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Führen in turbulenten Zeiten
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Führen in turbulenten Zeiten
1.
FÜHREN IN TURBULENTEN FÜHREN IN TURBULENTEN ZEITEN Dr. Alexander Doujak Mag. Christine Wawra Mag. Marc Sniukas
2.
FRÜHERES UND NEUERES
VERSTÄNDNIS BZGL FRÜHERES UND NEUERES VERSTÄNDNIS BZGL. STRATEGISCHES CM TRANSFORMATIONSPROZESSE früheres Verständnis neueres Verständnis Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra „Das Ausgleichen zwischen Spannungsfeldern und Veränderungsmanagement als Management von Widersprüchen bringt Veränderung voran.“ Unbalancen und Balancen „Konflikte sind zu deeskalieren “ Konflikte deeskalieren. Transformation braucht Konflikt. Konflikt „Gefühle sind eine Begleiterscheinung, die man in Kauf Gefühle sind Motor für alle Phasen der Veränderung. nehmen muß.“ „Entscheidungen brauchen breiten Konsens.“ Konsens. Mix von Top-Down-Entscheidungen und Bottom Up Top Down Entscheidungen Bottom-Up- Involvement „Transformation ist Top-Down geplanter Wandel; Transformationen sind zugleich „geplanter kontrollierende Steuerung ist ein Erfolgsfaktor Quantensprung“ („planned change“) und Wandel aus („p a ed c a ge ) („planned change“).“ s c selbst e aus („emergent change“). sich se bst heraus („e e ge t c a ge ) „Ein gutes Konzept ist 90 % des Erfolgs.“ Konzeptentwicklung ist von Anfang an mit „Ziele und Ergebnisse müssen erreicht werden. Das Umsetzungsarbeit zu verknüpfen. schafft Commitment.“ „Die anderen müssen sich jetzt ändern.“ Di d ü i hj t tä d “ T Transformation bedeutet für alle Involvierten auch – f ti b d t t fü ll I l i t h mehr oder weniger starke – persönliche Veränderung. „Wichtiger ist, immer alle einzubinden.“ Pointiertes und abgestuftes Einbinden nach Phasen und Stakeholdern. „Bevor wir nach außen gehen können, müssen wir Einbindung relevanter Umwelten von Anfang an unsere internen Hausaufgaben gemacht haben.“ 01.08.2007 Seite 2 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 2
3.
CHANGEKONZEPTE
HARTE SCHNITTE – DYNAMIK Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra •Schlüsselfähigkeiten und Problem‐ •Das Survivor Syndrom der „Über •Das Survivor‐Syndrom der Über‐ lösungspotentiale gehen verloren. lebenden“ •Der materiell‐psychologische Kontrakt •Auch Entscheider zeigen Wirkung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen gerät aus dem Gleichgewicht. gerät aus dem Gleichgewicht •Zerrissene Netzwerke und Teams •Zerrissene Netzwerke und Teams •Die Suche nach Sündenböcken bzw. •Nur ja keine Fehler und Verlust von Misstrauen und Vorwürfe Innovationspotential •Managementfokus auf operative Inhalte •Managementfokus auf operative Inhalte •Konsequenz: Zauberlehrling Effekt •Konsequenz: Zauberlehrling‐Effekt •Kosten des Umbruchs •Verunsicherte Kunden und Wert‐ schöpfungspartner •Informationsunsicherheit und ‐mangel •Ökonomische Krisen Ökonomische Krisen •Der Arbeitsdruck nimmt zu 01.08.2007 Seite 3 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 3
4.
