Ghid web start up d.a.c.i.a adt 2019 gal parang v final

`
Proiectul
Sustinem Antreprenoriatul pentru TINEri
Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si
Initiativei Antreprenoriale
D.A.C.I.A
Proiect finanţat cu fonduri europene nerambursabile prin Programul Naţional de Dezvoltare Rurală (PNDR)

`
Denumire solicitant - Asociația Dorna Tismana
Titlu proiect - Susținem Antreprenoriatul pentru TINEri
Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020
(PNDR) program finantat de Uniunea Europeană şi
Guvernul României prin Fondul european agricol
pentru dezvoltare rurală (FEADR).

C U P R I N S
PREZENTARE ASOCIAȚIA “DORNA TISMANA” A.D.T.
PREZENTARE ASOCIAȚIA GAL PARANG
I. INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT
II. INIŢIEREA UNEI AFACERI
III. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII
IV. STRATEGIA DE MARKETING
V. NEGOCIEREA CONTRACTELOR
VI. POLITICA DE PROMOVARE
VII. FINANŢAREA UNEI AFACERI
VIII. DEZVOLTAREA PRODUSELOR/SERVICIILOR AFACERII
IX. MANAGEMENTUL PERSONALULUI
X. EVIDENŢA CONTABILĂ
XI. SISTEMUL DE EVIDENŢĂ FINANCIARĂ
XII. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ŞI RISCURILE AFACERII
XIII. LOGISTICA NECESARĂ DERULĂRII AFACERII
XIV. PLANUL DE AFACERI
✓ SURSE DE FINANȚARE AFACERI DIN FONDURI NAȚIONALE &
U.E.
✓ PROGRAMUL STARTUP NATION ROMANIA

Asociația “Dorna Tismana” A.D.T. are drept
SCOP informarea, pregătirea, mobilizarea si
implicarea actorilor din spațiul rural si
regional in vederea dezvoltării spiritului de
VOLUNTARIAT, al spiritului
ANTREPRENORIAL si al asociativității la
nivelul comunităților locale în vederea
conservării patrimoniului cultural precum si
al creșterii nivelului de trai.
Asociația “Dorna Tismana” A.D.T.organizează
următoarele acțiuni si activități in 5 domenii
de interes: de/pentru Tineret, Antreprenoriat/StartUp, Voluntariat/EVS, Educațional si Cultural
(cultural-artistic, cultural-literar, cultural-editorial) prin implicarea activa a tinerilor & descoperirea de
noi tineri talentați și promovarea acestora către o performanta cat mai înalta, astfel
încurajând/asigurând oportunități de afirmare prin sprijinirea implicării active si directe a in cele 5
domenii de interes Tineret, Antreprenoriat, Voluntariat, Educație si Cultura, toate acestea având ca si
rezultat:
▪ Participarea si implicarea activa a tinerilor in cele 5
domenii de interes Tineret, Antreprenoriat,
Voluntariat, Educație si Cultura, prin realizarea in mod
direct a diferitelor inițiative, acțiuni si activități
educaționale, evenimente, diverse campanii de
informare in domeniul proiectului etc.
▪ Participarea si implicarea activa a tinerilor in cele 5
domenii de interes Tineret, Antreprenoriat,
Voluntariat, Educație si Cultura prin intermediul unor
viitoare programe/proiecte de tineret, educaționale,
culturale de voluntariat/SEV si antreprenoriat/StartUp,
derulate de către Asociația “Dorna Tismana” A.D.T.
SERVICIILE suport de/pentru tineret oferite de către Asociația “Dorna Tismana” A.D.T. in cele 5
domenii de interes: de/pentru Tineret, Antreprenoriat/StartUp, Voluntariat/EVS, Educațional si
Cultural (cultural-artistic, cultural-literar, cultural -editorial) sunt următoarele:
• Informare (directa si web/online Internet & social media );
• Consiliere (directa si web/online Internet & social media );
• Formare, capacitare, recrutare (di
• recta si web/online e-learning);
• Promovare/Dezvoltare web-online Internet & social media;
• Consultanta (directa si web/online Internet & social media );
PREZENTARE ASOCIAȚIA “DORNA TISMANA” A.D.T.
Platforma PROFESIONALA WEB Asociația DORNA TISMANA - A.D.T.
➢ Site web A.D.T. www.dornatismana.ro
➢ Pagina web A.D.T. https://sites.google.com/view/dornatismana
○ BLOG-ul A.D.T. blogspot.ro: http://dornatismana.blogspot.com
○ BLOG-ul A.D.T. wordpress.com: https://adt2020.wordpress.com

➢ Grup A.D.T. Facebook www.facebook.com/groups/dornatismana
➢ Pagina web A.D.T. Facebook https://www.facebook.com/ONGADT/
➢ Pagina web A.D.T. LinkedIn www.linkedin.com/company/asociatia-dorna-tismana

Asociația “Dorna Tismana” A.D.T. este o organizație formata
exclusiv din tineri, care de 10 ani le oferă acestora cadrul necesar
învățării, dezvoltării personale si dobândirii de competente.
Asociația “Dorna Tismana” A.D.T. tine sub umbrela patru
comunități/rețele Internet & Social Media proprii A.D.T. online:
Platforma virtuala Business Net@StartUP, I.M.P.A.C.T. v.1. &v.2.
- 2014-2020, ‚Pentru Tineri prin Tineri’, care organizează proiecte
cu impact, aliniate viziunii organizației de a contribui la formarea
unor oameni excepționali. Timp de 10 ani, Asociația “Dorna
Tismana” A.D.T. a contribuit prin organizarea anuala a cel puțin 5
proiecte, la educarea a 500 de persoane resursa, 30 de membri
activi si a peste 3000 de beneficiari. Astfel, Asociația “Dorna
Tismana” A.D.T. a reușit de-a lungul timpului sa contribuie in mod
esențial la transformarea potențialului in excepțional in cele
patru domenii de interes: antreprenoriat, educație, cultura si
tineret, devenind o organizație creatoare de viitor romanesc.
Antreprenoriatul este un contribuitor cheie in dezvoltarea si
creșterea economiei oricărei tari. Sistemul educațional din
România este în curs de redefinire, infrastructura școlilor lasă de
dorit, el nefiind în situația de a putea oferi calificări adaptate la
cerințele pieței de muncă. Tinerii au nevoie lângă diploma de
bacalaureat sau cea de licență de calificări suplimentare pentru a
porni cu șanse reale în căutarea unui loc de muncă sau in
realizarea unei afaceri proprii. Educația antreprenoriala si
financiară are un rol foarte important în rândul absolvenților de
școală sau de facultate, ea asigurând cunoștințe și competențe
care îi pot ajuta pe tineri să dezvolte o atitudine antreprenoriala,
economică și financiară critică și analitică, astfel ca ei să devină
forțe de muncă mai productive, un factor responsabil și de
încredere al comunității locale. Inițiativa noastră vine sa
răspundă unui defect structural la nivelul resursei umane
naționale care se poate diagnostica prin deficitul de leadership
antreprenorial; Pornim de la argumentul următor învățământul
preuniversitar este centrat cu precădere pe dezvoltarea la elevi a
competentelor tehnice individuale; Pe de alta parte realitatea din
piața muncii actuale demonstrează ca setul competentelor SOFT
skills: dezvoltarea gândirii creative, gândirii critice, dezvoltarea de abilități de public speaking, leadership antreprenorial,
negociere, inteligenta emoționala, comunicare si ascultare activa, team worker, gândire strategica si managementul
schimbării pe care le deține o persoana face diferența. Principalele cauze sunt lipsa culturii capitaliste si a cunoștințelor
legate de mediul antreprenorial, absenta unor cadre informale de dezvoltare si finanțare a StartUp-urilor dar si absenta
unei educării antreprenoriale. Platforma profesionala web StartUp DACIA a Asociației “Dorna Tismana” A.D.T. si-a
asumat misiunea de a contribui la soluționarea acestor cauze, iar proiectul propus răspunde nevoii de a crea un context
non-formal de dezvoltare antreprenoriala, dedicat tinerilor din Grupul țintă (prin capacitarea acestora instruindu-i si
dezvoltându-le competente in educație in mediul antreprenorial, managementul proiectelor / planurilor de afaceri),
de altfel prin atragerea instituțiilor de învățământ in parteneriat in cadrul acestui proiect se urmărește
conștientizarea lor in asumarea unui rol pro activ vizavi de educația antreprenoriala Platforma profesionala web
StartUp DACIA isi propune integrarea noilor tineri resursa viitori antreprenori in comunitatea/rețeaua Internet & Social
Media Business StartUP ADT deja existenta, va reuni peste 1000 de membri online, in scopul scopul facilitării
contribuției acestora la redefinirea mediului antreprenorial
Scurtă prezentare Asociația “Dorna Tismana” A.D.T

Prezentare Asociatia „Grupul de Actiune Locala – PARANG” - Dupa
cum sugereaza si numele „ Legaturi intre actiuni de dezvoltare
rurala” (LEADER), este o metoda de mobilizare si de promovare a
dezvoltarii rurale si nu un set fix de masuri care trebuie
implementate. Totodata, LEADER este instrumentul care permite
dezvoltarea unei abordari teritoriale la nivel microregional (zonal)
care are in vedere diversitatea zonelor rurale. Avantajul real al
abordarii LEADER rezida in abilitatea ridicata a acesteia de a
cuprinde complexitatea sistemului teritorial, respectiv
infrastructura rurala, bunuri comune, patrimoniu local, capacitatea
organanizationala, transfer de cunostinte, patrimoniu cultural etc.
Prin prisma specificului sau, LEADER are o importanta deosebita
intrucat va contribui la o dezvoltare echilibrata a teritoriului rural
vizat de catre prezenta strategie si accelerarea evolutiei socio-
economice a acestuia. Astfel, implicarea actorilor locali in
dezvoltarea propriei zone, va contribui la realizarea unei dezvoltari
dinamice sprijinita de o strategie de dezvoltare locala elaborata si
implementata local, in vederea imbunatatirii continue a stategiei si
a actiunilor ce vor fi implementate.
De asemenea, LEADER poate juca un rol important in stimularea
unor abordari noi si inovative pentru dezvoltarea zonei ocupate de
catre Grupul de Actiune Locala Parang.
Inovatia va fi incurajata prin flexibilitate si libertate in luarea
deciziei privind actiunile ce se doresc a fi puse in practica.
Inovatia in zonele rurale poate implica transferul si
adaptarea inovatiei generata in alta parte, modernizarea
formelor traditionale de know-how sau descoperirea de noi
solutii la problemele rurale persistente pe care alte
instrumente politice nu au reusit sa le rezolve intr-un mod
durabil si satisfacator.
Viziunea de dezvoltare a teritoriului Parang este aceea de
creare si dezvoltare de conditii calitative de viata in teritoriu
pentru toti locuitorii zonei, prin punerea in valoare a
potentialului uman si natural existent, respectand principiul
dezvoltarii durabile. Scopul principal al implementari
stategiei de dezvoltare locala este acela de a acorda sprijin
si a incuraja locuitorii din acest spatiu bine definit in vederea
evaluarii oportunitatilor de dezvoltare pe termen lung a
microregiunii acoperite de GAL Parang.
Prin implementarea programului LEADER in teritoriu
acoperit de GAL Parang se urmareste imbunatatirea vietii,
atat a familiilor de fermieri, cat si in sens mai larg, a
populatiei din aria ocupata de acest Grup de Actiune Locala.
Astfel, se doreste ca acest teritoriu sa exploateze modalitati
noi prin care sa devina competitiv, sa-si valorifice bunurile la
maxim si sa depaseasca dificultatile pe care le-ar putea
intampina, cum ar fi de exemplu, nivelul redus al prestarilor
de servicii sau absenta posibilitatilor de angajare in teritoriu.
PREZENTARE ASOCIAȚIA „Grupul de Actiune Locala – PARANG”

