Ghid mp (1)

Material elaborat in cadrul proiectului: „Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației
publice locale ale orașelor din România”, cod SMIS 27520, cofinanţat prin Fondul Social European, Programul
Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative2007-2013
1
GHID DE BUNE PRACTICI ÎN
MANAGEMENT DE PROIECTE
2015
Benficiar :
MINISTERUL DEZVOLTĂRII REGIONALE ȘI ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

2

3
Cuprins:
Titlu Pagina
Capitolul 1. Introducere în managementul proiectelor 4
Capitolul 2. Identificarea și analiza problemei 10
2.1. Abordarea în cadrul logic - Faza de analiză 10
2.2. Analiza problemei 13
2.3. Analiza obiectivelor 15
2.4. Analiza strategiilor/opțiunilor 19
2.5. Abordarea Matricei Cadru Logic 20
2.6. Analiza in cadrul logic – Faza de planificare 23
Capitolul 3. Elemente de bază în structura proiectului 29
Capitolul 4. Aspecte ale implementării proiectelor 32
4.1. Roluri si responsabilitati pe perioada de implementare a
proiectului
32
4.2. Achizitii in cadrul proiectului 33
Capitolul 5. Managementul financiar al proiectului 53
5.1 Considerații generale 53
5.2 Eligibilitatea cheltuielilor 54
5.3. Graficul de rambursare a cheltuielilor (Fluxul financiar al
proiectului)
55
5.4 Solicitarea prefinanţării 58
5.5. Solicitarea rambursării cheltuielilor eligibile efectuate 60
5.6. Pregătirea cererilor de plată 60
Capitolul 6. Managementul riscului 67
6.1 Notiuni introductive in teoria riscurilor 67
6.2 Clasificarea riscurilor 68
6.3 Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor 69
Capitolul 7. Aspecte privind monitorizarea proiectului și evaluarea
proiectelor
73
Capitolul 8. MASURILE DE INFORMARE SI PUBLICITATE 76
Capitolul 9. Modalitati de abordare a temelor orizontale: dezvoltare
durabila si egalitate de sanse
80
9.1 Informatii privind egalitatea de sanse 80
10.2 Dezvoltarea durabila 92
BIBLIOGRAFIE 89

4
Capitolul 1. Introducere în managementul proiectelor
Cuvântul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva
înainte) format din prefixul pro-(care indică ceva ce precede acțiunea următoare a cuvântului
întimp) și rădăcina iacere (a arunca). Rădăcina latină sugerează mișcarea, o traiectorie, o
anumerelație cu spațiul și timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o
bază, deunde cineva se aruncă înainte, către un scop. Istoric vorbind, cuvântul și conceptul au
fost folositeprima dată de arhitecți. În secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina
desăvârșiriicatedralei din Florența prin adăugarea unui dom. Înainte să înceapă, el a elaborat o
schiță(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o
reprezentaregeometrică a viitoarei structuri. Literatura engleză a adoptat termenul de proiect
referindu-se la„un plan a ceva ce trebuie întreprins” și nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui
plan”.
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe înţelesuri,
fiind interesante următoarele:
 plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
 prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmează să fie discutat şi
aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.
 lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde cadrul tehnic,
desenele, justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui.
O definiţie simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă ”un efort
temporardepus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. (A
Guide to theProject Management Body of Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oameni și de a gestiona activități.
Este o manieră de organizare și coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de
management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în
momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se
pune capăt.” (Newton, 2006.)
Aşadar proiectul este un proces ce presupune:
 un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită ţintă;
 rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice;
 existența unor resurse;
 Existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
 o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;
 un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret;
 implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi parteneri sau
susţinători, precum și a unui număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
 existența unei echipe şi ţinteşte la binele unei organizații/comunități;
 o serie de riscuri şi elemente de incertitudine;

5
 existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dacă
s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;
 un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
 un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza .i formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară
a proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a
rezultatelor proiectului.
Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect existente la nivelinternațional și
formulate de către diverși teoreticieni, vom prezenta în cele ce urmează doarcâteva:
Teoreticianul Harold Kerzner define.te proiectul ca „o serie de activități și sarcini care au
obiective specifice ce trebuie îndeplinite .inând cont de anumite specifica.ii, cu un început
.i un sfâr.it bine definite, având un buget limitat .i utilizând resurse umane și materiale.”
(Kerzner, 2003)
Joseph Weiss și Robert Wysocki consideră că un proiect poate fi definit pe bazaurmătoarelor
caracteristici: „activitate complexă, unică, finită, cu resurse și buget limitatcare implică o serie
de persoane .i are ca rezultat un produs sau un serviciu.”(Weiss&Wysocki, 1992)
Conform lui Mihaly Görög și Nigel Smith proiectul este „orice activitate care are o durată
în timp (început .i sfâr.it), constrângeri legate de costuri și urmăre.te să atingă un rezultat
definit”. (Görög&Nigel, 1999).
În literatura de specialitate de la nivel național există o serie de demersuri întreprinse de
specialiștii români legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar
câteva,în cele ce urmează:
Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces nerepetitiv care realizează ocantitate
nouă, bine definită, în cadrul unei organiza.ii specializate. Proiectul secaracterizează ca o
acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activitățicomponente coordonate
.i controlate, cu caracter inova.ional de natură diferită, realizatîntr-o manieră organizată metodic
și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost,destinat obținerii cu succes de noi
rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea deobiective clar definite”. (Opran et al., 2002)
Conform definițiilor de mai sus, se poate concluziona că, în vederea eficientizării activității de
management în cadrul proiectelor și programelor, trebuie luate în considerare toate aspectele
șicondițiile referitoare la procesul de elaborare și implementarea acestora.
Aceste condiții se referă la:
1. Obiective clare și realiste pentru proiecte sau programe:
 Distincție clară între obiective și mijloacele de realizare a acestora;
 Definiție clară și realistă a Scopului Proiectului, care trebuie să implice întotdeauna

6
beneficii durabile pentru grupul(urile) ținta și beneficiarii finali;
 supozitii si pre-conditii: factorii externi, majori ai proiectului care ar putea influența
semnificativ succesul acestuia.
2. “FACTORI AI CALITĂȚII” care întăresc beneficiile proiectului pe termen lung:
 un cadru politic stabil și rațional asumat de țara beneficiară, în special pentru politicile
sectoriale și regionale;
 alegerea celor mai potrivite tehnologii;
 respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate;
 capacitatea de management a instituțiilor publice sau private care implementează
proiectele și programele;
 viabilitatea economică și financiară a proiectelor sau programelor și durabilitatea
beneficiilor generate de acestea;
 integrarea aspectelor de protecție a mediului;
 considerarea diferențelor dintre bărbați și femei, ce trebuie recunoscute și respectarea
principiului egalității de șanse între femei și bărbați
3. Consecventa cu, și contribuția la, “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor UE” prin
proiecte și programe.
Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect1
este strâns legat de cadrul mai
larg al cooperării externe promovate la nivelul UE, în care reducerea sărăciei este obiectivul
central. Din această perspectivă, ariile strategice care derivă din Tratatul de la Maastricht sunt
următoarele:
 Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investițiilor
și a politicilor de ocupare a forței de muncă, a dezvoltării sociale și umane și a protecției
mediului;
 Integrarea în economia mondială, prin sprijin acordat cooperării și integrării regionale;
 Lupta împotriva sărăciei;
 Democrația, drepturile omului, statul de drept, menținerea păcii șiprevenirea conflictelor.
Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect abordează aceste aspecte
încercând să se asigure că proiectele și programele suntconsecvente cu, și contribuie la
îndeplinirea acestor obiective generale ale politicii decooperare externă ale UE.
După anul 1993, utilizarea PCM – Project Cycle Management – Managementul Ciclului de
Proiect s-a extins de la abordarea proiectului tradițional laprogramele sectoriale, pentru care
principiile și metodologia PCM suntaplicabile.
În terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente și documente standardizate de-a
lungul duratei de viață (ciclului) a unui proiect,se numește “abordareintegrată”.Eficacitatea
PCM depinde în mare măsura de calitatea informațiilor disponibile (în special de la beneficiari și
grupurile țintă vizate) și de utilizarea cât mai corecta aconceptelor, tehnicilor și instrumentelor
1
Manual Project Cycle Management
http://ec.europa.eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf

7
specifice create pentru acest scop.
Un proiect estedefinit ca „un grup de activități intercorelate, grupate într-o succesiune logică,
derulate într-un interval de timp definit și utilizând resurse limitate, pentru a atinge rezultate
clar definite, în vederea îndeplinirii unor obiective clare".
Un program este definit ca o serie de proiecte intercorelate, ale căror obiective contribuie
împreunăla îndeplinirea unui obiectiv comun general, de obicei relevant la nivel de sector, țară
sau chiar la nivel internațional. În anumite contexte, conceptul de program este înțeles ca un
cadru instituțional care permite mai multor proiecte să fie implementate cu scopul de a îndeplini
un obiectiv sau o misiune globală.
Este evident că scopul și impactul unui program sunt mai cuprinzătoare decât în cazul unor
proiecte individuale.
Proiectele și programele diferă prin amplitudinea resurselor întrebuințate, prin anvergura în
timp, dar și din punctul de vedere al formulării obiectivelor, al structurilor manageriale, al
rolului pe care îl au membrii echipei și al concentrarii pe diferite tipuri de evaluări. Cu toate
acestea, principiile și abordarea managementului de proiect se aplicăîn ambele cazuri.
Proiectele individuale fac parte dintr-un proces ciclic, fiecare dintre acestea contribuindpe termen
lungla realizarea priorităților stabilite în strategia organizatională sau instituțională.
Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect este o abordare integrată a
planificării, proiectării și managementului proiectelor.
Această abordare integrată este un garant al faptului căprincipiile majore și politica fiecărui
finanțator al proiectului sau a fiecărui factor interesat sunt luate în considerație sistematic,în
fiecare etapă, pe toată durata proiectului.

