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通过增量尽快启动国企混合所有制的改革

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通过增量尽快启动国企混合所有制的改革

  1. 1. 通过“增量”尽快启动 国企混合所有制的改革 高风国企改革系列观点 谢祖墀 潘滨 张钊谦
  2. 2. Gao Feng Advisory Company 通过“增量”尽快启动国企混合所有制的改革 去年以来,社会上关于国企混改的讨论越 来越热烈。包括宝钢集团徐乐江董事长在 内的多位大型国企高管在不同场合发出过 “混合所有制是充分竞争国企唯一发展路 径”的呼声。其实与已经处于“成本经营” 时代的大多数中国国有钢铁企业相比,宝 钢集团的业绩仍属靓丽。2013年,钢铁主 业完成钢产量位列全球钢铁企业第四位, 利润总额超过100亿元,盈利位居世界第 三位。因此徐董事长的呼声凸显出国企混 改的迫切性。进入2015年,洛阳玻璃、中 国铁建、国投新集等国资改革概念股纷纷 强势上涨,反映出资本市场对国企深化改 革的期盼也明显升温。但从具体实施角度 看,国企混改还存在许多亟待厘清的问题。 主要是围绕增强国企竞争力与活力这个主 要目的,包括:  如何通过混改真正做到“管理人员能上 也能下、员工能进也能出、收入能增也 能减”?  在混合所有制中,国有股权的比例到底 应控制在什么范围内才能够既有效地保 障国家在企业中的决策权,防止国有资 产流失,同时又能对民间资本构成足够 的吸引力?  混合所有制企业中的各方应遵守什么样 的游戏规则,才能最大限度地发挥这一 机制的优势? 这些问题如不能得到有效解决,在短期内 将很难全面启动混改的工作。 从理论上解决上述的问题并不难。与成功 的跨国企业和国内民营企业相比,很明显 影响国企竞争力与活力的最重要因素是缺 乏清晰的产权关系。虽然在前一轮的国企 改革中,不少国企通过上市在某种程度上 已经成为混合所有制企业,但实际上这些 企业的产权关系并未借助上市而获得实质 2 性地改善。很多上市国企的高管同时也是 政府官员,对他们的任免不是由董事会而 是政府说了算,导致无法用真正的市场化 激励机制进行奖惩。甚至还经常出现同一 高管在竞争企业之间被调来调去的情况。 这种管办不分导致国企 “管理人员能上不 能下、员工能进不能出、收入能增不能 减”,竞争力和活力自然也会大打折扣。 反之大多数跨国公司,股权结构相对分散, 采用的是现代企业的治理架构,即董事会 监督下的总经理负责制。各主要出资人派 代表参与董事会层面的公司治理工作,董 事会中还配备独立董事代表小股东的利益。 董事会负责挑选和任命总经理,并对总经 理进行相应的考核与奖惩,从而实现管办 的真正分离。 联想集团借助对IBM PC业务的国际并购, 进一步完善了产权关系和董事会治理机制。 董事会完全按照国际惯例进行组建和运作。 其中大股东中科院的占股比重不超过50%, 只在董事会层面参与包括总经理任免等的 重大决策,不介入管理层的日常经营活动。 这种符合国际标准的公司治理成为联想国 际化成功的重要保障手段。 国内很多家族式民营企业,尽管股权单一 而且在管理上具有浓厚的老板色彩。但由 于产权关系在创始人(或家族)和管理层 之间相对清晰,保证了企业的快速决策和 执行力度,使得这些在资金和技术上不具 备优势的企业也能获得较快的发展。 在实际上通过混改理顺产权关系,进而完 善国企的治理机制会遇到两个主要方面的 问题。 1. 政府保留51%以上的控制权。虽然目前 这只是建议,但明显地反映出对政府失 去对企业的控制权,进而会引发国有资 产流失,甚至企业大规模倒闭、大量职
