Este documento analiza las relaciones interpersonales y la motivación en las organizaciones. [1] Las organizaciones son un buen lugar para estudiar la motivación y el aprendizaje debido a las interacciones entre personas. [2] Es importante desarrollar capacidades de motivación y reconocer el esfuerzo a través de una cultura de aprendizaje. [3] La motivación se basa en procesos para mantener la activación hacia los objetivos, y proporciona una base cognitiva para comportamientos como la planificación, organización, toma de decisiones,

1. 20/04/2012 O. Tipismana N. 1

2. Las organizaciones, constituyen un
«nicho social», idóneo para poder El factor Clave, está, relacionado con las
estudiar la RELACIONES INTERPERSONALES
MOTIVACIÓN y el APRENDIZAJE
Razón, para desarrollar CAPACIDADES de MOTIVACIÓN
y, reconocer el esfuerzo, por una CULTURA DE
APRENDIZAJE
20/04/2012 O. Tipismana N. 2

3. Procesos para mantener la activación y el impulso para alcanzar
los objetivos
Proporciona la base cognitiva para integrar los comportamientos
de: 1. Planificación; 2. Organización; 3. Toma de Decisiones; 4.
El Aprendizaje y 5. La Evaluación;(Pintrich & Schunk, 1996)
Spence and Helmreich (1983) Son comportamientos cuyas
tareas están orientadas a LOGROS. Son acciones individuales
que a menudo al ser comparadas y evaluados con otros, se
forman ESTÁNDARES.
Atkinson (1964) Son actividades comunes que comparadas a
las demás, se orientan a RESULTADOS. Atkinson and Feather
(1966) Atribuyen a la combinación de variables de personalidad
de: Tendencia al éxito y evitación del fracaso para obtener
logros.
Bigge and Hunt (1980) Es el impulso para trabajar con
diligencia y vitalidad para dirigir constantemente sus conducta a
metas. Obtener DOMINIOS en las tareas difíciles y desafiantes
y crear los resultado con sentido de LOGRO.
En todas las definiciones se destacan tres elementos centrales:
1. Estimulación de las Capacidades personales (Potenciales,
Talentos)
2. Esfuerzo constante para mantener el impulso y,
3. Obtener la sensación de Satisfacción.
Tendencia Conceptual I
20/04/2012 O. Tipismana N. 3

4. Es conocido el modelo básico de la Motivación, del que
parten casi todos los “nuevos modelos”
Base Conceptual II
20/04/2012 O. Tipismana N. 4

5. Modelo Orientado a Logro Modelo Orientado a Impulsores
Tendencia Conceptual III
20/04/2012 O. Tipismana N. 5

6. Caracterización Comportamental I
20/04/2012 O. Tipismana N. 6

7. Motivación orientada por organización:
Visión
Cultura
Objetivos
Estrategia Cultura Corporativa Núm. 1
¿Cómo? Éxito
Objetivo y Estrategia Orientada hacia la gente
¿Qué? (“Valores suaves”)
Orientado hacia la tarea Identificación de un propósito.
(“Valores fuertes”) Participación, entusiasmo, autorrealización, reconocimiento
Eficacia Motivación
Tecnología Buena voluntad para aprender algo nuevo, atmósfera agradable de
Control trabajo, participación en los retos.
económico
Comunicación y cooperación
Conocimiento y Aptitudes
Capacidad en el área
Internamente • Confianza mutua, flujo libre de
Reclutamiento y contratación de información, comunicación abierta y
personas calificadas retroalimentación constructiva
Calidad
Éxito técnico Externamente • Buen servicio, e interés en las
Puntualidad necesidades del cliente
Ajuste del presupuesto
Control del proyecto
Caracterización Comportamental II
20/04/2012 O. Tipismana N. 7

8. El problema de la Expectativa y la Equidad
Expectativa
Equidad
(Alude a la percepción,
instrumentalidad y el valor) (Justicia, igualdad, accesibilidad)
❶ Observar si hay ❶ Existe consciencia en los directivos que
capacitación y se alienta a la la sensación de equidad se basa en la
gente percepción.
❷ Definir con toda claridad ❷ Los empleados perciben que se les trata
las relaciones entre el con justicia.
desempeño y las
recompensas ❸ Existe correspondencia entre el
desempeño elevado y de lo que se tiene
que hacer para alcanzar ciertos resultados
❸ Observar si se aseguran de que
las recompensas sean insuficientes
❹ Observar las diferencias
individuales en cuanto a las
valencias.
❺ Observar si se utiliza, por ❹ Existe problemas de favoritismo entre
ejemplo el efecto “Pigmaleón”. los empleados
❺ Se informa con objetividad el programa de
incentivos y las normar a seguir.
Caracterización Comportamental III
20/04/2012 O. Tipismana N. 8

