управление проблемными активами в коммерческом банке

спецификА упРАвления РАзличными видАми
Глава 1
пРоблемных Активов

1.1. О бъекты недвижимОсти

1.1.1. Работа с недвижимостью в различных банках
Рассмотрим схематичное представление этапов работы с заемщиками
(рис. 1), которые проходят банки, прежде чем становятся обладателями
непрофильных активов (далее — НА). При этом будем рассматривать только
те случаи, где получение НА является вынужденным действием, а не само-
целью кредитора, что иногда имеет место.
Банки, в зависимости от формы собственности, географии присутствия
и целей акционеров, а как следствие — количества «плохих» долгов, имею-
щихся внутренних ресурсов и профессионализма менеджмента, по-разному
работают и на стадиях, предшествующих получению НА у заемщиков, и на ста-
диях работы по продаже и управлению уже полученными НА.

ДА
$

1
Есть Заемщик ДА
долг гасит $
долг?

2 Заемщик ДА
продает А
НЕТ залог?

3 Заемщик ДА
передает $
НЕТ залог?

4
Цена торгов
НЕТ удовлетворяет
$ Получение денег БАНК

А Получение непрофильного актива А
НЕТ

Рис. 1. Общий алгоритм работы с заемщиком

8 Глава 1

уПРАВлЕНиЕ ПРОБлЕмНыми АКТиВАми В БАНКЕ: сПЕЦифиКА РАБОТы
НА РАЗличНыХ эТАПАХ и исПОльЗОВАНиЕ ВсПОмОГАТЕльНыХ мЕХАНиЗмОВ

Но два аспекта для большинства банков являются общими:
1. Отсутствие долгосрочного видения альтернативных вариантов реше-
ния возникших проблем.
На стадии получения долга банки тешат себя иллюзиями, что заемщик
заплатит, и очень неохотно рассматривают вариант, при котором оплата
произведена не будет. На стадии владения активом банки убеждают себя,
что они очень быстро и дорого смогут продать залог, и очень неохотно рас-
сматривают вариант, при котором продать быстро не получится. Другими
словами, во многих банках нет стратегии работы с активами. При этом
отсутствие такой стратегии — всего лишь полбеды. Основная проблема —
это отсутствие запроса на формирование такой стратегии! Хотя в послед-
нее время тенденция меняется.
2. Отсутствие эффективного кросс-функционального взаимодействия
департаментов, занимающихся вопросами «плохих» долгов на разных ста-
диях.
Типичной является ситуация, когда во время работы юристы банка заби-
рают объект, а департамент, который должен в дальнейшем продавать объ-
ект, утверждает, что были переданы «только стены», инфраструктурные
элементы отсутствуют (остались в собственности прежнего владельца),
бизнес в объекте не ведется, и, таким образом, этот объект никому
не нужен.
На эти вопросы непременно следует обращать внимание, несмотря на то,
что они не входят в зону компетенций работы с недвижимостью напрямую.

БАНКи с учАсТиЕм иНОсТРАННОГО КАПиТАлА
иностранные банки, в силу того что они придерживаются консерва-
тивной стратегии кредитования, меньше сталкиваются с проблемой «пло-
хих» долгов. Но все же эта проблема иногда возникает, в основном из-за
полученного «наследства» санированных и купленных ранее российских
банков.
мотивы акционеров иностранных банков в части работы с предметами
залога однозначны и сводятся к отсутствию желания заниматься непро-
фильной деятельностью, связанной с владением недвижимостью, особенно
в России (и тем более в регионах России).
В соответствии с этим иностранные банки при решении своих долговых
проблем стремятся к продаже прав требований. Такие сделки проходят
иногда с существенным дисконтом. часто покупателями прав по таким
сделкам становятся лица, заинтересованные в получении актива, которые
имеют дополнительное влияние на заемщика. Типичным можно назвать
решение Credit Suisse при продаже долга Mirax Group.

Практическое пособие 9

А.А. Бушманов сПЕЦифиКА уПРАВлЕНия РАЗличНыми ВиДАми ПРОБлЕмНыХ АКТиВОВ

БАНКи с учАсТиЕм ГОсуДАРсТВЕННОГО КАПиТАлА
Государственные банки, учитывая масштаб бизнеса, выбирают путь соз-
дания собственных компетенций в работе с непрофильными активами.
Но, тем не менее, эти компетенции ограничиваются уровнем координации
работы сторонних компаний, непосредственно работающих с непрофиль-
ной недвижимостью. Государственные банки активно привлекают для
решения своих задач профессиональных игроков рынка, а в некоторых
случаях и высокооплачиваемых международных специалистов.
Также стоит отметить, что государственные банки обладают финансовы-
ми ресурсами иного порядка, нежели банки с частным и акционерным
капиталом. и это дает некоторую дополнительную гибкость в решениях.
Например, частный банк, в отличие от госбанков, больше переживает фик-
сацию убытков по причине ухудшения отчетности в соответствии с мсфО
в случае продажи предмета залога.
Однако государственные банки иногда страдают от своей «неповоротли-
вости» там, где нужно быстро принимать решения. Некрупные банки, пре-
тендующие вместе с государственными банками на один и тот же объект
обеспечения по выданным кредитам, более часто (если, конечно, они хоро-
шо понимают ситуацию) договариваются с должником о передаче такого
объекта, например по отступному.
Как и все крупные банки, имеющие широкие филиальные сети, государ-
ственные банки порой сталкиваются с непрофильными активами в регио-
нах. и такие объекты часто представляют собой существенную проблему.
В первую очередь госбанки рассматривают возможность реструктуризации
кредитов, обеспеченных «непонятным» региональным объектом недвижи-
мости. Если реструктуризация производится с целью «оздоровления»
заемщика, то это хорошее решение, но бывает, что такое решение обуслов-
лено только страхом иметь дело с подобным объектом. и если решение
было вызвано страхом, то, как правило, проблема возвращается, при этом
увеличившись в размерах. Такая практика применяется всеми, не только
государственными, банками. Об этом мы поговорим далее.

