1. E-Health – Digital Leadership
Die Schrittmacher von heute für die Spielmacher von morgen / Teil 3: Die Digitale Transformation ist
eine Change-Management-Führungsaufgabe*)
Dr. Axel Grandpierre1, Prof. Dr. Tilman Segler1, Dr. Ralf Zeiner2
1Management Partner GmbH, Stuttgart, 2Formations Group Executive Search & Consulting GmbH, Frankfurt/Main
In den beiden vorausgegangenen Beiträgen wurde illustriert, wie
dynamisch und unaufhaltsam die Digitalisierung unserer Welt auch
unser Gesundheitswesen erreicht und zunehmend die Erwartungen
und das Verhalten von Patienten und Versicherten prägt. Es ist
evident, dass sich auch die Old-Economy-Akteure in der Gesund-
heitswirtschaft hierzulande diesen Trends nicht entziehen können.
Die Folge: Geschäftsmodelle und Unternehmenskulturen geraten ins
Wanken. Und die Führung muss mehr denn je dafür sorgen, dass die
Unternehmen innovativ und systemisch anpassungsfähig bleiben.
Deshalb muss das E-Health-Leadership-Primat lauten: organisatio-
nale Agilität sicherstellen! Denn je komplexer die Welt wird, in der
wir arbeiten, desto deutlicher stößt die traditionelle, hierarchisch
aufgebaute Führungs- und Entscheidungspraxis an ihre Grenzen. Je
dezentraler, flexibler und virtueller unsere Arbeitsbeziehungen
werden, desto mehr versagen transaktionale, in ihrer Natur auto-
ritär-direktive Auffassungen von Führung sowie vertikal struktu-
rierte Organisationsformen, welche diese veränderten Rahmenbe-
dingungen nicht berücksichtigen können oder wollen. Die Welt des
Managements befindet sich inmitten eines rapiden Paradigmen-
wechsels, der die Art und Weise, wie wir Führung zukünftig denken
und praktizieren, fundamental verändert. Die Transformation hin zu
einer digitalen, offenen, vernetzten, selbstgesteuerten Organisation
und Kultur ist in traditionellen Unternehmen eine Herkulesaufgabe
und kann sich in reifen Organisationen nur mühsam, evolutionär
und gleitend vollziehen. Daher braucht es die wirkungsvollen Ins-
trumente des Change-Managements, um die systemimmanente
Veränderungsträgheit zu überwinden.
Gravierender Wandel im
Führungshandeln braucht
entsprechende Leadership-
Teams
Das geeignete Humankapital ist zwei-
fellos der wichtigste Werttreiber in ei-
nem agil geführten, ergo digital inno-
vationsfähigen Unternehmen. Das gilt
insbesondere für ein Leadership-
Team, d.h. für die oberste Führungs-
ebene von Unternehmen: Während
sich Unternehmen in Richtung einer
offenen Plattform-Organisation bewe-
gen, muss auch die Art des Arbeitens
neu gedacht werden. Eine offene Platt-
form führt zu deutliche mehr Komple-
xität als ein geschlossenes Organisati-
onsmodell. Die natürliche Reaktion
des Menschen auf Komplexität ist
Kontrolle. Die richtige Antwort ist
aber genau das Gegenteil: Vertrauen.
Die Aufgabe als Arbeitgeber ist es also,
Arbeit so zu organisieren, dass jeder
Mitarbeiter seinen individuellen Bei-
trag zum Gesamterfolg leisten kann.
Das bedeutet, Entscheidungsspiel-
räume und selbstbestimmtes Arbeiten
zu ermöglichen. Vertrauen bedeutet
auch, ein Umfeld zu schaffen, in dem
Mitarbeiter ermutigt werden, ihre
Meinung zu äußern. Nur so gehen
gute Ideen und konstruktive Kritik
nicht unter.
Mit der Digitalisierung und dem be-
schriebenen Wandel in Unternehmen
verändern sich auch die Anforderun-
gen an Führung. Führungskräfte sind
nicht mehr die alleinigen Informati-
onsträger, die Informationen über
Kaskaden an Mitarbeiter weiterleiten.
Führungskräfte tragen heute die Ver-
antwortung dafür, dass Mitarbeiter die
Zusammenhänge verstehen, Ziele und
strategische Entwicklungen kennen,
um ihren Beitrag einordnen zu kön-
nen. Diesen Kontext kontinuierlich
herzustellen ist gerade in einem sich
schnell verändernden Umfeld enorm
wichtig.
In diesem Sinne ist das in Teil 2 be-
reits beschriebene Kriterienraster für
eine zuverlässige Leadership-Kom-
petenzdiagnose für die Rekrutierung
(Executive Search) von Führungskräf-
ten gleichsam ein probates analyti-
sches Fundament für die Beurteilung
ganzer Leadership-Teams (Manage-
ment Audit/Appraisal). Mithilfe einer
solchen Leadership-Diagnostik [1]
kann innerhalb eines relativ kurzen
Zeitraums auch ein gesamtes Füh-
rungsteam eines Unternehmens zuver-
lässig evaluiert werden, z.B. hinsicht-
lich seiner Zukunftstauglichkeit und
Change-Management-Kompetenz.
Damit ist es möglich, eine Diagnose
der Soll-vs.-Ist-Führungskompetenz ei-
nes Betriebes bzw. eine spezifische
Gap-Analyse durchzuführen. Mit der
Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft
Fachthemen
Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016)
© ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe 939
*) Teil 1 s. Pharm. Ind. 2016;78(5):648–659 und
Teil 2 s. Pharm. Ind. 2016;78(6):807–818
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2. objektiven Distanz des Beraters ent-
steht im Ergebnis ein aussagekräftiges
Bild bzgl. Performanz und Potenzial
einer Führungsmannschaft (Abb. 1).
Hierbei wird am besten mit halbtägi-
gen Einzel-Assessments gearbeitet.