Localitatile componente ale teritoriului acoperit de GAL
Parang prezinta caracteristici omogene din punct de vedere
fizico-geografic, al economiei locale, al mediului socio-
cultural, beneficiind de resurse similare si confruntandu-se
cu probleme similare. Zona acoperita de GAL Parang este
compusa din zece localitati, dintre acestea noua fac parte
din judetul Gorj, iar o localitate (Alunu) din judetul Vilcea;
este un teritoriu compact unde populatia are ca preocupari
de baza activitati in sectorul agricol si turistic. Din punct de
vedere fizico-geografic putem caracteriza teritoriul ca fiind
zona „de sub munte” , zona compusa din cinci localitati
montane (Musetesti, Crasna, Novaci, Baia de Fier, Polovragi)
si cinci localitati aflate in stransa legatura cu acestea la o
distanta mica de zona montana propriu-zisa (Alimpesti,
Alunu, Bumbesti-Pitic, Bengesti Ciocadia, Sacelu).
Obiectivele generale ale strategiei de dezvoltare locala propusa de
catre Grupul de Actiune Locala „Parang” sunt in deplin acord cu
PAC, sprijinul pentru dezvoltarea rurala urmand sa contribuie la
atingerea urmatoarelor obiective:
• Favorizarea competivitatii agriculturii
• Asigurarea gestionarii durabile a resurselor naturale si
combaterea schimbarilor climatice – obtinerea unei
dezvoltari territorial echilibrate a economiilor si
comunitatiilor locale, inclusiv crearea si mentinerea de
locuri de munca
Obiectivele specifice, previzionate a fi atinse ca urmare a
implementarii stategiei de dezvoltare in teritoriu sunt
concrete si pot fi usor cuatificate si in deplin acord cu
prioritatiile de dezvoltare rurala urmarite prin strategie si cu
masurile propuse prin aceasta. Acestea sunt:
✓ Infiintarea unui numar minim de 8 unitati in care se
deruleaza servicii de protectie sociala (dezvoltarea
infrastructurii sociale)
✓ Asistarea si sprijinirea unui numar de minim 15
persoane apartinand minoritatii rome (sprijin pentru
desegregare si incluziune sociala)
✓ Instruirea unui numar de minim 100 persoane adulte
pentru dezvoltarea competentelor de specialitate
(beneficiari si potentiali beneficiari de proiecte),
competente complementare si dezvoltare
comunitara
✓ Infiintarea si/sau promovarea unui numar de minim 2
forme asociative
✓ Sprijinirea unui numar de minim 25 persoane/entitati
juridice in scopul dezvoltarii durabile a exploatiilor
agricole
✓ Sprijinirea unui numar de minim 6 persoane/entitati
juridice in scopul dezvoltarii de activitati non-agricole
✓ Sprijin pentru infiintarea si/sau dezvoltarea unor
unitati de industrializare in domeniul alimentar si/sau
pentru implementarea/certificarea unor sisteme de
calitate sau pentru inregistrarea unui brand si/sau
etichetarea alimentelor cu „produs montan”, acordat
unui numar de minim 2 proiecte
✓ Implementarea unui numar de minim 5 actiuni
avand ca scop cunoasterea, conservarea si
protejarii „satului de sub munte”, prin acordarea
de sprijin forfetar unui numar de minim 5
beneficiari pentru astfel de actiuni
✓ Organizarea a cel putin 5 actiuni tematice
montane si de protejare/conservare a mediului;
Crearea in cadrul proiectelor care urmeaza a fi
sprijinite prin intermediul GAL-ului a unui numar
minim de 14 locuri de munca cu norma intreaga
Cooperarea cu alte Gal-uri va facilita transferul de
cunostinte si informati precum si adaptarea inovatiilor
dezvoltate in alta parte/alte regiuni . De asemenea, prin
proiectele de cooperare pe care GAL Parang urmareste sa le
initieze si implementeze in perioada 2016-2020, se
urmareste promovarea teritoriului GAL, activitatilor,
produselor si serviciilor actorilor locali, promovare care va
avea ca si efect final cresterea veniturilor obtinute de catre
familile din teritoriul studiat, cresterea gradului de
cunoastere si atractibilitate a zonei precum si dezvoltarea
durabila a acesteia.
PREZENTARE ASOCIAȚIA „Grupul de Actiune Locala – PARANG”

I. INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT
Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri) formează o parte considerabilă a economiei
Uniunii Europene, constituind majoritatea întreprinderilor şi furnizând majoritatea locurilor
de muncă. Din aceste motive, ţările europene depun eforturi de susţinere a dezvoltării
antreprenoriatului şi de extindere a spaţiului şi a oportunităţilor oferite IMM-urilor.
Din aceste considerente, există motive serioase pentru a susţine instruirea antreprenorială:
▪ Susţinerea spiritului şi atitudinii antreprenoriale este un indicator-cheie pentru crearea
noilor locuri de muncă, sporirea competitivităţii şi asigurarea creşterii economice;
▪ Instruirea antreprenorială poate contribui la influenţarea şi modificarea mentalităţii
tinerilor de la o mentalitate de „angajat“ la una de „antreprenor“.
▪ Instruirea antreprenorială sporeşte şansele studenţilor de a-şi începe afaceri proprii, fapt
care contribuie în mod direct la creşterea economică la nivel naţional sau local şi extinde
posibilităţile de angajare în câmpul muncii;
▪ Instruirea antreprenorială promovează aptitudini personale precum inovaţia,
creativitatea, lucrul în echipă şi asumarea riscurilor, aptitudini vitale pentru instruirea
continuă, realizarea personală, incluziunea socială, spirit civic activ şi angajarea în câmpul
muncii.
Antreprenoriatul înseamnă capacitatea de a crea şi conduce o organizaţie
Structura activităţii antreprenoriale
Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în structura ei 10 acţiuni distincte:
Activitate Calităţi
Identificarea oportunităţilor de afaceri Fler
Intenţie
Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial
pornind de la reevaluarea necesităţilor de schimbare
Imaginaţie
Independenţă
Pasiune
Evaluarea propriilor performanţe antreprenoriale şi
adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniţiativei
antreprenoriale
Raţiune
Prudenţă
Implementarea viziunii antreprenoriale prin
organizarea afacerii
Capacitate de orientare
Constanţă
Tenacitate
Procurarea echipamentelor Dexteritate tehnică
Asigurarea forţei de muncă competente Acuitate
Aprovizionarea cu materii prime Diferenţiere
Originalitate
Realizarea marketingului aferent afacerii Previziune
Vânzarea produselor şi serviciilor Flexibilitate
Subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi
pentru activităţile pentru care nu se dispune de
competenţele şi mijloacele necesare
Comunicare
Cunoastere

Caracteristicile activităţii antreprenoriale
Ansamblul acţiunilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul
prezentat anterior prezintă câteva caracteristici:
• Este un act de voinţă umană
• Se produce la nivelul unei firme economice
• Implică o schimbare de stare a firmei
• Este un sistem holistic (sistemic)
• Este un proces dinamic
• Este un demers unic
• Implică numeroase variabile
• Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori
Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială sunt factori interni şi factori externi.
• Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul şi specificul activităţii, personalitatea şi
pregătirea întreprinzătorului şi nivelul de pregătire al persoanelor implicate şi cultura firmei.
Aceşti factori au un impact mult mai mare asupra performanţelor întreprinderii.
• Factorii externi depind de: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic, conjunctura
economiei naţionale şi piaţa pe care firma acţionează. Aceşti factori, datorită conţinutului
favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra iniţiativelor antreprenoriale.
Stabilirea obiectivelor antreprenoriale
Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate în trei grupe:
1. Obiective de natură personală, prin care întreprinzătorul îşi justifică activitatea antreprenorială. Ele
ţin de persoană, constituind un imbold interior alimentat de ideile care declanşează activitatea antreprenorială.
În cadrul acestei grupe se cuprind:
• obiective de securitate şi siguranţă personală;
• obiective de asigurare a unui statut social;
• obiective de garantare a propriei independenţe;
• obiective de reuşită în afaceri;
• obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de autoîmplinire).
2. Obiective ale afacerii
Obiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societăţii şi realizarea de profit.
Tot aici se cuprind şi obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabilităţi sociale (protecţia
intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariaţilor şi ale comunităţii din care firma face parte).
3. Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcţional în parte (producţie,
comercial, financiar-contabil, cercetare, personal)
Obiective mixte sunt acelea care reprezintă o corelaţie între realizarea profitului, satisfacerea
consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului şi cea a salariaţilor. Aceste obiective apar în situaţia în care
obiectivele personale sunt corelate şi în concordanţă cu obiectivele afacerii.
Principiile esenţiale ale activităţii antreprenoriale
În faza de proiect a afacerii, în momentul în care sunt stabilite necesităţile, valorile, dimensiunile şi
avantajele ei trebuie prefigurată şi finalitatea activităţii antreprenoriale. Întreprinzătorul trebuie să cunoască, în
această etapă, principiile ce vor călăuzi întreaga activitate:
▪ Elaborarea de obiective, strategii şi planuri de acţiune clare ce vor fi revizuite în mod sistematic
în funcţie de context
▪ Producerea şi livrarea de bunuri şi/sau servicii pe care oamenii şi le doresc
▪ Atragerea şi păstrarea unei clientele
▪ Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenţialii investitorii şi a-i păstra pe cei existenţi
▪ Oferirea de recompense (materiale şi morale), stimulative care să antreneze resursele umane