БАНКи с чАсТНым и АКЦиОНЕРНым КАПиТАлОм
федеральные и региональные банки с частным и акционерным капита-
лом наиболее часто сталкиваются с «плохими» долгами. и в большинстве
случаев они склонны решать сопутствующие задачи управления непро-
фильной недвижимостью самостоятельно. фраза «лучше своя, пусть пло-
хая, чем чужая, хоть и очень хорошая» отражает принцип выбора аутсор-
синга. Таким образом, именно эти банки наиболее плотно занялись непро-
фильной для себя деятельностью. Где-то такая стратегия обусловлена

10 Глава 1


командой акционеров, где-то коррупционными компонентами, где-то отсут-
ствием профессиональных партнерских компаний, а где-то уверенностью
менеджеров в том, что они и сами профессионалы и могут решить практи-
чески любые вопросы.
В практике нередки случаи, когда, например, банк, получив непрофиль-
ный объект недвижимости, ранее используемый в качестве ресторана, сам
пытался заниматься ресторанным бизнесом. инвестировав значительные
средства в реконструкцию интерьера, реализовать проект банк так и не
смог. Есть масса аналогичных случаев, связанных с организацией работы
ночных клубов и развлекательных центров, с аналогичными результатами.
Хотя после таких ошибок эти банки более активно начинали привлекать
профессиональные сторонние компании.

1.1.2. Работа с недвижимостью на различных этапах
получения объекта
многие полагают, что работу с недвижимостью нужно начинать только
после того, как контроль за активом установлен. Достаточно распростране-
на позиция, что пока объект находится не в периметре управления банка,
с активом ничего делать не нужно. Но это не всегда так. это заблуждение
лежит в основе проблемы отсутствия эффективного кросс-функционального
взаимодействия департаментов, занимающихся вопросами «плохих» дол-
гов на разных стадиях.
На рис. 2 образно показано, как меняется эффективность взыскания
(отношение потраченных ресурсов к полученному результату) в зависимо-
сти от этапа, на котором оно ведется. Отсюда следует, что первые этапы
работы с залогом могут быть основополагающими.

э max
ф
ф Досудебный этап
е
к
т судебный этап
и
в
н Банкротство
о
с
т
ь Владение залогом
min

Рис. 2. снижение эффективности работы



Также нужно понимать, что получение объекта недвижимости (залога)
ведется не для того, чтобы просто его получить, а для того, чтобы после
получения его продать. Кроме того, работа по получению обеспечения в
ряде случаев дополнительно мотивирует заемщика к погашению долга.
Поэтому получение актива и его продажа (управление им) — это части
единого процесса с общей целью.
Однако этот единый процесс начинается еще раньше — на этапе оценки
залога при выдаче кредита. можно избежать множества проблем, если
оценивать объекты залога будут не те, кто выдает кредит, как это происхо-
дит во многих банках, а те, кто в случае необходимости будет их продавать.
Практика российских банков, к сожалению, пока это исключает.

ДОсуДЕБНый и суДЕБНый эТАПы
с самого начала необходимо спрогнозировать вариант продажи или
управления объектом недвижимости (залогом), на случай если такой актив
перейдет под контроль кредитора. Для целей прогноза нужно привлекать
не оценщиков, которые не несут никакой ответственности за высказанные
предположения, а тех, кто в случае необходимости готов будет реализовать
сделанные прогнозы. Такими консультантами могут быть представители
кредитора, которые занимаются реализацией активов и управлением ими,
а в случае отсутствия внутренних компетенций целесообразно привлечь
профильную стороннюю компанию. Основной целью такой работы должно
стать появление у кредитора альтернативного варианта развития событий.
Понимая перспективы работы с залогом, можно осознанно сформировать
дальнейшую стратегию работы с заемщиком. Так, заемщики, зная, что их
кредиторы не понимают, что реально можно сделать с объектами недвижи-
мости, пользуются этим в своих корыстных интересах. А если у кредитора
есть четкое понимание того, что можно сделать с таким объектом, то в пере-
говорах с заемщиком он приобретает дополнительную силу и это дает ему
возможность добиться лучших результатов (рис. 3).