Das teilstrukturierte, narrative Inter-
view durch den HR-Berater ist dabei
das probate Mittel der Wahl. Dieses
kann sich aus verschiedenen Baustei-
nen zusammensetzen und neben der
offenen Befragung auch Arbeitsaufga-
ben wie Fallstudien aus der Praxis
oder Rollenspiele umfassen. Ein On-
line-Profiling (psychometrische Per-
sönlichkeitsanalyse) oder ein 360 °-Re-
view fundieren bzw. flankieren das
persönliche Gespräch. Die Ergebnisse
werden schließlich mit der Führungs-
kraft und dem/den Vorgesetzten ver-
traulich diskutiert. Eine programmati-
sche Planung von Maßnahmen zur
Führungskräfteauswahl und -entwick-
lung (FKE) sowie die Umsetzung ge-
zielter FKE-Konzepte auf 2 Ebenen
werden so erst möglich:
. Systemische, kollektive Interventi-
onsebene [2]
– Ausrichtung der HR- bzw. Re-
cruitingstrategie
– Konsolidierung des kollektiven
FK-Entwicklungsbedarfs
– Empfehlung einer FKE-Roadmap
auf Unternehmensebene
– Anpassung des Corporate-Ap-
praisal- & Promotion-Modells
. Personale Interventionsebene
– Ableitung der Entwicklungsprio-
ritäten auf der individuellen FK-
Ebene
– Einbettung in die individuelle
Zielvereinbarung und das Mit-
arbeitergespräch
– Monitoring & Follow-up mit ein-
zelner Führungskraft im Per-
sonalgespräch
Ein Leadership-Audit ist aber immer
nur ein erster, gleichwohl missionskri-
tischer Schritt, auf dem Weg zu einer
agilen Betriebskultur und -organisati-
on. Denn nur kompetente, fortschritt-
liche, non-konformistische Führungs-
kräfte schaffen als Mentoren des Wan-
dels den visionären und normativen
Rahmen für eine dynamische kultu-
relle und organisationale Evolution
und damit die nötige Orientierung in
einem turbulenten Spannungsfeld aus
Ambiguität und Ambivalenz. Denn ex-
ploitative Innovationen, die sich auf
die Effizienz des bestehenden Kern-
geschäfts beziehen und explorative In-
novationen, die sich auf den Ausbau
des Geschäftsmodells beziehen, ver-
langen ganz unterschiedliche kultu-
relle Rahmenbedingungen, Prozesse
und Strukturen im Unternehmen, die
produktiv integriert werden müssen.
Der entstehende Widerstand und Kul-
turkonflikt durch die zeitliche Paralle-
lität beider Welten innerhalb einer Or-
ganisation könnte dazu führen, dass
insbesondere große Unternehmen
Schwierigkeiten mit radikalen, disrup-
tiven Innovationen haben, weil sie sich
zu stark auf die Effizienz des Kern-
geschäfts konzentrieren oder dieses
sogar in Frage gestellt sehen. Allen vo-
ran als Visionär und Mentor des Wan-
dels muss der CEO gehen und dabei
über ein hohes Maß an Ambiguitäts-
toleranz und Resilienz verfügen. Der
CTO versteht sich als Impulsgeber
und Sponsor für das zukünftig tech-
nologisch Mögliche und als Dreh-
scheibe für Open Innovation. Der CFO
begreift sich als ‚Verkäufer‘ unterneh-
merischer Chancen an die Sharehol-
der. Der CIO agiert als Business Enab-
ler und pragmatischer Umsetzer des
technisch Machbaren. Der COO ermu-
tigt die Betriebsbasis als Taktgeber des
Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft
Fachthemen
Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016)
© ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)940 Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe
n A U T O R
Dr. Axel Grandpierre
ist Senior Manager der Management Partner
GmbH und verfügt über 25 Jahre Erfahrung in den
Bereichen Change-Management und Unterneh-
menskommunikation. Darüber hinaus ist er Spe-
zialist für Commitment-Prozesse in Großunter-
nehmen. Er absolvierte ein Studium der Berufs-
und Wirtschaftspädagogik, Anglistik und Germa-
nistik und promovierte über das Handeln von
Change Agents in breit angelegten Veränderungs-
prozessen.
n A U T O R
Prof. Dr. Tilman Segler
ist Gesellschafter der Management Partner GmbH
und besitzt 30 Jahre Erfahrung in der Umsetzung
von Strategien, Marketing, Innovationsmanage-
ment und Kommunikation. Er war sowohl als Ge-
schäftsführer eines mittelständischen Unterneh-
mens des Maschinenbaus als auch in der internen
Unternehmensberatung für BASF SE tätig. Des
Weiteren hält er eine Professur für Organisation
und Personal internationaler Unternehmen an der
FH Wiesbaden. Er studierte Betriebswirtschaft an
der Universität Mannheim und promovierte dort
zur Evolution der Unternehmung.
n A U T O R
Dr. Ralf Zeiner
ist Partner Healthcare der Formations Group
Executive Search & Consulting GmbH und hat
30 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen. Er ist
Senior Advisor Healthcare für Arthur D. Little. Ralf
Zeiner war in früheren beruflichen Stationen als
Mitglied der Geschäftsleitung bei IMS Health, als
Geschäftsführer bei Merz Pharmaceuticals (Con-
sumer Health) und als Marketing Director/Mana-
ger bei L’Oréal bzw. Procter & Gamble tätig. Herr
Dr. rer. nat. Zeiner ist gelernter Biochemiker und
wurde als wissenschaftlicher Angestellter der
Fraunhofer Gesellschaft für Bioverfahrenstechnik
promoviert.
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3. organisationalen Wandels. Der CHRO
definiert sich als Anwalt des nötigen
Humankapitals und Advokat der nöti-
gen ‚Bluttransfusion‘. Last but not
least, der CMO ist die sensible Spür-
nase für Zeitgeist und unmet customer
needs. Management-Teams, die sich
nicht in diesem Sinne agil aufstellen,
werden Schwierigkeiten bei der Finan-
zierung ihrer Unternehmen bekom-
men – Old School.
