 26,3% esprime la volontà di agire nel futuro.
Il 54% di coloro che dichiarano di aver messo in campo
qualche iniziativa per ridurre l’assenteismo, lo ha fatto
da meno di un anno. Questo dato sembra indicare che
l’assenteismo sia un tema “nuovo” e rispetto al quale,
nelle aziende italiane, non si riconosce ancora
pienamente la necessità di agire.
Le azioni avviate dai direttori HR italiani, pur avendo
come obiettivo la riduzione dell’assenteismo, puntano
anche all’incremento della motivazione e al
miglioramento della qualità della vita professionale dei
collaboratori.
Le 3 iniziative principali adottate dagli intervistati sono:
1. Formazione del middle management alla gestione dell’assenza
2. Utilizzo di un sistema informatico per la gestione delle assenze
3. Avvio di un chiaro piano di comunicazione interna sul tema dell’assenteismo
Tra le aziende italiane che hanno già avviato un programma per ridurre l’assenteismo, i primi risultati sono già
evidenti:
Il 36% ha registrato una diminuzione delle percentuali dell’assenteismo
Il 23% ha registrato un maggiore coinvolgimento dei propri dipendenti
Il 20 % ha ottenuto un miglioramento delle performance sociali ed economiche
dell’impresa
Il 14% ha registrato un aumento della collaborazione tra colleghi
Le direzioni HR italiane identificano però una serie di fattori che molto spesso ostacolano una buona politica di
gestione e monitoraggio dell’assenteismo. I limiti principali identificati sono:
Mancanza di coinvolgimento del middle management, secondo il 20% degli intervistati
Banalizzazione dell’assenza, secondo il 14% degli intervistati
Scarsa chiarezza nella comunicazione, secondo il 14% degli intervistati
Dall’altro lato, i fattori principali che secondo i responsabili italiani del personale hanno costituito una leva per
il successo delle iniziative implementate sono:
Sponsorship da parte della direzione, secondo il 23%
Supporto dei dipendenti più motivati all’interno dell’azienda, secondo il 20%
Coinvolgimento dei rappresentanti dei dipendenti, secondo l’11%
Implementazione di azioni volte alla riduzione
dell'assenteismo

9. 9
SOLO IL 41% DEI DIPENDENTI ITALIANI E’ STATO “SEMPRE PRESENTE” NEL
2015
Dopo aver approfondito il punto di vista dei direttori HR in merito al tema dell’assenteismo, la seconda parte
della ricerca Ayming si concentra sulla percezione dei dipendenti, rispetto ai temi legati all’assenza e alla
motivazione.
È stato chiesto agli intervistati di riflettere sul numero delle
proprie assenze nel corso dell’anno 2015 e a livello europeo il
72% degli intervistati si dichiara “sempre presente”, ovvero
dichiara di non essere mai stato assente se non per congedo
di maternità e paternità.
Focalizzando il dato italiano, solo il 41% dei dipendenti
afferma di essere stato sempre presente al lavoro nell’ultimo
anno. Il tasso di “sempre presenti” nel nostro paese è di molto
inferiore rispetto a quello delle altre nazioni europee, che
registrano percentuali che si distribuiscono tra il 71% e l’86%.
È probabile che questa differenza tra il dato italiano e quello
europeo sia legata ad alcune diversità fra le legislazioni dei
paesi europei, ognuno dei quali ammette un diverso numero
di giustificazioni all’assenza.
Una seconda differenza tra l’Italia e il resto d’Europa riguarda la diversa concezione di assenza dal lavoro.
Infatti, in alcuni paesi “essere assenti” è correlato all’idea “non recarsi sul posto di lavoro”, mentre per altri
significa “rimanere a casa”. Ad esempio, alcuni classificano come “assenza” quella che si deve alla
frequentazione di un corso di formazione al di fuori della sede aziendale ufficiale, anche se la formazione è
parte dell’attività lavorativa ed è organizzata dall’azienda stessa.
Tuttavia, si evidenzia che il dato relativo al tasso di “sempre presenti” in Italia appare poco coerente con un
fenomeno tipico della cultura italiana: il presentismo.
Il concetto di presentismo è il fenomeno che si definisce come “perdita di produttività di un dipendente che si
reca sul posto di lavoro, pur avendo problemi di salute fisica o psicologica”. Tale fenomeno è influenzato da
una serie di fattori che supportano la visione prevalentemente negativa dell’assenza e promuovono la
presenza costante, anche qualora tale presenza sia dannosa per la salute del dipendente e dei colleghi. Tra
questi fattori emergono:
Fattori individuali (es. situazione finanziaria sfavorevole, forte “senso del dovere”, paura di essere
giudicato come un “fannullone”)
Fattori legati al lavoro (es. percezione di non essere sostituibile, lavoro all’interno di un team, minore
livello di controllo sui propri compiti)
Fattori legati alle politiche aziendali (es. tagli e licenziamenti, piani di malattia retribuita poco flessibili,
presenza di contratti a tempo determinato)
Fattori legati alla cultura (es. monitoraggio della presenza, competizione, insicurezza)
Tasso "sempre presenti" in Europa

10. 10
In definitiva, il dato del 41% conduce a pensare che il fenomeno del presentismo sia talmente radicato nella
cultura del lavoro italiana da manifestarsi come un comportamento automatico, di cui i lavoratori italiani non
sempre si rendono conto, valutando così la gravità della propria assenza come più significativa rispetto ai
propri colleghi del resto d’Europa.