сила

Время Цена

Рис. 3. Треугольник переговоров

12 Глава 1


Приведем некоторые критерии объекта недвижимости, находящегося
в залоге, которые необходимо исследовать для подготовки переговорной
позиции.
1. Возможность быстрой продажи.
Необходимо исследовать возможность быстрой продажи. Есть вероят-
ность того, что данным объектом недвижимости интересуются конкуренты.
Для получения такой информации можно обратиться к профильным компа-
ниям, занимающимся продажами таких объектов, и узнать возможный срок
экспозиции и цену при продаже объекта.
2. Возможность получения операционного дохода (для объектов ком-
мерческой недвижимости).
Необходимо сформировать прогнозный бюджет операционной деятель-
ности. Целесообразно провести переговоры с ключевыми арендаторами
объекта, для того чтобы оценить их планы относительно объекта и их инте-
рес к этому объекту, а также провести юридическую экспертизу обремене-
ний по договорам управления и по договорам аренды.
3. имеющиеся риски объекта:
• управленческие. Необходимо оценить, ресурсы какого качества
и количества потребуются для управления объектом недвижимости.
Например, для магазина площадью 500 кв. м, где один арендатор использу-
ет все помещение, управление минимальное в отличие от складского ком-
плекса с 68 арендаторами;
• юридические. Необходимо оценить вероятность наступления нега-
тивных событий, которые приведут к уменьшению дохода (например, рас-
торжения договора с якорными арендаторами);
• технические. Необходимо оценить, каково общее состояние объекта,
как часто происходят аварии, какие существенные недостатки имеются
у объекта и пр.
4. среднесрочный прогноз изменения стоимости и факторы влияния на
стоимость.
Необходимо оценить окружение объекта и провести анализ объекта
относительно конкурентов.
Перечисленные выше работы можно выполнить в течение 3–10 дней.
В результате проведенного исследования можно будет понять плюсы
и минусы от получения объекта, а также сформировать план действий,
на случай если объект все же перейдет под контроль банка.
Если заемщик видит единственный способ погашения задолженности —
продажу объекта, то мы не рекомендуем отдавать процесс продажи на
откуп самому заемщику. По ряду причин продать объект ему будет сложнее,
чем банку, так как заемщик в большинстве случаев будет искать возмож-



ность продать имущество дороже, что не всегда можно сделать быстро.
Рабочей является схема, когда банк соглашается реструктурировать задол-
женность и пойти на другие уступки заемщику (например, не начислять
пени) в обмен на заключение заемщиком агентского договора на продажу
объекта с агентством недвижимости, которое является партнером банка.
При этом в договоре должен быть предусмотрен порядок снижения стоимо-
сти актива до тех пор, пока он не будет продан.

БАНКРОТсТВО
мы будем рассматривать только случаи, когда банк является конкурс-
ным кредитором, как это чаще всего и бывает. Работа с недвижимостью на
данном этапе отличается от работы на предыдущих этапах тем, что креди-
тор имеет возможность прямого доступа к операционному управлению
активом.
В России сложилась такая практика, что конкурсный управляющий не
владеет компетенциями управленца бизнесом, и тем более управленца
недвижимостью, в большинстве случаев это юрист. Его основная задача —
сформировать конкурсную массу и провести торги. Зачастую он не отно-
сится к объекту недвижимости как к бизнесу. А объекты коммерческой
недвижимости — это в первую очередь бизнес, а не квадратные метры.
Типична ситуация, когда к началу торгов на объекте прекращается весь
бизнес. Но некоторые кредиторы, понимая отсутствие профессиональных
и управленческих компетенций, рекомендуют конкурсному управляющему
привлечь необходимые компетенции со стороны. это позволит кредитору:
• максимизировать денежные поступления от операционной деятель-
ности до проведения торгов. часто в преддверии банкротства заемщик
умышленно выстраивает с арендаторами такие договорные конструкции,
что часть денежных средств уходит в его сторону. это не только лишает
кредиторов дохода, но и дает заемщику финансовый ресурс для противо-
стояния кредиторам;
• сформировать концепцию (бизнес-план, стратегию) развития объек-
та, позволяющую увеличить капитализацию актива в момент торгов;
• заблаговременно подготовиться к управлению объектом, если уже
в процессе конкурсного производства становится очевидным, что объект
перейдет в управление банка или околобанковских структур;
• осуществить общую методологическую поддержку по работе с объ-
ектом недвижимости до проведения торгов.
Очень важно осуществить правильную (в интересах конкурсного креди-
тора) оценку объекта недвижимости, с которой начнутся торги. иначе воз-
можен случай, изображенный на рис. 4. Рассмотрим этот случай.

14 Глава 1


сумма выданного
кредита
Цена, завышенная при оценке
Цена, по которой банк вынужден
Банк еще должен поставить актив на баланс после
вернуть деньги двух несостоявшихся торгов
Остаток

заемщику
по кредиту
Рыночная цена залога

Кредит Залог

Рис. 4. Проблемная ситуация, связанная с неверной оценкой
объекта недвижимости

Заемщику был выдан кредит под обеспечение объектом недвижимости.
часть кредита заемщик вернул, но из-за неблагоприятной рыночной конъ-
юнктуры стоимость обеспечения (не оценочная, а реальная) резко сократи-
лась. То есть цена, по которой можно было монетизировать залог, была
в два раза меньше той, которую учитывали при выдаче кредита.
В результате объект в процессе банкротства был выставлен на продажу
по высокой цене, которую определили по общепринятой методологии
(среднее значение между ценой, полученной по доходному, сравнительно-
му и затратному методам) и которая не отражала реальной цены объекта.
Заявок на торги не поступило. После проведения двух торгов с постепен-
ным снижением цены кредитор вынужденно ставит себе такой актив на
баланс по цене, превышающей долг! это означает, что он еще должен
выплатить разницу заемщику!
Также на данном этапе (а иногда и на других этапах) порой возникает
необходимость быстрого «перехвата» управления объектом недвижимости.
это происходит в результате замены недружественного управляющего,
в результате других побед на юридическом поле.
Такие действия часто сопровождаются необходимостью перевода
денежных потоков от арендаторов в пользу кредитора и необходимостью
контроля, физического и технического, жизненно важных элементов инфра-
структуры объекта. Ведь когда заемщик лишается существенного дохода
и при этом речь идет о «перехвате» управления, то, видимо, договориться
с ним не удается.
В таких случаях действовать нужно очень согласованно: юристы, сило-
вые структуры, технический и концептуальный (управленческий) персонал
должны работать как единый организм.