Die Veränderung sozialer
Systeme aus
wissenschaftlicher Sicht
Die Führungskräfte der Neuzeit müs-
sen sich am Stand der Wissenschaft
messen lassen. Denn trotz eines be-
wegten und andauernden Lagerstreits
zwischen den Neuro-, System- und So-
zialwissenschaften können wir eine
Erkenntniskonvergenz im Menschen-
bild konstatieren. Merkwürdig ist in-
dessen, dass dieser Fortschritt noch
nicht nennenswert in der volks- und
betriebswirtschaftlichen Praxis ange-
kommen ist. Deshalb soll hier der
Stand der Wissenschaft mit einigen
zentralen Thesen umrissen werden,
gleichsam als empirische Basis für
das erfolgreiche Management organi-
sationaler Veränderungsinitiativen:
. Die stärksten Kräfte, die mensch-
liches Handeln leiten, sind Sinn-
suche, Freiheit, Selbstbestimmung
und Eigenverantwortung (kulturelle
Prägung in westlichen Gesellschaf-
ten).
. Wille, Entscheidungen und Hand-
lungen von Menschen sind in star-
kem Maße konstruktivistisch deter-
miniert,
d.h. durch feste Kognitionsmuster
bedingt, die tief im menschlichen
Gehirn und damit in einer Person
oder Gemeinschaft wurzeln.
. Kollektive Mindsets (Werte, Nor-
men, Rituale, Einstellungen, Hal-
tungen) sind stabile flexible mentale
Modelle, die personales Handeln in
Gemeinschaft in sozialen Systemen
prägen und Verstöße sanktionieren.
. Solche kollektiven Verhaltensmus-
ter sind nur schwer zu verändern, da
sie eine internale, störunanfällige
Tendenz zu Gleichförmigkeit haben.
. Autopoiese (= Selbsterschaffung und
-erhaltung) beschreibt die Neigung
sozialer Systeme zu Konformität,
Konservativität, Kontinuität und
Artkonstanz.
. Soziale Systeme sind in sich ge-
schlossen und regulieren sich unter
dem Einfluss von Umwelteinflüssen
kybernetisch, selbstverstärkend,
veränderungskonservativ.
. Soziale Systeme können also nur
von innen heraus verändert werden,
indem die Führung subsidiär-an-
schlussfähig vom vorherrschenden
kollektiven Mindset bzw. Weltbild
ausgeht.
. Menschen verändern sich nur, wenn
sie es wollen, als Individuen und als
Kollektiv.
. Menschen erbringen kreative und
innovative Höchstleistung niemals
unter Abhängigkeit, Angst, Druck
und Zwang.
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n A b b i l d u n g 1
Management-Team-Audit – Best-Practice-Leadership-Diagnostik & Potenzialprognose – Future Fit? (Quelle der
Abbildungen 1 und 2: Formations Group Executive Search & Consulting GmbH).
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4. Daher braucht organisationaler Wan-
del kluge Führungsinterventionen von
innen, die Weitsicht, Einsicht, Zuver-
sicht, Selbstvertrauen und Mut zur
Veränderung begünstigen, entgegen
der immanenten systemischen Träg-
heit von Organisationen. Jede Art der
Führung, die Wandel und Innovation
schaffen will, muss deshalb zunächst
einmal die essenziellen Antriebskräfte
menschlicher Motivation berücksich-
tigen: „Autonomy, Mastery, Purpose“
[3–6]. Die New School: die Macht der
intrinsischen, kollektiven Motivation
entfaltet sich selbstreguliert horizon-
tal und ist nicht mehr – wie in Old-
School-Technokratien präferiert – von
vertikalen Machtstrukturen, Positi-
onshierarchien und Autoritäten, d.h.
von existenzieller Abhängigkeit und
Gehorsam bestimmt.
Change Management –
Königsdisziplin der digitalen
Transformation
Die o.g. Axiome bestimmen auch ein
erfolgreiches Change-Management in
der Wirtschaft. Es ist die Aufgabe des
Prozessberaters [7], diese Erkenntnis-
lücke zwischen Wissenschaft und
Wirtschaft zu schließen und geeignete
Beschreibungs- und Erklärungsmo-
delle für komplexe dynamische Sys-
teme in der betrieblichen Praxis nutz-
bar zu machen. Es geht also darum,
die Dynamik vernetzter Strukturen in
sozialen Systemen besser zu verstehen
und den Unternehmen mit dem unab-
hängigen Blick eines Dritten probate
Wege für wirksame Interventionen
aufzuzeigen. Denn Veränderung wird
nur dann kollektiv akzeptiert, wenn
der intendierte strategische Kurs-
wechsel im sozialen System ‚Unter-
nehmen‘ breit internalisiert wird, in-
dem die Gründe dafür nachvollziehbar
werden. Die Betriebsbasis muss dem-
nach in die Lage versetzt werden, kon-
tinuierlich eigenverantwortlich zu re-
flektieren, zu lernen, zu denken, zu ve-
rändern und zu verbessern – der Weg
ist das Ziel. Die nötige kollektive Akti-
vierungsenergie für das Durchbrechen
von gewachsenen Veränderungsbar-
rieren und Komfortzonen, für das In-
fragestellen von traditionellen Denk-
haltungen, Werten, Normen und Ver-
haltensweisen, kann in Summe nur
aus einer angstfreien, persönlichen
Entfaltungsmöglichkeit der einzelnen
Mitarbeiter resultieren. Ein solcher
kollektiver Perspektiven- und Muster-
wechsel erfolgt als Prozess und
typischerweise in 6 Phasen und mit 6
exponierten Rollen im Mittelpunkt
(Abb. 2):
1. Schock – Mentoren
2. Verneinung – Sponsoren
3. Einsicht – Agenten
4. Ausprobieren – Champions
5. Umsetzen – Teams
6. Erneuerung – Units
Dieser Phasenprozess wird in den ver-
schiedenen Stufen und auf verschiede-
nen Ebenen maßgeblich von Füh-
rungskräften bzw. Strukturen des
Wandels gestaltet. Eine Transforma-
tion – als Elementarprozess der Unter-
nehmensführung – folgt in sozialen
Systemen idealtypisch diesem Verlauf.
Dabei ist der Executive Leader der
Mentor, der Katalysator des Wandels,
aber er darf nicht der einzige Pro-
tagonist bleiben. In jeder der o.g. ob-
ligatorischen Phasen einer Transfor-
mationsinitiative gibt es nötige Fähig-
keiten und entsprechende, praxistaug-
liche Interventionsinstrumente, um
ein Leadership-Team im schwierigen
Prozess des Wandels wirksam zu un-
terstützen.