11. 11
LE MOTIVAZIONI ALL’ASSENZA SI DIFFERENZIANO IN BASE AL LIVELLO DI
SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI E AL LORO COINVOLGIMENTO PER IL FUTURO
DELL’AZIENDA
Quando ai dipendenti viene chiesto quali siano le cause della propria assenza dal luogo di lavoro, la
principale motivazione citata è relativa allo stato di salute, individuale e dei propri cari. Le altre motivazioni
sono relative alla qualità della vita all’interno del contesto organizzativo (relazioni con i colleghi, condizioni di
lavoro).
Per estendere la profondità dell’analisi, le motivazioni all’assenza sono state messe in relazione ad altri due
aspetti fondamentali per un’organizzazione: la soddisfazione dei dipendenti e il loro coinvolgimento per il
futuro della propria azienda.
Indagando il livello di soddisfazione sul lavoro e il coinvolgimento volontario dei dipendenti per l’avvenire della
loro azienda, lo studio distingue la popolazione aziendale in due categorie:
I dipendenti “soddisfatti”, ossia appagati dalla propria vita lavorativa, e “coinvolti”, cioè che si
impegnano per il futuro della propria organizzazione
I dipendenti “insoddisfatti” della propria vita professionale e “non interessati” al futuro della propria
organizzazione
Principali cause di assenteismo

12. 12
Il 73% dei dipendenti europei intervistati afferma di essere
“soddisfatto” sul posto di lavoro. I più soddisfatti
sembrano essere i dipendenti olandesi (82%), seguiti dai
britannici (80%) e dai tedeschi (78%). Simili tra loro le
percentuali di dipendenti soddisfatti in Francia, Spagna e
Italia (rispettivamente 68%, 67% e 66%).
A livello europeo, i principali motivi di assenza dei
dipendenti soddisfatti e coinvolti sono il proprio stato di
salute (25% del totale) e la situazione personale (13%). Il
carico di lavoro, l’insoddisfazione legata alla retribuzione o
alla scarsa serenità dell’ambiente di lavoro, registrano
un’incidenza più limitata (7%), contrariamente a quanto avviene per i collaboratori insoddisfatti.
Il tasso di assenza dei dipendenti maggiormente identificati con l’organizzazione si dimostra quindi orientato
più da cause relative a impedimenti personali difficilmente prevedibili, che a motivazioni professionali.
Guardando ai dati italiani, tale tendenza è confermata: se mediamente le assenze per motivi personali si
assestano sul 45%, si nota che per la categoria di dipendenti soddisfatti e coinvolti tale percentuale sale al
52%, e scende al 44% per la categoria degli insoddisfatti e non interessati.
Tasso di soddisfazione dei dipendenti europei

13. 13
I DIPENDENTI SODDISFATTI E COINVOLTI SONO PIU’ INTENZIONATI A
IMPEGNARSI PER IL SUCCESSO DELLA PROPRIA IMPRESA
Dai dati raccolti emerge un legame tra la soddisfazione dei dipendenti e il loro
livello di coinvolgimento per l’avvenire dell’impresa. Infatti, tra i dipendenti
europei che si dichiarano soddisfatti, il 55% afferma di sentirsi coinvolto nel
futuro della propria azienda, mentre questa percentuale scende al 26% per
coloro che si dichiarano insoddisfatti. In sintesi, appare chiaro che la
soddisfazione per il proprio lavoro e il benessere organizzativo raddoppiano la
predisposizione al coinvolgimento volontario dei dipendenti per il successo
futuro della propria azienda.
Questi dati testimoniano la relazione tra la soddisfazione relativa all’ambiente
di lavoro e la motivazione dei dipendenti: impegnarsi per accrescere il
benessere e la soddisfazione delle persone sembra essere una buona pratica
di gestione per aumentare il loro coinvolgimento professionale e migliorare le loro performance.
Questa correlazione tra soddisfazione e impegno si conferma anche nell’atteggiamento futuro e nelle
intenzioni manifestate dagli intervistati. Infatti, a livello europeo, i dipendenti coinvolti e soddisfatti sono più
inclini ad accrescere il proprio impegno professionale nel futuro (76%) rispetto ai dipendenti insoddisfatti e non
interessati (24%). In Italia, questo dato cresce: è il 79% dei dipendenti “soddisfatti e coinvolti” che si dichiara
pronto a impegnarsi a vantaggio del futuro della propria organizzazione.
Maggiore predisposizione dei
dipendenti soddisfatti a
contribuire al successo
dell'azienda