8
Cele 6 etape în Managementul Ciclului de Proiect2
:
1). Programare (Programming)
În faza de programare sunt stabilite, în strânsă consultare cu Guvernulprincipiile și pașii ce
trebuie urmați pentru cooperarea dintre Uniunea Europeana(UE) și țara beneficiară.
Analiza minuțioasă a problemelor și a oportunităților existente la nivelul acelei țări, prioritățile la
nivel naționalși la nivelul Uniunii Europene, acțiunile prezente și viitoare ale finanțatorului,
precum și resursele disponibile pe plan local și în UE, formează elementele cheie pe baza
cărora sunt luate deciziile privind focalizarea interventiilor UE pe o anumită tematică sau pe un
anumit sector de activitate. Programele și proiectele principale sunt de asemenea schițate în
termeni generali pe parcursul acestei faze.
Documentul principal care este elaborat în această prima fază este o strategie națională sau
un document de susținere a strategiei naționale.
2). Identificare (Identification)
În această fază sunt identificate și trecute în revistă idei specifice referitoare la programele și
proiectele din cadrul stabilit de documentele strategice naționale; sunt analizate problemele,
nevoile și interesele posibililor factori interesați.
Pentru a ajuta procesul de elaborare a proiectului, sunt întreprinse studii sectoriale, tematice
sau de pre-fezabilitate. Pe baza acestor studii și analize, se vor lua decizii privind opțiunile
care vor trebui analizate pe viitor pentru a finaliza o propunere de proiect.
3). Evaluare (Appraisal)
În timpul acestei faze ideea de proiect se concretizează într-o propunere de proiect. Această
fazăconstă de asemenea și într-o evaluare ex-ante. Sunt analizate în amănunt aspectele
cheie ale proiectului.
Sunt luate în considerare elemente cheie de calitate, iar principalii factori interesați sunt direct
implicați în procesul de elaborare și analiză a proiectului.
Tot în această etapă se elaborează matricea cadru logic a proiectului, cuprinzând elementele
strategice majore: obiective, activități, rezultate, indicatori, riscuri și ipoteze, împreună cu
instrumentele de planificare esenățiale: grafice de implementare a activităților, grafice de
resurse. Acestea sunt folosite pentru a evalua elementele cheie care ajută la previzionarea
impactului proiectului: relevanță, fezabilitate și durabilitate.
Rezultatul este decizia de a înaintasau nu propunerea de finanțare.
4). Finanțare (Financing)
În această etapă este finalizată propunerea de finanțare care este apoi înaintată spre
evaluare organismelor și comisiilor corespunzătoare.
2

9
În urma evaluării finanțatorul decide finanțarea sau nefinanțarea proiectului.
5). Implementare (Implementation)
Implementarea constăîn implementarea și finalizarea eficientă și în cele mai bune condișii a
activităților, conform planului inițial, utilizând resursele planificate, generând
rezultateleașteptate, în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului.
În această fază sunt efectuate activități permanente de monitorizare în vederea înregistrării
progreselor realizate în îndeplinirea activităților, se verifică dacă acestea au fost desfășurate
conform planului inițial, se actualizează operațiunile în funcție de schimbările apărute la nivelul
condițiilor externe.
Vor fi efectuate, de asemenea, evaluari intermediare pentru a stabili gradul de atingere a
impactului previzionat.
Pe baza lor, se vor lua decizii privind încheierea sau continuarea proiectului.
6). Evaluare (Evaluation)
Rolul evaluărilor este de a determina relevanța și îndeplinirea obiectivelor, eficiența și
randamentul proiectului, impactul și durabilitatea acestuia.
Evaluarea se poate face:
- În timpul implementării - evaluari intermediare - când se pot lua decizii privind
continuarea, modificarea sau anularea proiectului;
- La sfârșitul fazei de implementare- evaluare finală - pentru a stabili rezultatele
finale obținute și pentru a verifica atingerea obiectivelor;
- Dupaîncheierea proiectului - evaluare ex-post - analizează consecințele proiectului și
poate fi folosităîn proiectele viitoare.
Principii de baza in Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect (PCM):
Cele mai importante principii:
• Respectarea sistematică a priorităților majore și ale politicii UE, dar și a celor din țările
beneficiare și ale altor donatori;
• Designul și implementarea de proiecte pe baza unor obiective clare si realiste;
• Relevanta, fezabilitatea și durabilitatea proiectelor;
• Consultarea permanentă, implicarea factorilor interesați pe toată durataproiectului;
• Folosirea Abordării în Cadrul Logic pentru design-ul, managementul, monitorizarea și
evaluarea proiectului;
• Stabilirea unor factori cheie de calitate pentru începerea proiectului.
Factorii de calitate care asigură durabilitatea proiectului și un impact pozitiv al acestuia:
• Participarea și implicarea beneficiarilor în elaborarea și derularea proiectului;
• Asigurarea suportului politic din partea reprezentanților autorităților locale și
centrale;

10
• Folosirea unor tehnologii corespunzătoare și adecvate necesităților fiecărei activități;
• Adaptarea strategiei proiectului la aspectele socio-culturale specifice zonei țintă;
• Aplicarea sistematică a principiilor și practicilor care asigură egalitatea de șanse între
femei și bărbați;
• Protecția mediului;
• Dezvoltare instituționalăși managerială;
• Viabilitatea financiarăși economică a formelor de sprijin pe care le introduce
proiectul pentru grupul țintă.
În ceea ce ne privește, consideram ca proiectul poate fi definit ca un grup de activitați
interdependente, întreprinse într-o succesiune logica, într-un interval limitat de timp,
pentru obținerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenta princompararea
acestuia cu caracteristicile activitatilor curente.
Având în vedere ca managementul proiectului este parte integrantă a disciplinei
MANAGEMENT, prezentăm mai jos asemănarea intre funcțiile managementului si ciclul de viața
al proiectelor:
Funcțiile managementului Ciclul de viața al proiectului

11
Capitolul 2. Identificarea și analiza problemei3
2.1. Abordarea în cadrul logic - Faza de analiză4
Analiza unei situatii date este o parte substantiala in cadrul mai multor metode de planificare.
Starea actuala trebuie analizata prin prisma unui proiect sau a unor probleme date. In contextul
nostru, analiza situatiei este concentrata pe probleme, factori interesati si mediul lor social. Este
o incercare de a intelege sistemul care determina existenta unor probleme.
Analiza factorilor interesati
Ideea cheie este aceea ca proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor pe care le
intampina anumite grupuri tinta, diferiti beneficiari, pentru a raspunde cat mai bine nevoilor si
intereselor lor.
Indivizii, grupurile de oameni, institutiile sau organizatiile care pot avea un interes in proiect,
sau care pot infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de proiect sunt definiti ca factori
interesati (stakeholders).
Diferitii factori interesati pot fi clasificati in urmatoarele categorii:
• Grupuri de interes
• Grupuri de competenta
• Grupuri de sprijin
• Grupuri de decizie
• Grupuri de transfer de informatii si comunicare
Este important ca factorii interesati sa fie identificati si analizati intr-un stadiu incipient al
elaborarii proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde, studii bazate pe
chestionare sociologice, care implica reprezentanti ai firmelor, clienti, autoritati publice, leaderi
politici, etc. Pot fi folosite de asemenea baze de date, date statistice si informatii media pentru a
identifica sustinatorii importanti precum si potentialii adversari ai proiectului.
Analiza factorilor interesati implica urmatoarele aspecte:
Identificarea celor mai importanti factori si colectarea informatiilor privind caracteristicile lor:
situatia economica si sociala, diferentieri de gen (barbat / femeie), structura, organizare, statut
social, atitudine si comportament general.
Analiza obiectivelor, a intereselor si a asteptarilor in raport cu proiectul, ca si influenta lor
potentiala - pozitiva sau negativa asupra proiectului.
Determinarea punctelor tari si a punctelor slabe de la nivelul factorilor implicati pentru a stabili
modul concret de actiune pe parcursul diferitelor etape ale proiectului, posibile actiuni necesare
si o strategie de abordare a fiecarui grup.
3
4

12
Tabelul de mai jos recapituleaza principalele constatari ale analizei:
Stakeholder Caracteristici Interese,
obiective,
asteptari
Gradul si
tipul de
influenta
Potential
/
deficient
Implicatii in
cadrul
acestui
Factorii interesati au un rol in timpul elaborarii proiectului, incepand cu faza de identificare si
analiza a problemelor; acestia pot ajuta la definirea solutiilor posibile si la alegerea celei mai
potrivite. Ei ar trebui de asemenea implicati in formularea obiectivelor proiectului. In timpul
implementarii proiectului este important ca managerii de proiect sa mentina o buna
comunicare cu factorii interesati, sa-i informeze despre progresul facut si de asemenea sa
tina cont de opiniile acestora in evaluarile intermediare si finale.
Exemplu de buna practică:
Planul Intergrat de Dezvoltare Urbană - Oraș Voluntari,
Titlul proiectului: Modernizare drumuri in Orasul Voluntari, judetul Ilfov
Reteau de drumuri vizata de proiect are un impact important asupra potentialului de dezvoltare
socio-economica a Orasului Voluntari. Faciliteaza accesul la si dinspre zone functionale diferit
(de locuire si industriale) a si constituie un factor care influenteaza puternic capacitatea orasului
de a se dezvolta economic.
În profil transversal strazile prezintă o parte carosabilă variabila de 3.50...10.50m, incadrata in
general intre borduri, cu sau fara trotuare.
Strazile care sunt la nivel de pietruire sau pavaj de bolovani, precum si sectoarele la nivel de
pamant, au gropi foarte frecvente, in care balteste apa.
Calificativul atribuit acestor strazi este “rea”.
Imbracamintea din beton de ciment prezinta degradari frecvente, de tip fisuri, faiantari,
desprinderi de materiale, rosturi decolmatate, dale deteriorate.
Uzura fizica şi morala a sistemului rutier existent, vizibila prin multitudinea de defecţiuni
intalnite, se datoreaza atat traficului cat şi acţiunii apelor pluviale de infiltraţie şi a
temperaturilor.
Cele mai importante cauze ale apariţiei degradarilor intalnite pe strazile si aleile ce fac obiectul
prezentei documentaţii sunt :
• capacitatea portanta necorespunzatoare;
• calitatea necorespunzatoare a materialelor;
• prezenţa apelor pluviale pe carosabil;
• lipsa lucrarilor de intreţinere specifice necesare.
.