HARTE SCHNITTE UND
NEUES WACHSTUM HARTE SCHNITTE UND NEUES WACHSTUM CHANGEKONZEPTE PARALLEL UND GLEICHZEITIG HARTE SCHNITTE Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra NEUES WACHSTUM Ziele kurzfristige Finanzkennzahlen, Effizienz langfristige Erfolgspotentiale, Investment, Wissen Steuerung Top Down – straff, klar, direktiv, linear, nach Programm – Kontextsteuerung (Zukunftsbild, Anreize), Bottom‐Up, „planned change“ l d h “ Vernetzung – „emergent change“ h Inhalte Kosten senken – Fokus auf Prozesse, Struktur, Systeme, evtl. Innovation (Produkte, Märkte, Geschäftskonzepte) Mitarbeiterabbau Involvement, innovative Kultur Personen = Kosten Kosten = Kapital, Ressource, „Entrepreneure“ Kapital, Ressource, „Entrepreneure Logik der längerer Verarbeitungsprozess nötig (Sorgen, Misstrauen, Konzentration und Gemeinsamkeit nötig (Teams!), Gefühle Aggression, Enttäuschung, Abschied nehmen – allmählich Freude, Herausforderung, Zuversicht als Grundgefühle, neues Commitment), Gefühle von Verlust/Verlierer sein Aufbruch und Mix von Disziplin und „Abenteurerstimmung“ (Pioniergeist) Architektur Kernteam steuert Prozess der harten Schnitte – intensives Zukunftsbild, Autonome Initiativen bzw. Strukturen Involvement von HR und Linienmanagern in der Umsetzung mit Experimenten unterstützen – abseits der Linie und des Tagesgeschäfts (Schutz bis zur Reife) Dynamik Innen‐ und Vergangenheitsorientierung Bedürfnis Innen und Vergangenheitsorientierung – Bedürfnis Zukunfts‐ und Außenorientierung Bedürfnis danach Zukunfts und Außenorientierung – Bedürfnis danach nach Stabilisierung und Erneuerung des Kontrakts zw. „Bestehendes zu ignorieren“ bzw. zu überwinden Mitarbeiter und Unternehmen Führungs‐ Produzenten, Botschafter und Umsetzer der Architekt, „Enabler“ und Promotor für Innovation – kräfte „schlechten Nachricht Situation erfordert Präsenz als „schlechten Nachricht“ – Situation erfordert Präsenz als , Situation erfordert Loslassen und Autonomie stärken, „Umsetzer“, Coach, Kommunikator und Krisen‐ „Revolutionäre“ ermutigen (Aufbruch, Neuland) /Transitionsexperte (Sicherheit, Orientierung) 01.08.2007 Seite 4 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 4
5.
DIE AUSGANGSSITUATION
BESTIMMT DEN FÜHRUNGS‐STIL Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra hoch Überleben sichern Radikales Sanierung/Krisen Sanierung/Krisen‐ Neupositionieren management Proaktiver Turnaround aktuelle Erneuern Veränderungs‐ Neue Wachstums‐ und Zukunftspotentiale notwendigkeit /‐dringlichkeit /d l hk Mobilisieren Lernen Anpassungs‐ und Innovation und Entwicklungsfähigkeit organisationales Lernen als organisationales Lernen als Tagesgeschäft niedrig niedrig Veränderungsbereitschaft/ hoch ‐fähigkeit 01.08.2007 Seite 5 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 5
6.
BASIS‐STRATEGIEN
JE NACH AUSGANGSSITUATION Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra In Sanierungsprojekten geht es ums Überleben, – um die Verringerung der aktuellem Überleben Veränderungsnotwendigkeit. Radikales Neupositionieren hat in der Kombination von proaktivem Turnaround (Krise Radikales Neupositionieren vorwegnehmen) und strategischem Redesign zum Ziel, sowohl in stabilere Zonen zu kommen als auch das Veränderungsvermögen der Organisation zu stärken. kommen als auch das Veränderungsvermögen der Organisation zu stärken erneuern Erneuern als Leitidee bedeutet innovative Wachstums‐ und Erfolgspotentiale zu finden, zu erproben und zu integrieren ‐ die eigene Identität zu erneuern Beim Ziel Mobilisieren wollen Changeinitiatoren die Veränderungsfähigkeit und ‐ bereitschaft von Personen und System erhöhen. mobilisieren In der lernenden Organisation geschieht Veränderung als Element des Tagesgeschäftes (emergent change). Markt und Anreizsysteme und die Kultur fördern Entwicklung und lernende Organisation g Innovation, indem sie dezentrale Selbststeuerung stärken. 01.08.2007 Seite 6 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 6
7.