14. 14
IL CONTENUTO DEL LAVORO, IL RICONOSCIMENTO DA PARTE DELL’IMPRESA E
LE RELAZIONI SUL LAVORO SONO LE PRINCIPALI FONTI DI SODDISFAZIONE PER
I DIPENDENTI
In Italia i collaboratori intervistati indicano 3 motivi principali che generano in loro soddisfazione e interesse per
la propria azienda:
Il contenuto del proprio lavoro, secondo l’84% dei dipendenti intervistati
Il riconoscimento da parte dell’azienda, secondo l’82% dei dipendenti intervistati
Le relazioni umane instaurate sul posto di lavoro, secondo l’80% dei dipendenti intervistati
La categoria dei dipendenti soddisfatti e coinvolti
identifica come principali fattori motivanti il significato
del proprio lavoro e l’autonomia nello svolgimento
delle proprie attività e, in secondo luogo, una buona
qualità delle relazioni all’interno del proprio gruppo di
lavoro. Diversa è la situazione per il gruppo dei
dipendenti insoddisfatti e non interessati, che indica
come principali elementi motivanti il miglioramento
del contenuto del lavoro, una maggiore flessibilità
lavorativa e il miglioramento delle relazioni umane.
Tale impegno e coinvolgimento, per essere
sostenibile nel tempo, deve essere riconosciuto
dall’azienda e, se possibile, ricompensato.
Relativamente al benessere al lavoro, i dipendenti
più soddisfatti e coinvolti affermano anche che
apprezzerebbero un miglioramento dell’ambiente
fisico di lavoro, una maggiore attenzione alla salute
fisica e una maggiore flessibilità lavorativa.
Compito delle aziende dovrebbe quindi essere quello di motivare i propri collaboratori al fine di tenere alta la
loro soddisfazione e il loro coinvolgimento. Le 3 motivazioni espresse dai dipendenti italiani in merito alla
propria soddisfazione sono infatti un comune denominatore, rispetto alla qualità del lavoro e al proprio
coinvolgimento, tra i dipendenti dei paesi coinvolti nello studio.
Fattori motivanti per dipendenti soddisfatti
Fattori motivanti per dipendenti insoddisfatti

15. 15
L’ASSENZA NON E’ TRA I PRIMI COMPORTAMENTI CHE SEGNALANO
DEMOTIVAZIONE
Una parte del Barometro Ayming è dedicata ai comportamenti adottati dai dipendenti in caso di
demotivazione. Ai direttori HR è stato chiesto quali fossero i “campanelli d’allarme” sintomo, nella loro
esperienza, di mancanza di motivazione; ai dipendenti è stata presentata una lista di possibili comportamenti
tra i quali identificare quelli che adotterebbero se si sentissero demotivati.
Si nota che, all’interno della gerarchia dei comportamenti, l’assenza dal posto di lavoro non emerge tra i primi
comportamenti segnalati dai dipendenti.
Per i dipendenti italiani, i primi tre potenziali comportamenti
di demotivazione indicati sono: “presentarsi in ufficio, ma
fare solo lo stretto necessario”, “richiedere un colloquio “ e
“non esprimere più la propria opinione o dare
suggerimenti”. “Assentarsi dal posto di lavoro” si colloca al
7° posto.
Tali valutazioni risultano però differenti in funzione del
gruppo di collaboratori preso in considerazione: se i
dipendenti soddisfatti e coinvolti, come prima reazione,
manifesterebbero apertamente il proprio disagio, chiedendo un incontro con il proprio responsabile, la
demotivazione della categoria degli insoddisfatti e non interessati appare meno evidente e, in maniera
latente, agisce verso il comportamento tipico del “presentismo” descritto a pagina 9.
Principali comportamenti adottati in caso di
demotivazione