13
2.2. Analiza problemei
O problema poate fi definita drept o situatie nedorita, negativa, daunatoare, care afecteaza
anumite grupuri sau intreaga societate la un moment dat si intr-un anumit loc si care
genereaza initiativa de a lansa proiectul.
Pentru a identifica si analiza corect o problema, trebuie sa incepem cu o analiza detaliata a
situatiei existente din domeniul de interes. O SITUATIE (un fapt, un dat, o stare sociala sau
economica) devine PROBLEMA cind cineva o considera negativa, daunatoare.
Pasul urmator este sa "traducem" problemele in NEVOI ale grupului tinta, pentru ca ratiunea
de a fi a unui proiect consta in satisfacerea nevoilor grupului tinta.
Nevoile sociale pot fi clasificate in functie de modul de manifestare a acestora in:
- nevoi normative - cand sunt comparate cu un standard, criteriu
- nevoi percepute - ceea ce oamenii cred / simt ca au nevoie
- nevoi exprimate - nevoi pentru care oamenii incearca sa obtina ajutor
- nevoi relative - cine are «nevoie mai multa» de ceva
O problema bine formulata exprima nevoi ale unui grup tinta, este concreta, clara, grava si
urgenta. Identificarea corecta si convingatoare a unei probleme implica raspunsul la
urmatoarele intrebari:
- CARE este problema reala de rezolvat?
- DE CE apare aceasta problema?
- CARE sunt cauzele care au determinat situatia negativa existenta?
- UNDE si CAND se manifesta? (conditii, periodicitate, surse de manifestare a
problemei)
- PENTRU CINE este o problema?Cine sunt cei afectati de problema: grupul tinta, alte
grupuri?
- CE consecinte / impact ar avea nerezolvarea ei?
Un instrument util in analiza problemelor si stabilirea problemei reale asupra careia proiectul va
interveni il reprezinta arborele problemelor. Acesta consta in ierarhizarea diverselor aspecte
legate de problemele dintr-un anumit domeniu si stabilirea unei relatii CAUZA - EFECT intre
diverse probleme. Arborele problemelor este o diagrama care reprezinta grafic aceasta relatie
cauza - efect.

14
Pentru construirea unui arbore al problemelor trebuie urmati urmatorii pasi:
• Definiti situatia nedorita initiala
• Identificati si listati problemele potentiale / interconectate
• Alegeti o «problema de inceput»
• Asezati ierarhic problemele:
•
- Daca problema analizata este CAUZA pentru problema de start, va fi asezata la
nivelul INFERIOR in constructia arborelui
- Daca aceasta este EFECT al problemei de inceput, va fi pozitionata la nivelul
SUPERIOR
- Daca nu este nici cauza nici efect, ambele probleme, cea analizata si
problema de referinta (cea de inceput) vor fi amplasate la acelasi nivel in constructia
arborelui problemelor.
Planul Intergrat de Dezvoltare Urbană - Oraș Voluntari,
Titlul proiectului: Modernizare drumuri in Orasul Voluntari, judetul Ilfov
Structura rutiera
In conformitate cu Studiul geotehnic, realizat de firma GEO SERV SRL si a vizualizarii efectuate,
sistemul rutier existent este alcatuit din pamant, pietruire, beton de ciment sau asfalt.
Starea tehnica a strazilor are un impact direct asupra conditiilor de trafic:
• timpii de transport sunt ridicati;
• costurile de utilizare ale vehiculelor sunt mari;
• condiitiile de siguranta in trafic sunt improprii;
• conditiile de mediu sunt afectate.
Traficul aferent pe retea de strazi, previzionat pentru anul 2010 oscileaza intre 40 si 986 vehicule
fizice pe zi. Aceste valori ne indica o nevoie crescuta de infrastructura de acces, la care drumul,

15
in conditiile tehnice actuale nu poate face fata. Cresterea valorilor de trafic, fara implementarea
proiectului vor duce la degradarea continua a caracteristicilor tehnice ale strazilor si vor duce la
o crestere a costurilor utilizatorilor drumului, cu efect imediat asupra competitivitatii economice a
orasului.
Principala motivatie a reabilitarii acestor strazi o reprezinta satisfacerea nevoilor de trafic
prezente si viitoare.
In al doilea rand, aceasta investitie va asigura premisele dezvoltarii socio-economice a orasului.
Se creaza astfel conditii pentru dezvoltarea mediului de afaceri si cresterea calitatii vietii
cetatenilor.
Investitiile antrenate ca urmare a reabilitarii strzilor vor avea ca influenta indirecta si cresterea
veniturilor la bugetul local, determinand un lant de efecte socio-economice pozitive asupra
populatiei din zona:
• cresterea capacitatii si parghiilor de dezvoltare a serviciilor publice responsabile de
standardul de viata al cetatenilor (asistenta sociala, utilitati);
• sustinerea si dezvoltarea mai eficienta a sectorului de industrie, invatamant, sanatate,
cultura;
• diminuarea progresiva a fenomenului de excluziune sociala prin interventia mecanismelor
libere ale pietei si economiei;
• consolidarea unui mediu socio-economic prietenos, stimulativ si partenerial prin deschiderea
perspectivei unor contacte investitionale, culturale.
2.3. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este abordarea metodologica folosita pentru:
• A descrie situatia dorita in viitor, dupa ce problemele vor fi fost remediate
• A verifica ierarhia obiectivelor
• A ilustra relatia mijloace - scopuri printr-o diagrama.
Prin convertirea "situatiilor negative" (a problemelor) in solutii pentru obtinerea unor "realizari
pozitive" definim situatii dorite si realiste. De exemplu "productia agricola scazuta" este
convertita in "productie agricola marita". Aceste realizari pozitive sunt de fapt obiective si sunt
prezentate intr-o diagrama, numita arborele obiectivelor, care ilustreaza relatiile dintre
mijloace si scopuri. Arborele obiectivelor ofera o imagine clara a situatiei viitoare, pe care
dorim s-o atingem, inclusiv a activitatilor si mijloacelor necesare pentru realizarea ei.
Pentru construirea unui arbore al obiectivelor trebuie parcursi urmatorii pasi:
1. Convertiti situatiile negative, problemele din arborele problemelor in realizari
pozitive care trebuie sa fie dezirabile si posibil de realizat. In acest mod, relatia cauza
- efect se transforma intr-o relatie mijloace - scopuri.
2. Verificati relatia mijloace - scopuri dintre componentele arborelui pentru a va asigura
ca ierarhia stabilita este valida si completa.
3. Daca este necesar, revizuiti si reformulati obiectivele obtinute; adaugati noi obiective
daca sunt necesare pentru atingerea celor de la nivelul logic superior; renuntati la
acele obiective care nu sunt potrivite, realiste sau necesare.

16
Cum se elaboreaza obiective SMART?
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esentiale pentru o formulare corecta a
unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt urmatoarele:
S – Specific
M – Masurabil
A – (de) atins / abordabil
R – Relevant
T – Incadrat in timp
Exista mai multe versiuni / variante ale acestor caracteristici si implicit ale acronimului SMART.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt:
- Specific, Masurabil, Abordabil, Realist, incadrabil in Timp
- Specific, Masurabil, Realizabil, orientat catre Rezultat, la Timp
- Specific, Masurabil, de Atins, Realist, Tangibil
- Stimulativ, Masurabil, Acceptat de toate partile interesate, Realist, definit in Timp
Diferentele dintre versiuni apar fie din cauza traducerilor din limba engleza, fie din cauza modului
de aplicare. Comisia Europeana utilizeaza criteriile SMART din Manualul privind Managementul
Ciclului Proiectului atunci cand elaboreaza indicatorii de masurare a atingerii obiectivelor
propuse.
Specific – inseamna ca un obiectiv indica exact ceea ce se doreste sa se obtina.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasa loc de indoieli. Un obiectiv specific difera in
primul rand de unul general pentru ca vizeaza rezultate concrete si nu rezultate in general.

17
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu specific, utilizati intrebari precum:
- Cine?
- Ce?
- Cand?
- Cum?
- Care este grupul tinta?
Nu este insa obligatoriu ca un obiectiv sa raspunda in mod obligatoriu la toate intrebarile de mai
sus in acelasi timp.
Masurabil – inseamna ca un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv masurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului ca a fost atins sau
nu, sau in grad a fost atins. De asemenea, un obiectiv masurabil permite monitorizarea
progresului atingerii lui.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu masurabil, utilizati intrebari precum:
- Cat de mult?
- Cat de multi?
Abordabil / de Atins / reAlizabil – inseamna ca un obiectiv poate fi intr-adevar atins
In acest sens trebuie luate in considerare mai multe aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil in conditiile date (nu
se poate realiza o autostrada intr-o saptamana)
- obiectivul in cauza poate fi atins in conditiile proiectului, de catre organizatia sau persoana
care este responsabila de realizarea lui. In acest sens trebuie sa se tina cont de resursele
existente, de capacitatea organizatiei, de timpul necesar.
In mod ideal obiectivele trebuie sa nu depinda de actiunile unei alte entitati decat cea care are
responsabilitatea realizarii lor.
De obicei, aceasta caracteristica se evalueaza tinandu-se cont de capacitatea organizatiei sau a
organizatiilor care depun proiectul si trebuie sa realizeze obiectivele.
Relevant – inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect
Realizarea unui obiectiv trebuie sa contribuie in mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai
mare, mai general. In acest sens, el trebuie sa vizeze un anumit impact.
Relevanta unui obiectiv se evalueaza in raport cu obiectivul general al proiectului.
Incadrat in Timp – obiectivul trebuie sa contina data / temenul pana la care este prevazut a se
realiza.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu incadrat in timp, utilizati intrebari precum:
- Cand?
- Pana cand?
- In ce perioada?
Condiții:
A. Obiectivele sunt consecinte (rezultate) masurabile si legate de termeni temporali.
B. Sunt indeplinite in perioada derularii proiectului.
C. Obiectivele sunt interventiile pe care le avem in vedere pentru a atenua sau a elimina
cauzele problemei

18
Elaborarea obiectivelor
Pentru a expune un obiectiv, raspundeti la urmatoarele cinci intrebari:
 Care este (sunt) zona (zonele) cheie pe care vreti sa le schimbati?
 Ce segment al populatiei va fi implicat in schimbare?
 Care este directia schimbarii (crestere sau imbunatatire sau descrestere sau reducere) pe
care o cautati?
 Care este gradul sau proportia schimbarii pe care o cautati?
 Care este termenul pentru atingerea gradului de schimbare?
Schema enuntului unui obiectiv
Zona de schimbare – ce vreau sa schimb, imbunatatesc, dezvolt, modific, ameliorez
Populatia – cine, ce numar sau ce procent din..
Directia schimbarii – ce anume vreau sa fac: sa schimb, sa imbunatatesc, sa elimin, sa cresc
Gradul schimbarii – in ce masura, cu cat
Cadrul timp – in cat timp
Obiectivul in forma standard: Directia schimbarii + Zona de schimbare + Populatia
studiata + Gradul schimbarii + Cadrul timp
Exemplu de bune practici:
Obiectiv formulat SMART Obiectiv formulat greșit Observații
Crearea unui cadru pentru
dobandirea abilitatilor si
competentelor specifice in
utilizarea unei limbi straine
de circulatie europeana
(limba engleza) si
Contabilitate pentru un
numar de 117 de angajati ai
DAS Voluntari
Realizarea a doua cursuri
pentru un numar de 117
angajați ai DAS Voluntari un
domeniul contabilității si
limbii engleze Structura celui de-al doilea
obiectiv exprimă mai
degrabă activități ce
urmeaza a fi realizate.
Prin obiectiv ințelegem o
schimbare pe termen lung,
exprimată printr-un rezultat
tangibil!
Cresterea accesibilitatii
zonei Y, din orașul Z, intr-o
perioada de timp mult mai
scurta (scaderea timpului de
transport pe infrastructura
reabilitata cu 40% si
scaderea timpului de
calatorie in oras cu 20%)
Asfaltarea a 5 km de drum
orășenesc (străzile X și Y)