Die sog. Dynamic Capabilities mar-
kieren insbesondere die ersten 3 o.g.
Phasen des Transformationsprozes-
ses und charakterisieren das Change-
Potenzial eines Unternehmens, d.h.
durch dynamische Integration, Auf-
bau und Umgestaltung seiner inter-
nen und externen Ressourcen neue
Kompetenzen zu erzeugen, um auch
in einem turbulenten Umfeld nach-
haltige Wettbewerbsvorteile zu erar-
beiten. Zu nennen sind 3 Dynamic Ca-
pabilities: (i) Sensing, aufmerksames
Wahrnehmen von Chancen und Risi-
ken, (ii) Seizing, zupackendes Ergrei-
fen von Gelegenheiten und (iii) Recon-
figuring, d.h. permanentes Verbessern,
Kombinieren, Schützen und wenn nö-
tig Neuanpassen der unternehmeri-
schen Ressourcen. Diese dynamische
Neukonfiguration der innovativen Ak-
tivitäten ist eng verbunden mit einem
zwischen inkrementellen und disrup-
tiven Innovationen ausgewogenen
Projektportfolio. Sensing – eng verbun-
den mit der ‚Schock-‘ bzw. Unfreezing-
Phase: es gilt, die Notwendigkeit und
Dringlichkeit des Wandels einer Orga-
nisation breit zu vermitteln. Unter-
nehmen müssen Märkte und Tech-
nologien kontinuierlich innerhalb
und außerhalb ihrer derzeitigen Ge-
schäftsfelder beobachten und ana-
lysieren, um Chancen und Risiken
überhaupt zu identifizieren. Ebenso
erfolgskritisch ist die Diffusion und
Transparenz dieser Informationen.
Denn Unternehmen sind extrem ge-
fährdet, wenn die wahrgenommenen
Chancen und Risiken in den Köpfen
weniger Individuen verbleiben. Des-
wegen muss neben der Filterung
auch eine reibungslose, vertikale und
horizontale Diffusion dieser Informa-
tionen gewährleistet sein, damit die
richtigen Personen an den richtigen
Stellen in Szene gesetzt werden, um
daraus bottom-up-Handlungsempfeh-
lungen für die Führung abzuleiten.
Weiterhin ergänzen sich Sensing-
und Reconfiguring-Aktivitäten da-
durch, dass sie sich gegenseitig ver-
stärken und auf dem Wege einer ge-
steigerten Lernfähigkeit zu immer bes-
seren Resultaten führen. Durch eine
folgerichtige dynamische Anpassung
des innovativen Projektportfolios an
marktbezogene und technologische
Turbulenzen wird in einem agil ge-
führten Betrieb mittels Seizing ein op-
timaler Innovationsgrad des Portfolios
erreicht. Es geht aber nicht nur um
den internen Aufbau und Ausbau der
Ressourcenbasis, sondern ebenso um
die Integration der Umwelt in das un-
ternehmerische Handeln durch ex-
terne Kooperationen, strategische Al-
lianzen, Mergers & Acquisitions oder
auch den Einbezug von Kunden in die
Projektarbeit (agile Entwicklung). Ein
steigender technologischer Innova-
tionsgrad erfordert zwingend eine
stärkere Kooperation mit externen
Partnern, um schnelle Lerneffekte zu
erzielen und neue Ressourcen zugäng-
lich zu machen (z.B. Bio- und Gen-
technologie im Verhältnis zu Big Phar-
ma). Darauf basierend wird die Inte-
gration von Partnern in das Projekt-
portfolio eine kritische Kernkom-
petenz in der digitalen Welt, was wie-
Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft
Fachthemen
Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016)
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5. derum maßgeblich von der Netzwerk-
kompetenz eines Unternehmens ab-
hängt (z.B. Open Innovation). Reconfi-
guring auf der Marktseite setzt auf den
Lead-User-Ansatz. Dieser sammelt In-
formationen über Bedürfnisse und Lö-
sungen an der Leading Edge eines Ziel-
marktes, bzw. an Märkten mit analo-
gen, aber noch extremeren Kunden-
präferenzen. Lead-User zeichnen sich
dadurch aus, dass ihre Bedürfnisse
von den aktuellen Produkten am
Markt nicht erfüllt werden. Folglich
innovieren diese Nutzer selbständig,
um ihre Bedürfnisse zu befriedigen.
Vor diesem Hintergrund muss man
den Markterfolg von Fitness- und
Healthcare-Apps sehen. Die Integrati-
on von Lead-Usern in Projekte führt
zu neuartigen Ideen und Denkrichtun-
gen, die neue Kundenbedürfnisse
adressieren und deswegen ein disrup-
tives Wertschöpfungspotenzial besit-
zen. Erst eine systematische Zusam-
menführung von Market Pull und
Technology Push ermöglicht jedoch
eine ausgewogene Ausrichtung eines
innovativen Projektportfolios: Pro-
duktmanager und Entwicklungsinge-
nieure werden früh im Innovations-
prozess zusammengebracht, denn
Sensing- und Reconfiguring-Aktivitäten
sollten immer gleichzeitig die Markt-
und Technologieveränderungen in die
Strategieempfehlungen integrieren,
unter Überwindung von Abteilungs-
grenzen.
Insbesondere große Unternehmen
sind gegenüber kleineren bei der Ent-
wicklung radikaler Innovationen durch
eine steigende organisationale Träg-
heit im Nachteil. Die Führung großer
Unternehmen muss sich deshalb die
Frage stellen, wie diese Restriktionen
überwunden werden können, um von
finanziellen Ressourcen und technolo-
gischen Kompetenzen großer For-
schungs- und Entwicklungsabteilun-
gen tatsächlich profitieren zu können.