9. Relación Entre Motivación y Aprendizaje I
20/04/2012 O. Tipismana N. 9

10. Contexto y Métodos de Aprendizaje Estilos de Aprendizaje Organizacional
Relación entre Motivación y Aprendizaje II
20/04/2012 O. Tipismana N. 10

11. Generar Ideas Con
Generalizar Ideas con Identificar las
Impacto: Necesidad de
impacto: Capacidad Incapacidades para
desarrollar Estilos de
para compartir Aprender
Aprendizaje
❶ Experimentadoras/Innovadoras ❶ Reconocer que existen límites y ❶ Identificar la Ceguera al Cambio
❷Trabajadores que éstos se pueden definir y ❷ La Candidez
competentes/Adquieren habilidades negociar ❸ La Homogeneidad
❸ Imitadoras/establecen de marcas ❷ Se requiere que las ideas estén ❹ El Acoplamiento Estrecho
de referencia ligadas a las estrategias ❺ La parálisis
❹ Expertas/Mejoras continuas ❸ Es necesario pensar en las ❻ El aprendizaje de Supersticiones
contingencias ❼ La difusión deficiente
❹ Que dominen capacidades que
representen más que experimentos
aislados
❺ Que las ideas que se compartan
tengan Impacto
Relación entre Motivación y Aprendizaje III
20/04/2012 O. Tipismana N. 11

12. EL MÉTODO QUE EMPLEO PARA MOTIVAR A LOS DEMÁS
Instrucciones
Indique con qué frecuencia actúa o piensa de la manera señalada por los siguientes enunciados cuando trata de motivar a otra persona. Encierre en un círculo
el número apropiado de acuerdo con la siguiente escala: Muy rara vez (MRV); Rara vez (RV); En ocasiones (EO); Con mucha frecuencia (CMF)
N° Enunciados MRV RV EO CF CMF
1. Le pregunto a la otra persona qué espera lograr en una situación específica 1 2 3 4 5
2. Trato de determinar si la persona posee la habilidad de hacer lo que necesito que se haga 1 2 3 4 5
3. Cuando una persona se muestra renuente a hacer algo, por lo general significa que es perezosa 5 4 3 2 1
4. Le explico con suma precisión a la persona que deseo motivar, qué es lo que quiero 1 2 3 4 5
5. Me gusta darle a otra persona una recompensa de inmediato para que se sienta motivada 5 4 3 2 1
6. Cuando una persona hace un trabajo para mí, le doy toda la retroalimentación posible 1 2 3 4 5
7. Me gusta rebajar lo suficiente a la otra persona con el fin de intimidarla y lograr que haga lo que necesito que se haga 5 4 3 2 1
8. Me aseguro de que la otra persona sienta que se le trata con justicia 1 2 3 4 5
9. Creo que si sonrío de manera agradable, puede hacer que la persona trabaje con tanto ahínco como es necesario 5 4 3 2 1
10. Trato de obtener lo que necesito atemorizando a la otra persona 5 4 3 2 1
11. Especifico con toda claridad lo que debe lograrse 1 2 3 4 5
12. Elogio con generosidad a la gente que me ayuda a realizar mi trabajo 1 2 3 4 5
13. El trabajo bien hecho es recompensa suficiente; por lo tanto no soy nada generoso con los elogios 5 4 3 2 1
14. Siempre me aseguro que la gente sepa cuán ha satisfecho mis expectativas en cuanto a una tarea 1 2 3 4 5
15. A fin de ser justo, trato de darle a la gente una recompensa similar sin importar cuan bien haya desempeñado la tarea. 5 4 3 2 1
16. Cuando el desempeño de una persona que trabaja para mí es bueno, reconozco de inmediato sus logros 1 2 3 4 5
17. Antes de darle una recompensa a alguien, trato de descubrir qué le resultaría atractivo 1 2 3 4 5
18. Mi política es no darle las gracias a nadie por hacer un trabajo por el cual recibe un pago 5 4 3 2 1
19. La motivación se verá afectada si la gente no sabe cómo realizar una tarea 1 2 3 4 5
20. Muchos trabajos pueden ser satisfactorios en sí mismos si se formulan de la manera apropiada. 1 2 3 4 5
Autoevaluación I
20/04/2012 O. Tipismana N. 12