ВлАДЕНиЕ
Первый вопрос, который банк вынужден решить, — это вопрос о том,
какую структуру владения объектами недвижимости следует применить.
Есть множество вариантов: переводить объекты на SPV, на баланс друже-
ственной лизинговой компании, в закрытый фонд (ЗПифН) или просто
оставить на балансе банка. Далее возникает вопрос: а что же со всем этим
делать?
Общий порядок действий можно описать просто (причем он применим
как к отдельному объекту, так и к портфелю объектов):
1. Прояснить цель!
2. сформировать стратегию достижения цели, где провести анализ
нескольких альтернативных вариантов. Данная работа может уточнить или
скорректировать цели.
3. Принять решение.
4. Реализовать вариант, наиболее отвечающий целям.
В большинстве банков используют примерно такую логику рассужде-
ний: мы хотим продать быстро и дорого, как минимум по балансовой стои-
мости (по стоимости, по которой тот или иной объект обеспечения по
дефолтному кредиту попал на баланс банка или околобанковской структу-
ры). Конечно, бывают и такие случаи «исполнения желаний», но это редкие
исключения. Обычно при такой постановке задачи объекты недвижимости
не продаются. Продавцы очень слабо представляют желания покупателей,
а больше руководствуются самомнением. фраза Дейла Карнеги:
«Отправляясь на рыбалку, я беру с собой червей, хотя сам предпочитаю
клубнику со сливками» наглядно показывает, что если продавец хочет
«поймать крупную рыбу», то ему придется учитывать ее вкусы. Понимание
этих вкусов в совокупности с собственными интересами может очень четко
определить достижимые цели продавца. После этого можно перейти ко
второму этапу — стратегии.
На этапе формирования стратегии должны быть исследованы различ-
ные варианты развития событий, в том числе потенциал увеличения капи-
тализации, в результате чего должны быть сформированы экономические
модели этих вариантов. В результате такой работы банки часто корректи-
руют изначально сформированные цели.
После анализа вариантов с учетом рисков каждого из них нужно при-
нять принципиальное решение: продавать объект или улучшать его в тече-
ние какого-то времени и продать позже. именно на этом этапе многие
просто не могут принять решение, так как более чем в половине случаев
вне зависимости от того, какое решение будет принято, банк будет вынуж-
ден зафиксировать убыток! К сожалению, ошибочные стратегии оценки

16 Глава 1


предметов обеспечения в момент выдачи кредитов и в момент изъятия обе-
спечения, иногда обусловленные коррупционными компонентами, приво-
дят к завышенным балансовым ценам.
именно принятие решения — поворотный момент во всей проблеме,
которую называют «непрофильные объекты недвижимости». именно при-
нятие решения позволяет начать устранение проблемы, а не откладывать его
на потом!
Нередко можно услышать следующие рассуждения: мы понимаем, что
реальная цена на объект ниже, чем наши ожидания, и понимаем, что про-
дажа сейчас — это наиболее эффективный вариант, но мы не можем про-
дать с убытком, так как это ухудшит нашу отчетность и негативно скажется
при проверке ЦБ Рф.
Но это не значит, что не нужно продавать (принимать решение), наобо-
рот, это значит, что продавать нужно (т.к. в будущем убыток будет только
увеличиваться) и нужно лишь определить, как структурировать сделку таким
образом, чтобы убыток был менее заметен. следовательно, существует раз-
ница между стратегическим вопросом «что делать?» и операционным
вопросом «Как делать?». Не нужно их смешивать.
Тем не менее, во многих случаях стоимость актива (в глазах покупателя)
можно увеличить. Для этого нужно знать, что определяет ценность для поку-
пателя (и это точно не балансовая стоимость). Если понять эти критерии, то
автоматически становится ясно, над чем нужно работать продавцу. и эти
критерии могут очень сильно разниться в зависимости от типа недвижимо-
сти. То, что важно для покупателя торгового центра, не важно для покупате-
ля коттеджа, и наоборот. именно поэтому нужно по-разному формировать
и стратегии по работе с недвижимостью в зависимости от ее типа.

1.1.3. Работа с недвижимостью в зависимости от ее типа
Каждый объект недвижимости индивидуален. Но с финансовой точки
зрения нецелесообразно придумывать уникальные правила работы для
каждого объекта недвижимости, тем более если таких объектов много.
структурировав непрофильную недвижимость по группам в соответствии
с ее типами, можно применить единую методологию работы сразу для
нескольких объектов недвижимости. При этом объекты, объединенные по
каким-то признакам, можно сравнивать между собой, выкристаллизовывая
общие для данного типа недвижимости параметры: стоимость обслужива-
ния квадратного метра, средняя арендная ставка и пр. В процессе управле-
ния, анализируя отклонения от средних значений, также можно делать
различные выводы.