19
2.4. Analiza strategiilor/opțiunilor
Faza de analiza a abordarii in cadrul logic se incheie cu analiza strategiilor. Aceasta analiza are
drept scop selectarea strategiei / strategiilor care vor fi abordate pentru atingerea obiectivelor
proiectului. Este necesar sa decidem care dintre obiective vor face parte din proiect si care
vor fi lasate in afara ariei de interes a proiectului.
In arborele obiectivelor diferitele grupuri de obiective de acelasi tip formeaza o strategie. Va
trebui sa alegem una sau mai multe dintre acestea pentru proiectul pe care il elaboram.
Cele mai potrivite si fezabile strategii pot fi alese pe baza unor criterii clare precum: prioritatile
factorilor interesati, relevanta si sansele de succes ale strategiilor pentru abordarea nevoilor
reale ale grupului tinta, bugetul disponibil, intervalul de timp necesar si disponibil, contributia la
reducerea inegalitatilor, inclusiv a celor de gen, etc.
In functie de amploarea si volumul de munca implicate, strategia selectata va forma scheletul
abordarii unui program care va consta in mai multe proiecte interconectate sau numai al unei
interventii de dimensiunea unui proiect.
In aceasta faza va fi necesara si formularea clara a obiectivelor proiectului la cele patru niveluri
ale interventiei prevazute in cadrul logic de abordare a proiectelor si anume:
- Obiectivul extins - denumit uneori si Obiectiv general / Obiectiv de dezvoltare
- Obiectivul imediat - denumit si Obiectivul proiectului
- Rezultatele asteptate - denumite si Output-uri
- Activitatile

20
2.5. Abordarea Matricei Cadru Logic
Prezentare generală și terminologie
Abordarea in Cadrul Logic - Logical Framework Approach (LFA) reprezinta un set de
instrumente utilizate in designul si managemenul proiectelor.
Aceasta abordare implica un proces de analizasi un format tipizat de prezentare a
rezultatelor procesului; de asemenea, permite stabilirea intr-un mod sistematic si logic a
obiectivelorproiectului si a relatiei cauzale dintre ele.
In acest fel putem sa verificam dacaobiectivele au fost indeplinite pana la finalizarea proiectului
si sa stabilim ce factori din afara proiectului sau a programului au influentat succesul sau
insuccesul acestuia.
Formatul matricii logice din figura de mai jos sintetizeaza majoritatea elementelor pe care le
include cadrul logic de abordare.
Abordarea in Cadrul Logic - Logical Framework Approach (LFA) are doua faze:
- Faza de analiza
- Faza de planificare
LFA incepe cu analiza aprofundata a unei situatii existente nedorite ca baza pentru planificarea
ulterioara.Analiza situatiei nedorite trebuie realizata impreuna cu factorii interesati implicati.
Factorii interesati includ: indivizi, grupuri sau organizatii care pot avea un interes in proiect, pot
infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de proiect.
In timpul fazei de analiza trebuie intruniti reprezentantii diferitilor factori interesati pentru a fi
consultati in vederea definirii problemelor existente (primul pas in faza de analiza), pentru a

21
putea defini ulterior obiectivele pe baza problemelor (al doilea pas in faza de analiza) si pentru
a analiza in final ce strategii alternative exista in abordarea proiectului (al treilea pas in faza de
analiza).
Factorii interesatisi proiectele se influenteaza reciproc - intr-un mod pozitiv sau negativ. Este
crucial sa se inceapa identificarea si analiza factorilor interesati relevanti, a intereselor, a
problemelor sau a potentialului lor, intr-un stadiu incipient, pentru a se putea realiza
integrarea corespunzatoarela nivelul managementului proiectului.
Analiza factorilor interesati nu este integrata din punct de vedere metodologic in secventa LFA.
Rezultatele acestei analize insotesc mai degraba procestul LFA si pot fi vazute ca o
„transparenta" care evolueaza de-a lungul procesului. In acelasi timp, ar trebui folosit ca un
instrument pentru elaborari si verificari ulterioare pe toata durata fazelor LFA.
Rezultatul principal al LFA este matricea logica. Aceasta mai poate fi numitasi „produsul final"
al procesului. Matricea este realizata pe baza instrumentelor LFA aplicate anterior in timpul
fazei de analiza.
Din analiza strategiei (pe baza analizei problemelor, analizei factorilor interesati, analizei
obiectivelor) diferitele nivele de obiective sunt transpuse in prima coloana a matricii (strategia
proiectului).
In timpul fazei de planificare a LFA se stabilesc ce factori externi sunt cruciali pentru succesul
proiectului (ipoteze), unde se gaseste informatia necesara pentru a stabili succesul
(indicatori si surse de verificare), ce metode sunt necesare pentru a atinge obiectivele
proiectului si cat va costa proiectul. Pe aceasta baza se pot stabili graficele de activitati si
graficele de utilizare a resurselor.
Este adevarat ca matricea logica este alcatuita din 16 „casute", dar nu este adevarat ca
alcatuirea matricii logice inseamna„sa umpli casutele". In spatele fiecarei casute se aflaun motiv
logic analizat care trebuie sa fie urmarit inainte de a umple casutele. Aceasta este numai
activitatea finala, sumarul unui proces mai lung. LFA nu este o matrice, este o abordare.
Calitatea unui sumar de proiect (prezentat sub forma unei matrici) depinde intotdeauna de

22
calitatea muncii de analiza prestate inaintea pregatirii sumarului.
Un cadru logic furnizeaza sumarul elementelor cheie ale unui proiect, doar cele mai importante
aspecte, fara sa elaboreze detaliile operationale necesare pentru alcatuirea planului si a
implementarii. Graficele de resurse si activitati sunt mijloacele prin care se furnizeaza detaliile
operationale de care este nevoie. Urmand secventa LFA acestea sunt stabilite in baza matricii
logice. Dupa alcatuirea unui tabel de activitati in care se specifica detaliile operationale in
vederea realizarii acestora si se stabilesc responsabilitatile pentru fiecare membru din cadrul
echipei de proiect, se alcatuieste un buget detaliat pentru a stabili costul mijloacelor
necesare. Sunt stabilite de asemenea celelalte instrumente folosite in timpul implementarii si
evaluarii tinand cont de deciziile majore incluse in cadrul logic: planuri de lucru detaliate, planuri
de monitorizare si evaluare.
LFA este un set de instrumente pentru designul si managementul de proiect. Este crucial sa se
adapteze LFA ori de cate ori este necesar prin completarea cu alte instrumente pentru a
raspunde la circumstante si cerinte diferite (ex. facilitare, vizualizare, ateliere de lucru, intruniri,
etc.). Prin aplicarea abordarii logice (LFA) intr-un mod flexibil si creativ, aceastapoate deveni un
„cadru pentru munca logica". De asemenea, este o abordare care ghideaza procesul de
analizasi planificare si ajuta la structurarea designului proiectului, asigurand ca proiectul este
consistent din punct de vedere logic.
Una dintre sarcinile majore ale managementului proiectului in timpul fazei de implementare
este aceea de a se asigura ca proiectul atinge obiectivele prevazute. Un mijloc important de a
realiza acest lucru este monitorizarea.
Monitorizarea este un proces continuu si sistematic de colectare si analiza a datelor pentru a
masura progresul facut in cadrul unui proiect in vederea atingerii rezultatelor asteptate. Pe
baza monitorizarilor, managerii de proiect (si ceilalti factori implicati) beneficieaza cu
regularitate de feed-back cu privire la progresul actual in derularea proiectului, comparativ cu
progresul planificat. In general, feed-back-ul este asigurat prin rapoarte care contin informatii
esentiale, furnizate la timp si sistematic.
Indicatorii si termenele intermediare (milestones) formeaza baza pentru monitorizare, pentru
ca aratain ce masura au fost atinse obiectivele planificate. Secventa logica formatain LFA intre
activitati (care executate conduc la...) - rezultate (care, daca sunt obtinute ating...) -obiective
imediate (care contribuie la atingerea...) - scopuri generale reprezinta baza alegerii celor mai
potriviti indicatori de monitorizare. Termenele intermediare definite in graficul de activitati (pe
baza matricii logice) formeaza o parte din baza pentru monitorizare.
Monitorizarea ajuta la stabilirea gradului de indeplinire a obiectivelor sau la observarea
eventualelor abateri de la planul initial. Daca este cazul, se poate analiza de ce exista aceste
deviatii, ce probleme existain implementarea proiectului sau daca este necesar, care ar putea
fi alternativele la planul original. Transparentasi structura asigurata de folosirea LFA in timpul
elaborarii proiectului si pastrarea deschisa a bazelor pentru actiunea planificatasi logica din
spatele designului proiectului (secvente logice intre diferitele nivele de interventie si rolul
factorilor externi) pot facilita in mod considerabil procesul de monitorizarea proiectului.
In timp ce monitorizarea este un proces continuu care se desfasoara pe parcursul
implementarii proiectului, evaluarile sunt verificari periodice ale performantei si
impactuluiproiectuluipentru a trece in revista realizarile actuale in comparatie cu cele planificate si
pentru a lua aminte la lectiile invatate pentru imbunatatiri viitoare. Monitorizarea este realizata in
general de catre managerii de proiect, pe cand evaluarile sunt indeplinite de obicei de
persoane externe, independente de proiect.

