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“지금 기업들은 다시 단기 매출 지상주의를 꿈꾸며, 영업조직을 강화하고 마케팅
서비스 조직 및 예산을 대폭 줄이고 있다. 하지만 매출은 예전보다 늘어나고 있지
않다. 경영자에 대한 단기성과 평가 제도가 고객과 조직의 가치를 훼손해 가고 있다.
매출은 후행지표이고, 로열티는 선행지표이다. 고객로열티는 절대 장기지표가 아니
다. 단기매출 이 아니라, 단기로열티로 승부를 걸어야 한다.”
요즘 기업들의 모습을 보면서 무언가 변화의 패턴이 감지되고 있습니다. 그 중
의 하나가 영업조직의 강화, 마케팅/서비스 조직의 축소 및 예산삭감 입니다.
물론 최근 시장의 트렌드가 미래에 대한 불확실성으로 최소한의 소비, 조기퇴직,
고령화 사회, 물질적인 가치보다 정신적인 가치추구 등으로 저마진 저성장의 시
대로 진입하고 있는데 이에 대한 대처가 적절한지는 다시 생각해 보아야 할 문
제입니다. 주주나 경영자들이 과거에 경험해 보지 못한 새로운 경영상황에 당
황스러워 하고 있으며, 경영자에 대해 단기 업적을 요구하면서 조직은 영업의
논리로만 가고, 고객의 가치는 훼손되어 가고 있습니다.
1. “영업”만 있고, 마케팅/서비스는 없다.
요즘 매출성장에 압박을 받으면서 기업들은 영업조직을 대폭 강화하고 있습니다.
하지만 아이러니하게 매출은 계속 줄고 있습니다. 그러다 보니 자연스럽게 마
케팅 및 서비스 조직은 축소되고, 직접적으로 매출에 관련된 예산 외에는 모두
삭감하고 있습니다. 이것이 적절한 대응인지 한번 점검해 볼 대목입니다.
영업 지상주의, 판매 지상주의. 전략은 없고 행동대원만 있는. 사무실 안에는
영업사원의 손발을 자극하는 현수막, 슬로건, 파이팅. 마치 90년대에 와 있는
것 같은 느낌이 듭니다.
이러한 상황에서는 고객만족은 안중에 없고 어떻게든 팔아야 하는 상황에 내몰
리고, 결국 고객은 이탈하게 되며, 유능한 사원도 이탈하게 되는 악순환이 될
가능성이 높습니다.
| “영업”만 있고, 마케팅/서비스는 없다.
류 승 범 | UBCNS 대표컨설턴트, CCM/CRM/CEM 전문가
“DREAMS 3.0” 제 19호, 2013.08.31
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우선 기업이 해야 할 일은 현재 매출이 줄어드는 것이 우리 영업력의 문제인지,
고객과 시장의 문제인지를 정확하게 분석해 보아야 합니다. 경쟁사에 비해 조
직의 영업력 문제로 매출이 떨어지는 것이라면 당연히 영업조직을 강화해야 합
니다.
만약 고객과 시장의 문제라면 거꾸로 마케팅/서비스 역량을 강화해야 합니다.
고객이 더 이상 우리를 가치있게 느끼지 않고, 또 다른 새로운 가치를 요구하는
상황에서는 새로운 가치창조를 위한 마케팅 및 서비스 역량을 강화하고, 예산을
줄일 것이 아니라 늘려야 합니다.
2. 경영자에 대한 단기 매출/이익 성과주의가 “고객과 조직”을 망친다.
왜, 이런 일이 발생하고 있는 것일까? 첫번째 원인은 주주의 문제라고 생각
합니다. 그 동안 높은 마진율과 고성장을 경험해 왔던 주주나 경영자들이
새로운 저마진 저성장의 시대를 맞이하면서 마음의 준비가 되어있지 않습니다.
이미 은행금리가 2~3% 대에서 머무르고 있는 상황에서 기업의 마진은 어느 정도
가 적당할까요? 물론 목표보다 더 많은 매출과 이익이 창출되면 더 좋은 일
이겠지만, 그것을 경영목표로 설정할 수 없다는 이야기 입니다.
아직도 많은 기업들이 10% 전후 대의 이익률과 성장률에 만족하지 못하는 경우
가 많은 것 같습니다. 그러다 보니 마음은 급해지고, 영업의 논리로만 경영을
하게 되는 실수를 범하게 된다고 생각합니다. 어찌보면 이제는 마이너스 성장
률에 대비해야 할지 모릅니다
경영진에 대한 이러한 미션과 비전은 조직원들에게 그대로 전달되고, 조직원
들은 경영진의 미션과 비전 달성에 동참하게 됨으로써, 진정으로 고객을 이해
하고 고객에게 기업의 가치를 제대로 전달하기 보다, 고객을 판매의 대상으로
보고 영업하게 됨으로써 고객은 점점 멀어져만 가는 상황이 되고 있습니다.
기업은 올 한해 사업하고 마는 것이 아닙니다. 이익과 지속적인 성장을 전제로
사업을 합니다. 현재의 단기 성과주의로 지금 당장은 곶감을 빼먹겠지만, 다음
경영자에게는 더 많은 투자를 해야 하는 부담을 떠넘기게 됩니다.