КОммЕРчЕсКАя НЕДВижимОсТь
Под коммерческой недвижимостью мы будем понимать торговую, офис-
ную, складскую и гостиничную недвижимость. Основной особенностью
данного типа недвижимости является то, что ее стоимость определяет не
сама недвижимость, а бизнес, функционирующий на этой недвижимости.
соответственно, меняя показатели бизнеса, можно менять стоимость объ-
екта недвижимости!
Поэтому управление — это единственный инструмент в руках собствен-
ника объекта коммерческой недвижимости, который может увеличить
капитализацию актива.
Покупателей такой недвижимости можно разделить на две группы: пер-
вая группа — это инвесторы, те, кто инвестирует в недвижимость с целью
получения рентного дохода и (или) с целью в будущем продать по более
высокой цене; вторая группа — это пользователи, те, кто покупает недви-
жимость с целью использования под собственные нужды.
инвесторы при принятии решения о приобретении того или иного объ-
екта недвижимости оценивают доходность на инвестицию в заданном
периоде, риски, связанные с инвестицией, и имеющиеся альтернативные
варианты инвестиций. Если перевести требования инвестора в действия,
которые нужно совершить продавцу, чтобы выгодно продать объект, то
необходимо сформировать концепцию (она же бизнес-план, она же страте-
гия) развития объекта, где нужно:
• выразить предложение о продаже, например: «Продаем объект за
$10 млн под доходность 11%». При этом текущая доходность по объекту
может быть значительно ниже;
• сформировать аргументацию надежности инвестиций;
• подготовить варианты альтернативных инвестиций, показывающие
преимущества продаваемого объекта.
эти действия обязательны с точки зрения создания ценности для поку-
пателя. стоимость этих работ несоизмеримо мала по отношению к тому, на
сколько можно увеличить цену продажи. и такие работы мы настоятельно
рекомендуем выполнять. Они могут дать до 30–40% увеличения стоимости
объекта.
В случаях если текущие финансовые показатели по объекту значитель-
но ниже прогнозных, инвестор, скорее всего, не заключит сделку и будет
ждать поэтапной реализации такой концепции. Аналогично дольщикам,
которые более охотно покупают квартиры в уже построенном доме, неже-
ли в доме, в котором только заложили фундамент. В этом случае продавцу
придется выполнить действия по реализации такой концепции собствен-
ными силами или силами привлеченной профессиональной компании.

18 Глава 1


пользователи могут выступать покупателями объектов коммерческой
недвижимости, выбирая такой вид владения в качестве альтернативы арен-
де. финансовая целесообразность покупки для пользователя определяется
исходя из принимаемой им ставки дисконтирования.
можно сформировать перекрестный график вариантов покупки и арен-
ды (рис. 5), где будет найдена точка безразличия (на рисунке она равна
10%), при которой оба варианта с финансовой точки зрения являются
равноценными.
и если дисконтная ставка пользователя меньше значения точки безраз-
личия (в нашем случае меньше 10%), то выгоднее покупать, а если больше,
то арендовать. следует отметить, что финансовая целесообразность при
принятии решения о покупке вместо аренды не всегда является ключевым
фактором.
В большинстве случаев решение о покупке основано на желании поль-
зователя контролировать интересный для его основного бизнеса объект;
при этом он лишается гибкости, которую мог бы иметь, арендуя помещение.
Поэтому, если пользователь решается на покупку объекта, он, как правило,
готов заплатить большую цену, нежели инвестор, так как в основном он
принимает решение не по финансовым причинам.
Как мы показали выше, управление — единственный инструмент для
увеличения капитализации объекта коммерческой недвижимости.
Рассмотрим это более подробно.

900 000

800 000
Аренда
Текущая стоимость затрат, $

700 000
Покупка
600 000

500 000

400 000

300 000

200 000

100 000

0
2 4 6 8 10 12 14
Дисконтная ставка, %

Рис. 5. Перекрестный график



На рис. 6 изображен общий перечень основных работ, которые надо
выполнять на объекте для достижения целей владельца. метафорически на
нем также изображены взаимосвязи между этими работами.
Отсюда видно, что управление — это ключевое звено во всей работе на
объекте. Так же как любая организация не может обойтись без руководи-
теля, работа в недвижимости не может обойтись без единого управления.
Несмотря на то что эти моменты достаточно очевидны, нередко банки счи-
тают иначе, а именно: достаточно привлечь на объект брокеров, техниче-
скую эксплуатацию и администраторов — и все будет в порядке. Да, может
быть и так, но тогда нужно осознавать, что функция управления в таком
случае будет возложена на банк и никуда не исчезнет. Тогда координацией
работ придется заниматься банку.
с учетом того, что рынок управления недвижимостью в России развит
слабо (особенно это актуально для регионов, где банки в основном и стол-
кнулись с проблемами управления непрофильными объектами), очень
часто представитель банка и представитель управляющей компании раз-
говаривают на разных языках. Типична ситуация, когда банкир не может
четко сформулировать, что ему нужно, употребляя лишь общие слова:
«нужно управление, нужны арендаторы», а представитель управляющей
компании вкладывает в общие формулировки свой смысл исходя из своего
понимания. В результате, даже если им удастся договориться, через неко-
торое время банк начинает считать, что его обманули, а управляющая ком-
пания так и не может понять, чего хочет клиент.
Разберем несколько примеров работ, с которыми банкам приходится
сталкиваться достаточно часто при работе с управляющими компаниями
и иными аутсорсерами.