Die Lösung: Dezentralisierung durch
kleine, autonome Organisationseinhei-
ten. Dezentralisierung führt zu inter-
nem Wettbewerb um Ressourcen
durch verschiedene Organisationsein-
heiten, was diese dazu anregt, stärker
zu innovieren und neue technologi-
sche Lösungen zu entwickeln. Große
Unternehmen sollten nicht davor zu-
rückschrecken, ihr eigenes Geschäfts-
modell zu kannibalisieren. Diesbezüg-
lich sind besonders innovative Projek-
te, die einen potenziell disruptiven
Charakter haben, in vom Kerngeschäft
unabhängigen Organisationseinheiten
zu inkubieren, wobei Unabhängigkeit
nicht mit kompletter Trennung gleich-
zusetzen ist. Denn solche internen
Start-ups sind nicht nur für sich allein
genommen wertschöpfend, sondern
Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016)
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n A b b i l d u n g 2
Change-Management – ein geordneter Veränderungsprozess braucht Leadership-Kompetenz auf allen Ebenen und in allen 6 pro-
totypischen Phasen des Wandels.
ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher

6. wirken sich in den Phasen 4–6 des
Change-Prozesses günstig und moti-
vierend auf die ganze Organisation
aus, wenn eine Internalisierung ge-
lingt, d.h. eine Eingliederung solcher
innovativer Projekte in den operativen
Betrieb.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des
Managements dezentraler Organisati-
onseinheiten ist also der Wissens-
transfer in horizontaler und vertikaler
Richtung. Einerseits müssen Informa-
tionen und Synergien zwischen den
einzelnen Entwicklungsprojekten ho-
rizontal transferiert werden. Anderer-
seits ist es ebenso wichtig, Mechanis-
men zu entwickeln, die den Informa-
tionsfluss entlang der Hierarchiestu-
fen auf- und abwärts garantieren. Im
Folgenden sollen deshalb innovative
Werkzeuge beschrieben werden, wel-
che die digitalen Kommunikations-,
Lern- und Kooperationsmöglichkeiten
von heute nutzen, um Wandel zu be-
schleunigen und die Perfusion digitaler
Innovation zu katalysieren.
Change Agents setzen auf
digital vernetzte, virtuelle
Teams
Im Zuge der Globalisierung und ver-
teilter Competence Center in Unter-
nehmen werden Strukturen und Pro-
zesse dezentralisiert und international
verflochten. Virtuelle Teams haben in
den Unternehmensalltag längst Ein-
zug gehalten, weshalb Führungsarbeit
in solchen Fällen auf Distanz erfolgen
muss. Dennoch findet die Herausfor-
derung der Mitarbeiterführung in die-
ser flexiblen, viel weniger strukturier-
ten Organisationsform bisher wenig
Beachtung. Immer mehr Menschen ar-
beiten in ‚verteilten‘ Teams zusam-
men, ohne dass sie direkten physi-
schen Kontakt zueinander haben müs-
sen. Die zunehmende Verbreitung und
Vernetzung neuer Informations- und
Kommunikationstechnologien haben
die Möglichkeiten der globalen Zu-
sammenarbeit erweitert. Doch hält
die moderne Technik, was sie ver-
spricht? Theoretisch ja, doch in der
Praxis ergeben sich häufig Probleme
und Grenzen, die die Folge spezi-
fischer Bedingungen der Virtualität
sind: Wie kann man virtuelle Teams
erfolgreich führen und dabei ihre Be-
sonderheiten berücksichtigen? Wel-
che besonderen Anforderungen erge-
ben sich daraus für Führungskräfte
und Teammitglieder?
Status Quo: Pseudo-
Kollaboration durch Webness
verpufft im virtuellen Raum
Inzwischen sind Technologien, die be-
anspruchen, Zusammenarbeit über
Distanz zu ermöglichen, global verfüg-
bar. Deshalb kommt es heute weniger
auf die technische Verfügbarkeit, son-
dern v.a. auf die Fähigkeit und Bereit-
schaft an, Experten standortübergrei-
fend produktiv miteinander zu vernet-
zen. Je besser dies gelingt, desto besser
ist ein Unternehmen heute im Wett-
bewerb der Ideen aufgestellt. So wie
man von einer Führungskraft selbst-
verständlich erwartet, dass sie weiß,
wie man eine Präsentation hält, eine
Teambesprechung leitet oder ein Per-
sonalgespräch führt, so wird nun auch
immer mehr die Leitung von Arbeits-
prozessen im virtuellen Raum zu einer
unverzichtbaren Kompetenz. Viele
Führungskräfte stehen dabei vor der
Herausforderung, dass die notwendi-
gen Techniken, z.B. Webkonferenzsys-
teme oder die breite Palette kollabora-
tiver Programme, zwar fast auf Knopf-
druck verfügbar sind – wie man die
virtuellen Besprechungen aber kon-
zipiert und leitet, erschließt sich nicht
einfach aus der Technik, sondern es
muss erlernt und eingeübt werden.
Wie groß der Unterschied zwischen
einer scheinbar leicht zu bedienenden
Technik – „webness“ – und deren
sinnvoller Anwendung sein kann, lässt
sich mithilfe eines Gedankenexperi-
ments verdeutlichen: Stellen Sie sich
vor, Sie bekämen den Auftrag, ein
neues Team in einem anderen Land
zu betreuen, in dem normalerweise
eine streng hierarchische Führungs-
kultur mit Top-Down-Entscheidungen
vorherrscht. Dementsprechend hätten
Ihre neuen Mitarbeiter noch nie an
einem der hier üblichen Workshops
teilgenommen. Strukturierte Team-
Meetings mit den bekannten Forma-
ten, wie z.B. gemeinsames Brainstor-
ming, gemeinsame Bewertung von
Handlungsalternativen und Lösungs-
vorschlägen – all das hätten diese
neuen Kollegen noch nicht erlebt.
Was würde wohl geschehen, wenn
Sie bei Ihrem nächsten Besuch vor
Ort, Ihre Moderationsausrüstung mit-
brächten und Ihrem Team mit der
Bitte zur Verfügung stellten, es zu nut-
zen, ohne dass Sie selbst das Meeting
moderieren? Trotz des Wissens über
den Gebrauch von Papier und Stiften,
wüsste Ihr Team wohl kaum, wie es
damit gemeinsame Lösungen ent-
wickeln soll [8].
Genauso verhält es sich auch mit
der Arbeit im virtuellen Raum. Auch
hier liegt die Herausforderung nicht
(mehr) in der Technik. Die meisten
Führungskräfte sind heutzutage seit
Jahren mit der Bedienung von Compu-
tern und Internet vertraut und können
Skype oder ein Webinar-System bedie-
nen. Auch Social-Software-Plattfor-
men versprechen Vernetzung zwi-
schen den Experten im Unternehmen,
die dies wollen sollten. Doch die pro-
duktive Nutzung liegt im Gewusst-Wie
und einer ganz anderen Art der Soft-
ware.