Überleben sichern
Radikales Erneuern STEUERUNGSKONZEPT Neupositionieren Auslöser Verlust, Cash flow negativ negative Entwicklung von Kennzahlen, Chancen / Bedrohungen möglich / Stakeholder‐Vertrauen sinkt Marktumbrüche wahrscheinlich => Existenzkrise => Existenzkrise => Frühwarnsignale => Frühwarnsignale => Szenarien, Benchmarking => Szenarien Benchmarking Ziele Operatives Geschäft BHC / BSP CAO Interview-Auswertung | Doujak/Wawra Rationalisierung + Wachstum/Innovation Potentiale nutzen/aufbauen ‐Liquiditiät sichern ‐ Wertverluste stoppen ‐ Zukunftsbilder für unternehmerisches ‐Vertrauen erhöhen ‐ strategische und kulturelle Agieren Neuorientierung ‐ Innovation (‐sfähigkeit) Innovation ( sfähigkeit) Prios Harte Schnitte Harte Schnitte + neues Wachstum Neue Identität trotz Erfolg ‐Portfolio, Assets bereinigen ‐ Rationalisierung ‐ Innovationsinitiativen ‐Downsizing ‐ neue Vision, Strategie, Geschäftkonzept ‐ Visions‐/Strategiearbeit g g ‐Leistungsträger halten ‐ Benchmarking, Best Pracitce g, Q ( , g, ) ‐ Qualifikation (CM, Führung, Innovation) ‐Finanzmanagement, Verhandlungen ‐ Strukturen, Prozesse ‐ Pilots, Experimente ‐ Markt‐ und Kundenorientierung Steuerung top‐down, Krisenorganisation Push‐ & Pull‐Steuerung Pull‐ & Push‐Steuerung ‐Controlling ‐ Harte Schnitte: straff, top‐down durch ‐ Top‐Mgmt. gibt Gesamtorientierung, ‐Kommunikation die Linie setzt Anreize und Rahmen ‐Personalaustausch im Mgmt. ‐ strategische Neuausrichtung top‐down ‐ kleine Revolutionen marktorientiert starten steuern ‐> Feedback‐Schleifen ‐ Change Teams ‐ Anreizsysteme ‐ Innovation: Selbstorganisation so bald Innovation: Selbstorganisation so bald wie möglich ‐ von außen nach innen Heraus‐ • Zeit für Diagnose • Widersprüchliche Dynamik (Zahlen, • kein aktueller Erfolgsdruck • Survivor‐Syndrom y Emotionen) ) • Wahrnehmungsbarrieren g forderung • neue Führungsteams • Widersprüchliche Steuerungsprinzipien • schöpferische Zerstörung (Push/Pull) 01.08.2007 Seite 7 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 7
8.
STEUERUNGSKONZEPTE
MOBILISIEREN UND LERNEN Mobilisieren Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Lernen Change‐treiber Mgmt: Marktdynamik wird zunehmen vs. emergent Change kontinuierlicher Erfolg, gewohnte Sicherheit => Change = Tagesgeschäft Ziele Change‐Fähigkeit und –Bereitschaft steigern, Höchstleistung unternehmerischer werden Innovation => Dynamik, Innovation, KVP Prios Evolutionäres Wachstum KVP ist Tagesgeschäft ‐Strategie ‐top‐down & bottom‐up ‐Anreiz‐ und Befähigungssysteme ‐kontinuierliche Impulse + Feedback kontinuierliche Impulse + Feedback ‐Kommunikation+Controlling Steuerung Middle‐down, bottom‐up Selbstorganisation + Systeme ‐Commitment des Top‐Mgmt. ‐kleine Organisationseinheiten ‐bei Bedarf formale Gesamtstg. g ‐interner Markt ‐Training ‐schnelle Umsetzung ‐Dreamteams, Projektarbeit ‐außenorientiert ‐Vernetzung ‐PE, Führung, Anreizsysteme ‐Erfolge kommunizieren Heraus‐ •von Push‐ auf Pull‐Steuerung umstellen •ständige Intervention •breite organisationale Veränderung •wachrüttelnde Interventionen forderung 01.08.2007 Seite 8 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 8
9.