Разработка
концепции

Администри-
Брокеридж
рование
Управление

Техническая
СМР
эксплуатация

Рис. 6. составляющие эффективного управления объектом недвижимости

20 Глава 1


Брокеридж, или привлечение арендаторов
именно на этом этапе закладывается базис получения дохода от управ-
ления. Два вопроса, которые могут быть важны для владельца на этом
этапе: сколько заплатить брокеру и предлагать ли кому-либо эксклюзивные
условия?
Вознаграждение за брокеридж обычно варьируется от 30 до 200%
месячной арендной платы (мАП) и выплачивается только за заключенный
договор. Владельцы, естественно, всегда хотят сэкономить и стремятся
договориться с брокерами о вознаграждении по нижней границе, но не
всегда экономия в этой части действительно является экономией.
Например, что лучше: заплатить брокеру 200% от мАП, и он найдет арен-
датора через два месяца, или заплатить 30% от мАП, и он найдет аренда-
тора через пять месяцев?
Ответ очевиден. с учетом того, что сегодня предложение превышает
спрос, большинство владельцев не сдадут свои помещения. сдадут только
те, кто предложит условия лучше, чем у других. Для этого не нужно дем-
пинговать по арендной ставке, можно сделать ставку такую же, как у кон-
курентов, но предложить брокеру лучшие условия, чем предлагает кон-
курент.
Поэтому мы рекомендуем мотивировать не только на процент от мАП,
но и на время заключения договоров аренды. схема мотивации брокера
может быть такой: вознаграждение в течение первых двух месяцев —
200% от мАП, четырех месяцев — 100%, шести месяцев — 70%, более
шести месяцев — 50%. Но в любом случае мотивация брокера должна
быть выше мотивации, которую дают ваши конкуренты.
Вариант эксклюзивных условий брокериджа по умолчанию рассматри-
вается владельцами объектов как крайне нежелательный. На рынке сфор-
мировалось мнение, что если все агенты города будут продавать один объ-
ект, это приведет к успеху. и, руководствуясь этим, владельцы заключают
одновременно по десять договоров, но результата нет. Здесь необходимо
учитывать следующее:
1. уровень компетенций и ресурсов у владельца в брокеридже. Если
заказчик может сформировать арендный план, единую матрицу арендных
ставок, четкий регламент изменения цены аренды, единые принципы рабо-
ты для брокеров и при этом может правильно учесть их мотивацию, то тогда
эксклюзивные условия предлагать не следует. Если же этого нет, то лучше
передать функции по централизации этой работы тому, кто знает, как это
сделать, взамен на эксклюзивные условия.
2. Готовность владельца финансировать маркетинговые мероприятия.
Если владелец не готов финансировать маркетинговую поддержку броке-



риджа, то можно передать это обязательство взамен на эксклюзивные
условия.
3. Готовность брокера разделить убытки от простоя в случае невыпол-
нения арендного плана.
с учетом перечисленных выше факторов мы рекомендуем рассматривать
в качестве альтернативы вариант с эксклюзивными условиями, так как
в некоторых случаях, особенно в случаях отсутствия собственных компе-
тенций и ресурсов, такая форма сотрудничества с брокером может дать
лучший результат. и, в конце концов, в договоре на эксклюзив всегда
можно предусмотреть возможность выхода из договора в случае невыпол-
нения брокером плана аренды.
Еще один важный момент — это взаимодействие управляющей компа-
нии и брокера. управляющая компания должна сама привлекать брокера.
схема, когда банк заключает договор управления с одной компанией,
а договор брокериджа — с другой, неэффективна. это аналогично ситуа-
ции, когда руководитель компании ставит задачу по подбору персонала
руководителю отдела продаж, но при этом сам же подбирает в отдел про-
даж менеджеров, с которыми руководитель отдела работать не хочет.
Поэтому не подбирайте брокера, если у вас есть управляющая компания.
это ее задача.

техническая эксплуатация
сложилось устойчивое мнение, что объект недвижимости можно вообще
не эксплуатировать, или, другими словами, можно экономить (не путать
с оптимизацией!) на технической эксплуатации, тем самым увеличивая
доход. Рассмотрим классическую общую структуру бюджета управления
небольшим объектом недвижимости (табл. 1).
Здесь необходимо обратить внимание на строки 1 и 6. строка 6 всегда
попадает под особый контроль. Ее нередко хотят устранить, притом что экс-
плуатация непосредственно воздействует на доход (строка 1). Но не в эко-
номии скрываются доходы объекта. Зачастую увеличение доходов по объ-
екту всего на 10% может перекрыть более 50% от стоимости технического
обслуживания, как это показано в приведенном примере.
и, наоборот, экономия 10% на техобслуживании может стать причиной
недополучения доходов в несопоставимо большем размере. Техническая
эксплуатация напрямую влияет на доход объекта и, как следствие, на
чистую прибыль. Оптимизировать — можно, экономить — нельзя.
Оптимизировать — значит использовать оптимальное количество ресур-
сов для достижения желаемого качества, экономить — значит ухудшать
качество.

22 Глава 1


Таблица 1
структура бюджета управления небольшим объектом недвижимости
№ строки статья бюджета Руб.,/год % от расходов
1 доход 38 400 000 100
2 Арендный доход 36 000 000 94
3 Возмещение расходов 2 400 000 6
4 Эксплуатационные расходы 13 800 000 36
5 Коммунальные платежи 3 600 000 9
6 Техническое обслуживание 7 200 000 19
7 Охрана 1 800 000 5
8 маркетинг 1 200 000 3
9 чистый операционный доход (чод) 24 600 000 64

именно по причине широкого распространения в банках позиции,
согласно которой если не контролировать статью по технической эксплуа-
тации, то это приведет к нецелевому расходованию средств, начинают
появляться сложные системы контроля исполнителей вплоть до работы по
принципу Open Book.
и если банк идет по такому пути, то с вероятностью 95% все ресурсы
и банка, и управляющей компании будут брошены на контроль этих показа-
телей. это аналогично ситуации, когда для предотвращения ежемесячных
краж в магазине на 100 000 руб. вводится охрана, оплата услуг которой
обходится в 150 000 руб.
Контроль стоимости технической эксплуатации, безусловно, важен,
но не в такой степени, в какой это представляется руководству банков.
Необходимо разработать бюджет технической эксплуатации и поставить
целевые задачи, которые легко контролировать дистанционно.