23
Abordarea logica (LFA) ajuta la structurarea si realizarea unei evaluari obiective a proiectului.
Pasii unui exercitiu de evaluare urmaresc indeaproape structura ierarhica a obiectivelor
proiectului. Prin aceasta abordare sistematica pot fi evaluate toate aspectele indeplinirii
obiectivelor unui proiect. Resursele financiare utilizate la un moment dat sunt comparate cu
resursele planificate; tabelul actual de activitati este comparat cu tabelul initial, sunt revizuiti
indicatorii, se verifica modul in care au fost transformate activitatile in rezultate, daca
obiectivele imediate au fost indeplinite si daca proiectul a contribuit la atingerea unui obiectiv
mai larg de dezvoltare. Asa cum matricea logicaarata clar ce isi doreste un proiect sa realizeze
si modalitatea in care se vor realiza acestea, menirea evaluarii este aceea de a puncta
indeplinirea sau neindeplinirea acestor obiective si a lectiileinvatate.
Prin aplicarea instrumentelor puse la dispozitie de LFA poate fi imbunatatitaeficacitatea
proiectelor prin asigurarea transparentei, structurii, participarii si flexibilitatii in elaborarea si
managementul proiectului.
2.6. Analiza in cadrul logic – Faza de planificare5
Matricea logica
Primul pas in faza de planificare a proiectelor il reprezinta elaborarea matricii cadru logic.
Aceasta este principalul document care sta la baza abordarii logice a proiectelor. Matricea este
rezultatul procesului de analiza logicasi include prezentarea sumarasi sintetica a
componentelor cheie ale proiectului. Matricea logica arata cum va fi monitorizat proiectul,
identifica riscurile dar si modul de gestionare a acestora.
Matricea are patru linii si patru coloane, conform schitei de mai jos. In continuare vom descrie in
detaliu continutul acestora.
Prima coloana: Logica interventiei
Prima coloana contine definirea obiectivelor la cele patru niveluri logice si prezintasuccint
strategia aleasa pentru implementarea proiectului:
- Prin executarea activitatilor (folosind mijloacele disponibile, mentionate in coloana 2
randul 4) sunt obtinute rezultatele scontate.
- Prin obtinerea tuturor rezultatelor asteptate atingem obiectivele imediate si scopul
proiectului.
- Atingerea scopului proiectului contribuie la atingerea obiectivului extins.
Obiectivul extins descrie scopurile largi, pe termen lung, sectoriale sau nationale la atingerea
carora proiectul este menit saisi aduca o CONTRIBUTIE.
Obiectivul extins, denumit si obiectiv de dezvoltare sau obiectiv general, descrie situatia dorita,
stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului.
Obiectivul imediatdescrie BENEFICIILE pe care grupul tinta le va obtine prin utilizarea
serviciilor oferite de catre proiect. Obiectivul imediat prezintaun set de rezultate scontate ce
5

24
trebuie obtinute prin implementarea proiectului, precum si impactul pozitiv al programului
asupra beneficiarilor. NU descrie serviciile prestate in cadrul proiectului si NICI modalitatea de
utilizare a resurselor!
Pentru fiecare obiectiv imediat, rezultatele asteptate (sau output-urile) descriu SERVICIILE
pe care proiectul le va furniza grupului tinta. Managerii proiectului sunt direct raspunzatori
pentru producerea rezultatelor direct masurabile ale activitatilor proiectului.
Legatura rezultat - scop este cheia logicii proiectului.
Al patrulea nivel al interventiei constain definirea activitatilor.
Activitatile sunt mijloacele de atingere a obiectivelor proiectului. Arata CE VETI FACE in
decursul implementarii, pentru obtinerea rezultatelor scontate. Activitatile au
responsabili specificati, au resurse definite (personal, echipamente, timp) si sunt bine definite in
timp (au o durata bine definitasi sunt in relatie cu celelalte activitati).
A doua coloana - indicatorii verificabili obiectiv
Indicatorii verificabili obiectiv reprezinta un set de criterii care indicain termeni concreti faptul ca
au fost obtinute rezultatele prevazute la fiecare nivel al interventiei. Continutul lor adauga
precizie afirmatiei de intentie prezentate in sumarul narativ.
Se stabilesc acei indicatori cuantificabili, calitativi si / sau cantitativi care sunt cei mai
reprezentativi pentru a descrie in detaliu ce se urmareste a se realiza la fiecare nivel logic.
Pentru a fi valabili si folositori in monitorizarea si evaluarea proiectului, indicatorii trebuie
saindeplineasca urmatoarele conditii:
• Claritate in definirea criteriilor de masurare a succesului proiectului
• Importanta sau relevanta pentru scopurile proiectului

25
• Plauzibilitate - sa existe o legaturaintre ceea ce se doreste a fi masurat si mijlocul de
ilustrare
• Independenta - un singur indicator nu poate semnala realizarea obiectivelor pe doua
nivele din ierarhia obiectivelor; iar un indicator nu trebuie sa fie doar un mod diferit
de exprimare a continutului altui indicator
• Grad mediu de detaliere - trebuie sa existe un numar suficient de indicatori, cei
agregati ar trebui defalcati si ar trebui specificate caracteristicile semnificative, ca de
exemplu:
- Cantitatea
- Calitatea
- Grupul tinta
- Locul masurarii
- Momentul si intervalul masurarii
• Posibilitatea de verificare obiectiva - doi observatori independenti trebuie sa ajunga
laaceeasi concluzie folosind logica descrisasi indicatorii specificati
A treia coloana: Mijloacele si sursele de verificare a indicatorilor
Mijloacele de verificare asigura faptul ca indicatorii sunt realisti, pot fi masurati si verificati
obiectiv si faciliteaza procesul de monitorizare si evaluare, stabilind clar cum vor fi verificate
criteriile de succes ale proiectului.
Fiecarui indicator trebuie sa-i fie asociata o sursa de verificare.
Este necesar sa stabilim tipurile de date care trebuie colectate, sursele de informatii consultate
si tehnicile de colectare a datelor. In functie de toate acestea, complexitatea si costurile
corespunzatoare monitorizarii sunt diferite.
Tabelul de mai jos exemplifica ceea ce ar trebui sa reflecte indicatorii, precum si surse

26
posibile de date si mijloacele de verificare pentru pe niveluri ierarhice:
Nivelul
interventiei
Indicatori verificabili
obiectiv
Mijloace de verificare
Surse de informatii Metode folosite
Obiectiv
general
Gradulderealizareainfluente
i proiectului
Rapoarte, statistici oficiale,
beneficiarii proiectului
Analizadosarelor,
observatii, studii
Obiectiv
Imediat
Magnitudineaefectelor
produse
Beneficiarii
proiectului
Observatii, studii
Rezultate Cantitateasicalitatea
rezultatelor obtinute
Documentelesi beneficiarii
proiectului
Analiza dosarelor,
observatii, studii
Activitati MIJLOACE NECESARE Specificate in general in rapoartele de
evaluare si planificare si in acordurile cu
donatorul
Observati ca pentru activitati nu sunt necesari indicatori de masurare. In schimb trebuie
mentionate succint mijloacele necesare pentru realizarea activitatilor, natura, cantitatea si
costurile resurselor materiale si umane.
A patra coloana: Riscuri si ipoteze
Ultima coloana include descrierea sumara a acelor situatii, evenimente, relatii care pot ajuta /
impiedica atingerea obiectivelor si definesc mediul in care este implementat proiectul. Includ
acei factori pe care proiectul nu poate sau nu intentioneaza sa-i controleze. Proiectul nu se
adreseaza acestor factori, dar trebuie sa-i monitorizeze.
Exista doua modalitati de a defini acest mediu:
Aspectele care pot influenta pozitiv proiectul sunt formulate ca Ipoteze (Assumption). Daca
dorim sa prezentam reversul medaliei, cu alte cuvinte daca descriem efectele negative ale
neindeplinirii anumitor premize necesare implementariarii proiectului, atunci formulam Riscuri
(Risks).
La fiecare nivel logic de abordare exista cate un set de ipoteze, estimari ale unor conditii
exterioare care pot interveni in realizarea legaturilor cauzale stabilite intre mijloace si scopuri
definite in matricea logica.
Probabilitatea si semnificatia conditiilor externe trebuie estimate pentru a stabili nivelul de risc
al proiectului. Anumite conditii externe sunt critice pentru succesul proiectului, altele au o
influenta neglijabila. Este important sa alegem acele ipoteze referitoare la conditiile cele mai
semnificative si cu probabilitate mare de aparitie.
Verificarea logicii in matrice
Logica verticala

27
Logica verticala identifica ce intentioneaza sa realizeze proiectul, clarifica legaturile cauzale
dintre nivelurile de interventie si specifica riscurile si ipotezele care sunt in afara controlului
managerilor proiectului.
Logica verticalain matrice, adica legatura dintre prima si ultima coloana, functioneazaastfel:
• Daca precondiitiile pentru lansarea proiectului sunt indeplinite, atunci activitatile pot
fi realizate;
• Daca activitatile au fost indeplinite (si presupunand ca ipotezele privind rezultatele s-
au confirmat) atunci rezultatele scontate vor fi obtinute;
• Daca rezultatele au fost obtinute (si presupunand ca ipotezele referitoare la urmatorul
nivel s-au adeverit), atunci obiectivul imediat al proiectului va fi atins;
• Daca obiectivul imediat a fost atins (si presupunand ca ipotezele relevante pentru
nivelul de dezvoltare s-au indeplinit), atunci proiectul si-a adus o contributie la
atingerea obiectivului extins.
De mentionat modul
de interpretare a ipotezelor, care afecteaza logica descrisa mai sus: relatia logica DACA -
ATUNCI (IF - THEN) functioneaza NUMAI CAND ipotezele importante sunt identificate si
gestionate corect. Cu alte cuvinte relatia devine:
DACAsi presupunand ca…(ipoteza) ATUNCI.
Logica orizontalain matrice
Logica orizontalase refera la masurarea efectelor pe care le va produce proiectul, prin stabilirea
indicatorilor de performantasi a surselor obiective de verificare a acestora si de asemenea indica
mijloacele necesare pentru realizarea efectelor scontate.
(intervention
description)
DESCRIERE
SUMARA
(indicators)
INDICATORI DE
VERIFICARE
(means of verification)
MIJLOACE DE
VERIFICARE
(assumptions)
SUPOZITII
(Goal)
Obiectiv
General
Asigurarea
alimentarii continue
cu apa
Numar de analize
neconforme
Numar de reclamatii
Standarde nationale si
EU
Documente interne,
media etc.

