1. Soft skills
De la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0
Jacques Folon
Partner Edge Consulting
Chargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité IACE Tunis
Professeur Invité ISFSC – HE F.Ferrer
9. L’ Équipe de Projet de Charlie
travaille ici………..
10. Donc Charlie doit trouver des
moyens pour travailler dans une
équipe globale , dans différents
fuseaux horaires et avec des
gens qu’il n’a jamais
rencontrés……..
12. Charlie s’est inscrit à son blog
via un fil RSS
Il sent qu’il connaît
vraiment bien son
boss , et qu’il sait
toujours ce qu’il
pense et où s’en va
la compagnie
Il n’a jamais rencontré son boss en
personne
13. Charlie a aussi un blog
pour son projet
Son boss s’est inscrit
via un fil RSS
Son équipe s’est
inscrite via un fil RSS
Et 130 personnes
qu’il ne connaît pas se sont
aussi inscrites via un fil RSS
Ils sentent tous qu’ils connaîssent très bien Charlie
et son projet
14. Charlie utilise BaseCamp pour gérer son
projet…….
Il assigne des tâches
& des dates aux
membres de l’équipe
en ligne
Les membres de l’équipe
communiquent et vérifient
leurs tâches en ligne
Charlie assure le suivi
des progrès et du
niveau de travail en
ligne
15. Charlie aime les outils comme BaseCamp
parce qu’ils ne requièrent pas d’espace
disque, sont faciles d’utilisation et Rapides…
oh ! et ils ont un fil RSS …
Aucune Formation nécessaire pour les
nouveaux membres de l’équipe – enregistrez-
vous et go
16. Charlie utilise le wiki de la
compagnie….. vraiment souvent
Le wiki est accessible et éditable par tout le
monde à la compagnie
17. Il encourage ses collègues à
utiliser le wiki de la
compagnie…..
pour créer leur propre documentation
18. C’est moins d’ouvrage pour Charlie …..
De la
documentation
collaborative …
….et plus stimulant pour les
usagers
19. Charlie enregistre & catégorise( tags)
ses Favoris sur l’intranet
….Tout le monde peut les voir…. et il peut
voir ceux de tout le monde
20. Ses tags mettent en évidence ses intérêts &
les choses sur lesquelles il veut garder un oeil
Il peut voir qui
d’autre est
intéressé par
les mêmes
choses en
explorant les
tags
21. Le boss de Charlie & son équipe de projet
utilisent le même répertoire de favoris
communs ……
…..ils se sont inscrits aux
favoris des autres via RSS
22. Voici Carole
La collègue de Charlie
& son mentor
40. ..logiciels faciles à
utiliser
Basés sur l’internet
Créés pour l’utilisateur,
non l’inverse
moins de fonctions
inutiles, juste des
résultats
41. blogs
wiki’s
podcasts
réseaux sociaux
collaboration en ligne
tagging
Favoris
communs
42. ..Ils ont tous un élément
social
…..ils sont tous basés sur
l’internet …
43. Entreprise2.0 …
Initiée par les
passionnés du web2.0
Et implantée par
des gens comme
Charlie….
44. ue publique
a nglais rend .net
t a t i on o riginale en .slideshare
Présen n sur www
par Scott Gavi n
line Gagno
çais par Caro in
Tradu ite en fran e Scott Gav
ave c l’accord d
n çaise sur le
de la version fra ottgavin.inf
o
Partage ia www.sc
are.net et v on.com
site w ww.slidesh w.nsisoluti
et ww
l aborative,
e lligence col
ation, l’int treprise 2.0
Le parta ge d’inform ême de l’en
c’est l’essence m
www.scottgavin.info
45. Administr@tions Actionnaires
Soc de Banque
Service Push CONCURRENTS
Site Financier
Partenaire
Sous-Traitant
Dématérialisation
Producteur de des procédures
Web Machines
Sites d ’appel
Gestion Trésorerie Veille d ’offre
Co-ingienerie Concurrentielle et
Télémaintenance
machines
ASP
Intelligence
Economique C
Veille Back-up
Site Technologiqu commerciaux
de
crise
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Marketing one
L
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EDI
Bureau
d’Etude Gestion
$ Marketing
e-mailing, bandeaux,
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I
Supply Chain Publicité e-
E
Managt B to B to commerc
Maintenance
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B DistributeurMar
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Fournisseurs
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nouveaux
Logistique
Fournisseurs
Market-Place E-learning
Back-up
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Télé-Tutoring Tutoring T
Sites de SVP réclamations Club Télémaintenance
utilisateur
Télétravail Recrutement S
ournisseurs
CLIENTS
46. administrations Actionnaires
Soc de Service Banque
Push CONCURRENTS
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Sous-Traitant
Dématérialisation
Producteur de des procédures
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CLIENTS
59. Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel
commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des
collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il
rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à
laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de
réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership. 59
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
60. Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un
ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des
possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces
outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de
travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs
de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le
respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet,
constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
60
61. Mission, Vision
Une définition possible de la mission d'entreprise
est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration
suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre".
