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Kao2
- 1. Kao 海外市場編 島袋 鈴木 三浦 小林 坂木 出田 高
- 4. 研究開発力 ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ力 花王 ライオ ﾕﾆ･ﾁｬｰﾑ 売上高 １兆５３８億 円 ２９９９ 億円 ２９１７ 億円 なぜ、海外展開に注目した か 国内企業では 圧倒的１位
- 6. 前回のおさらい オーガニックグロース M＆A ☆海外子会社40社、60カ国で販売 ☆売り上げの3割を占めている 2020年までに海外売上高比率を60％にする！ 商品開発力 という強みを生かして 自社商品で勝負 for アジア・BRICs 知名度 ステータス 販売チャネル を利用 for 欧米・ヨーロッパ ＜国際展開～社外編～＞
- 7. 前回のおさらい 3万3000人のうち1万人が海外勤務 ＜国際展開～社内編～＞ 優秀な人材の確保・次世代リーダーの育成が最重要 ＜花王ウェイ＞ 使命 Why ビジョン Where 基本となる価値観 What 行動原則 How GO!! 確固たる理念がなければ 人を動かすことはできない。 世界の企業との争いには勝て ない。
- 8. 1 花王(27%) 2 P&G(9%) 3 ライオン(8%) 4 ユニチャーム(7%) 5 資生堂(6%) 6 ユニリーバ(4%) 1 資生堂 2 カネボウ 3 コーセー 4 POLA・オルビス 5 花王ソフィーナ 国内化粧品ランキング 国内トイレタリー用品ランキング 2008年度
- 9. 0 100 200 300 400 花王 ヘンケル コルゲート ロレアル ユニリーバ P&G 世界化粧品・トイレタリー用品メーカーランキング P&G ロレアル ３ コルゲート・バリモ リーフ ヘンケル ５ 花王 ６ 4 （億ドル） 1 2ユニリー バ
- 11. 企業概要 設立 １８３７年 総売上げ 代表者 A.G.ラフリーCEO（最高責任者） 総従業員数 約１３５、０００人 商号 ザ・プロクター・アンド・ギャンブ ル・カンパニー 事業拠点 約８０カ国 ６３０億９９００万 ドル
- 12. 世界での企業展開の歴史 １８３７年 米国が経済恐慌にあえぐ中 P&G誕生 １８５０年代 数百万ドル規模の企業へ １９４５年～ １９４６年発売 の成功 紙製品ビジネスを拡大「クレスト」「パンパース」 １９８０年～ ヘルスケア事業、化粧品事業へ参入 グローバルな研究開発ネットワークの構築 「パンテーン」「ウィスパー」「アリエール」 ２０００年～ ジレット社をグループに迎える 「消費者がボス」 １９８０年 ビジネス拠点 世界２３カ 国 売上高 １１０ 億ドル 利益 １９４５年当時の３ ５倍 ２４ブランド
- 13. Ｐ＆Ｇの経営戦略 ＣＢＤ（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｄｅｖｅｌｏｐ ｍｅｎｔの略）＝営業統括 ＩＤＳ（Ｉｎｆｏｍａｔｉｏｎ ＆ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｓｏｌｕｔｉｏｎ システム部門 Ｒ＆Ｄ（Ｒｅｓｅａｒｃｈ ＆ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔの略）＝研究開 ＣＭK（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ ＆ Ｍａｒｋｅｔ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅの略） 費者中心の 解決策の提案
- 15. カスタマーチーム ＩＤＳ システム担当 ファイナンス 財務担当 ＣＢＤ バイヤー ロジスティックス担当 物流担当 マーケティング・ＣＭＫ担当 マーケティング担当 Ｐ＆Ｇ 得意先 カスタマーチームアプローチ
- 17. 消費者のニーズの理解と探索 既存技術 基礎研究 アイディア創出 技術開発 試作品製作 消費者リサーチ 性能・効能評価 商品化 製造工程開発 評価 試作本生産
- 18. CMK Design R&D Finance CBD Marketing ＣＭＫ ★「Consumer is Boss (消費者こそが私たちのボス 消費者中心の解決策の提案
- 19. 組織の多国籍化 消費者理解を重視
- 20. 0 5 10 15 20 25 30 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 総資本経常利益率