3. “단기 매출/이익 성과”가 아니라, “단기 로열티 성과”에 도전하라.
기업은 항상 단기, 중기, 장기적 플랜을 가지고 운영해야 합니다. 시장상황에
따라 우선순위가 다를 뿐입니다. 상황이 급박할 때는 단기 성과 위주로 경영
하는 것이 맞다고 생각합니다. 그런데 문제는 관리지표 입니다.
사람들은 보통 “매출”은 단기 성과지표이고, “고객로열티”는 장기 성과지표
라고 생각합니다. 저는 이 생각부터 패러다임을 전환해야 한다고 강조합니다.
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고객 로열티는 매출보다 더 선행지표입니다.
고객이 기업에 관심이 없고, 경쟁사보다 더 좋아하지 않으며, 계속적으로 거래
할 의도가 없는데 어떻게 구매행위가 일어 날수 있습니까?
진짜 현명한 경영자라면 매출보다 더 선행지표인 고객로열티 제고에 초점을
맞추어야 합니다. 고객로열티만 올라가면 매출은 자연스럽게 나타나는 결과일
뿐입니다. 대부분 고객로열티를 장기지표라고 생각하여 기업에 여유가 있을
때는 신경을 쓰지만 여유가 없을 때는 금방 포기해 버리는 대상이 되었습니다.
오늘 당장 매출을 얼마 할 것인가? 가 아니라. 오늘 당장 누구에게 가치를 줄
것인가? 어떻게 고객의 관심을 끌고, 고객의 잠재 니즈를 깨워 우리의 가치전달
을 통해 고객을 행복하게 해 줄 것인지에 관심을 가져야 합니다. 제품 판매
위주의 기업 문화에서는 이러한 일이 쓸데없는 일로 치부되어 버리고 맙니다.
요즘 기업에는 “영업”만 있고, 마케팅/서비스는 없습니다.
“더 고객중심적인 사회”를 만들어 가겠다는 저희의 미션에서 볼 때는 기업이
거꾸로 가고 있는 모습으로 비추어 집니다.
마케팅/서비스 비용은 절대 “코스트”가 아니라, “투자”입니다. 투자라는
뜻은 투자대비 ROI 성과를 내겠다는 것입니다.
고객과 시장도 분명 변화의 조짐이 나타나고 있습니다. 양극화 고령화 사회
에서 생존하기 위하여 최소한의 소비, 물질적인 가치보다 심리적인 가치추구,
인류가 공존하기 위한 사회환경 문제, 궁극적인 인간적 삶의 질 추구 등 고객이
중요하게 생각하는 가치기준이 바뀌고 있습니다.
고객중심 기업이란? 고객의 변화를 감지하고, 그 변화에 대응하기 위한 조직
내부를 혁신해 나가며, 경쟁사보다 차별화된 고객만족 경험을 통해, 성과의
차이를 경험해 가는 기업을 말합니다.
타깃고객을 명확하게 정의하고, 타깃고객의 니즈와 가치관을 이해하며, 그들에
맞는 지속적인 가치제안을 개발하고, 그들과 끊임없이 대화하며, 그들이 원하는
상품과 서비스를 제안함으로써, 그들을 지속적으로 행복하게 만들기 위해서
는 “창의적 마케팅과 서비스”도 함께 강해져야 합니다.^^
※ NBT (Next Big Think) 미팅을 환영합니다. (010-8977-6889)
지난 호가 필요하시면 연락주세요.^^
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언제든지 NBT(Next Big Think)미팅 환영합니다.^^
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‘연락’ 주세요.
류 승 범 | UBCNS 대표컨설턴트, CCM/CRM/CEM 전문가
현) 핚국생산성본부 전임교수
현) 핚국능률협회컨설팅 강사
전) 경희대 경영대학원 겸임교수
컨설팅경험:
핚국인삼공사, 파라다이스호텔부산, ADT캡스
핚국투자증권, 핚화투자증권, 싞영증권, 미래에셋, 코스콤
금호생명, BC카드, 국정홍보처, 산림청, 중기청 등 다수
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“고객 삶의 질 개선, 새로운 고객가치 창조, 더 고객중심적 기업”을 위해
UBCNS 가 제공하는 서비스
CCM-Health Check / 마켓센싱 아웃소싱 서비스
2 CCM-시스템(Dreams 3.0) 구축 / IT리모델링 / Cloud / IT 아웃소싱 서비스
3 CCM-조직역량강화 교육 / 액션러닝 / 교육 아웃소싱 서비스
4 CCM-전략수립 / 서비스,프로세스 디자읶 / 문제해결 컨설팅 서비스
*CCM : Customer Centric Management
Our Mission:
• 고객과 관련된 분야(마케팅,영업,서비스)에서
• “지속 가능 성장을 원하는 기업”들에게
• 고객과 시장의 “니즈와 변화를”인식하게 하고 (Realization),
조직의 “변화와 혁신을 유도”하여 (Transformation),
“성과의 차이를 경험”하게 함으로써 (Difference)
• “더 고객중심적 사회(Customer-Centric Society)”를 만드는 것
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