13. EVALUACIÓN DE SU CULTURA DEL APRENDIZAJE
¿En qué grado se caracteriza su unidad en la organización por cumplir con los siguientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
enunciados?
1. Tenemos un sesgo hacia la acción
2. Damos más valor al diálogo que a la discusión
3. Hacemos que el aprendizaje sea parte de nuestros valores culturales
4. Damos nuestro beneplácito a las investigaciones abiertas y al autoanálisis
5. Somos juguetones, pero también serios, cuando abordamos la tarea planteada (el trabajo
es divertido)
6. Fomentamos las actitudes experimentales
7. Apoyamos los fracasos que son producto de tratar de llegar más allá
8. Percibimos todo cambio como una oportunidad, no como una amenaza
9 Fomentamos la capacidad para estar siempre conscientes de los procesos internos y el
ambiente exterior
10. Nos anticipamos a las demandas futuras, en lugar de descansar sobre éxitos pasados
11. Creemos que los conocimientos son más importantes que el título del puesto
12. Fomentamos la norma de la reciprocidad
13. Nos aseguramos de que el compromiso por compartir ideas esté contenido en todos los
documentos estratégicos formales.
Calificación Total
Autoevaluación II
20/04/2012 O. Tipismana N. 13

14. Regla I
“Una actitud Positiva frente al Cambio”
Dinámica Metodológica y Aplicativa I
20/04/2012 O. Tipismana N. 14

15. Regla II
Claves de la Conducta para mejorar la motivación de su gente
Aparte de las
recompensas
Vigile el
Descubra los monetarias,
concepto de
resortes internos Adopte utilice otras
equidad dentro Vigile las
(necesidades, esfuerzos formas de
Establezca de la condiciones
deseos, objetivos externos reconocimiento
metas y organización, lo organizativas
personales) que (premios…) del esfuerzo de
inciten a las objetivos que supone (políticas,
congruentes con los empleados
personas a actuar organizativos prestar atención reglas,….) que
los resortes (organice
de una claros a los obstáculos favorecen o
internos de cada almuerzos,
determinada y detalles del impiden la auto
persona homenajes….).
manera. trabajo de cada motivación de Sea imaginario y
persona cada empleado atento en el
reconocimiento
Dinámica Metodológica y Aplicativa II
20/04/2012 O. Tipismana N. 15

16. Regla III
Reglas para el empleo eficaz del Reforzamiento positivo
Expresar con claridad qué Hacer que la recompensa
comportamientos siga de inmediato al Cambiar la recompensa
conducirá a una comportamiento cada cierto tiempo
recompensa observado
Hacer que la recompensa Conceder las
Elegir una recompensa
se adapte al recompensas con
apropiada
comportamiento frecuencia variable
Lograr que las
Suministrar una amplia
recompensas sean
retroalimentación
visibles
Dinámica Metodológica y Aplicativa III
20/04/2012 16