16. 16
I DIRETTORI HR ESPRIMONO UN PARERE MIGLIORE RISPETTO AI DIPENDENTI PER
LA QUALITÀ DELLA VITA ALL’INTERNO DELL’AZIENDA
Nella sua parte conclusiva, il Barometro Ayming
ha correlato il livello di soddisfazione dei
dipendenti rispetto al loro lavoro e dei direttori HR
relativamente alle politiche di gestione proprie
della loro azienda, in relazione alle 7 Dimensioni
del Benessere di Ayming.
Le tre aree su cui i dipendenti si dichiarano meno
soddisfatti, e che potrebbero rappresentare delle
importanti indicazioni di miglioramento, sono:
opportunità uguali per tutti, sviluppo professionale e
riconoscimento (economico e non) da parte
dell’azienda.
Rispetto a questi temi, la percezione dei direttori HR sul livello di qualità nella propria azienda appare migliore;
infatti, per quanto riguarda le tre aree sopra evidenziate, i direttori HR si dichiarano più soddisfatti
(mediamente di 22 punti percentuali) rispetto ai dipendenti.
Le 7 dimensioni del diamante di Ayming
63% 63% 59% 59%
51% 50%
94%
88%
82%
77%
70%
74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Contenuto del
lavoro
Relazioni umane Condizioni di
lavoro
Flessibilità e
adattamento
Pari opportunità Conoscenza
aziendale
Dipendenti Direttori HR
Livelli di soddisfazione dei dipendenti e dei direttori delle risorse umane a livello italiano

17. 17
Conclusioni
In sintesi, dalla ricerca emerge come engagement e assenteismo siano due fenomeni molto legati tra loro,
che vanno trattati in maniera congiunta al fine di migliorare la qualità della vita e il benessere in azienda.
Questo legame tra i due temi è evidente sia dalle risposte dei direttori HR - che affermano di studiare iniziative
orientate contemporaneamente alla gestione dell’assenza e all’engagement dei collaboratori - sia dalle
dichiarazioni dei dipendenti, dalle quali emerge come i collaboratori più soddisfatti e coinvolti si assentino
soprattutto per cause che non sono legate al lavoro e all’ambiente organizzativo.
Il “triangolo magico” formato da contenuto del lavoro/riconoscimento/relazioni umane dovrebbe essere alla
base della cultura organizzativa delle aziende a livello europeo, al fine di migliorare le proprie performance e
assicurare una crescita organizzativa sostenibile.
Inoltre, alla luce di alcune differenze emerse dal Barometro che si riscontrano tra la soddisfazione delle
Direzioni aziendali e quella dei collaboratori, appare evidente la necessità di basare i progetti di
miglioramento e di trasformazione culturale prima di tutto sull’ascolto delle reali esigenze delle persone, e su
questo costruire piani d’azione di breve, medio e lungo termine.
Solo partendo da indicatori concreti e dal coinvolgimento della popolazione aziendale con un approccio
bottom –up, l’organizzazione potrà comprendere dove dirigere gli sforzi e assicurare così efficienza negli
investimenti organizzativi.

18. 18
Chi è Ayming
Ayming è un gruppo internazionale di consulenza di direzione, attivo in 14 paesi e nato dalla fusione tra
Lowendalmasaï e Alma Consulting Group, due leader nella consulenza per il miglioramento delle
performance aziendali.
Con un nuovo nome che richiama i concetti di ambizione e superamento dei propri limiti e un logo ispirato
all’importanza di costruire una relazione positiva con i clienti e ricercare nuovi punti di connessione e nuove
opportunità di miglioramento, Ayming si posiziona con spirito rinnovato all’interno del mercato della
consulenza in Business Performance.
Forte di un’esperienza trentennale, la missione di Ayming è accompagnare i clienti nel conseguimento di
benefici concreti e durevoli delle performance aziendali.
Le aree di competenza di Ayming sono: Operations (acquisti, working capital, supply chain), Finance &
Innovation (fiscalità internazionale, finanziamenti europei, gestione dell’innovazione) e HR Performance (well-
being at work, costo del lavoro, assenteismo).
La Business Line HR Performance ha come obiettivo il miglioramento delle performance delle Risorse Umane,
agendo parallelamente su due fronti:
Riducendo gli elementi che rallentano le performance, come l’assenteismo, lo stress da lavoro
correlato, le inefficienze su costi e strutture organizzative, la scarsa fiducia nelle relazioni
Rafforzando gli elementi che permettono di accrescerle, come il benessere, la fiducia e la
motivazione delle persone, l’ottimizzazione dei costi, l’innovazione
Ayming affianca le organizzazioni nell’assessment del loro livello di maturità rispetto a questi aspetti e,
attraverso expertise in ambito Wellbeing at work, Leadership Development, Cost Optimization e Process
Reingeneering è in grado di accompagnarle nel percorso di miglioramento e ottimizzazione delle
performance.
In particolare sul tema dell’assenteismo, Ayming ha sviluppato Acciline+, un software dedicato al controllo,
misurazione e riduzione di incidenti, rischi, assenze e malattie professionali, che permette di:
Assicurare la performance HR con indicatori specifici
Accelerare la performance, attraverso specifici piani di azione
Anticipare il controllo dei rischi professionali, attraverso un percorso mirato al benessere al lavoro

19. 19
via Roberto Lepetit, 8 - 20124 Milano
via degli Scipioni 281 - 00192 Roma
Tel. : +39 02 80 58 32 23 / Fax : +39 02 80 58 32 27
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