Warum viele IT-Lösungen
nicht funktionieren – Fluch
und Segen digitaler
Technologie
Die IT-Branche fing aufgrund ihrer
Vertrautheit mit dem technisch Mög-
lichen als erste damit an, neue Formen
der Zusammenarbeit über die Distanz
auszuprobieren. Amerikanische oder
europäische Firmen begannen damit,
Softwareentwickler in Asien zu suchen
und Programmieraufträge dorthin zu
vergeben (Off-/Near-Shoring). Von ih-
rem eigenen Bedarf ausgehend, haben
die Entwickler dann damit begonnen,
immer bessere Werkzeuge zu ent-
wickeln, die die Online-Zusammen-
arbeit unterstützen sollen. Inzwischen
gibt es eine Vielzahl an Lösungen, wie
z.B. Online-Editoren und -Aufgaben-
verwaltungen oder Grafik-Programme
zum gemeinsamen Zeichnen. Viele
sind aber nur für spezielle Anwen-
dungsfälle gedacht, z.B. das Editieren
von Software durch lediglich 2 Per-
Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft
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7. sonen. Andere Systeme sind nur
Scheinlösungen und für die virtuelle
Gruppenarbeit mit echter Interaktion
nicht geeignet. Die bekanntesten sind
Projektmanagement- und Webkon-
ferenz-Systeme.
So überrascht es nicht, dass unter
Führungskräften 2 Verhaltensmuster
weit verbreitet sind, wenn sie mit ih-
ren verteilten Teams zusammenarbei-
ten wollen, aber keine geeigneten Me-
thoden und Programme verfügbar
sind: Viel reisen und zentral entschei-
den. Beide Muster entwerten alle Mit-
arbeiter, die nicht in der Zentrale ar-
beiten. Versuchsweise werden sie
durch „Chef-Präsenz“ vor Ort und de-
taillierte Vorgaben „gesteuert“. Unbe-
absichtigt, aber wirksam wird dadurch
zum einen verhindert, dass in einem
Team unterschiedliches Wissen und
unterschiedliche Erfahrungen genutzt
werden können. Zum anderen wirkt
sich diese Art der Führung negativ
auf die Motivation der dezentral ange-
siedelten Mitarbeiter aus, die zur ver-
längerten Werkbank der allwissenden
Zentrale gemacht worden sind. Darü-
ber hinaus entstehen hohe Reisekos-
ten sowie enormer Zeit- und Energie-
aufwand aller Beteiligten, ohne dass
dadurch für Zusammenarbeit und Er-
reichung von Zielen viel erreicht wür-
de. Das eigentliche Problem liegt nicht
in mangelnder Kompetenz und Ko-
operationsbereitschaft. Menschen
werden mit zunehmender Entfernung
zur Zentrale nicht inkompetenter,
aber der eingeschränkte Informations-
fluss erschwert die Kommunikation
[9].
So ist nicht ohne Weiteres nachvoll-
ziehbar, weshalb sich viele, auch glo-
bal agierende Unternehmen zurück-
haltend zeigen und sich kaum um
eine bessere Zusammenarbeit in ver-
teilten Teams kümmern. Warum wer-
den die enormen Produktivitätsreser-
ven nicht gehoben, die in wirkungsvol-
lerer Zusammenarbeit über Distanz
liegen? Warum wird dieser kraftvolle
Hebel nicht genutzt, um eine andere
Art der Führung zu fördern, zu fordern
und damit Unternehmenskultur und
Führung den neuen Anforderungen
entsprechend weiterzuentwickeln?
These 1: Wie in vielen anderen Ar-
beitsbereichen, verändert die Digitali-
sierung von Arbeitsprozessen auch die
Führungsarbeit. Zum einen sinkt der
Führungs- und Kontrollaufwand
durch wirksame Formen virtueller
Teamsteuerung. Zum anderen wird
aber auch nachvollziehbar, ob und in-
wiefern Führung überhaupt stattfin-
det. In jedem Fall wird der Wirkungs-
grad von Führung transparenter. Zu-
mal auch die Teammitglieder kaum
Argumente haben, um sich virtuellen
Formen der Zusammenarbeit entzie-
hen zu können. Egal auf welcher Hie-
rarchieebene – nicht jedem dürfte
diese neue Transparenz recht sein.
Die virtuelle Zusammenarbeit verteil-
ter Teams zwingt also zu professionel-
lerer, kooperativer Führung.
These 2: Zusammenleben und zu-
sammenarbeiten sind anthropologi-
sche Konstanten der Geschichte. Ent-
wicklung und Lernen sind ohne direk-
ten Kontakt von Mensch zu Mensch
kaum vorstellbar. Erste Formen der
Substitution des direkten Kontakts
durch Technik sind kaum 200 Jahre
alt, kulturgeschichtlich somit noch
sehr jung. So liegt es nahe zu ver-
muten, dass die neue Kulturtechnik
des gemeinsamen Lernens und Arbei-
tens in einem virtuellen Raum noch
besser gelernt werden muss. Zum Bei-
spiel müssen wir uns noch mehr daran
gewöhnen, ohne non-verbale, sonst
wahrnehmbare Signale in einer Ar-
beitssituation auszukommen. Da sich
der Mensch in seiner Geschichte als
äußerst anpassungs- und lernfähig er-
wiesen hat, könnte virtuelle Zusam-
menarbeit in verteilten Teams für
kommende Generationen viel ein-
facher sein – vorausgesetzt, sie kön-
nen sich dies früh aneignen. Dies gilt
nicht zuletzt auch für Unternehmen,
die heute vor der Frage stehen, ob
bzw. wann sie sich mit Folgen und
Chancen virtueller Zusammenarbeit
in verteilten Teams beschäftigen wer-
den.