ТОРГОВАя НЕДВижимОсТь
В рамках данного раздела мы не будем рассматривать объекты street
retail, так как с управлением ими вопросов обычно не возникает, а также
успешные торговые центры, которые обычно к банкам по договорам залога
не переходят. мы поговорим о специфике работы с торговыми центрами,
концептуально неудачными. именно с такими объектами часто приходится
сталкиваться банкам. Типична ситуация, когда банк получает объект с не-
удачным месторасположением, с наличием технических и юридических
обременений. В результате объект неинтересен арендаторам, и он пустует.
итак, для того чтобы понимать, как получить максимальный доход со
всего объекта, нужно знать простое правило: чем больше покупателей для
арендатора вы приведете, тем большую арендную ставку он будет готов



заплатить, и чем больше покупателей приводит в ваш объект сам арендатор,
тем меньше он будет вам платить. с учетом этого на торговом объекте долж-
ны быть как создающие трафик арендаторы, так и те, кто этим трафиком
пользуется. При этом нужно добиться идеального соотношения типов арен-
даторов, чтобы доход по всему объекту был максимальным.
Для эффективной «комплектации» торгового центра нужно учесть пока-
затели, перечисленные в таблице 2.
Таблица 2
баланс арендаторов в объекте
тип цель Арендная площадь,
арендатора (для чего он находится на объекте) ставка %
якорный создание целевого трафика Низкая 20–40
сопутствующий Насыщение целевого трафика средняя 40–70
маржинальный Только получение дохода максимальная 10–20

Но бывают случаи, когда якорные арендаторы по каким-то причинам не
хотят занимать площади в вашем объекте или требуют заключения догово-
ра на очень жестких, а иногда и кабальных, условиях. Такие случаи были
очень распространены в 2008 г., особенно в регионах. В таких случаях
необходимо искать альтернативу.

Пример
Банку достался пустой объект площадью 10 000 кв. м, расположенный
в городе с населением 250 000 человек. Крупные арендаторы отказались от
участия в проекте, а более мелкие боялись, что сами не создадут нужный их
бизнесу клиентский трафик. После трех месяцев был найден стратегически
нужный якорь в лице крупного арендатора. у него, в свою очередь, было
четкое понимание того, что кроме него альтернативных предложений у соб-
ственника не будет, и поэтому он предложил арендовать 40% помещения
на условиях бесплатной аренды в течение первого года. Но управляющая
компания предложение не приняла, а сделала следующее: она предложила
четырем арендаторам, не являющимся конкурентами между собой, сформи-
ровать единое торговое пространство, которое бы выполняло функцию
якорного арендатора. Арендные ставки для этих арендаторов (которые по
отдельности никогда якорными не являлись) были на уровне ставок, пред-
лагаемых якорному арендатору. с ними были подписаны соглашения о
намерениях заключить договоры аренды. После этого управляющая компа-
ния снова сделала предложение вышеназванному крупному арендатору, но
уже в иной формулировке, предполагающей сотрудничество на условиях
владельца объекта. В результате нужный арендатор согласился работать

24 Глава 1


уже на предложенных ему условиях, а в последующем выкупил у банка весь
объект.

Еще один критерий, который нужно учитывать при управлении торговым
центром, — это продвижение объекта. собственники ошибочно полагают,
что продвижением объекта должны заниматься арендаторы. Но вспомним
правило: чем больше покупателей для арендатора вы приведете, тем боль-
шую арендную ставку он готов заплатить. это особенно актуально для объ-
ектов, которые достаются банкам.
Есть прямая взаимосвязь расходов владельца по продвижению объекта
и его доходов (рис. 7). При этом когда сам владелец финансово участвует
в продвижении, то и многие арендаторы готовы дополнительно финансиро-
вать продвижение объекта. Арендаторы видят, что владелец объекта им не
враг и у него такая же цель, как и у них, — увеличить их товарооборот.
Такое отношение собственника к арендаторам дает ответную реакцию
в виде лояльного отношения арендаторов, например, к поднятию ставок.
финансирование и общее продвижение мы рекомендуем осуществлять
в соотношении 50/50. Но это соотношение может меняться как в одну, так
и в другую сторону в зависимости от сложности объекта.