28
(intervention
description)
DESCRIERE
SUMARA
(indicators)
INDICATORI DE
VERIFICARE
(means of verification)
MIJLOACE DE
VERIFICARE
(assumptions)
SUPOZITII
(Purpose)
Obiectiv
Asigurarea
capacitatii necesare
de pompare
Numar de ore de
intrerupere a
alimentarii cu apa
Contoare de apa,
energie etc.
Management
performant al
distributiei apei
(Outputs)
Rezultate
Automatizarea
proceselor de
pompare prin:
1. Reabilitarea
statiei vechi de
pompare (debit
…, presiune …,
timp ….)
2. Constructia
unei noi statii
de pompare
(debit …,
presiune …,
timp ….)
Cantitatea de apa
livrata zonei
Presiunea de serviciu
Debitmetre, contoare de
apa
Manometre, traductoare
de presiune
Previziunea cererii
de apa
Suportabil pentru
consumatori
(Activities)
Activitati
1. Studiu de
suportabilitate a
pretului
2. Proiectarea
statiilor de
pompare
3. Licitatie
4. Constructii si
instalare statii
de pompare
5. Instruire
personal de
intretinere si
exploatare
6. Testare si
punere in
functiune
5.000 Euro, 2 luni
100.000 Euro, 1 luna
5.000 Euro, 1 luna
1.100.000 Euro, 1 an
10.000 Euro, 2
saptamani
50.000 Euro, 1 luna
Relevanta si
reprezentativitate
Conformare cu Termeni
de referinta
Proceduri de licitatie
Conformitate cu
conceptia proiectului
Evaluarea personalului
instruit
Termeni de referinta si
conceptia proiectului
Asigurarea terenului
Aprobari
Studii geo
- Asigurarea
resurselor (umane,
financiare, materiale
etc.)

29
Capitolul 3. Elemente de bază în structura proiectului6
Titlul proiectului
Titlul trebuie sa descrie bine proiectul, sa redea o imagine corectasi sa ajute la obtinerea
sprijinului maxim pentru ideea de proiect. Un titlu bine ales va ajuta sa captati atentia si
sa„aprindeti" imaginatia. Tineti minte: un titlu comun sugereaza un proiect comun. Un titlu lung
sugereaza birocratie.
Puteti decide sa aveti un titlu principal si un subtitlu care sa ofere mai multe explicatii, dar
folositi subtitlurile „cu masura". Atat titlul cat si subtitlul trebuie sa atraga grupuri de cititori
variate cu nivele profesionale si grade de cunoastere diferite.
Deseori poate fi o idee buna sa discutati o serie de posibile titluri de proiect in cadrul institutiei
dumneavoastra dar si cu persoane din exterior.
Amplasare
Defineste amplasarea geografica sau institutionala a proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor de investitii, amplasarea proiectului poate fi usor de determinat.
Un podpeste Dunaresau un punct de frontiera modernizat reprezinta obiective cu o amplasare
geograficaclara. Amplasarea poate fi mai greu de stabilit pentru un proiect de constructie
institutionala (institution building). Daca, de exemplu, laborantilor li se ofera cursuri privind noi
metode de prelucrare a mostrelor, aceste cursuri pot avea loc la locul lor de munca sau la un
laborator central din tara, sau chiar in alte locuri. In acest caz, trebuie precizata amplasarea
institutionala.
Obiective
Obiective generale- se preiau din matricea logica a proiectului care este recomandat safie
elaborata anterior fisei sumare standard.
Este de asemenea recomandabil ca formularea obiectivelor sa fie obligatoriu insotita de un
indicator de performanta, care da imaginea masurii in care obiectivul urmeaza sa fie atins.
Obiective specifice
Ca si obiectivul general de dezvotare, obiectivele specifice sunt preluate din matricea logica a
proiectului.
Ca si in cazul obiectivelor pe termen lung, incercati sa cuantificati obiectivele imediate prin
intermediul unor indicatori relevanti.
Din punctul de vedere al metodologiei, ar fi incorect sa spuneti ca obiectivul proiectului este
sacontribuie la eliminarea comertului ilegal, sau, mai vag, sacombata comertul ilegal.
Contributia sau purtarea unei batalii sunt activitati care pot sau nu pot sa conduca spre
realizarea obiectivelor. Diferenta dintre obiective si activitati este importanta atunci cand se
ajunge sa se masoare daca proiectul a realizat intr-adevar ce si-a propus.
Incercati sa fiti cat mai concisi posibil. Incercati sa transpuneti obiectivul pe termen lung intr-o
propozitie si obiectivele imediate in nu mai mult de cinci propozitii.
Cadrul general sijustificarea
Acest subcapitol trebuie sa sintetizeze rezultatele analizei problemelor si trebuie saexplice
6

30
succint si convingator ratiunea de a fi a proiectului propus.
Continutul minim al acestui subcapitol trebuie sa includa:
• Explicatii privind originea proiectului si ratiunea pentru care este propus
• Nivelul de implicare al partenerilor
• Beneficiarii proiectului
Descrierea proiectului dvs trebuie sa conduca la o intelegere clara a utilizarii pe care
intentionati sa o dati fondurilor asteptate. In primul rand de ce este intreprins proiectul si ce
legaturi trecute si prezente poate avea proiectul dvs. cu proiecte de natura similara. Apoi, va
trebui sa descrieti ce rezultateasteptati de la actiunile planificate si care vor fi aceste actiuni.
Justificarea proiectului va demonstra necesitatea si oportunitatea de a implementa proiectul,
atat pentru teritoriu cat si pentru grupuri tinta specifice. Mai detaliat, justificarea proiectului
realizeaza o evaluare empirica a situatiei actuale luand in considerare datele disponibile –
statistici oficiale, sondaje si orice alte resurse informationale.
Justificarea proiectului incepe de obicei cu analiza problemelor si a necesitatilor:
- Descrierea situatiei actuale in domeniul de interes in regiunea / tara / zona selectata.
Odata identificata problema solicitantul va descrie grupul tinta afectat de situatia
actuala.
- Grupul tinta este diferit de beneficiarii finali ai proiectului care vor fi selectati din gama
cea mai vasta a grupului / grupurilor tinta. Solicitantul va specifica motivul alegerii
respectivilor beneficiari finali ai proiectului precum si nivelul de implicare a grupurilor
tinta mai mari (care in unele cazuri includ stakeholders relevanti pentru proiect) in
elaborarea si gestionarea proiectului. Beneficiarii finali vor fi cuantificati cat mai mult
posibil.
Beneficiarii finali vor fi incadrati in diverse categorii: barbati / femei, persoane din grupuri
dezavantajate sau vulnerabile, minoritati etnice, populatie rurala, persoane cu dizabilitati,
copii aflati in afara sistemului de protectie a copilului.
Activitati
Definiti activitatile, alte contracte specifice sau aranjamente care trebuie intreprinse pentru a
atinge rezultatele directe ale proiectului dvs. Descrierea poate acoperi una sau mai multe din
urmatoarele activitati:
• Contractarea serviciilorlectorilorsauexpertilortehnici - in acest caz, va trebui, de exemplu,
sa specificati cati lectori sunt necesari pentru ainstrui cate persoane si in ce tematici.
Sau ar trebui sa descrieti cati experti vor fialocati pentru ce sarcini si pentru cat timp.
• Achizitionarea de echipamente si materiale - specificati ce tip deechipamente vor fi
achizitionte si fiti cat mai precisi in detalii tehnice sicantitati
• Contractarea lucrarilor publice - descrieti ce cladiri sau contructii vor fi construite,
marimea lor sau capacitatea si amplasarea.
Rezultate
Trebuie sa descrieti ce modalitate de implementare va fi adoptata pana la sfarsitul proiectului,
si cum va contribui aceasta la realizarea obiectivelor imediate. Un sumar al descrierilor va fi
inserat in matricea logica.
Rezultatele ar trebui definite si structurate in conformitate cu logica interna a proiectului.

31
Structura va fi de asemenea folosita si in descrierea proiectului si in sectiuni ulterioare ale fisei
pentru redactarea bugetului si graficului de implementare a proiectului.
Lectii invatate
Mentionati in ce mod ati incorporat in designul proiectului concluziile si recomandarile din
evaluarile precedente si din rapoartele de monitorizare si evaluare.
Cadrul institutional
Pentru prezentarea cadrului institutional al proiectului dvs, se asteapta sa listati principalele
institutii implicate in planificarea si indeplinirea proiectului, si orice constrangeri
organizationale previzibile. Daca proiectul isi va schimba acest cadru, va trebui sa indicati
schimbarile.
Daca proiectul implica mai multe institutii trebuie sa dati mai multe detalii: Cum se vor imparti
responsabilitatile proiectului si cum va fi asigurata coordonarea necesara? Aranjamentele
pentru coordonare trebuie sa fie transparente si lipsite de complicatii. In acest fel, explicati
cine va stabili aranjamentele de coordonare si cine isi va asuma rolul de coordonator.
Daca este posibil, puteti identifica managerul de proiectin etapa de concepere a proiectului.
Managerul de proiect este persoana care va organiza sarcinile proiectului, va aloca resursele,
va motiva personalul, va raporta diferitelor organisme cu rol de supervizare, va fi
responsabilde incheierea la timp a proiectului, in limitele bugetare alocate. Daca persoanele
responsabile sunt cunoscute, acest lucru poate duce la o accelerare a derularii activitatilor in
timpul implementarii ulterioare a proiectului.
In final, daca puteti, oferiti o scurta descriere a capacitatii institutiilor si a managerului de proiect
de a-si asuma responsabilitatile in cadrul proiectului. Daca nu previzionati nici o problema,
confirmati ca necesarul de capacitate este asigurat. Daca anticipati probleme, de exemplu:
experienta manageriala precara, fiti pregatiti sa explicati cum le veti depasi.
Detalierea bugetului
Bugetul proiectului ar trebui impartit in componente care sa reflectedescrierea activitatilor.