HARTE SCHNITTE
MANAGEMENTAGENDA Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra • Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer Stakeholder‐Diagnose • Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen • Sorgfältig entscheiden – Abbauen von Mitarbeitern als letzte Alternative • Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv – mit inhaltlichen und emotionalen Botschaften • Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote • Monitoring und Evaluation der Ergebnisse ‐ kontinuierlich 01.08.2007 Seite 9 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 9
10.
PERSONEN & VERÄNDERUNG
GEFÜHLE SIND DER MOTOR VON GEFÜHLE SIND DER MOTOR VON VERÄNDERUNGSPROZESSEN Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Denken und Fühlen sind untrennbar Schlussfolgerungen für Kommunikation miteinander verbunden. • In jeder Art von Kommunikation ist die affektive Gefühle sind Motor und Stimmung mindestens so wichtig wie das Bremser des Denkens = kognitive Verständnis. Energetika • Ohne eine minimale affektive Ohne eine minimale affektive Gefühle schaffen Denk‐ Übereinstimmung (gemeinsame Wellenlänge) Hierarchien = Fokussieren gelingt Kommunikation nicht. Aufmerksamkeit • Wichtig ist daher affektive Einstimmung, g g, Gefühle beeinflussen Lernen Eingehen, den anderen dort abholen, wo und Erinnern = speichern er sich befindet. Lerninhalte • Affektive Stimmungen, die sich verbal und non‐ Gefühle ziehen bestimmte verbal sehr sensibel mitteilen, sind höchst Gedanken an und stoßen ansteckend, breiten sich blitzschnell aus und andere ab beeinflussen auch nachfolgende Situationen (z B Massenhysterie) (z.B. Massenhysterie) 01.08.2007 Seite 10 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 10
11.
DIE LOGIK DER GEFÜHLE
JEDES GEFÜHL HAT SEINE FUNKTION Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Alltag Angst / Angst / Interesse Unsicherheit Freude / Alltag ll Mut Ärger / Aggression Enttäuschung / Trauer Quelle: nach Luc Ciompi: Die emotionalen Grundlagen des Denkens, 1997 01.08.2007 Seite 11 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 11
12.
PERSONEN & VERÄNDERUNG
DIE LOGIK DER GEFÜHLE ALS MOTOR Emotionale Betroffenheiten Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra „Emotionale Führung“ Angst: Leugnen der Stabilisierung: Befürchtungen ansprechen, Veränderungsnotwenigkeit, Denkblockade, Veränderungsnotwenigkeit Denkblockade Übergangsmodelle, rettende Strategien zur Übergangsmodelle rettende Strategien zur Handlungsunfähigkeit Krisenbewältigung entwerfen, lösungsbezogenes Klima ermöglichen Ä i b h Ärger, Aggression: Grenzen setzen, Abwehr Spannungsregulierung: „Kampfplatz li f l via Abwertung bieten“, Unterstützung geben, sich nicht zu überfordern, der Anspruchshaltung Grenzen setzen t Enttäuschung, Resignation: Strukturen Konstanz: zuverlässige lösen sich auf, Haltepunkte gehen verloren, Kommunikationsangebote bieten, Zweifel an der eigenen Kompetenz und gleichbleibende Rhythmen und Rituale Problemlösungsfähigkeit schaffen, personelle Kontinuität, kleine Zwischenerfolge würdigen Trauer: Verlangsamung, der Vergangenheit Platzhalter für das Alte: Wertschätzen der anhaften, bedrückte Stimmung Vergangenheit, Abschiedsrituale 01.08.2007 Seite 12 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 12
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„ KRITISCHE ANTWORTEN AUF DER EBENE DER