ОфисНАя НЕДВижимОсТь
Офисная недвижимость до 2008 г. представляла особый интерес для
небольших частных инвесторов. стратегия покупки нескольких офисов на
стадии строительства и дальнейшей их перепродажи или сдачи в аренду
являлась очень заманчивой для многих. По этой причине большинство
площадей в офисных центрах принадлежит разным собственникам. Поэтому,
если у банка появилась офисная недвижимость в результате дефолтного
кредита, в большинстве случаев это помещения в офисном центре. Реже
под контролем оказываются небольшие отдельно стоящие административ-
ные здания, а еще реже — крупные, более 20 000 кв. м, офисные объекты.
При этом большую долю крупных объектов составляют те, где банк зани-

Выручка с продаж Оплата аренды
покупатель Арендатор

владелец

Привлечение покупателей

Рис. 7. Взаимосвязь расходов владельца по продвижению объекта и его доходов



мался проектным финансированием, а девелопер проекта по каким-то при-
чинам не смог завершить строительство. Особенности работы с объектами
незавершенного строительства мы рассмотрим чуть ниже.
Рынок офисной недвижимости, что бы ни говорили международные
консультанты о дефиците качественных площадей, на наш взгляд, является
профицитным. Арендатор или покупатель всегда может найти несколько
альтернативных вариантов, которые его устроят. А с учетом того, что в бли-
жайшее время будут введены объекты, замороженные в 2008 г., ситуация
для владельцев офисов будет усугубляться.
В связи с этим если у банка есть крупные офисные объекты, то продажа
и аренда таких объектов представляют собой проблему.
Концепция для офисного объекта так же необходима, как и для торгово-
го. На сегодняшнем высококонкурентном рынке только концептуальные
объекты имеют будущее. При этом, если объект уже построен и концепции
нет или она не актуальна и в объекте мало что можно изменить с точки
зрения архитектурных решений, это не означает, что концепция не нужна,
наоборот, она очень нужна. В концепции офисного объекта нужно учесть
все плюсы и минусы. Если на объекте нет парковки, то нужно заплани-
ровать такое использование объекта, при котором эта парковка будет
не нужна.
Также в концепции нужно предусмотреть влияние групп арендаторов
друг на друга. Важно исключить возможность конфликта интересов.
Например, если на объекте находится офис компании, работающей с VIP-
клиентами, то не нужно подбирать в качестве соседей компанию, занимаю-
щуюся социальной работой. Очень удачными будут решения, когда на объ-
екте находятся арендаторы, нуждающиеся в услугах друг друга. Если удаст-
ся так сформировать пул арендаторов, это даст существенное конкурентное
преимущество относительно других объектов, и арендаторы даже будут
готовы больше платить за это.
существует достаточно интересный формат управления офисными цен-
трами, который пока редко встречается в России. этот формат подразуме-
вает сдачу в аренду не квадратных метров, а рабочих мест и других допол-
нительных услуг: обработки звонков и корреспонденции, услуг по бухгал-
терскому учету, хранению информации и пр.
Таким образом, арендатор может снять офис на любой период времени
с работающей инфраструктурой. Но такой формат требует серьезного мар-
кетингового продвижения среди потенциальных арендаторов, а также
высокого профессионализма управляющей компании, так как добавочная
стоимость именно услуги в таком формате в основном формируется за счет
сервиса.

26 Глава 1


жилАя НЕДВижимОсТь
Банки периодически вынуждены забирать квартиры, являющиеся обес-
печением по выдаваемым ипотечным кредитам. Особенно остро стояла
такая задача в период с 2008 по 2010 гг., когда многие люди потеряли рабо-
ту и не смогли выплачивать кредиты. Также иногда банки получают дома
в коттеджных поселках. и если квартиры еще можно продать, то реализа-
ция коттеджей — это непростая задача.
успешно реализовать квартиру обычно мешают две основные сложно-
сти: плохое состояние объекта (заемщик, покидая квартиру, может демон-
тировать улучшения, считая, что они принадлежат ему; иногда на такие
поступки его мотивирует мысль о том, что его обманули) и ошибки, совер-
шенные при оценке объекта, когда не учитываются риски снижения стоимо-
сти квартиры.
Таким образом, мы опять сталкиваемся с ситуацией, когда банку нужна
одна цена, а покупатели готовы платить меньше. В таком случае банки,
не имеющие практики в данных вопросах, рассматривают три варианта
действий: (1) продать сейчас, даже если придется дать дисконт; (2) сдать
в аренду и продать через пять лет, прогнозируя рост цен; (3) благоустро-
ить недвижимость, сдавать ее посуточно и продать через пять лет, прогно-
зируя рост цен.
В подавляющем большинстве случаев с финансовой точки зрения вари-
ант (1) оказывается самым эффективным. это обусловлено тем, что:
• прогноз увеличения цен на жилую недвижимость (квартиры) в сред-
несрочной перспективе мы оцениваем на уровне не выше ставки дисконти-
рования;
• накладные затраты на управление жилой недвижимостью очень высоки;
• доходность от сдачи квартир очень низкая (особенно в регионах).
Поэтому мы не рекомендуем производить улучшения, не рекомендуем
заниматься управлением жилым фондом — мы рекомендуем продать. Для
этого можно привлечь риелторов, в договоре с которыми прописать ряд
функций по оценке объектов. Риелторам это будет несложно, а банк будет
избавлен от выполнения этих функций.
Рынок продажи коттеджей не так развит, как рынок продажи квартир.
успех продажи такой недвижимости в 99% случаев будет зависеть от того,
кто будет ее продавать. Поэтому банку нужно сконцентрироваться не на том,
чтобы найти, «кому продать», а на том, чтобы найти «того, кто продаст».
Компании, которые действительно могут скорее всего принести пользу,
будут настаивать на эксклюзивных условиях. стоит ли их предоставлять —
нужно решать в каждом случае индивидуально, но сразу отсекать такие
варианты не стоит.


управление проблемными активами в коммерческом банке

управление проблемными активами в коммерческом банке

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (6)

управление проблемными активами в коммерческом банке