32
Capitolul 4. Aspecte ale implementării proiectelor
4.1.Roluri si responsabilitati pe perioada de implementare a proiectului
Autoritatea de management
 semneaza contractul de finantare cu Beneficiarul si aproba toate modificarile aduse la acesta prin
notificare sau act aditional;
 are dreptul sa modifice cuantumul finantarii alocate sau sa rezilieze contractul de finantare
dacaBeneficiarul nu indeplineste obligatiile contractuale sau le indeplineste necorespunzator;
 indeplineste atributii de autoritate de plata;
 coordoneazasi supervizeaza implementarea si monitorizarea Programelor Operationale Sectoriale
pentru perioada 2007-2013;
 verifica administrativ, tehnic si financiar cererea de prefinantare, cererea de rambursare, rapoartele
de progres, inclusiv documentele justificative ale acestora;
 efectueaza vizite in teritoriu si / sau verificari suplimentare in vederea monitorizarii si controlului
asupra modalitatii de implementare a proiectelor;
 verificasi avizeaza materialele de informare si publicitare realizate de Beneficiar, ce contin
insemnele de identitate vizuala ale Uniunii Europene;
 efectueaza controale atat pe perioada de implementare a proiectului cat si dupaincheierea
contractului de finantare, pana la expirarea termenului de cinci ani de la data inchiderii oficiale a
proiectului;
 asigura Beneficiarului asistenta pe intreaga perioada de implementare;
 se asigura ca exista un sistem de management financiar si control adecvat pentru prevenirea
neregulilor, precum si pentru identificarea, constatarea si recuperarea sumelor platite necuvenit;
 informeazaBeneficiarul cu privire la orice decizie luata, precum si referitor la rapoartele, concluziile
si recomandarile formulate de catre Comisia Europeana cu impact asupra proiectului acestuia.
Beneficiarul
 are obligatia sa respecte toate prevederile contractului de finantare si legislatia nationalasi UE in
vigoare, mai ales in domeniul achizitiilor publice (OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de
achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de
servicii, cu completarile si modificarile ulterioare) si sa organizeze licitatii pentru contractele de
bunuri, lucrari si servicii a caror valoare depaseste pragul minim stabilit prin lege;
 asigura implementarea proiectului cu maximum de profesionalism, eficientasi vigilentain
conformitate cu obligatiile asumate prin cererea de finantare aprobata, precum si cu respectarea
legislatiei nationale si comunitare in vigoare;
 utilizeaza finantarea numai in scopul realizarii proiectului supus evaluarii Autoritatii de Management
pentru care s-a incheiat contractul de finantare;
 selectioneaza riguros contractorii cu care va semna un contract de furnizare sau servicii;
 are responsabilitate exclusiva pentru realizarea Proiectului, in cazul subcontractarii unor activitati
sau a implementarii Proiectului in parteneriat;
 transmite la Autoritatea de Management notificari pentru orice modificare fata de termenii initiali ai
contractului si propune incheierea de acte aditionale la contractul de finantare in cazuri bine
justificate;
 intocmeste si transmite catre Autoritatea de Management, in termenul stabilit, rapoartele tehnice
de progres, la care ataseaza documentele justificative solicitate;

33
 are obligatia sa furnizeze toate informatiile de natura administrativa, tehnica sau financiara legate
de proiectsi documentele solicitate de catre Autoritatea de Management, ACP, AA, Comisia
Europeana sau orice alt organism abilitat;
 trebuie sa asigure respectarea tuturor masurilor de informare si publicitate, asa cum sunt ele
prevazute in contractul de finantaresi in Manualul de identitate vizuala pentru instrumentele
structurale 2007-2013 in Romania (Obiectivul Convergenta);
 are obligatia sa contracteze un auditor extern autorizat, membru al unui organism recunoscut, in
vederea intocmirii raportului de audit al activitatilor, inregistrarilor si conturilor proiectului, realizat cu
respectarea standardelor de audit in vigoare;
 are obligatia de a lua toate masurile si / sau de a respecta recomandarile primite din partea
Autoritatii de Management astfel incat sa previna / corecteze orice tip de neregula detectata.
4.2. Achizitii in cadrul proiectului
Cadrul institutional – roluri si responsabilitati
Pentru a asigura coerenta cu politicile UE privind achizitiile publice, autoritatile romane au transpus
Directivele nr.17/2004/CE si 18/2004/CE, prin adoptarea Legii nr. 337/17.07.2006 care aproba Ordonanta
de Urgenta a Guvernului nr. 34/19.04.2006 privind atribuirea contractelor de achizitii publice, a
contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii. De asemenea, a
fost adoptata legislatia secundara.
Pentru aplicarea prevederilor legale, s-a infiintat Autoritatea Nationala pentru Reglementarea si
Monitorizarea Achizitiilor Publice (ANRMAP) cu rolul de a dezvolta strategiile de achizitii publice, de a
asigura convergenta cu acquis-ul comunitar si aplicarea corespunzatoare a legislatiei, de a indeplini
obligatiile stabilite in Directiva UE, de a monitoriza, analiza si evalua metodele folosite pentru atribuirea
contractelor publice, si de a oferi consiliere si instruire pentru personalul implicat in activitatile de achizitii.
Toate contractele de achizitii publice vor fi atribuite in conformitate cu noua legislatie nationala
armonizata.Daca Beneficiarul doreste sa deruleze procesul de achizitii publice in baza unor norme
interne proprii trebuie ca acestea sa fie aprobate de catre ANRMAP.
Beneficiaruljoaca rolul de autoritate contractantain cazul achizitiilor, prevederile legislatiei relevante fiindu-
i aplicabile in baza art. 8 lit. a)- c) din OUG 34/2006. Beneficiarul trebuie sa aplice legislatia in materia
achizitiilor publice atunci cand atribuie un contract de achizitie publica prevazut in cererea de finantare si
in bugetul proiectului.
Produsele sau serviciile achizitionate (de exemplu servicii de consultanta, formare profesionala, etc)
trebuie sa contribuie la atingerea obiectivelor si rezultatelor estimate si sa fie furnizate / prestate cu
respectarea tuturor aspectelor de ordin tehnic, numar de unitati, costuri unitare si totale.
 Care sunt responsabilitatile Beneficiarului?
1. Sa respecte, pe parcursul intregului proces de achizitie publica, la adoptarea oricarei decizii,
urmatoarele principii7
:
Nediscriminarea
Beneficiarul nu are dreptul de a furniza informatii intr-o maniera discriminatorie care ar putea crea
unuia/unora dintre participanti un avantaj suplimentar in raport cu ceilalti ofertanti/candidati.
Tratamentul egal
In procesul de evaluare a ofertelor prin acceptarea completarii ofertei cu un document care sa creeze un
7
Extras OUG 34/2006, cu modificarile si completarile ulterioare

34
avantaj evident in raport cu ceilalti ofertanti/candidati, poate aduce o atingere grava principiului
tratamentului egal.
Recunoasterea reciproca
Beneficiarul are obligatia de a accepta certificate echivalente emise de organisme stabilite in alte state
ale Uniunii Europene.
Transparenta
Beneficiarul trebuie sa aplice corect regulile de comunicare si transmitere a datelor in vederea evitarii
restrictionarii accesului operatorilor economici la procedura de atribuire.
Proportionalitatea
Beneficiarul trebuie sa respecte principiul proportionalitatii atunci cand stabileste criteriile de calificare si
selectie, precum si nivelul cerintelor minime solicitate, luand in considerare exigentele specifice impuse
de natura si complexitatea contractului care urmeaza sa fie atribuit.
Eficienta utilizarii fondurilor publice
Beneficiarul trebuie sa evite aplicarea unor factori de evaluare care sa reflecte avantaje de natura
economicain beneficiul sau, sau factori a caror pondere in punctajul total sunt vadit disproportionati in
raport cu avantajele economice cuantificate.
Asumarea raspunderii
Beneficiarul este unicul responsabil de stabilirea circumstantelor de incadrare prevazute de Ordonanta de
urgenta pentru aplicarea fiecarei proceduri sau pentru cumpararea directa.
2. Sa respecte toate etapele procesului de achizitie publica prevazute in legislatia relevanta, inclusiv
derularea efectiva a contractului de achizitie publica, plata bunurilor/serviciilor/ lucrarilor
achizitionate, astfel incat sa se incadreze in interiorul intervalului de timp prevazut in graficul
activitatilor proiectului;
3. Saintocmeasca dosarul achizitiei publice, sa-l pastreze atata timp cat contractul de achizitie
publica produce efecte juridice, cel putin 5 ani dupaincheierea POsi sa-l puna la dispozitia
organelor de control in conformitate cu prevederile contractului de finantare;
4. Saintocmeasca toate documentele in limba romana, in formatele standard, conform legislatiei
romane.
 Care este rolul Autoritatii de management8
?
In scopul implementarii eficiente a proiectelor finantate din Fonduri Structurale si de Coeziune, precum si
pentru angajarea si utilizarea corectasi eficienta a fondurilor comunitare, AM-ulare rolul de a informa si
verifica Beneficiarii in procesul de derulare a procedurilor de achizitii publice. Autoritatea de Management
este insarcinata cu gestionarea si implementarea programului operational in conformitate cu principiul
bunei gestiuni financiare, aceasta urmand sa verifice furnizarea de produse si de servicii cofinantate si sa
controleze daca toate cheltuielile declarate de beneficiari pentru operatiuni au fost efectuate si ca sunt in
conformitate cu normele comunitare si nationale.
 Ce verificari efectueaza Autoritatea de management privind achizitiile publice?
 Verificarea administrativa a achizitiilor publice - Beneficiarii proiectelor finantate comunica prin
rapoartele tehnice de progres achizitiile publice efectuate si transmit documentele justificative
solicitate de Autoritatea de Management, cum ar fi: publicarea anuntului de participare; procesul
verbal de deschidere a ofertelor; raportul de evaluare a ofertelor; contractul de achizitie
publicaincheiat cu contractorul; publicarea anuntului de atribuire; procesul verbal de receptie. In
baza documentelor furnizate de Beneficiar se va efectua o verificare administrativa a achizitiilor
publice.
8
Extras din Manualul de implementare a proiectelor finanţate din PODCA, versiunea revizuită februarie 2015,
http://www.fonduriadministratie.ro/manual-de-implementare/