Definirea conceptului de întreprinzător
Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur“,
o persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu.
Definiţie: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,
îşi asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.
Întreprinzătorii acţionează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, inginerie etc.
– dar cei mai mulţi se manifestă în domeniul economic.
În literatura de specialitate s-au desprins două concepţii:
▪ Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana ce îndeplineşte sarcina identificării şi obţinerii
resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi în acelaşi timp îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate.
▪ Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe
inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.
Calităţile necesare întreprinzătorului
▪ Spiritul de iniţiativă –poate să însemne o idee nouă în rezolvarea
problemelor vechi, un drum mai drept şi mai sigur pentru atingerea unui obiectiv
▪ Dorinţa de a face – este complementară spiritului de iniţiativă.
▪ Capacitate organizatorică – o calitate necesară pentru a putea organiza eficient o activitate şi pentru
utilizarea eficientă a resurselor limitate: bani, forţă de muncă, timp disponibil
▪ Putere de decizie – presupune cunoaşterea posibilităţilor reale de a fi încrezători în forţele proprii sau în cele
ale colaboratorilor
▪ Capacitatea de a-şi asuma riscuri – este în strânsă interdependenţă
cu puterea de decizie pentru că orice decizie înseamnă asumarea unor riscuri.
▪ Capacitatea de a fi lider – presupune existenţa unei puteri de a influenţa oamenii
▪ Originalitate – urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi personale
▪ Centrat pe rezultate – dovedeşte spirit constructiv urmărind obţinerea rezultatelor dorite
▪ Materialism – banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor
▪ Flexibillitate – se adaptează cu uşurinţă la oameni şi situaţii
Trăsăturile personale ale întreprinzătorilor
A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes
B. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes
C. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri
A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes:
▪ Dorinţa de asumare a riscului economic – în cazul în care afacerile
nu merg, întreprinzătorul îşi pierde reputaţia, poziţia socială şi prestigiul.
Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind:
- alegerea atentă a produsului şi a pieţei
- finanţarea creativă
- formarea unei echipe competitive
- planificarea riguroasă a activităţii
Funcţiile întreprinzătorului
▪ Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei - este cel care asigură utilizarea şi
combinarea optimă a resurselor care sunt necesare desfăşurării procesului de producţie .
▪ Funcţia de autoritate - Întreprinzătorul îşi impune viziunea şi concepţia privind
societatea şi îşi exercită autoritatea sa de iniţator al afacerii.
▪ Funcţia de asumare a riscurilor - Întreprinzătorul îşi asumă toate tipurile de risc,
specifice activităţii, derivate din acţiunile sale.
▪ Funcţia de inovare - Întreprinzătorul caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca
pe o oportunitate, el este un inovator, realizând mereu combinaţii noi ale resurselor.
▪ Dorinţa de a fi
propriul său stăpân,
de a conduce şi de a
nu fi condus
▪ Spirit inovator
▪ Nevoia de succes (de
împlinire, realizare)
▪ Acceptarea
incertitudinii
▪ Încrederea în sine
▪ Perseverenţa şi
hotărâre
▪ Spiritul de iniţiativă
▪ Sesizarea
oportunităţilor de
afaceri
▪ Potenţialul energetic
ridicat
A. Trăsături improprii
întreprinzătorilor de
succes:
▪ Lăcomia
▪ Necinstea
▪ Acţiunile pripite
▪ Neîncrederea în
oameni
▪ Necunoaşterea
domeniului şi
mediului de afaceri
poate duce la
faliment
B. Trăsături irelevante
pentru succesul în
afaceri:
▪ Vârsta
▪ Sexul

II. INIŢIEREA UNEI AFACERI
Ideea de afacere
Ideea de a deveni întreprinzător, de a porni o afacere, se naşte din motive diverse: şomajul sau venitul
insuficient; dorinţa de a deveni independent financiar sau de a fi propriul şef; sesizarea unei oportunităţi;
căutarea satisfacţiei profesionale sau nevoia de schimbare etc.
Ideile de afaceri pe care întreprinzătorul ar putea să la aibă sunt de naturi foarte diferite: idei normale,
idei inovative, idei fezabile, idei trăsnite etc.
▪ Ideile normale (activităţi de producţie, servicii, comerţ, turism, construcţii) corespund activităţilor curente
care satisfac cerinţele de bază, elementare ale clienţilor: procesarea alimentelor, panificaţia, furnizarea
utilităţilor, transportul local, turismul clasic (hotelier), construcţia de locuinţe etc.
Pentru acest tip de afacere paşii ce trebuie urmaţi sunt cunoscuţi, relativ clari, contează doar ca profilul
întreprinzătorului să fie potrivit pentru activitatea aleasă, evoluţia afacerii fiind uşor de anticipat.
▪ Ideile inovative se referă la aplicarea în practică a noutăţilor tehnice sau tehnologice. Afacerea este mai
complicată, fiind vorba despre noutăţi tehnice şi tehnologice.
▪ Idei fezabile (analiza financiară a afacerilor arată că acestea pot genera profit). Nu orice idee de afacere poate
să aducă şi satisfacţii financiare (profit). Practic, afacerea trebuie să genereze venituri suficient de mari
pentru a acoperi toate cheltuielile legate de generarea acestor venituri şi să creeze un anumit surplus,
profitul.
▪ Ideile trăsnite sunt idei considerate „ciudate“ la momentul lansării dar – în timp – ele pot genera profit.
Această metodă de lansare în afaceri are o serie de avantaje importante:
▪ Libertate maximă de acţiune pentru întreprinzător
▪ Prestanţa socială. Iniţierea unei afaceri noi presupune un efort important
Şi solicită foarte mult abilităţile întreprinzătorului.
▪ Investiţia financiară iniţială mai redusă prin comparaţie cu achiziţionarea unei afaceri funcţionale, al cărei
preţ include elemente precum poziţionarea pe piaţă, imaginea, funcţionalitatea prezentă.
Decizia de iniţiere a unei afaceri noi trebuie să ţină cont de o serie de dezavantaje:
▪ Interval de timp îndelungat până la lansarea produsului.
▪ Riscul implicat, mai ridicat decât în cazul achiziţionării unei afaceri.
▪ Credibilitate mai mică în ochii partenerilor de afaceri, finanţatorilor, clienţilor, furnizorilor..
▪ Dificultăţi în atragerea de finanţări iniţiale.
▪ Obişnuinţele de consum ale clienţilor potenţiali..
▪ Reacţia concurenţei.
▪ Subevaluarea resurselor şi a eforturilor necesare. Pentru întreprinzător, iniţierea
afacerii presupune un efort personal foarte mare şi, de regulă, pe o perioadă de câţiva ani.
Planificarea şi conducerea afacerii
Indiferent cât de viabilă este ideea de afacere, iniţierea efectivă a unei afaceri necesită mai mult decât o
idee. Planul afacerii se întocmeşte atunci când întreprinzătorul este hotărât să pornească afacerea, convins că
ideea de afacere este bună şi, mai ales, este încrezător în succesul afacerii.
I. Criterii generale de mediu:
- legislativ
- mediu ecologic
- impactul social
- siguranţa în exploatare
II. Criterii de risc al afacerii:
- funcţionabilitatea produsului
- fezabilitatea producţiei

- investiţia
- profitabilitatea
III. Criterii de acceptabilitate pe piaţa produsului considerat:
- compatibilitatea cu produse deja existente
- dependenţa de alte produse
- acceptabilitatea utilizării
- promovarea
- distribuţia; - service-ul
IV. Criterii de analiză a cererii:
- piaţa potenţială
- tendinţa cererii
- stabilitatea cererii
- ciclul de viaţă a produsului
V. Criterii relative la concurenţă:
- concurenţii actuali sau potenţiali
- preţul
- protejarea drepturilor de proprietate
Dacă nu există informaţii suficiente pentru aprecierea nivelului corespunzător unui anumit criteriu,
atunci acel criteriu constituie un punct de incertitudine pentru viitorul afacerii. Incertitudinea se poate înlătura
printr-o documentare suplimentară.
Traseul pe care potenţialii întreprinzători trebuie să-l parcurgă pentru a demara o afacere
are mai mulţi paşi. Traseul este prezentat în ordinea logică a acţiunilor care trebuie întreprinse:
▪ Pasul 1: Alegerea ideii de afacere
- din proprie inspiraţie
- din literatura de specialitate
- din lumea afacerilor
- din alte surse (prieteni, posibili asociaţi, rude…)
▪ Pasul 2: Există motivaţie pentru această idee?
Nu – se alege altă idee (revenire la pasul 1)
Da – se trece mai departe
▪ Pasul 3: Există piaţă pentru afacerea aleasă?
Se culeg informaţii din toate sursele posibile: statistici, lucrări de specialitate, informare directă în zona
de interes prin chestionare directă, Internet, firme specializate, centre de afaceri sau de dezvoltare, camere de
comerţ, ambasade, târguri, expoziţii, conferinţe etc.
▪ Pasul 4: Există cunoştinţele necesare pentru administrarea afacerii?
Se analizează cu discernământ situaţia calificării proprii şi a asociaţilor (dacă este cazul)
Nu – se participă la sesiunile de instruire antreprenorială
▪ Pasul 5: Există resursele necesare afacerii?
Nu – se aplică unele corecţii posibile şi se reia procesul de la punctul 3
▪ Pasul 6: Se întocmeşte un plan de afaceri detaliat
Este recomandabil ca acesta să fie întocmit de către întreprinzător,
eventual cu asistenţa unui consultant de afaceri.
▪ Pasul 7: Este planul de afaceri fezabil (poate genera afacerea profit)?

▪ Pasul 8: Se înfiinţează afacerea în mod legal
În funcţie de dimensiunea afacerii, aceasta poate să fie o persoană fizică autorizată să desfăşoare
activităţi economice (independent, asociaţie familială) sau o persoană juridică (societate comercială).
▪ Pasul 9: Se obţine autorizaţia de funcţionare pentru afacerea selectată
Există documentul (actul) care dă dreptul să se demareze activitatea dorită?
▪ Pasul 10: Se începe activitatea
Din acest moment se poate trece la realizarea practică a activităţilor descrise în planul de afaceri
▪ Pasul 11: Se evaluează periodic afacerea şi se aplică corecţiile necesare
Este necesar ca periodic (lunar, trimestrial, anual) să se verifice dacă ceea ce s-a propus prin planul de
afaceri s-a şi realizat practic. Dacă există diferenţe trebuie aplicate corecţiile necesare.
Din punct de vedere legal, înfiinţarea firmei presupune parcurgerea următoarelor etape:
❖ Pregătirea dosarului de înregistrare şi autorizare. Întreprinzătorul trebuie
să realizeze o serie de activităţi obligatorii:
- Verificarea şi/sau rezervarea firmei şi/sau emblemei
- Pregătirea actelor doveditoare pentru sediu
- Redactarea declaraţiei pe proprie răspundere pentru înregistrare
- Obţinerea autorizaţiei emise de administraţia publică locală
- Redactarea actului constitutiv
- Depunerea capitalului social
- Acordarea împuternicirii
- Redactarea declaraţiei de avere
- Pregătirea actelor privind activitatea comercială anterioară
- Depunerea specimenului de semnătură
- Depunerea garanţiei de către administratori
- Pregătirea copiilor de pe actele constatatoare ale operaţiunilor
încheiate în contul societăţii comerciale
- Redactarea contractului de administrare
- Pregătirea copiilor de pe actele de identitate
- Pregătirea actului de înregistrare a fondatorilor persoane juridice
- Adoptarea hotărârii organului statutar al persoanei juridice
privind participarea la constituirea societăţii comerciale
- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv
în numele şi pe seama fondatorului persoană juridică
- Obţinerea certificatului de bonitate
- Certificarea copiilor
- Obţinerea avizelor prealabile prevăzute de lege
❖ Înregistrarea firmei. După depunerea dosarului, se realizează următoarele activităţi:
- Autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat
- Obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanţelor Publice
- Redactarea încheierii judecătorului delegat
- Înregistrarea comerciantului în registrul comerţului
- Editarea certificatului de înregistrare
❖ Autorizarea functionării firmei, respectiv activităţile necesare pentru autorizarea funcţionării unei firme
de către instituţiile publice abilitate. Aceste activităţi sunt realizate după data depunerii dosarului la
Biroul Unic şi până la data eliberării anexei conţinând avizele/ autorizaţiile/ acordurile necesare
funcţionării: autorizaţia PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia
mediului etc.
❖ Notificarea către instituţiile publice, respectiv activităţile de notificare a înregistrării firmei către alte
instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau evidenţa comercianţilor

Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de
înregistrare a unei firme sunt:
▪ Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă
etapa consensuală, care produce efecte între părţile
semnatare.
▪ Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale
revine judecătorului delegat. Acesta autorizează
constituirea comerciantului persoană juridică şi dispune
înregistrarea în registrul comerţului.
▪ Înregistrarea (înmatricularea) societăţii comerciale în
registrul comerţului are rol constitutiv. De la data
înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit
personalitate juridică.
▪ Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului
delegat produce efecte faţă de terţi.
Iniţierea unei afaceri pe cont propriu trebuie să se bazeze
pe cunoaşterea detaliată a pieţei, aspect care rezultă din rolul
major al întreprinzătorului în adoptarea deciziilor strategice şi
tactice vizând afacerea, în calitate de proprietar şi/sau manager.
Modalităţile de identificare a oportunităţilor pieţei
sunt, în principal, următoarele:
▪ studierea vieţii economice pe baza unei documentări
aprofundate în publicaţiile economice generale, publicaţiile
pe profile profesionale şi a participării la expunerile privind
realizările de succes ale întreprinzătorilor din ţară şi din
străinătate, la târgurile şi expoziţiile organizate;
▪ informarea asupra concurenţilor şi analiza critică a situaţiei
acestora, a deficienţelor produselor
oferite şi a canalelor de distribuţie, a asigurării serviciilor
post-vânzare;
▪ observarea mediului economic în vederea identificării
cerinţelor consumatorilor, a cauzelor
insatisfacţiilor acestora şi a posibilităţilor de a orienta în
perspectivă solicitările de produse şi servicii;
▪ consultarea brevetelor neexploatate privind produse şi
tehnologii şi a reglementărilor referitoare
la protecţia mediului;
▪ observarea vieţii cotidiene, a condiţiilor materiale, a
cerinţelor privind petrecerea timpului liber,
menţinerea sănătăţii, perfecţionarea pregătirii etc;
▪ apelarea la firme specializate în acordarea de
consultanţă/asistenţă în demararea de noi afaceri.
Iniţierea unei afaceri presupune ca o primă etapă
identificarea şi cercetarea produsului/serviciului
ce va fi oferit, având în vedere oportunităţile pieţei, dar şi
limitele experienţei practice a întreprinzătorului:
▪ rol decisiv în această alegere îl deţine spiritul inovator şi de
orientare a întreprinzătorului, flerul acestuia, dublate însă
şi de o informare prealabilă corectă şi cuprinzătoare cu
privire la toate aspectele implicate de începerea şi
derularea cu succes a afacerii.
▪ lista produselor/serviciilor ce pot fi oferite comercializării
este practic nelimitată, iar experienţa a demonstrat că
inovaţia constituie calea cea mai profitabilă pentru
întreprinzător.
Cerinţele unor afaceri de diferite profiluri în ceea ce priveşte
disponibilităţile
financiare iniţiale, natura şi nivelul riscului asumat de către
întreprinzători pot fi:
1. Studierea pieţei produsului/serviciului pentru care s-a optat
Pentru orice întreprinzător, cercetarea pieţei, respectiv a
cererilor consumatorilor şi satisfacerea în condiţii cât mai bune
a acestora este vitală, condiţionând şansele sale de a intra, a se
integra şi a-şi consolida poziţia pe piaţă.
Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica cererile
reale ale clienţilor precum şi oportunităţile pe care le prezintă
pentru întreprinzător aceste cereri şi de posibilitatea de a le
satisface în condiţii cât mai profitabile.
2. Întreprinzătorii care nu dispun de sumele necesare
comandării de studii de marketing la organisme specializate îşi
pot obţine şi singuri informaţiile necesare observând cu multă
atenţie lucrurile din jurul lor. O sursă importantă de informaţii
o constituie discuţiile directe cu clienţii, realizarea unor sondaje
sau anchete telefonice.
3. Întreprinzătorii pot obţine şi majoritatea informaţiilor
secundare (date care există deja, care au fost culese cu alte
scopuri sau de alte organizaţii) de care dispun şi marile firme şi
în plus pot apela la asociaţiile de informare locală, camere de
comerţ, agenţii guvernamentale care sprijină înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
4. Cercetarea publicaţiilor de specialitate tehnice sau
referitoare la conjunctura pieţelor, ale instituţiilor
guvernamentale, asociaţiilor comerciale, patronale, fundaţiilor,
camerei de comerţ, centrelor de consultanţă, băncilor precum
şi prin discuţii purtate cu oameni de afaceri, prieteni, cunoscuţi,
colegi, rude etc.
5. Selectarea oportunităţilor pieţei. În procesul selectării
oportunităţilor pieţei trebuie avute în vedere următoarele
criterii:
• Potenţialul pieţei,.
• Posibilitatea segmentării pieţei, identificarea unor grupe de
clienţi
caracterizate prin aceleaşi nevoi, obiceiuri, psihologie de
cumpărător.
• Costurile aferente operaţiunilor de vânzare a produselor
şi/sau de prestare a serviciilor.
• Accesibilitatea pe piaţă, dificultăţile create de barierele la
intrarea pe respectiva piaţă,.
• Intensitatea concurenţei şi natura acesteia (prin preţ,
calitatea şi fiabilitatea
produselor, serviciile post-vânzare oferite etc).
• Modalitatea de intrare pe piaţă, optarea între crearea unei
noi întreprinderi,
cumpărarea uneia existente, încheierea unui contract de
franşiză
• Restricţiile cu privire la accesul şi utilizarea canalelor de
distribuţie.
• Rentabilitatea afacerii, profitul obtenabil pe termen scurt,
mediu şi lung.
6. Stabilirea obiectului de activitate. Domeniul de activitate este
definit ca un ansamblu omogen de bunuri
şi/sau servicii destinate unei pieţe specifice având concurenţi
bine conturaţi.

III. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII
Organizaţia şi managementulorganizaţiei - Organizaţiile se clasifică după criterii diverse, dintre care se amintesc:
obiectivul general al organizaţiei, forma şi structura proprietăţii, dimensiunea organizaţiei, forma legală de
funcţionare, obiectul specific de activitate şi tehnologia, cultura şi managementul organizaţiei, capacitatea şi
gradul de instruire a personalului ş.a. Managementul modern este managementul strategic, practicat astăzi de
toate marile firme care au succes în lume.
Benchmarking-ul reprezintă un demers care constă în confruntarea propriilor practici ale organizaţiei cu
cele ale altor organizaţii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge în căutarea celor mai bune
metode utilizate într-o activitate, aceste metode permiţând companiei să-şi amelioreze performanţele.
Conform definiţiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezintă „un proces
contiuu de măsurare a produselor, serviciilor şi a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau
cu acele companii considerate ca fiind lideri într-un anumit domeniu”.
Cum funcţionează benchmarking-ul?
Pentru o companie, tehnica de benchmarking consta în:
➢ a analiza minuţios propriile procese sau demersuri
➢ a-şi compara procesele, practicile şi rezultatele cu diferitele locaţii, cu cei mai buni din
interiorul şi din afara domeniului de activitate, aceştia putând fi situaţi în ţară sau în străinătate
➢ a acţiona pentru a-i egala sau chiar a-i depăşi pe cei mai buni
Un astfel de proces de învăţare presupune:
- o identificare şi o selecţie a punctelor şi criteriilor de excelentă,
pe baza cărora compania vizează o ameliorare
- un schimb constructiv cu exteriorul
- o bună înţelegere a celor mai bune practici
- o adaptare a acestor practici la specificităţile companiei vizate
(punerea în aplicare a standardelor şi a obiectivelor)
Identificarea strategiei firmei
Înţelegerea situaţiei curente a firmei şi a mediilor ei exterioare
facilitează descrierea următoarelor elemente:
1. Misiunea firmei
2. Obiectivele firmei
3. Competenţele fundamentale
4. Avantajele concurenţiale
5. Analiza SWOT (SWOT = Strengths („puncte tari“), Weaknesses („puncte slabe“),
Opportunities (oportunităţi), Threats (ameninţări).
Cunoaşterea acestor elemente permite documentarea strategiei firmei. În acest scop,
se parcurg următoatele etape:
1. Precizarea domeniilor de afaceri ale firmei: segmentele de piaţă, activităţi specifice, produse unice
2. Înţelegerea fundamentală a avantajelor concurenţiale
3. Prezentarea strategiei firmei
4. Specificarea obiectivelor
5. Identificarea beneficiilor viitoare aşteptate
Pentru elaborarea unei strategii şi a planului
operaţional se parcurg următoarele etape:
1. Analiza portofoliului de activităţi
2. Analiza portofoliului de produse
Pentru a analiza portofoliul de activitati, sunt parcurse următoarele etape:
1. Delimitarea fiecărei arii de activitate (producţie, comerţ) şi estimarea atractivităţii
economice 2. Analiza sinergiilor dintre activ (identificarea domeniilor în care pot fi
exploatate cu un efect maxim competenţele şi avantajele concurenţiale ale firmei)
3. Elaborarea strategiei propriu-zise
4. Elaborarea strategiilor funcţionale
5. Identificarea nevoilor de resurse
6. Fixarea obiectivelor strategice (pe termen lung)
7. Elaborarea planurilor operaţionale de activitati (pe termen scurt)
8. Elaborarea planurilor operaţionale pe funcţiile firmei
9. Estimarea costurilor de implementare a planurilor

3. Evaluarea riscurilor şi beneficiilor specifice fiecărei activităţi
4. Identificarea fluxurilor de trezorerie generate de domeniul de activitate
Câteva exemple de criterii privind atractivitatea unei activităţi:
1. Amploarea pieţei
2. Ritmul de dezvoltare al pieţei
3. Intensitatea concurenţei
4. Existenţa unor bariere de intrare pe piaţă (reglementări juridice,
mărimea minimă a capitalului necesar, deţinerea unor mărci, brevete sau licenţe)
După estimarea atractivităţii este necesară evaluarea poziţiei competitive
a firmei în fiecare domeniu de activitate pe baza următoarelor criterii:
1. Cota de piaţă
2. Imaginea produselor firmei
3. Nivelul rotativ al costurilor şi profiturilor
4. Accesul la resurse cu capacitate de importanţă decisivă
Sinergiile dintre activităţi sau armonizarea acestora pot să apară în următoarele domenii:
1. Managenent (administrare generală): exploatarea aptitudinilor existente pentru gestiunea
punctelor comune sau a sistemelor informatice
2. Cercetare-dezvoltare-aptitudini în domeniul proiectării pieselor de
schimb sau elaborarea procedurilor servite urgent la solicitarea clienţilor
3. Integrarea verticală: obţinerea de beneficii prin exercitarea unui control
direct asupra furnizorilor surselor de aprovizionare, asupra canalelor de distribuţie
4. Mărci şi licenţe: utilizarea unei mărci vechi, celebre, pentru lansarea şi promovarea unor produse noi
5. Marketing şi vânzări: utilizarea sistemului de marketing existent pentru a dezvolta activităţi noi
6. Gestiunea costurilor: utilizarea aceloraşi capacităţi de operare pentru fabricarea sau
comercializarea unei game diverse de produse
O strategie este evaluată pa baza umătoarelor criterii:
1. Rentabilitatea capitalurilor investite
2. Riscul pierderii investigaţiilor efectuate
3. Proprietate şi control asupra afacerilor (ce activităţi trebuie
dezvoltate prioritar şi la ce active ar trebui să se renunţe?)
4. Potenţialul de creştere al firmei
5. Stabilitatea veniturilor viitoare
6. Prestigiul asigurat
7. Responsabilităţile sociale implicate de strategie
Strategii funcţionale ale firmei
1. Strategia de marketing: În funcţie de acceptul pus fie pe potenţialul
intern al firmei, fie pe oportunităţile pieţei, strategia de marketing poate fi următoarea:
- Strategia orientată spre ofertă: este determinată de capacităţi de operare existente ale firmei
- Strategia orientată spre cerere: este obţinută de nevoile actuale sau viitoare ale pieţei
2. Strategia de producţie O strategie de producţie are în vedere următoarele domenii:
- Calitatea
- Procese de fabricaţie
- Capacităţile de producţie
- Stocurile
- Forţa de muncă
- 3. Strategii privind serviciile administrative şi auxiliare
ceste strategii se interesează de următoarele domenii:
- Tehnologii informaţionale
- Resurse umane
- Finanţe