  3. 3. Gao Feng Advisory Company 通过“增量”尽快启动国企混合所有制的改革 3 工失业的担心。这种担心有一定的道理。 考虑到国企都从计划经济过来的,承担 了历史遗留的很多包袱,一旦民间资本 通过混合所有制掌握了控制权,很可能 会选择裁员来提升企业的竞争力。正如 国内一家民营制造企业的老板在拜访一 家大型国有公司后感慨他所到之处,人 浮于事的现象比比皆是。他认为如果换 了他的团队去管理,至少能裁减20-30% 的人员,立马能把成本降下来。政府当 然不希望看到这种情况,也基本上不会 让这种情况发生,否则很可能将引发社 会的动荡。但是如果混改后政府继续拥 有企业控制权,对于处于“充分竞争” 行业中的国企将很难吸引民间的投资。 因为这种股权安排不利于形成有效的董 事会治理机制,无法在董事会中通过行 使自己的权利来改造国企,提高竞争力, 实现投资收益。沙钢集团股东委员会副 会长兼秘书处秘书长李新仁的话很有代 表意义。李新仁说:“如果国有大型钢 企用远低于成本的价格抛售钢材的现象, 这实际上是一种国有资产流失的现象。 如果民企作为小股东参与国有钢铁企业 的重组,就无法改变这种现状。那么, 民企的资产也会跟着流失。国企这么做, 损失的是国有资产,董事长、总经理个 人最多损失部分年薪;而对于民企来说, 损失的是个人的资产。” 因此本次混 改最大的挑战还是如何妥善处理获取市 场竞争力与履行国企社会责任之间的矛 盾。 2. 在“存量”业务中推进混改的难度非常 大。一是因为存量混改需要顶层设计和 法律制度的配合,单靠企业自己很难处 理诸多的灰色地带;二是对于存量改革 在产权如何退让、让出哪一块上的认识 仍存在较大分歧,一旦掌握不好很容易 造成国有资产流失;三是对于处于“充 分竞争”行业中的大部分国企,在当前 产能过剩、恶性竞争的市场环境中“存 量”业务的造血机能已经几乎枯竭,很 难负担对富余人员的补偿,而被裁减的 员工仅依靠政府的社保也很难渡过难关; 四是既得利益团体的阻挠和干扰,很可 能会导致那些没本事但有关系的没减下 来,反而那些能干却没有关系的丢了工 作。 因此若要尽快启动混改,针对以上两方面 的问题,需要在“增量”上多做文章。不 仅对既得利益的触动较小,社会上反对的 声音也会小一些,而且相对更容易引入真 正意义上的混合所有制,有利于激发企业 活力,促进国有资产保值增值。 增量业务比存量业务更适合作为国企混改 的突破口。那么到哪里寻找“增量”机会 呢?这里讲的“增量”,不是房地产或酒 店这类的业务。因为随着中国经济放缓, 房地产和酒店等行业也难以像从前那样充 满吸引力。高风建议国企把更多的注意力 放在互联网经济上。因为相较于已步入常 态化的实体经济,中国互联网经济正呈现 出勃勃生机。相信大多数人对2014年光棍 节(双11)天猫单天销售突破570亿人民币 的场景依旧记忆犹新。另外两个值得关注 的事件是阿里巴巴在美国成功上市,并成 为全球市值最高的互联网企业;以及成立 才4年的小米,借助互联网手机的创新商业 模式已成功跻身全球智能手机出货量的前 三名。 高风认为互联网在消费端引发的这些巨大 变化将会很快传导到供应端,迫使产业链 上的所有企业都要从客户需求的角度重新 思考商业本质。对于很多国企而言,“增 量”的机会其实就在产业链上与互联网经 济接轨的部分。过去很少有人会把传统制 造业和互联网联系起来,未来这种割裂的 现象会得到明显改善,供应端将和电子商
  4. 4. Gao Feng Advisory Company 4 务更好地衔接,按需生产将取代以往的按 计划生产,以便更好满足消费者对个性化 和定制化越来越强烈的需求。随之而来的 是生产、采购、物流和销售等各个环节也 将发生根本性的变化。在这个过程中会不 断为制造企业提供新的发展和创新机会。 未来国企可联合其他民间投资者,采用混 合所有制的方式来发展这些新的“增量” 业务,搭上互联网经济这个快车。 以钢铁行业为例,最近工信部也看到互联 网的商机,并提出“互联网钢铁”这个新 概念,希望积极推进电子商务的发展,作 为钢铁行业转型升级的路径。但仅把互联 网看作一种新的营销渠道可能还远远不够, 更恰当的定义应是“互联网思维的钢铁”, 意味着国有钢铁企业需要具备互联网思维。 只有这样才能更主动地拥抱车联网、新能 源汽车和工业4.0等新趋势为钢铁业所带来 的“增量“机会,包括B2B电子商务、新材 料、物联网、大数据、现代物流、互联网 金融和支付等。 德国著名钢铁企业蒂森克虏伯已经开始将 产业链上“增量”机会转化为企业的收入, 并借此推动企业的战略转型。