35
 Verificarile la fata locului (on-the-spot) - vor avea loc la sediul beneficiarilor proiectelor finantate.
Reprezentantii Autoritatii de Management vor verifica modul in care sunt respectate
reglementarile nationale si comunitare in materie de achizitii publice urmarindu-se aspecte
precum:
• respectarea legislatiei privind procedura de achizitie publica aleasa;
• modul de intocmire a documentatiei de atribuire si de desfasurare a procedurii de achizitie;
• stadiul de executie a contractului de achizitie publica;
• indeplinirea de catre furnizor/prestator a obligatiilor asumate prin contractul de achizitie publica;
• deficientelein executia achizitiei.
Dacain urma verificarilor efectuate, ofiterii de control constata nereguli in aplicarea procedurii de achizitie
publica, acestia vor aplica corectii financiare beneficiarului. Corectiile financiare ca urmare a nerespectarii
de catre beneficiar a procedurii de achizitie publica vor fi aplicate asa cum sunt ele prevazute in
documentul Committee of the Coordination of Funds (Comitetul de coordonare al Fondurilor) 07/0037/02
din data de 21.11.2007- Ghid pentru determinarea corectiilor financiare ce trebuie aplicate cheltuielilor
cofinantate din fondurile structurale si de coeziune pentru nerespectarea regulilor privind achizitiile
publice.
Corectiile financiare privind neregulile in domeniul achizitiilor publice:
Neregula constatata Procent aplicat
1
Nerespectarea conditiilor initiale de publicitate pentru
achizitiile publice (nu a fost facuta nici un fel de
publicitate)
100%
2
Publicitate initiala defectuoasa pentru achizitiile publice
(publicitate la nivel inferior celui prevazut de legislatia
in vigoare)
25%
3
Atribuirea contractelor de achizitii publice prin
negociere fara publicarea prealabila a unui anunt s-a
facut fara respectarea integrala a conditiilor privind
dreptul de aplicare a procedurii
100%
4
Atribuirea contractelor de achizitii publice, pentru
contractele suplimentare, prin negociere fara
publicarea prealabila a unui anunt s-a facut cu
depasirea pragului de 50% din valoarea contractului
initial
100% din ceea ce depaseste
50% din valoarea contractului
initial
5
Criteriile de calificare, selectie si atribuire sunt
incomplete sau insuficient detaliate in documentatia de
atribuire
- 25%
- Valoarea poate fi redusa la
10% sau 5%, in functie de
gravitate
6
Criteriile de calificare, selectie si atribuire sunt
incorecte sau discriminatorii
- 25%
gravitate
(O corectie financiara de
100% se impune in cazuri mai
grave in care se considera ca
a existat intentia de a exclude
anumiti ofertanti)
7
Obiectul contractului de achizitie publica este definit
insuficient si/sau discriminatoriu in documentatia de
atribuire
- 25%

36
Neregula constatata Procent aplicat
gravitate
8
Pe parcursul procedurilor de licitatie
deschisa/restransa s-au desfasurat negocieri cu
anumiti ofertanti, cu exceptia celor inerente
desfasurarii acestor proceduri
- 25%
gravitate
9
Obiectul contractului de achizitie a fost redus dupa
atribuire, fara modificarea proportionala a valorii
100% din valoarea cu care
trebuia redus contractul, la
care se adauga 25% din
valoarea reala a contractului
10
Publicitate defectuoasa a rezultatului procedurii de
atribuire a contractului de achizitie publica
- 2%, 5% sau 10%, in functie
de gravitate si de
repetabilitate
11
Dosarul achizitiei nu este complet si nu este pastrat in
conditiile legii
- 2%, 5% sau 10%, in functie
de gravitate si de
repetabilitate
ATENTIE!
Beneficiarul ESTE SINGURUL RASPUNZATOR de respectarea prevederilor contractuale si, implicit,
de cele referitoare la procedura de achizitie!
Atribuirea contractelor de achizitii publice
In situatiile in care implementarea proiectelor finantate din FSE/FEDR, necesitaincheierea unor contracte
de achizitii, Beneficiarul are obligatia de a respecta prevederile legislatiei in domeniul achizitiilor publice,
precum si obligatia de a lua toate masurile necesare pentru incadrarea in graficul de implementare a
activitatilor proiectului.
Proceduri aplicabile, obligatiile partilor, documentatia de atribuire.
 Care sunt procedurile pe care trebuie sa le aplice Beneficiarul proiectului atunci cand atribuie
contractul de achizitie publica?
Procedura de licitatie deschisa sau licitatie restransa reprezintaregula de atribuire a contractelor de
achizitie publica.
Exceptii de la regula sunt:
o dialogul competitiv;
o negocierea cu/fara publicarea prealabila a unui anunt de participare;
o cererea de oferte.
Modalitatile speciale de atribuire sunt:
o acordul-cadru;
o licitatia electronica;
o sistemul de achizitie dinamic.
 Care sunt obligatiile partilor in legatura cu achizitiile?
Beneficiarul are obligatia sa aplice legislatia in materia achizitiilor publice atunci cand atribuie un contract
de achizitie publica prevazut in cererea de finantare si in bugetul proiectului, in timp ce AM-ul are obligatia
de a verifica respectarea acestor prevederi.

37
Autoritatea de management trebuie sa se asigure ca Beneficiarii au achizitionat produsele sau serviciile in
concordanta cu decizia de aprobare, in conformitate cu operatia, planul de finantare, timpul limita de
executie si trebuie satina evidenta scrisa pentru fiecare verificare a procesului achizitiilor publice,
inregistrand munca facuta, datele si rezultatele verificarii si masurile luate in cazul iregularitatilor observate.
Beneficiarul are obligatia de a respecta prevederile Ordonantei referitoare la perioadele minime care
trebuie asigurate, pe de o parte, data transmiterii spre publicare a anunturilor de intentie, participare / data
transmiterii invitatiilor de participare si, pe de alta parte, data limita pentru depunerea ofertelor /
candidaturilor, iar Autoritatea de Management de a verifica aceste prevederi, respectiv calendarul
procedurii de achizitie publica.
ATENTIE!
Orice comunicare, solicitare, informare, notificare, etc. trebuie sa fie transmisain scris, cu
respectarea prevederilor capitolului 2, sectiunea a 7-a din OUG 34/2006. Orice document scris
trebuie inregistrat in momentul transmiterii, respectiv in momentul primirii.
 Ce trebuie sa contina documentatia de atribuire?
Documentatia de atribuire contine toate documentele care prezinta cerintele formale, tehnice si financiare
care permit descrierea obiectiva a obiectului contractului de achizitie publicasi pe baza carora operatorul
economic isi va elabora oferta.
Documentatia de atribuire contine:
• caietul de sarcini sau, dupa caz, documentatia descriptiva;
• clauzele contractuale obligatorii;
• fisa de date a achizitiei;
• formulare si modele;
• note justificative sau, dupa caz, alte informatii cu privire la impozitare, protectia mediului si
protectia muncii.
 Cine elaboreaza caietul de sarcini?
Caietul de sarcini se elaboreaza de catre Beneficiar prin compartimentul intern de achizitii
publice/responsabilul desemnat pentru derularea procedurilor de achizitie publica sau prin specialisti
(consultanti) angajati in acest scop, cu respectarea prevederilor legale referitoare la concurentasi la
conflictul de interese.
 Cum arata caietul de sarcini?
In caietul de sarcini, Beneficiarul va descrie obiectiv produsele/serviciile/lucrarile (cerinte, caracteristici
tehnice etc.) in raport cu necesitatile de implementare ale proiectului.
 Ce trebuie sa contina specificatiile tehnice?
Specificatiile tehnice descriu produsele sau serviciile solicitate, prin definirea, in general, a unor:
 caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tehnic si de performanta;
 cerinte privind impactul asupra mediului inconjurator;
 dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si metode de testare, ambalare, etichetare, marcare si
instructiuni de utilizare a produsului;
 sisteme de asigurare a calitatii si conditii pentru certificarea conformitatii cu standarde relevante
sau altele asemenea;
 prescriptii de proiectare si de calcul al costurilor;
 conditii de receptie.
ATENTIE!

38
Specificatiile tehnice trebuie sa permita accesul liber si egal la procedura de atribuire si nu trebuie
sa contina elemente care sa aiba ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natura sa
restranga concurenta!!
 Ce trebuie sa contina documentatia descriptiva?
Documentatia descriptivatine loc de caiet de sarcini si este o componenta obligatorie a documentatiei de
atribuire, in cazul aplicarii procedurilor de:
 dialog competitiv;
 negociere.
Documentatia descriptiva trebuie sa contina:
 descrierea necesitatilor, obiectivelor si constrangerilor Beneficiarului;
 orice alte informatii pe baza carora se va derula dialogul pentru identificarea solutiilor viabile;
posibilitatea de a realiza dialogul sau negocierea in runde succesive, cu scopul de a reduce numarul de
solutii discutate sau propuneri de oferte.
NOTA: Verificarea specificatiilor tehnice sau a documentatiei descriptive se efectueaza pe baza
prevederilor capitolului 2, sectiunea a 3-a din OUG 34/2006, a art. 49 din Norme si a capitolului IV, etapa
2, punctul 1 din Ghidul ANRMAP.
Ce trebuie urmarit dupaincheierea procedurii de achizitie?
• Contractul de achizitie publica reprezinta contractul cu titlu oneros, incheiat in scris intre una sau
mai multe autoritati contractante, pe de o parte, si unul sau mai multi operatori economici, pe de alta
parte, avand ca obiect executia de lucrari, furnizarea de produse sau prestarea de servicii, in sensul
OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitii publice, a contractelor de concesiune de
lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu modificarile si completarile ulterioare
(contractul de achizitie publica se incheie in forma scrisa, in cel putin doua exemplare).
• Beneficiarul are dreptul saincheie contractul de achizitie publica cu ofertantul a carui oferta a fost
stabilita ca fiind castigatoare, pe baza propunerilor tehnice si financiare cuprinse in ofertasi numai
dupaimplinirea termenelor prevazute in OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitii
publice, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu
modificarile si completarile ulterioare. In caz contrar, contractul de achizitie publica este lovit de nulitate
absoluta.
• Intrarea in efectivitate, derularea si finalizarea contractului trebuie sa se realizeze in perioada de
implementare a contractului de finantare, in conditiile impuse de acesta si in limitele bugetare stabilite.
• Obiectul contractului de achizitie publica trebuie sa respecte prevederile contractului/ordinului de
finantare privind activitatile din proiect.
• Sumele prevazute in contractul de achizitie publica nu trebuie sa depaseasca sumele prevazute
in contractul/ ordinul de finantare/ actele aditionale.
• Contractul de achizitie publicainceteaza de drept la expirarea perioadei pentru care a fost
incheiat.
• Prelungirea duratei contractului de achizitie publica este posibila numai in perioada sa de
valabilitate si fara a fi modificate conditiile stabilite initial.
• Contractul de achizitie se incheie odata cu receptia produselor/serviciilor/lucrarilor
furnizate/prestate/executate si semnarea documentului constatator privind indeplinirea obligatiilor
contractuale.
Documentul de receptie este un inscris esential al dosarului achizitiei respective.
NOTA: Verificarea clauzelor contractuale se efectueaza pe baza prevederilor capitolului IV, etapa
2, punctul 2 din Ghidul ANRMAP. Formatul contractului de achizitie publica va respecta, dupa
caz, modelele de contracte de achizitie publica prezentate in formularele nr. 3 “Contract de
furnizare”, nr. 4 “Contract de servicii” din Ghidul ANRMAP.

Ghid mp (1)

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Ghid mp (1)

Similar to Ghid mp (1) (20)

Ghid mp (1)