Planificarea operaţională
Etapele planificării operaţionale sunt următoarele:
1. Divizarea strategiei generale şi a strategiilor funcţionale în componente pe cât posibil mai mici
2. Identificarea legăturilor între aceste componente şi a cronologiei realizării lor
3. Ierarhizarea activităţilor
4. Definirea unor obiective ţintă cuantificabile pentru fiecare activitate
5. Atribuirea responsabilităţilor
6. Elaborarea unor proceduri de monitorizare şi raportare pentru fiecare obiectiv ţintă
7. Execuţia planului
8. Elaborarea unor măsuri de intervenţie ori de câte ori un obiectiv ţintă nu e realizat
Elemente de strategie şi management strategic
Deciziile strategice au câteva elemente comune:
• aparţin managementului „de vârf“ al organizaţiei
• antrenează resurse importante ale organizaţiei
• sunt orientate către viitor (orizont de timp de mai mulţi ani)
• au un impact semnificativ asupra evoluţiei pe termen lung a organizaţiei
• influenţează toate funcţiunile şi întreaga activitate a organizaţiei, în ansamblul său;
• consideră influenţa factorilor externi
Analiza strategică se referă atât la analiza internă cât şi la cea externă.. Metoda
cea mai utilizată pentru analiza strategică este metoda SWOT. Paşii metodei sunt următorii:
1. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se listează, separat, punctele tari şi punctele slabe
2. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se ierarhizează elementele
3. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se neglijează elementele (puncte tari şi puncte slabe) cele mai
puţin importante din lista de la punctul 2
4. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se apreciază intensitatea acţiunii elementelor (puncte tari şi
puncte slabe) – de exemplu pe o scară de la 1 (cel mai puţin intens) la 10 (cel mai intens)
5. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se compară intensitatea totală a punctelor tari cu cea a punctelor
slabe – se constată preponderenţa uneia dintre cele două categorii
6. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se listează, separat, oportunităţile şi pericolele
7. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se ierarhizează elementele (oportunităţi şi pericole) după importanţă
8. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se neglijează elementele (oportunităţi şi pericole) cele mai puţin
importante din lista de la punctul 7
9. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se apreciază intensitatea acţiunii elementelor (oportunităţi şi
pericole) – de exemplu pe o scară de la 1 (cel mai puţin intens) la 10 (cel mai intens)
10. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se compară intensitatea totală a oportunităţilor cu cea a pericolelor
– se constată preponderenţa uneia dintre ele
11. Se precizează poziţia strategică a centrului într-unul din cele patru cadrane ale diagramei SWOT, în funcţie de
rezultatele de la paşii 5. şi 10. Se sugerează orientarea strategică respectivă.
Analiza externă se face în domenii succesive, pornind de la mediul depărtat către
mediul apropiat. Analiza mediului depărtat se face din mai multe puncte de vedere: politic,
economic, social, tehnologic şi ecologic.
Analiza mediului concurenţial: se analizează cele cinci forţe ale pieţei care exercită
presiune concurenţială asupra organizaţiei: furnizorii, clienţii, concurenţii actuali, concurenţii
potenţiali, produsele/serviciile de substituţie.
Obiectivele strategice ale organizaţiei sunt formulări ale unor stări dorite pentru a fi
atinse în viitor. Orizontul de timp strategic este 3-5 ani sau mai mare. Obiectivele se
formulează astfel încât să fie specifice, măsurabile, abordabile, realiste şi bine precizate în timp.
Alegerea strategică cuprinde setul format de oportunităţi, obiective strategice şi marea strategie.

IV. STRATEGIA DE MARKETING
Politica de marketing reflectă concepţia organizaţiei cu privire la evoluţia activităţii sale, opţiunile ei de
ansamblu, principiile şi normele ce o călăuzesc, precum şi acţiunile concrete prin care se asigură valorificarea
potenţialului său corespunzător cerinţelor pieţei.
Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din acest compartiment,
pe termen scurt, stabilindu-se acţiunile concrete, operative, urmărindu-se soluţionarea scopurilor imediate ale
întreprinderii pe fiecare piaţă şi pentru fiecare produs într-o anumită perioadă.
Întrucât tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanţă cu atingerea obiectivelor strategice,
are importanţă cunoaşterea alternativelor componente ale acesteia, precum şi a tipurilor ce se pot aplica:
● componenta de comportament prin care se manifestă totalitatea faptelor, reacţiilor şi actelor întreprinderii în
confruntarea cu mediul ambiant;
● componenta de dezvoltare cu ajutorul căreia se defineşte direcţia de dezvoltare tactică a întreprinderii;
● componenta de poziţie în care urmăreşte să pună de acord preocupările tactice cu capacitatea organizaţiei.
De asemenea, pot fi amintite următoarele trei tipuri de tactici de marketing:
• activă - ce presupune studierea continuă şi sistematică a modificării mediului ambiant,
a oportunităţilor, activităţi prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare
• anticipativă - care caută să prevadă situaţiile avantajoase şi riscurile, încercând
să pună în acţiune măsurile de prevedere coercitive
• adaptivă - prin care întreprinderea respectă schimbările intervenite şi se adaptează la ele
Strategia de marketing, desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei
întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Prin strategia de marketing adoptată se precizează:
● poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă
● scopurile urmărite
● intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.
McCarthy a împărţit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia
lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului.
Cei patru P sunt:
• Produs: Aspectele de Managementul produsului şi marketing de produs
se ocupă de specificaţiile bunului sau produsului în cauză
• Preţ: Se referă la procesul de stabilire a preţului pentru un produs
• Promovare: Include reclama, relaţiile publice, publicitatea şi vânzările personale, Plasament sau
distribuţie, se referă la modul în care produsul ajunge la client
Ca opozant al acestei teorii, Morgan, în Riding the Waves of Change (Jossey-Bass, 1988), adaugă : “Poate că
cea mai importantă critică pe care o putem aduce abordării 4P, şi de care ar trebui să fii conştient, este că în mod
inconştient îmbrăţişează punctul de vedere interior–exterior (privind de la produsele companiei), pe când esenţa
marketingului ar trebui să fie punctul de vedere exterior–interior”.
Pentru a fi eficientă, strategia trebuie să respecte câteva cerinţe care să-i asigure o congruenţă perfectă cu
scopurile şi funcţiile marketingului cum ar fi:
● menţinerea unei concordanţe între acţiune şi rezultate;
● realizarea unei legături strânse între producători şi beneficiari;
● impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producţiei la cerinţele pieţei în timp scurt;
● asigurarea condiţiilor pentru obţinerea informaţiilor rapid şi permanent cu
privire la fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei etc.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing
Strategia de marketing este un act decizional care exprimă rezultatul unui proces complex, a cărui
fundamentare presupune: analiza factorilor strategici şi formularea alternativelor strategice din care se va alege
strategia pentru fiecare etapă, produs au piaţă.

Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea
nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţei şi factorii endogeni, care aparţin întreprinderii şi-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie
cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta activitatea
întreprinderii. Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi umane sunt la
dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implică riscuri şi cheltuieli, uneori foarte mari, de
resurse, se desfăşoară pe mai multe etape distincte dar interdependente:
● definirea misiunii firmei ● evaluarea situaţiei - analiza factorilor interni şi externi
● obiective preliminare şi de performanţă ● dezvoltarea strategică
● implementarea - cuprinde programul de acţiuni, bugete funcţionale şi grafice
● monitorizarea activităţii având în vedere obiectivele urmărite
Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor, serviciilor,
talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Punctele slabe reprezintă incapacitatea
organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a
fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu
ocaziile identificate în analizarea mediului extern.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale
organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă
o ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei.
Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei
organizaţii coincid cu o ameninţare din mediul extern.
Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin
care o firmă încearcă să îşi atingă obiectivele pe termen lung.
Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice
de afaceri care oferă un avantaj competiţional corporaţiei.
Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D.
Henderson). Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului şi pe baza
potenţialului pe piaţa externă.
Matricea BCG
1. Stea. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă.
2. Copil problemă. Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă..
3. Vacă de muls. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă..
4. Câine. Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă,
aceste produse au un potenţial limitat.

În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:
• Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să
dispună de oameni cu abilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază
importanţa care trebuie acordată proceselor de recrutare, selecţie şi perfecţionare.
• Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.
• Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizaţiei trebuie să se asigure că
structura organizaţiei este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial şi cu strategia
respectivă.
• Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei prin oferirea
posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea abaterilor semnificative.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea obiectivelor
organizaţiei) trebuie aplicate o serie de criterii:
• Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi resursele interne ale
organizaţiei.
• Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinţele mediului extern.
• Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe piaţă al produsului,
ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât concurenţii săi.
• Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari decât cele pe care
este dispusă să le suporte.
• Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizaţiei.
Firmele încearcă să afle răspunsuri la întrebări precum:
- cine cumpără ?- ce cumpără ?- de ce cumpără ?- cum cumpără ?- când cumpără ?
- de unde cumpără ?- cât de des cumpără ? etc.
Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentând “totalitatea actelor
decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în
vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste
acte” sau drept “totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale
pentru cumpărări de mărfuri, servicii şi pentru economii.
Dintre tipurile de consumatori studiate în marketing se disting:
I. consumatorii individuali, care achiziţionează produse/ servicii pentru ei înşişi sau pentru familiile lor;
II. consumatorii organizaţionali, care cumpără produse/ servicii
în numele organizaţiei pentru care lucrează.
Aplicarea strategiilor de marketing
Practica a confirmat că o organizaţie are la dispoziţie numai
un număr limitat de strategii de bază, care se pot exprima astfel:
● coexistenţa paşnică sau „a nu face nimic“
● asaltul direct sau competiţia preţurilor
● asaltul indirect sau de flanc, ce foloseşte produsul,
distribuţia şi/sau promovarea
● ocolirea sau evitarea competiţiei prin inovare
● retragerea - o decizie deliberată sau planificată de
a renunţa la angajare
Matricea vectorială a dezvoltării
Misiune Prezent (actual) Nou
Produs
Prezentul (actual) Pătrundere pe piaţă Dezvoltarea
produsului
Nou Dezvoltarea pieţei Diversificare
Astfel, pot fi sintetizate 12 recomandări
pentru strategii de marketing mai eficiente:
1. înţelegerea surselor de avantaje
competitive
2. înţelegerea diferenţierii
3. cunoaşterea mediului de afaceri
4. cunoaşterea concurenţei
5. cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe
6. înţelegerea segmentării pieţei
7. înţelegerea dinamicii produsului sau pieţei
8. înţelegerea noţiunii portofoliului de
produse şi pieţe
9. stabilirea priorităţilor şi respectarea lor
10. să înţelegem orientarea spre client
11. profesionalismul
12. capacitatea de a conduce