17. Un caso difícil de Relaciones Interpersonales
Jimmy Gómez aspira a llegar a ser algún día el gerente de un gran hotel. Con el fin de alcanzar su meta, dedica parte de su tiempo a obtener un título universitario
en Ingeniero de Sistemas de la Información y Gestión. Asiste a clases en diferentes horarios para no dejar de cumplir con todas las obligaciones de su empleo de
tiempo completo como supervisor del personal de Procesos Industriales en una empresa local de buena reputación. Gómez supervisa un personal de alrededor de
45 personas que trabajan en el departamento, incluyendo programadores, jefes de sección, trabajadores operativos, secretarias. Los Programadores tienen un alto
salario están bajo las órdenes directa del gerente de la organización, Sonya Rosato quien también es la jefa de Gómez.
El personal del Departamento bajo las órdenes de Gómez gana un promedio de 9 mil dólares por mes. La mitad de estos empleados trabaja a medio tiempo y no
recibe casi ninguna prestación. Los empleados que trabajan tiempo completo gozan de algunas prestaciones modestas, tales como vacaciones, un seguro de vida
de 25,000 dólares y seguro médico. La administración de la Organización está convencida de que la empresa paga al personal salarios competitivos y que pagarles
más afectaría sobremanera las utilidades.
En una reunión celebrada con Rosato para fijar metas, Gómez estuvo de acuerdo en que los aspectos de su operación que necesitaban mejoras importantes, eran
la reducción de la rotación de personal y el incremento de la productividad del personal del Departamento de Procesos Industriales. Rosato señaló que si bien el
índice de rotación de los empleados a cargo de Gómez se encontraba dentro del promedio para personal del Departamento en la zona geográfica en la que se
encontraban (75% anual), era demasiado alto. Si se pudiera reducir el índice d rotación a 45%, la empresa ahorraría miles de dólares en gastos de contratación y
capacitación. Asimismo, se desperdiciaría menos material a causa de errores cometidos por los aprendices en la preparación de los productos. Además, los
trabajadores con más experiencia por lo general dejan caer menos productos y aditivos.
Rosato y Gómez también estuvieron de acuerdo en que una menor rotación significaría que un número mayor de empleados contaría con las habilidades
necesarias para desempeñar bien su trabajo y, por ende, podría ser más productivo. Por ejemplo, una persona con una gran experiencia en la preparación de
aditivos químicos puede preparar el doble de esta sustancia que un principiante. Rosato expresó también su preocupación sobre el hecho de que muchos de los
miembros de personal del área de insumos parecían ser perezosos.
Gómez continuo pensando en el problema durante la semana que siguió a la reunión con su jefa. Llegó a la conclusión preliminar de que en realidad se trataba de
un problema de motivación. Su razonamiento fue que si el personal estuviera más motivado, conservaría el trabajo durante más tiempo y no daría la impresión de
ser perezoso. Como primer paso para tratar de motivar mejor al personal del área, Gómez llevó a cabo algunas entrevistas informales como algunos miembros del
personal durante los descansos y hacia el final de la jornada de trabajo. Les preguntó a 12 empleados qué podría hacer la administración de la Organización para
que los empleados no fueran despedidos con tanta frecuencia y trabajaran con mayor ahínco. Algunos de los comentarios que recibió Gómez son:
• “¿Qué esperabas por 9 mil dólares al mes? ¿Algo así como un Superman? Trabaja tanto como un obrero de fábrica, pero no me pagan lo que a un obrero de
fábrica.”
• Me gusta el trabajo, pero igual que les pasa a muchos otros aquí, tengo un problema. Mi esposa está esperando un bebé; si me quedo aquí no tendré dinero
suficiente para mantener a la criatura. Mi esposa quiere dejar de trabajar durante un año para cuidar al bebé”.
• “Yo no lo creo, pero algunos de los empleados piensan que la administración no se preocupa mucho por ellos, así es que si pueden encontrar otro trabajo que
pague aunque sea 500 dólares más por hora, se van sin pensarlo dos veces.”
• Me gusta este trabajo. Quiero decir, creo que de verdad hacemos algo bueno. A la gente le gusta pasarla bien y comer bien es una forma de hacerlo. También
pienso que ayudamos a mantener a la gente sana y a vivir más tiempo. Nuestros alimentos se preparan con los mejores ingredientes; hasta la carne de res es
magra y saludable.”
Sigue…………
20/04/2012 Actividades I: Caso O. Tipismana N. 17

18. • No tengo ningún problema con el trabajo. Lo que me molesta es que se nos respeta lo suficiente. El Jefe del Departamento recibe toda la gloria,
pero nosotros hacemos gran parte del trabajo. Pienso que hago un trabajo importante, pero nadie me lo dice. A veces pienso que me tratan
como una herramienta más. Varios compañeros piensan lo mismo sobre el trato que recibimos aquí.”
Después de efectuar las entrevistas, Gómez pensó que tenía una gran cantidad de información y empezó a preguntarse cómo podría traducir
toda esta información en un plan de acción capaz d reducir la rotación y hacer que el persona del departamento, sección insumos trabajara con
mayor empeño.
20/04/2012 O. Tipismana N. 18

19. http://youtu.be/saNj6B0Vasw
Actividad II: Vídeo
20/04/2012 O. Tipismana N. 19

20. La pasión por explorar:
1. “Leonardo da Vinci, el Curioso”
2. “La curiosidad mató al gato”
Actividades III: Ejercicio
20/04/2012 O. Tipismana N. 20