L'énoncé de cette mission est en général une phrase
ou un paragraphe qui formule cette raison d'être
sous une forme un peu vague mais durable et qui
est donc un repère stable dans le changement
quotidien.
En contraste avec une mission, une "vision" sert à
décrire un état futur désiré.
L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant
une validité déterminée dans le temps. La vision peut-
être amenée à être changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles et internes alors que la
mission, elle, reste identique..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
61
62. Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
sa mission". Cette
réflexion est toujours
d'actualité.
62
63. Notre mission
La mission de Microsoft est de mettre son
expertise, sa capacité d’innovation et la passion
qui l'anime au service des projets, des
ambitions et de la créativité de ses clients, afin
de faire de la technologie leur meilleure alliée
dans l’expression de leur potentiel.
63
64. Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
64
65.
66. La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
67. Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant
qui a nom : « processus stratégique ».
Chacun réussit à saisir une partie de l'animal, mais ignore le
reste. En général, les consultants recherchent les défenses,
tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo,
réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions.
Les managers ont souvent été amenés à se contenter d'une
perspective étroite. Malheureusement, le processus ne peut
fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant
qu'organisme vivant.
Source:http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_1_3.htm
68. Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
69. La stratégie
• Simple
• Compréhensible
• Utilisée au quotidien
• But à atteindre
• Long terme (3 à 4 ans)
73. Important et urgent
PAS URGENT
URGENT
IMPORTANT ET IMPORTANT ET PAS
IMPORTANT URGENT URGENT
URGENT ET PAS PAS URGENT ET PAS
PAS IMPORTANT IMPORTANT IMPORTANT
80. Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de Responsabilité Valeurs de la
l’environnement sociale direction
Identifier les
objectifs
stratégiques
SWOT Stratégies
alternatives
Décisions
stratégiques
Analyse des
ressources
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
108. Gestion de projets
La gestion de projet est une démarche visant à structurer,
assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui
doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou
revenus attendus en contrepartie, des sources de
financement, étude des risques opérationnels et financiers
et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
111. Méthode BANC
Pour bien démarrer, il est très important de vérifier 4 critères essentiels dans le bon
déroulement de votre projet :
B comme Budget
A comme Authority
N comme Need
C comme Calendar
En effet, quel que soit la nature de votre projet, vous devez connaître:
le budget alloué
les personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires
les besoins et les objectifs visés
le planning et les différentes échéances
Prenons un exemple concret et simple : commander une pizza pour deux.
Budget: 10 euros
Authority: tu as le choix de la composition de la pizza
Need: nous avons faim et nous devons nous rassasier
Calendar: nous disposons d'une pause déjeuner de 1h30
Ce petit procédé mnémotechnique vous permettra de bien débuter votre projet.
Il ne faut absolument pas négliger la phase de lancement car elle conditionne totalement la
suite.
112. Stages and Gates
La méthode de gestion de projet « Stages and Gates » consiste à valider totalement
chaque étape avant d'entamer la suivante.
Cette méthode est intéressante quand certaines actions sont irréversibles ou entrainent
des choix beaucoup trop lourd en terme de budget ou de planning pour être remis en
cause.
Chaque étape est un ensemble d'actions permettant d'obtenir des livrables.
Chaque validation permet de vérifier que ces livrables sont conformes aux attendus.
Revenons à notre exemple de commande de pizza pour lequel nous avions défini
Budget, Autorité, Besoins et Planning.
Nous incluons un paramètre supplémentaire: je suis allergique aux anchois.