V. NEGOCIEREA CONTRACTELOR
În general, în procesul de negociere a contractelor este necesară parcurgerea următorilor paşi:
1. Pregătirea pentru negociere - stabilirea şi ierarhizarea obiectivelor.
2. Clarificarea intereselor - în această etapă vă întâlniţi cu cealaltă parte pentru a comunica poziţia dvs.
iniţială şi pentru a afla poziţia iniţiala a celeilalte părţi.
3. Semnalarea disponibilităţii de a coopera - deoarece negocierile încep adesea prin adoptarea unor
poziţii iniţiale dure de către ambele părţi, pentru a da viaţă negocierii semnalaţi că sunteţi pregătit să
cooperaţi şi răspundeţi la semnalele similare ale celeilalte părţi.
4. Înaintarea propunerilor - Faceţi propuneri pentru a sonda interesele celeilalte părţi.
5. Schimbul de concesii - Satisfaceţi unele dintre cererile celeilalte părţi în schimbul
acceptării unora dintre cerinţele dvs.
6. Încheierea afacerii - Încheiaţi târgul prin stabilirea unui acord
Acceptabil pentru ambele părţi.
Tactici de negociere
1. Adaosul
Tactica adaosului constă în adăugarea de noi cereri la condiţiile deja stabilite ale
unei afaceri. Comercianţii se folosesc de această metodă pentru a vinde, de fapt, mai scump.
Contramăsuri: Verificaţi ce este inclus în preţ înainte de a vă da consimţământul de
cumpărare. Dacă există adaosuri, cereţi să fie indicate la început.
2. Bugetul limitat
În situaţia în care potenţialul client utilizează tactica bugetului limitat – respectiv menţionarea
de la început a unei sume mai mici decât cea preconizată de dvs. pentru prestarea unui anumit serviciu
sau vinderea unui produs – puteţi încerca să reduceţi preţul sau să oferiţi alternative.
Contramăsuri: Trebuie să anticipaţi această tactică pregătind alternative în avans,
cum ar fi oferirea unui produs de calitate mai redusă sau utilizarea unor materiale mai ieftine.
3. Escaladarea preţului
Este una din tacticile de presiune cele mai eficiente. Uneori este etică, alteori nu.
Contramăsuri: Singura cale eficientă de a contracara escaladarea
preţului este de a demasca manevra părţii adverse.
4. Lipsa autorităţii
Negociaţi o tranzacţie cu cineva despre care credeţi că are autoritate deplină pentru a încheia
acordul sau pentru a face concesii. Sunteţi pe punctul de a încheia acordul când cealaltă parte spune:
„Trebuie să duc acordul directorului meu pentru aprobare“.
Contramăsuri: Înainte de a începe negocierile verificaţi
dacă negociatorul are autoritatea necesară încheierii acordului.
5. Informaţiile deformate
Uneori negociatorii induc în eroare în mod deliberat partea
adversă în privinţa intereselor şi priorităţilor reale pe care le au.

Contramăsuri: Cea mai bună apărare împotriva dezinformării este
documentarea minuţioasă. Verificaţi toate informaţiile care ar putea afecta negocierea.
6. Cererea iniţiala exagerată
Oponentul dvs. începe cu avansarea unei cereri iniţiale exagerate,
mult mai mare decât aţi prevăzut vreodată.Contramăsuri: Aproape întotdeauna
cererea iniţiala exagerată este o cacialma. Nu vă lăsaţi păcălit. Rămâneţi ferm
pe poziţia dvs. explicând cu grijă toate avantajele pe care le oferiţi.
7. Avantaje suplimentare
Există persoane care nu cumpără niciodată, de exemplu, un costum fără să obţină o cravată sau o curea
gratis.
Tactica funcţionează întotdeauna în contractele mari. Partea cealaltă nu doreşte să rişte întreaga
tranzacţie din cauza unui mic adaos, care este prea mic comparativ cu restul tranzacţiei.
Contramăsuri: Dacă cumpăraţi, verificaţi cu atenţie ce cumpăraţi înainte de închiderea afacerii.
Dacă vindeţi, spuneţi că nu aveţi autoritatea să acordaţi ceva în plus şi afişaţi o listă de preţuri care
specifică taxele suplimentare pentru toate adaosurile
8. Negocierea tuturor aspectelor unitar
În orice negociere în care există un număr de aspecte de discutat, trebuie
să decideţi dacă negociaţi fiecare aspect în parte sau negociaţi ansamblul.
Legând aspectele între ele creşteţi numărul de variabile şi gama posibilităţilor. Puteţi
negocia cooperarea în privinţa unui aspect contra unei cedări a oponentului în privinţa altuia..
9. Licitaţia inversă
Să presupunem că aveţi trei oferte pentru instalarea unui nou sistem de încălzire. Intenţionaţi
să acordaţi contractul ofertantului cu preţul cel mai mic, deoarece când aveţi toate ofertele constataţi
că diferenţele sunt foarte mici în privinţa condiţiilor, accesoriilor şi garanţiilor acordate.
În final oferiţi contractul celui a cărui ofertă este, în ansamblu, cea mai bună.
Contramăsuri: Dacă sunteţi pus în situaţia unei licitaţii inverse, refuzaţi
motivând că nu este etică. Dacă trebuie totuşi să licitaţi, licitaţi ultimul şi numai o singură dată.
10. Împărţirea diferenţei
Împărţirea diferenţei este o cale rapidă de a ajunge la acord. De exemplu, dvs. sunteţi pregătit
să oferiţi 600 lei, partea adversă cere 1 000 lei. Prin împărţirea diferenţei cădeţi de acord la 800 lei.
Contramăsuri: Dacă nu vă puteţi permite împărţirea diferenţei, spuneţi acest lucru.
Oferiti o împărţire diferită, spre exemplu 40% - 60% în loc de 50% - 50%.
11. Care este cel mai mic preţ
Un cumpărător care are de-a face cu un vânzător neexperimentat spune, „Care este preţul
minim?“ Această manevră obligă vânzătorul să facă o ofertă de deschidere redusă, de unde începe
negocierea adevărată.
Contramăsuri: Nu daţi niciodată preţul minim. Menţineţi oferta de deschidere.

12. Care este defalcarea preţulului?
Foarte adesea, atunci când se face o propunere de furnizare a unor mărfuri sau
servicii, cumpărătorul va solicita o defalcare detaliată a preţului
Contramăsuri: În cele mai multe cazuri nu trebuie să furnizaţi defalcarea preţului. Dacă vi se cere
acest lucru, spuneţi: „Regret, politica firmei este de a păstra costurile confidenţiale.“
Indiferent de tehnica de negociere utilizată, în negocierea contractelor este necesar să se ţină
seama de următoarele elemente:
❖ Termene în procesul negocierii contractelor
Pentru toate etapele procedurii de negociere a contractelor, participanţii trebuie să respecte anumite
termene pentru răspunsul la întrebări, trimiterea formularelor completate etc.
Etape oficiale în negocierea contractelor
Negocierea contractului presupune o serie de etape:
1. completarea formularului de contract
2. prezentarea datelor financiare
3. redactarea contractului
4. prima reuniune
5. ultima reuniune
6. semnarea contractului
7. începerea contractului
Sfaturi utile în negocierea contractelor
- Când negociaţi, păstraţi echilibrul între interesele proprii şi cele ale
partenerului de discuţie. Analizaţi avantajele pe termen scurt şi cele pe termen lung.
- Alegeţi un echilibru între sinceritate, discreţie şi dezinformare.
- Aveţi grijă la sentimentele celor cu care faceţi afaceri.
MODEL PLAN DE NEGOCIERE
A) SUBIECTUL NEGOCIERII
1. Lista problemelor de negociat (în ordinea importanţei)
Limita minimă Limita maximă
A. …………………………………
B. …………………………………
C. …………………………………
2. Identificarea intereselor părţilor
Interese proprii
(Ce mă interesează să
negociez?)
Interesele lor
(Daca aş fi în locul lor ce m-ar interesa
sau m-ar îngrijora ?)
Priorităţi
(Importanţă)
3. Identificarea diferenţelor
A) diferenţe privind problemele de negociat
B) diferenţe privind priorităţile
C) aspecte pe care le consideraţi de ne-negociat

4. Identificarea opţiunilor posibile pentru
satisfacerea intereselor părţilor
Interese proprii Opţiuni posibile Interesele lor
5. Identificarea alternativelor (BATNA)
Alternative posibile Avantaje Dezavantaje
BATNA mea
(Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai
bună alternativă a unui acord de negociere)
BATNA lor
(Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai
bună alternativă a unui acord de negociere)
6. Legitimitatea propunerilor
Legitimitatea unei propuneri este determinată de standarde externe, precedente, practici
anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinul afirmaţiilor mele.
Cel mai nefavorabil standard…….......................................cel mai favorabil standard
A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar trebui cercetate:
………………………………………………………………………………………
B. Dacă ar trebui să se explice rezultatul negocierii cuiva care are o poziţie mai importantă
(şef direct, Consiliu de Administraţie), s-ar putea folosi următoarele argumente pentru a convinge:
1.……………………………………………………………………………………
2.……………………………………………………………………………………
C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o poziţie similară cu a dvs., într-o altă negociere?
Cum îşi legitimizează poziţia? (Ce argumente, standarde aduc?)
B) PĂRŢILE IMPLICATE ÎN NEGOCIERE
• Istoric al relaţiilor dintre părţile implicate în negociere
• Încercaţi să determinaţi dacă părţile implicate în negociere sunt
favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict
• Influenţe ale unor terţe părţi
C) EVALUAREA INIŢIALĂ A PARTENERULUI
1. Informaţii ce pot fi obţinute înainte de negociere
2. Informaţii ce pot fi obţinute în timpul negocierii
D) IDENTIFICAREA INFORMAŢIILOR PROPRII
1. Informaţii ce pot fi furnizate în timpul negocierii
2. Informaţii care nu trebuie furnizate
E) FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE DE NEGOCIERE
1. Care va fi strategia voastră de negociere?
2. Care va fi strategia lor de negociere?
3. Care va fi tactica voastră de negociere?
4. Care va fi tactica lor de negociere?