基于对未来 世界经济发展方向的判断,蒂森克虏伯对 战略进行了较大地调整,在继续开展钢铁 业务的同时,加快向新型材料供应商的转 型。新型材料包括新的钢铁制品和机械零 部件等科技含量较高的产品。目前作为 “存量”的钢铁业务在该公司整体收入中 的占比虽然有所下降,但利润率更高,同 时“增量”业务已经成为公司收入增长的 主要驱动力。未来蒂森克虏伯将继续紧贴 经济发展的大趋势,成为一家以用户需求 为导向,在钢铁和其它新材料的技术与应 用领域不断创新的企业。 总之高风认为 “增量”业务作为国企混改 的突破口具备以下几个独特的优势:  “增量”业务可以借助”存量“业务已 有的优势,对民间资本产生吸引力,同 时相较于“存量”更容易建立真正意义 上的混合所有制;  可以为国企内外部人才提供施展才华、 提升个人价值的机会,从而更好地吸引 和保留人才;  “增量” 作为混改的试验田不仅试错 成本相对较低,而且帮助国企学习在股 权相对分散的环境中积极参与公司治理 工作和行使股东权利;  “增量”业务的试点成功对于“存量” 业务还可以起到示范效应,为最终向” 存量“业务引入混合所有制,提升国企 整体竞争力和活力创造更为有利的局面;  国企还能够利用从”增量“业务所获得 的分红来解决“存量”中富余人员下岗 后的安置问题;而且未来一旦“增量” 业务形成可观的规模,还将有利于企业 的战略转型。 成功进入和管理“增量”业务需要国企具 备新的战略思维,发展新的核心竞争力。 例如如何动态地在“存量”与“增量”业 务之间保持动态平衡,以及如何通过“跳 跃”进入新的“增量”业务等。这些内容 请关注我们后续系列中的专题讨论。 通过“增量”尽快启动国企混合所有制的改革
  5. 5. 高风咨询公司(www.gaofengadv.com) 是一家全球顶尖的战略和管理咨 询公司,植根于中国,同时拥有全球视野、能力、以及广泛的资源网 络。我们为客户解决他们最棘手的问题,亦即在当前快速变化、复杂 且不确定性的经营环境之中所出现的战略、组织和管理的问题。我们 将客户的利益放在最根本和最重要的位置。我们是客观的,我们致力 于与客户建立长期的合作关系,而不是单独的项目。我们不仅为我们 的客户"构建"问题解决方案,同时亦是协助方案的执行与落地,与客户 携手合作。我们,从最基层到最高级的顾问,都以帮助客户解决难题 和并肩合作提升价值为信条。 高风的高级团队成员由具备丰富的国际领先管理咨询公司或跨国企业 高层管理经验的人员组成。我们相信我们所具备的坚实管理理论和企 业管理实践经验能够为客户提供最大的利益。 我们的公司名称"高风"取自中国宋代成语"高风亮节"。高风代表着崇高 的品格,亮节代表着坚贞诚信。我们相信这样的信念是管理咨询工作 的核心,一个值得信赖的合作伙伴,为客户解决他们最棘手的问题。 作者简介 谢祖墀博士是高风咨询公司的创始人兼 首席执行官。过去的20年里,他创立并 领导了两大国际管理咨询公司在大中华 区的业务。他曾为数以百计的公司(无 论总部设在中国及其它地区)提供过所 有关键议题的咨询服务,涉及中国的各 个方面和中国在全球的地位。他还为中 国政府在地区战略、国有企业改革和中 国企业走出国门等方面做过咨询。他已 发表150多篇文章并出版了3本书,其中 包括获奖的《中国战略》。他的第四本 书《中国的商业颠覆者》将于2015年年 中出版。 潘滨先生是高风咨询公司的董事总经理, 常驻北京。他有超过20年的行业和管理 咨询经验,为众多国有企业、民营企业 及跨国公司提供有关在战略、组织和并 购的咨询服务。参与行业包括医疗、消 费品、科技、互联网、电子、能源、化 工等。曾于联想和谷歌工作,拥有全球 化、并购和项目管理的第一手经验。 张钊谦博士是高风咨询公司高级项目经 理,常驻北京。他曾在西门子中国有限 公司担任多年高级经理,领导整个集团 层面的渠道战略变革项目,涉及组织内 多产品和多区域业务部门的整体业务模 式转型,以及架构设计,对变革管理具 有深刻理解;同时具有丰富的管理咨询 经验,行业领域包括工业品、能源和汽 车,涉及公司战略、销售渠道、本地生 产和投资模式。

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