Die Alternative: Führen
verteilter Teams mit Virtual
Action Learning
Wer Zusammenarbeit über Distanz er-
lebt hat, weiß wie beschränkt und
mühsam es ist, komplexe Themen am
Telefon oder in Webkonferenzen zu
besprechen und zu bearbeiten. Eine
gängige Feststellung lautet, dass das
persönliche Treffen von Mensch zu
Mensch durch nichts ersetzbar sei. Te-
lefon-, Videokonferenzen oder Web-
konferenz-Systeme mögen hilfreich
sein, für die Besprechung schwieriger
Themen müsse man sich aber auf Rei-
sen begeben [10].
Tatsächlich ist es aber möglich,
auch über Distanz wirkungsvoll zu-
sammenzuarbeiten – vorausgesetzt,
man kennt die dafür erforderlichen
Kommunikations- und Arbeitstechni-
ken und stülpt nicht nur digitale Mög-
lichkeiten lieblos über. Das in diesem
Beitrag vorgestellte Action Learning
basiert auf einer erprobten Change-
Management-Methodik, die mehrere
Prinzipien wirkungsvollen Lernens
kombiniert, wie z.B.: Lernen durch
Handeln, Arbeiten in kleinen Gruppen
(max. 5 Personen), Arbeiten an realen
Projekten, Reflexion und Selbster-
kenntnis (Abb. 3).
Mit Action Learning kann jedes vi-
tale Thema in einem Unternehmen,
z.B. die Einführung einer neuen Stra-
tegie, von Qualitäts- oder Sicherheits-
standards, methodisch so ver- und be-
arbeitet werden, dass breites Commit-
ment dafür entsteht (Abb. 2 und 4).
Basis dafür ist ein sog. Aufgabenpar-
cours, der inhaltlich zwar den Rahmen
setzt, aber methodisch zugleich Raum
für die Eigenaktivität der Gruppe lässt.
Innerhalb dieses Raumes arbeiten die
Teilnehmer selbstgesteuert anhand
von Materialien, die 4 didaktischen
Schritten folgen:
1. Warum ist die Veränderung not-
wendig?
2. Wie reagieren wir als Unternehmen
darauf?
3. Was machen wir konkret?
4. Was trage ich zur Umsetzung bei?
So schafft Action Learning die Leit-
planken für strukturierte Diskussion
und systematische Interaktion. Inner-
halb der Kleingruppe kann und muss
sich jeder Teilnehmer zur Erarbeitung
der Aufgaben einbringen, Lösungen
werden im Konsensprinzip festgelegt.
Die Teilnehmer durchlaufen Lernen
von- und miteinander und entwickeln
einen gemeinsam getragenen Mindset
sowie Commitment zu ihrem persönli-
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8. chen Beitrag. Jede Gruppe setzt sich
mit dem Thema anhand der gleichen
Arbeitsaufgaben auseinander (Abb. 5).
Diese methodischen Wirkprinzipien
des Action Learnings können auf virtu-
elle Teams übertragen werden, Treffen
im virtuellen Raum signifikant effekti-
ver machen und damit Reisekosten
vermeiden. Auch Virtual Action Lear-
ning nutzt die Vorteile der Gruppen-
arbeit: geeignete, gemeinsam nutzbare
Medien und aktive Beteiligung der
Teilnehmer.
Verteilt arbeitende Teams können
sich aufgrund der geografischen Dis-
tanzen vielleicht ein- bis zweimal pro
Jahr persönlich treffen. Meist ist der
Bedarf zum Austausch dann so groß,
dass selbst zwei- bis dreitägige Treffen
kaum ausreichen, um alle Themen zu
besprechen oder gar Commitment für
ein von allen getragenes Vorgehen zu
schaffen. Umso wichtiger ist es, ver-
teilten Teams zwischen den persönli-
chen Treffen virtuell den Raum für Ei-
genaktivität der Gruppe und intensi-
ver Interaktion zwischen den Mitglie-
dern zu geben. Was im Workshop Flip-
chart oder Moderationskarten sind,
schafft virtuell ein Whiteboard, an
dem alle Teilnehmer gleichzeitig an
einer Aufgabe arbeiten. Das ist die ent-
scheidende Voraussetzung, um eine
Gruppe auch virtuell zusammenzuhal-
ten und eine produktive, konzentrierte
Arbeitsatmosphäre zu erzeugen.
Entsprechende Software, mit der
sich die Prinzipien des Action Learn-
ings auf virtuelle Arbeitskontexte
übertragen lassen, existiert in status
nascendi. Langsam spricht sich dies
auch in den Unternehmen herum
und findet speziell dort großes Inte-
resse, wo der Leidensdruck hoch ist.
Das heißt: Verteilte Teams sollen
und müssen besser zusammenarbei-
ten, haben aber keine geeignete tech-
nische Lösung dafür. Eine geeignete
Software-Lösung erlaubt es mehreren
Nutzern intuitiv und ohne Vorwissen
an einem gemeinsamen Whiteboard
in Echtzeit zu arbeiten, das sie vor
sich auf dem Bildschirm sehen. Das
Programm lässt sich online via Inter-
net oder Intranet nutzen und ohne
Installation oder Plug-ins unkompli-
ziert auf jedem Webbrowser starten.
Damit eignet sich diese digitale Inno-
vation auch ganz hervorragend in der
Sensing- und Reconfiguring-Phase in-
novativer Projektportfolios, unter Ein-
bezug von Sponsoren, Change Agents
und Champions, die in der Welt ver-
teilt sein mögen.
Die Arbeitsaufgaben werden – je
nach Thema – in eine Abfolge ein-
Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft
Fachthemen
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n A b b i l d u n g 3
Action Learning unterscheidet sich deutlich von traditionellen Vermittlungsansätzen, die
auf Wissen und Fähigkeiten fokussieren. Action Learning ist ein Entwicklungsprozess, in
dessen Verlauf die Teilnehmer an realen Projekten arbeiten und gleichzeitig ihr Handeln
und ihre Erfahrungen reflektieren. Auf dieser Basis können sie ihre kollektive Leistung
verbessern (Quelle der Abbildungen 3–5: Management Partner GmbH).
n A b b i l d u n g 4
Commitment muss vom richtigen Mindset geleitet sein und kann über eine kommuni-
kative Wirkungskette aufgebaut werden.
n A b b i l d u n g 5
Denken und Handeln der Teilnehmer verändern sich durch das Lernen von- und mit-
einander.