VI. POLITICA DE PROMOVARE
Strategia de piaţă - nucleu al politicii de marketing
Strategia globală de marketing încorporează într-un tot unitar direcţiile
strategice referitoare la piaţă, produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Strategia de piaţă sintetizează atitudinea întreprinderii faţă de piaţă,
posibilităţile ei de influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţei.
Elementele componente ale strategiei de piaţă definesc rolul şi locul întreprinderii pe piaţă şi vizează:
▪ cantitatea de produse ce-şi propune să o creeze şi comercializeze;
▪ direcţia în care se va orienta firma;
▪ competitivitatea produselor create şi sinergia firmei prin care se exprimă
acţiunea simultană a tuturor factorilor interni ce generează efectul total.
Tipologia strategiilor de piaţă
Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia şi cerinţele
pieţei, în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea
mai bună. În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei se pot adopta mai multe tipuri de strategii:
A. Dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:
1. creştere - adoptată de firmele ce se află în expansiune
2. menţinere - se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată
3. restrângere - utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică
profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse.
B. Structura pieţei impune strategii:
1. nediferenţiată - când firma se adresează pieţei în mod global
fără a ţine seama de diversele segmente ale acesteia.
2. diferenţiată - practicată de către firmele puternice care se adresează
unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului.
3. concentrată - când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul
maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor zone
sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia.
C. Schimbările pieţei conduc către o strategie:
1. activă - se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi
perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor
2. adaptivă - prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul
ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera operativ modificările necesare,
3. pasivă - reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenţial redus
D. Exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:
1. ridicată - se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă
ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească
2. medie - se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei
pieţe cu mari diferenţieri între cumpărători;
3. redusă - se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere
mare în raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.

E. Nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:
1. ofensivă - practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să aibă
un comportament agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi al
numărului de consumatori;
2. defensivă - se aplică de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmărescapărarea
faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă când este
concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă
Se pot delimita şi alte tipuri de strategii de marketing dacă ţinem seama de starea cererii, care reflectă atitudinea
întreprinderii faţă de situaţia concretă a pieţei. Distingem astfel, strategie de:
1. conversie - ce urmăreşte demistificarea cererii negative
2. stimulare - ce are ca scop crearea cererii3. dezvoltare - care vizează sporirea cererii
4. remarketing - are ca obiectiv revitalizarea pieţei produsului aflat în declin
5. sincromarketing - regularizează o cerere neregulată, fluctuantă
6. întreţinere - urmăreşte menţinerea unei cereri complete
7. demarketing - îşi propune să reducă o cerere excesivă
8. anti-marketing - are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile
Conţinutul şi rolul activităţii de promovare
În sistemul relaţiilor cu mediul economico-social, cu piaţa si cu eforturile de marketing ale întreprinderii
moderne nu se pot limita la producerea şi distribuţia de bunuri şi servicii; ele împlică o permanenţă şi complexă
comunicare cu mediul extern cu piaţa care presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a
intermediarilor acţiuni specifice de înfluenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a
produsului de vanzare si toate aceste activităţi , cu obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate , alcătuiesc
politica promoţională.
Includerea cu opoziţie distinctă a politicii promoţionaleînmixul de marketing se justifică prin rolul decisiv
pe care acţiunile promoţionale îl au în procesul realizării de mărfuri şi servicii, ca şi prin costul acestor acţiuni.
Promovarea a fost apreciată a fi "una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing".
Problemele cele mai dificile întalnite în acest domeniu sunt determinate de complexitatea deciziilor
referitoare la mărimea bugetelor ce vor fi alocate, repartiţia acestora pe diferite instrumente promoţionale şi
perioadele sau momentul utilizării lor.
Sistemul de comunicare şi activitatea promoţională - Sistemul de comunicare împlică utilizarea, pe de o parte,
a unor forme variate de informare şi stimulare a consumatorilor, menite să prezinte firma , produsele şi serviciile
sale, dar să şi provoce o serie de modificări favorabile în mentalitatea şi obiceielor de consum ale acestora, pe de
altă parte, presupune stabilirea unei comunicării efective cu proprii ei salariaţi, cu acţionari si furnizorii săi, cu
mediile financiare şi cele ale puterii publice..
Un asemenea sistem cuprinde următoarele componente:
- emiţător - cel care trasmite mesajul
- codificarea - corespunde mecanismului care"traduce" ideile mesajului în simboluri, semne sau îmagini
- mesajul - ansamblul semnelor transmise de emiţător
- media - cuprinde suporturile prin care mesajul ajunge la destinaţie
- decodificarea - constă în semnificaţia atribuită mesajului de catre receptor
- receptorul - cel care primeste mesajul
- răspunsul - reacţiile audienţei după recepţia mesajului
- feedback-ul - partea din răspunsul pe care receptorul o trasmite emiţătorului
- elementul perturbator (zgomotul) - orice poate provoca o distorsiune
intre mesajul emis şi mesajul receptat.
Mixul de promovare-înstrument al politicii de promovare
Mixul promoţional constă în selectarea şi combinarea principalelor înstrumente promoţionale –
publicitatea, promovarea vanzarilor, relaţii publice şi vanzarea personală-în vederea stimulării dorinţei de
cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu sau pentru a împune imaginea firmei.

Publicitatea
Publicitatea o putem defini ca fiind orice formă plătită de prezentare
ţi promovarea şi promovare a ideilor,bunurilor sau servicuulor prin
mijloace de informare în masă (ziare, reviste, programe de radio, de
televiziune şi înternet) de catre un sponsor bine precizat.
Tipuri de publicitate
În funcţie de obiect publicitatea poate fi :
• PUBLICITATE DE PRODUS SAU SERVICIU - urmareşte stimularea cererii
de consum pentru produsele sau serviciile la care se referă.
• PUBLICITATE DE INFORMARE - urmăreşte stimulare cererii potenşale prin
înformarea publicului cu apariţia şi prezenşa pe piaţă a unui nou produs sau serviciu
• PUBLICITATE DE CONDIŢIONARE - are ca principal obiectiv stimularea cererii pentru un produs ,o marcă,
pune accentul pe condiţiile de prezentare ale acestora care pot facilita identificarea lor în masa a ofertei
• PUBLICITATE COMPARATIVĂ - formă relativ recentă, utilizată pentru compararea directă a unor produse
sau servicii aflate în relaţii de concurenţă pe o anumită piaţă
• PUBLICITATE DE REAMINTIRE - este folosită în scopul întăririi efectului unor acţiuni de publicitate
anterioară ,respectiv al păstrării înteresului pentru un produs sau serviciu,o firmă etc.
Publicitatea locală se efectuează de catre firmele şi unităţile comerciale cu
amănuntul, de cele prestatoare de servicii, etc. care au o piaţă locală de desfacere.
Publicitatea naţională este susţinută cu precădere de întreprinderi
producătoare şi firme comerciale sau prestatoare de servicii cu rază de acţiune la nivel naţional.
Publicitatea regională este desfăşurată deopotrivă de firmele producătoare şi comerciale cu activitate
pe piaţa circumscrisă spaţiului geografic al unei regiuni.
Publicitatea internaţională este larg utilizată de întreprinderile producătoare -exportatoare, de firmele
de comerţ exterior şi de diferiţi agenţi intermediari care acţionează în comerţul internaţional.
După timpul mesajului difuzat, publicitatea poate fi de natură factuală punand accentul pe reliefarea
caracteristicilor clare ale produsului sau serviciului şi de natură emoţională, vizand exploatarea unor trasături şi
resorturi emoţionale ale îndividului.
După efectul intenţionat, publicităţii i se pot atribui fie o acţiune directă cu efect
imediat, fie o acţiune întarziată, cu efecte ce se vor produce în timp.
După sponsor, publicitatea se diferentiază în funcţie de agentul finanţator care
poate fi producătorul , intermediarul (în cooperare) şi alţi agenţi economici.
Promovarea vanzarilor
Tehnici de promovare a vanzărilor
În general, contribuţiile principale ale tehnicilor de promovare a vanzărilor în relaţia stimularea
• invitaţia. că fiecare din aceste acţiuni de promovare prezintă anumite trăsături care le diferenţiază
afectand costul promovării şi împactul pe termen lung şi scurt. Elaborarea unui program de promovare
a vanzărilor bine pus la punct împlică luarea unor decizii referitoare la:
- mărimea elementului stimulativ - cu cat mai mare, cu cat mai mare va fi răspunsul;
- condiţiile de participare - participă toţi consumatorii sau numai anumite grupuri
- modalităţile de distribuţie a programului în sine
- durata acţiunii promoţionale - dacă este prea scurtă mulţi clienţi nu vor putea profita de ea, iar
dacă este prea mare, atunci acţiunea promoţională ar putea fi percepută ca o concesie de preţ
pe termen lung; eşalonarea in timp şi frecvenţa acţiunilor de promovare
- marimea bugetului promoţional
- evaluarea - este foarte împortantă
Promovarea vanzărilor prin reducerea de preţ pe tremen scurt poate oferi următoarele avantaje:
- promovarea poate susţine cumpărarea repetată şi poate atrage clienţi promovarea prin preţ este
deosebit de eficientă în menţinerea echilibrului dintre cerere şi ofertă

O componentă specifică a sistemului de comunicare asociat organizaţiei moderne o reprezintă forţele
de vanzare care reprezintă în prezent una dintre cele mai dinamice componente ale politicii promoţionale. De
pe această poziţie de frontieră între producător şi consumatorul final, forţele de vanzare sunt chemate să
îndeplinească obiective cum ar fi:
➢ identificarea pieţelor potenţiale ; vanzarea propriu-zisă a produselor sau serviciilor
➢ definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică
➢ negocierera şi încheierea de contracte
➢ realizarea de activitaţi de merchandising şi publicitate la locul vanzării
➢ acordarea de consultanţă tehnică şi comercială utilizatorilor îndustriali şi intermediarilor
➢ prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor sau a serviciilor
Determinarea bugetului de promovare
In practică sunt utilizate modalităţi variate de stabilire a bugetelor de promovare:
❖ Stabilirea unui procent din cifra de afaceri
❖ O metodă ditre cele mai simple de stabilire a bugetului de promovare se bazează pe "tot ceea ce
intreprinderea îşi poate permite" în acest domeniu
❖ în multe cazuri , întreprinderile optează pentru un buget de promovare comparativ cu cel al concurenţilor
❖ analiză obiectivelor presupune evaluarea riguroasă a cheltuielilor necesare atingerii fiecărui obiectiv de
comunicaţie al intreprinderi
❖ există şi posibilitatea utilizării experimentelor de marketing pentru fundamentarea bugetelor de promovare
Controlul şi evaluarea rezultatelor
Impactul economiei prin Internet asupra vieţii tuturor consumatorilor devine pe zi ce trece din ce în ce
mai puternic. În prezent, e-Internet se dezvoltă în jurul a cel puţin 7 domenii de activitate, respectiv:
1. furnizorii de servicii pentru aplicaţii software (SAS).
2. furnizorii de servicii pentru stocarea datelor (SSP).
3. furnizorii de operaţiuni generale IT şi la nivel de web-site (netsourcing)
4. furnizorii de servicii de reţea (NSP).
5. aparatura informatică personală.
6. furnizorii de servicii B2B şi B2C.
7. E-consulting.
Firmele care se specializează în acest domeniu angajează personal de
foarte înalt profesionalism, persoane care sunt denumite şi strategii-Web.
Comerţul şi marketingul electronic au determinat mutaţii semnificative în ceea ce priveşte strategiile
adoptate de firmele din zilele noastre. În acest sens, merită subliniate următoarele caracteristici ale firmelor ce-
şi desfăşoară astăzi activităţile într-un mediu de afaceri deosebit de dinamic:
I. firmele, companiile şi organizaţiile utilizează un arsenal complex de tehnologii
Internet pentru a ocupa o poziţie cât mai avantajoasă pe piaţă.
II. gestionarea relaţiei cu vizitatorul (VRM) reprezintă una
dintre cele mai
mari oportunităţi oferite de Web firmelor.
III. tehnologia gestionării lanţului de furnizori şi distribuitori
permite firmelor să se aprovizioneze prin cataloage de
produse de pe Internet, ceea ce permite reduceri
semnificative ale costurilor;
IV. dispozitivele cu suport Web facilitează clienţilor
posibilitatea de a discuta în direct cu reprezentanţii
serviciului/ departamentului pentru clienţi al firmei. De
exemplu, mulţi angrosişti de pe Web oferă deja acest
serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).