KRITISCHE ANTWORTEN“ AUF DER EBENE DER UMGANG MIT DER KRISE PERSONALEN DYNAMIK Spaltungsdynamiken BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Interview-Auswertung Projektionen auf Außenwelt Sündenböcke, Mobbing, Steigende Angst Kunden, andere Abteilungen, Gruppenbildung, Ingroup‐ Unsicherheit, Zeitdruck, Führungskräfte, Idealisierung Führungskräfte Idealisierung Outgroup – Dynamik, Intrigen Überforderung, Stress Ü und Entwertung Positionskämpfe, Anstieg psychischer Machtspiele Erkrankungen Verrat, Zynismus, Misstrauen „Jeder‐ gegen‐ Jeden“‐ Depression, Angststörungen, Depression Angststörungen Mentalität Sucht (Sozialdarwinismus) Sinkende Loyalitäten Psychosomatische sinkende Bereitschaft zum Erkrankungen Formen des Widerstands inneren Engagement: innere inneren Engagement: innere Rücken, Herz Kreislauf, Rücken Herz‐Kreislauf Kündigung, äußere Kündigung Magen‐Darm 01.08.2007 Seite 13 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 13
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UMGANG MIT DER KRISE
WAS BRAUCHT ES DAHER AN FÜHRUNG? • Klare Sprache & Information: Visionen, Zielvorgaben, Sicherung der eigenen BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Interview-Auswertung Aufgabenstellung, Feedback Arbeitsfähigkeit durch Sicherung der Bereitschaft und Arbeitsfähigkeit der • Offene Kommunikation: Sprechen Fähigkeit zu Selbst‐ Mitarbeiter durch und Zuhören, Ehrlichkeit d Z hö Eh li hk it kritik, Selbstreflexion, Containment, • Transparenz herstellen Ehrlichkeit zu sich Sicherheit (Beweggründe & absehbare Folgen), selbst Informationskultur • Soziale Wahrnehmung • Konfliktfähigkeit Strukturen halten („Standhalten“, Konfliktfähigkeit) ( Standhalten“ Konfliktfähigkeit) Ermöglicher • Wertschätzende, anerkennende („enabling“) von Entwicklung von Grundhaltung Respektvoller Prozessen: Impulse Prozessen: Impulse Personen, Gruppen, Personen Gruppen Umgang mit Widerstands‐ Umgang mit Widerstands‐ setzen, Moderation, Organisationen Manifestationen und Ängsten Coaching („Zuhören“ lernen!) • Partizipation der MA (Einbezug von p ( g Sichtweisen, Erfahrungswissen etc.) im geeigneten Rahmen 01.08.2007 Seite 14 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 14
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FÜHRUNG
„GESUNDHEITSGERECHTE“ FÜHRUNG Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Verstehbarkeit Handhabbarkeit • Information • Arbeitsorganisation • Partizipation • Ressourcen‐ • Kommunikation g Verfügbarkeit • Qualifizierung, Weiterbildung Sinnhaftigkeit • Transparenz • Feedback • Klarheit 01.08.2007 Seite 15 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 15
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FK SIND IM INTERAKTIONSGESCHEHEN MIT MA
FK SIND IM INTERAKTIONSGESCHEHEN MIT MA FÜHRUNGSDILEMMATA VIELFÄLTIGEN DILEMMATAS AUSGELIEFERT Ergebnisorientierung – Prozessorientierung Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Kennzahlenorientierung – „weiche Indikatoren“ Sh h ld I t Shareholder‐Interessen – St k h ld I t Stakeholder‐Interessen Verantwortungsdruck – Containment Macht/Vorgaben/Plan – Selbstorganisation Kontrolle – Vertrauen Extrinsische Motivierung – intrinsische Motivation MA als Subjekt – als Objekt behandeln MA als Subjekt als Objekt behandeln Bewahren – Verändern Stabilisierung – permanente Reformierung Einzigartigkeit – Gleichartigkeit der MA Verantwortung für den einzelnen – für das Ganze 01.08.2007 Seite 16 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 16
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Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Doujak Corporate Development Lainzer Strasse 80 A‐1130 Wien, Österreich www.doujak.eu 01.08.2007 Seite 17 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 17
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