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9. facher Schritte eingeteilt, in denen den
Nutzern jeweils eine Teilaufgabe er-
klärt wird. Ein Beispiel könnte Ideen-
findung mithilfe der Morphologischen
Analyse zur Entwicklung eines neuen
Autos sein. Zuerst werden die Teilneh-
mer aufgefordert, typische Merkmale
eines Autos wie Form, Farbe, PS-Stär-
ke, usw. zu finden. Im nächsten Schritt
fragt das Programm einzeln nach
möglichen Ausprägungen dieser
Merkmale. Für das Merkmal „Farbe“
wäre dies z.B. rot, grün, blau. Im letz-
ten Schritt präsentiert die Software die
Gesamtmenge aller Ausprägungen,
damit die Teilnehmer daraus Ideen
für ein neues Auto zusammenstellen
können.
In Unternehmen werden täglich
Meetings vereinbart, um Lösungs-
ideen für unterschiedliche Probleme
zu finden, z.B. zur Entwicklung von
Produktinnovationen, zur Anpassung
unterschiedlicher Arbeitskulturen
oder auch im strategischen Manage-
ment zur Erschließung neuer Ge-
schäftsfelder oder zur Einführung
neuer Sicherheitsstandards. Wer errei-
chen will, dass die erarbeiteten Ideen
und Inhalte wirklich in das Verhalten
der Teilnehmer übergehen, sollte die
Wirkprinzipien des Action Learnings
auch im virtuellen Raum nutzen und
auch hier in kleinen Gruppen struktu-
rierte Interaktion ermöglichen. Die
Führungskraft kann ihr Team syste-
matisch an der Bearbeitung anstehen-
der Aufgaben beteiligen, bleibt als On-
line-Moderator aber in einer steuern-
den Rolle. Allerdings ist es dringend zu
empfehlen, die Führungskräfte auf die
Rolle des Online-Moderators vorzube-
reiten. Hier können Webinare, Tutori-
als oder Videos hilfreich sein. Beim
Virtual Action Learning fallen keine
Reise- und Transaktionskosten an,
die Teamarbeit ist immer und überall
möglich: Vor Ort oder verteilt, syn-
chron oder asynchron, aber auch un-
terwegs per Smartphone oder Face-to-
Face auf einem Multi-Touch-Tisch.
Unternehmen können sich Vor- und
Nachbereitungszeit ihrer Meetings
sparen. Das Programm übernimmt
die Einladung der Teilnehmer und do-
kumentiert automatisch alle Ergebnis-
se und den Sitzungsverlauf. Es eignet
sich für alle großen und mittelstän-
dischen Unternehmen mit mehreren
Standorten in denen regelmäßig viele
Menschen in verteilten Teams zusam-
menarbeiten sollen.
Fazit
Digital Leadership erfordert zuallererst
ein in Führungs- und Transforma-
tionsfragen tatsächlich kompetentes
Team an der Spitze einer Organisation
als geschlossenen Allianz. Das neue
Leadership-Paradigma, ausgerichtet
auf die digitale Revolution, wurzelt in
einer Abkehr vom traditionellen, zen-
tralen, direktiven Führungsdogma und
gipfelt im Vermögen, einen fundamen-
talen Transformationsprozess ein-
zuläuten und dezentral kollaborativ
zu führen: Ein Führungsstil, der auf
Innovationsfähigkeit zielt und Old
Economy und New Economy versöhnt
und kulturell bzw. organisational pro-
duktiv integriert. Das kann aber nur
mit entsprechend qualifizierten Füh-
rungskräften gelingen, die zu rekrutie-
ren und systematisch zu fördern sind.
Eine darauf ausgerichtete Leadership-
Diagnostik ist zwingend nötig. Aber
das reicht mitnichten. Denn auch ein
‚vereinzelter‘ Chief Information Officer,
der in einem Old-School Leadership-
Team nicht anschlussfähig ist, muss
scheitern. Auch ein C-Level-Team,
das der Betriebsbasis enteilt und nicht
verstanden wird, geht unter dem eige-
nen Realitätsverlust und vor dem Hin-
tergrund von Zukunftsängsten und
Veränderungsresistenz in die Knie.
Deshalb gilt es, eine Unternehmens-
transformation prozesshaft zu verste-
hen und in allen Phasen des Change-
Managements sowie an vielen Stellen
in einer Organisation eigenverant-
wortlich handelnde Mitarbeiter mit
Change- und Leadership-Qualitäten
zu positionieren. Diese Protagonisten
des digitalen Wandels brauchen wie-
derum ein geeignetes Handwerkszeug
in Form von wirksamen Interventions-
instrumenten, um einen breiten Per-
spektiven- und Musterwechsel in Or-
ganisationen zu katalysieren. Die Mög-
lichkeiten sind gegeben. Packen wir’s
an!
n L I T E R A T U R
[1] „Handbuch Management Audit“, Klaus
Wübbelmann, Hogrefe Verlag, 2005.
[2] „Systemisches Management, Evolution,
Selbstorganisation“, Fredmund Malik,
Haupt Verlag, 2009.
[3] „Soziale Systeme“, Niklas Luhmann,
Suhrkamp Taschenbuch, 1987.
[4] „Ein neues Menschenbild?“, Wolf Singer,
Suhrkamp Taschenbuch, 1. Auflage, 2003.
[5] „Drive”, Daniel H. Pink, Ecowin Verlag,
2010.
[6] Erfolgreich mit dem ROWE Konzept, Cali
Ressler, Jody Thompson, Campus Verlag,
2008.
[7] Organizational Culture and Leadership,
Edgar H. Schein, Verlag John Wiley &
Sons, 2010.
[8] „Virtual Meeting“, Lucius Bobikiewicz,
Loop-2.net, 2014.
[9] „Führung auf Distanz“, Dorothea Herr-
mann und Knut Hünnecke, Springer,
2012.
[10] „Die Führung globaler Teams“, Karin
Meyer, Akademiker Verlag, 2015.
Korrespondenz:
Dr. Axel Grandpierre
Management Partner GmbH
Heinestr. 41A
70597 Stuttgart (Germany)
e-mail: agp@management-partner.de
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