VII. FINANŢAREA UNEI AFACERI
Estimarea necesarului de finanţare
În procesul alegerii unei modalităţi corespunzătoare de finanţare a afacerii trebuie să se ia în considerare
o multitudine de factori şi să se evalueze în contextul propriei afaceri şi a nevoilor acesteia.
În funcţie de etapa din ciclul de viaţă al firmei necesarul de finanţare este diferit şi posibilităţile de găsire
a surselor corespunzătoare diferă.
În etapa de lansare, firmele au probleme în ceea ce priveşte asigurarea capitalului necesar pentru
funcţionare deoarece prezintă un risc ridicat pentru creditori sau investitori. Rezultatul acestei situaţii este faptul
că mai mult de 75% dintre afacerile nou înfiinţate sunt finanţate din resursele personale ale întreprinzătorului,
cum ar fi economiile, dobânzile sau credite personale. Firmele în etapa de dezvoltare şi creştere sunt de obicei
suficient de stabile în funcţionare pentru a nu avea în mod constant probleme cu fluxul de numerar. Dacă firma
a fost profitabilă, modalitatea preferată de finanţare este creditul.
În etapa de declin apar probleme cu fluxul de numerar, iar posibilităţile de finanţare ale firmei se vor
reduce mai ales în cazul în care şi piaţa pe care firma acţionează este în restrângere.
Sursele de finanţare ale afacerilor Întreprinzătorul trebuie să asigure fondurile necesare creării celor trei
tipuri principale de capital utilizate în activitate:
▪ capitalul fix - imobilizat în activele fixe, cu rol de formare a fondurilor permanente ale firmei
▪ capitalul circulant - care reprezintă fondurile circulante ale firmei
▪ capitalul pentru dezvoltare - care este afectat extinderii afacerii, schimbării direcţiei iniţiale a activităţii şi
diversificării acesteia.
În general, sursele (posibilităţile) de
finanţare ale unei afaceri pot fi grupate astfel:
I. Interne:
A. Finanţarea din venituri personale:
- Investiţia întreprinzătorului
- Investiţiile partenerilor (asociaţilor)
- Investiţiile prietenilor şi ale rudelor
- Investiţiile acţionarilor
B. Finanţarea prin credite:
- Creditele bancare
- Incubatoarele de afaceri
C. Alte surse de finantare:
- Creditul comercial
- Obţinerea plăţii anticipate de la clienţi
- Închirierea sau locaţia
- Cumpărarea în rate
- Arendarea
- Participarea la profit
- Emisiunea de obligaţiuni
- Donaţiile şi împrumuturile fără dobândă
II. Externe:
- Diverse programe şi proiecte
I. Sursele de finanţare internă
A. Finanţarea din venituri personale
1. Investiţia întreprinzătorului
2. Investiţiile partenerilor (asociaţilor)
3. Investiţiile prietenilor şi ale rudelor
4. Investiţiile acţionarilor
B. Finanţarea prin credite
1. Creditele bancare
2. Incubatoarele de afaceri
C. Alte surse de finanţare
1. Creditul comercial
2. Obţinerea plăţii anticipate de la clienţi
3. Închirierea sau locaţia
4. Cumpărarea în rate
5. Arendarea
6. Participarea la profit
7. Emisiunea de obligaţiuni
8. Donatiile şi împrumuturile fără dobândă

VIII. DEZVOLTAREA PRODUSELOR/SERVICIILOR AFACERII
Conceptul de produs şi nivelurile sale
Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o dorinţă şi care
este oferit pe piaţă.
În general, în definirea unui produs intervin următoarele elemente:
▪ componentele corporale
▪ componentele acorporale
▪ comunicaţiile referitoare la produs
▪ imaginea produsului
Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei
niveluri, respectiv produsul generic, produsul tangibil şi produsul dezvoltat.
▪ Produsul generic (esenţa produsului) cuprinde principalele avantaje pe care cumpărătorul le identifică
▪ Produsul tangibil include şi caracteristicile, marca, stilul, calitatea şi ambalajul.
▪ Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele adiţionale, extrinseci produsului,
pe care cumpărătorul le primeşte şi care pot influenţa decizia lui de cumpărare
În general, procesul de planificare a produsului cuprinde cinci etape:
1. Prima etapă este cea a identificării (sau chiar a creării) avantajului de bază
2. După ce avantajul de bază a fost identificat, marketerul trebuie să îi dea acestuia o formă
concretă, materială realizând produsul generic, adică o formă brută, incipientă a produsului;
3. În a treia etapă, produsului generic i se adaugă un set de caracteristici considerate
necesare, solicitate de consumatorii cărora produsul le este destinat şi astfel ia naştere produsul aşteptat;
4. În a patra etapă se creează produsul îmbunătăţit
5. În ultima etapă produsele încep să se diferenţieze de cele similare oferite de concurenţă
Marca. Identitatea mărcii
Marca este semnul distinctiv folosit de întreprinderi pentru a individualiza şi identifica produsele,
lucrările şi serviciile lor de cele identice sau similare ale altor întreprinderi.
O politică de marcă bine construită aduce avantaje atât consumatorului cât şi producătorului prin faptul că:
▪ ajută la identificarea produselor şi uşurează luarea deciziei de cumpărare;
▪ asigură calitatea produselor şi serviciilor cumpărate, fiind o modalitate pentru producător de a-
şi asuma responsabilitatea pentru produsele oferite;
▪ oferă siguranţa şi reduce riscurile achiziţiei pentru consumatori, care au mai multă încredere într-
o marcă familiară şi pentru care există o atitudine favorabilă;
▪ uşurează acceptarea de către cumpărător a unor inconveniente inevitabile ale produselor;
▪ creşte prestigiul produselor şi reduce rezistenţa la preţ a consumatorilor;
▪ ajută la segmentarea pieţei şi la construirea unei imagini distincte pentru produsele firmei
▪ asigură loialitatea consumatorilor pentru toată gama de produse oferite de o întreprindere;
▪ creşte gradul de acceptare a noilor produse care se bucură astfel de prestigiul produselor mature
oferite sub aceeaşi marcă;
▪ este un bun al organizaţiei ce poate fi vândut, licenţiat sau concesionat şi, mai mult chiar, o marcă
puternică creşte valoarea financiară a întreprinderii.
În legătură cu marca, o întreprindere trebuie să ia următoarele decizii:
▪ stabilirea simbolului organizaţiei (ajută la formarea unei imagini de ansamblu a întreprinderii,
oferindu-i acesteia identitate);
▪ alegerea politicii de marcă (marca producătorului, marca comerciantului, mărci generice, marca
individuală sau mărci colective);
▪ selectarea numelui de marcă (extinderea mărcii existente şi pentru noul produs; utilizarea unui
nume nou sau utilizarea unei mărci prin licenţă);
▪ protejarea mărcii.

Valoarea unei mărci constă în acele calităţi care maximizează volumul vânzărilor. Mărcile de valoare se
bucură întotdeauna de loialitatea consumatorilor, determină preţuri mai mari şi rezistă mai bine competiţiei.
Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un anumit moment pe piaţă un produs sau o linie
de produse este cunoscut drept mixul produsului.
O întreprindere poate avea mai multe opţiuni strategice în legătură cu produsul, şi anume:
▪ menţinerea actualului mix de produse
▪ modificarea produsului
▪ extinderea liniei de produse
▪ simplificarea liniei de produse
▪ abandonarea liniei/produsului
Menţinerea mixului de produse este una din opţiunile preferate de întreprinderi, atât timp cât există profituri
satisfăcătoare. Există trei modalităţi de obţinere a creşterii economice pe baza menţinerii actualului mix de
produse: creşterea consumului actualilor consumatori, identificarea de noi consumatori şi descoperirea unor noi
utilizări pentru produsele respective.
Modificarea produsului este cea mai sigură şi uşoară modalitate de adaptare la noile cerinţe ale consumatorilor,
răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii şi provocărilor concurenţei.
Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care să difere în mică măsură de cele
existente în linia respectivă de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Această opţiune
implică riscuri mai mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.
Simplificarea liniei de produse presupune eliminarea articolelor mai puţin căutate dintr-o linie.
Abandonara produsului semnifică renunţarea la un produs important, de bază, sau o întregă linie de produse ca
urmare a dispariţiei cererii, apariţiei unor tehnologii noi la care întreprinderea nu are acces, a unor schimbări
prea rapide ale pieţei sau atunci când menţinerea avantajului competitiv presupune un efort financiar prea mare.
Procesul de dezvoltare şi înnoire a produselor
Introducerea produselor noi implică o mare doză de risc pentru întreprindere şi este un proces mult mai dificil şi
costisitor decât administrarea produselor existente.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape:
➢ ideea de produs - poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-dezvoltare,
departament de vânzări) sau externe (concurenţa, distribuitori, furnizori, clienţi, universităţi şi centre de
cercetare)
➢ analiza preliminară - etapa în care se urmăreşte:
- oportunitatea de dezvoltare a produsului
- compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele
➢ crearea şi testarea conceptului de produs.
➢ estimarea costurilor şi profiturilor (analiza financiară) - urmăreşte determinarea
profiturilor potenţiale ale noului produs
➢ crearea produsului - presupune transpunerea ideii într-o formă concretă, fizică şi are
loc doar dacă ideea de produs a trecut cu bine de analiza economică anterioară
➢ testarea de piaţă. Un test de piaţă este o verificare a vânzării produselor într-o
zonă de testare, cu angajarea întregului instrumentar al marketingului.
comercializarea - se realizează după ce produsul a primit avizul de lansare pe piaţă
În general, următorii factori stau la baza eşecului lansării produselor noi, în ordinea importanţei lor:
▪ analiza incorectă a pieţei
▪ defectele produsului
▪ costuri mai mari decât cele anticipate
▪ alegerea greşită a momentului lansării

Ghid web start up d.a.c.i.a adt 2019 gal parang v final

Ghid web start up d.a.c.i.a adt 2019 gal parang v final

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Ghid web start up d.a.c.i.a adt 2019 gal parang v final

Similar to Ghid web start up d.a.c.i.a adt 2019 gal parang v final (20)

More from Tomoniu Antonio

More from Tomoniu Antonio (20)

Ghid web start up d.a.c.i.a adt 2019 gal parang v final