Première étape, le choix de la pizza. Les livrables sont:
la composition
la taille
le délai de livraison
le prix
Première validation:
pas d'anchois dans la composition(ok)
taille correspondant à deux personnes (ok)
délai de livraison de 20 minutes (ok)
prix de la pizza livrée 9,90 euros (ok)
L'étape est validée donc nous pouvons passer à l'étape suivante qui sera la commande,
puis la livraison, le règlement et enfin la dégustation...
A chaque étape, il est nécessaire de bien définir les attendus puis, à chaque validation,
de vérifier que les livrables leur correspondent.
117. Ca se voit ?
On peut identifier la partie visible à première
vue…
118. Comment cela se passe-t-il dans
votre organisation?
• Un nouvel employé qui arrive?
• Cinq personnes autour de la machine à café?
• Un chef qui hurle sur un employé?
• Une personne qui est licenciée?
• Un jeune qui veut tout changer?
122. C’est quoi la culture?
• Aspects principaux de la culture:
– La culture est partagée
– La culture est intangible
– La culture est confirmée par les autres
Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management
122
123. Niveau et fonction de la Culture:
• la Culture existe à deux niveaux:
•Le côté visible et observable
immédiatement (habillement,
symboles, histoires, etc.)
•Le côté invisible qui véhicule
les valeurs, les croyances,etc.
•Fonctions de la culture
•Intégration
•Guide de fonctionnement
•Guide de communication
124. Eléments de la culture
Rites – cérémonies
Histoires
Symboles
Tabous
125. Rites et cérémonies
• Recrutement
• Christmas party
• Discours
• Pots d’acceuil de départ
• Réunions
• …
126. HISTOIRES
Basées sur des événements réels qui sont
racontées et partagées par les employés et
racontées aux nouveaux pour les informer
au sujet de l’organisation
- qui rendent vivantes les valeurs de
l’organisation
- qui parlent des “héros”, des légendes
-Le post it de 3M
-Le CEO d’IBM sans badge
-Le CEO de quick
129. En quoi ça vous concerne?
• Horaires
• Relations avec les autres
• Dress code
• Office space
• Training
• …
130. Quelles consequences?
• Cela permet de comprendre ce qui se passe
• De prendre la « bonne décision »
• Parfois un frein au changement
• Perception de vivre avec d’autres qui
partagent les mêmes valeurs
• Point essentiel pour le recrutement et la
formation
133. Structure
• La structure d'une
organisation peut
être définie comme
la concrétisation
des efforts
déployés pour
• - diviser les tâches
à l'intérieur de
l'organisation et
• - mettre en place
une coordination
de ces tâches.
•
135. REPRÉSENTATION DE LA
STRUCTURE OU L’ORGANIGRAMME
• On utilise généralement
l'organigramme pour
représenter la structure
d'une organisation.
L'organigramme se
présente sous la forme de
cases représentant
chacune une fonction et
reliées entre elles par des
liens qui peuvent être
hiérarchiques,
fonctionnels ou de
conseil. http://www.ahajokes.com/crt062.html
136. • Les liens hiérarchiques relient deux fonctions
dont l'une, le subordonné, dépend de l'autre,
son responsable.
• Cette dépendance se concrétise par les
décisions de la part du responsable des
tâches, salaires, bonifications éventuelles,
licenciement,... concernant le subordonné.
8
137. Les liens de conseil ou fonctionnels, apparaissent, rarement, dans certains
organigrammes.
Ils se manifestent par une présentation différente de celle qui concerne les
liens hiérarchiques, et relient certaines fonctions à un responsable qui a
besoin de conseils de ces différentes fonctions pour effectuer sa tâche.
Un chef de projet peut être relié par des liens de conseils à d'autres
fonctions.
Les liens de coordination, eux, relient un coordonnateur à plusieurs
fonctions qui ne dépendent pas nécessairement hiérarchiquement de lui.
Le coordonnateur a pour fonction de coordonner les tâches de ces
différentes fonctions de façon à garder une cohérence par rapport à la
politique de l'entreprise. 9
138. • L'organigramme permet donc la visualisation des liens
formels reliant les individus dans l'organisation.
• Il est la manifestation concrète de l'autorité formelle. Mais il
ne tient pas compte des liens informels qui relient les
individus.
• Et ces liens informels peuvent modifier de façon sensible le
fonctionnement de l'organigramme. 11
139. La ligne hiérarchique
C’est la ligne d’autorité, composée de cadres,
contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique
au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne
hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du
sommet hiérarchique.
Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris.
1994, Structure et dynamique des organisations
17
140. – Relations entre un manager et un assistant, un
adjoint qui, lui, n’a pas de collaborateurs
directs.
– Cet assistant est en relation de conseil ou de
soutien avec son manager. Il n’a aucune
STAFF
autorité hiérarchique dans l’organigramme.
Néanmoins le positionnement dans
l’organigramme démontre l’importance liée à
cette fonction
– Les rôles types de ce genre de fonction staff
rattachés au directeur général sont par
exemple :
• La secrétaire de direction
• Le responsable des ressources humaines
• Le responsable informatique
• Le conseiller juridique
• Le contrôleur de gestion
• …
– Ces postes correspondent à des fonctions qui
n'ont pas nécessairement de véritable rôle
hiérarchique.
– Ces fonctions peuvent donc varier d'une
entreprise à une autre. Elles permettent au
cadre, auprès de qui elles sont rattachées,
d'avoir un conseiller opérationnel dont le rôle
peut être assez fondamental lors de prises de
142. Fonctionnel
Relations entre des spécialistes, des participants à un groupe
de travail, qui occupent différentes positions dans
l’organigramme.
Ces personnes ont l’autorité hiérarchique uniquement sur leurs
collaborateurs ou par délégation sur d’autres membres du
groupe fonctionnel
144. Organigramme caché
• L’organigramme n’est qu’une
représentation de l’idée de
l’entreprise que se font les
concepteurs de
l’organigramme, une sorte de
vision de ce qu’elle devrait
être.
• Pour découvrir cet
organigramme caché, il faut
vérifier la réalité des rapports
entre les hommes, et leurs
véritables responsabilités. 34
145.
146.
147. Conclusion
• Votre métier est nouveau
• Vous devez démontrer votre utilité
• ROI = bénéfice > votre salaire et couts
• Montrer les risques si vous n’étiez pas là
• Montrez les « worst cases » des autres
• Montrez des statistiques
• Importance de l’analyse de risques
150. Vous avez des questions ?
Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand
150
Editor's Notes
This is the way industry and working life seems to be going. With all the off shoring, the world becoming flatter and distributed talent pools, we are increasingly being asked to work in global roles. University and College leavers will probably find themselves working across at least two countries and time zones within the first few years of their careers.
Corporate blogging certainly has it’s place, and in many cases can replace stiff corporate communications. Leadership who take to blogging can convey who they are and what they are about to anyone that cares to take note. Seeing the human side of management and understanding their views and perspectives can add real value to staff understanding and strategy knowledge. Equally, project or status reporting can move away from rigid email or word documents and move to blogs.
Tools like BaseCamp really are as simple as it gets. It’s a million miles away from the advanced functionality of MS Project, but it offers enough to be able to manage a project of sets of tasks with a distributed team. The beauty is that no training or installation is required to get working, no matter where you happen to be.
This is just one example of wiki usage. What about starting all documents, or requirements gathering sessions in the wiki? Create a stub, send out the link and have everyone contribute, edit and discuss. Low email overhead, big collaboration factor. All the while you are creating that community factor.
So imagine a sharing all bookmarks on a particular topic with a network interested in said topic Project teams can share links Managers can disseminate links You can access your links on any computer – that’s less of an overhead for tech support in migrations etc
So you see another mention to RSS. It really is the glue that holds all of this together. With the podcasting, anyone can tap into Carole’s knowledge or status reporting, listing at a time that suits them, in an environment that suits them. The fact that her podcast get’s re-published by her audience, it multiplies the listener base beyond her own network. This creates awareness and opportunities beyond her normal reach.
There’s a big difference there, and I wonder how many of us the same applies to? Look at what you were using even last year compared to this year and you will see how fast both the web2.0 and enterprise2.0 landscape is moving.
That really speaks for itself, in that it’s almost mandatory for software to be web based to be classed as web2.0 or enterprise2.0. The fact that Internet Explorer is giving way to FireFox is interesting. Here you have an open source, slick, secure, ahead of the pack piece of software taking a big piece of Microsoft’s pie. It’s a sign of things to come. How many Microsoft apps do you see above?
So that’s software Initiated by Management which is embraced and implemented (in content and usage) by the users. Simon’s corporate wiki example in the second slide speaks volumes to this.