- 21. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 自己資本比率
- 22. -10 -5 0 5 10 15 20 25 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 成長性
- 23. 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 総資本回転率
- 25. ・設立 1930年1月1日 ・本社 ロンドン、ロッ テルダム ・総売り上げ 398億3200万ユー ロ ・従業員数 17万4000人
- 26. リーバー・ブラザーズ 1884年 卸売業リーバ商会で石鹸「サンライト」の製造販売に成功！！ →大ヒットを記録 その後オランダなど欧州でも販売 1894年 公開会社リーバーブラザーズ・リミテッド設立 1895年 アメリカのニューヨークに代理店 1990年 アメリカ、オランダなどの代理店を製造工場に 1906年 原料価格の高騰→いくつかの石鹸会社と協力することに 1911～13年 買収などでイギリス石鹸の大部分を支配下に
- 28. リーバー・ブラザーズ 1884年 卸売業リーバ商会で石鹸「サンライト」の製造販売に成功！！ →大ヒットを記録 その後オランダなど欧州でも販売 1894年 公開会社リーバーブラザーズ・リミテッド設立 1895年 アメリカのニューヨークに代理店 1990年 アメリカ、オランダなどの代理店を製造工場に 1906年 原料価格の高騰→いくつかの石鹸会社と協力することに 1911～13年 買収などでイギリス石鹸の大部分を支配下に ユニ 1927年にユルヘンスとファン・デン・バーグ、 シヒトの合併に ユルヘンス ファン・デン・バーグ オランダマーガリンメーカー シヒト ドイツ石鹸
- 31. 二元上場企業とは？ UNILEVER NVUNILEVER PLC ロンドン証券取引所 ニューヨーク証券取引所 ユーロネクスト・アムステルダ ニューヨーク証券取引所 ロンドン ロッテルダム 共同の取締役会 株主 株主
- 35. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 総資本経常利益率 UNILIVER PLC UNILEVER N.V.
- 36. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 自己資本比率 UNILIVER PLC UNILEVER N.V.
- 37. 0 1 2 3 4 5 6 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 総資本回転率 UNILIVER PLC UNILEVER N.V.
- 38. 海外展開における 三社の特徴
- 47. ユニリーバ・ジャパン 消費者はクオリティーや安心・安全性に 厳しいということなどもあり、日本の市 場は特殊 日本で発売 してから、 その商品を 進出させる という戦略 （・ ω・） アジア諸 国
- 49. 三社のアジア戦略
- 53. 方針 商品戦略の強化
- 54. 「アジエンス」
- 58. Asian Beauty 2010 Project すべてのアジア女性に、自信と歓びに溢れる笑顔 を。 髪質診断イベントキャラ バン アジアンビューティー カンファレンス 社会貢献活動 様々な角度からア ジア女性が持つ内 面からの美しさを 応援☆
- 66. ☆教育の場とチャンスの提供☆ 中国 「HOPEスクール」 韓国 「Dreaming Together for the Future」 インド 「シクシャ（“教育”の意味）」 マレーシア 「Open Minds」 フィリピン 「3-pid Gift of Education」
- 74. 比較分析
- 75. 三社の共通点 徹底的マーケティン グ What? 新たな需要を生み出す ニーズに沿って商品を開 発 EX)経営方針 花王 「顧客第一主義」 P&G 「消費者がボス」 顧客視点の商品で なければ売れない
- 77. 海外展開状況 海外展開国数 海外展開国数海外展開国数 １８０ヶ 国 １８０ヶ 国 ２５カ国 展開始めた年度 展開始めた年度 展開始めた年度 1964年 1８９０ 年 19４５年
- 79. 花王 課題と取り組み
- 80. 弱 み ① の 原 因 は 強 み で あ る ‘自 前 主 義’?? 花王の弱み 弱み①スピード 自前主義おさらい 「自前主義」とは、「パーティカル・インテングレーション」（垂 直統合）とも呼ばれている花王の強みでもある企業戦略である。 原材料 製品 消費者 販売会社 物流 広告会社 消費者窓口 香料開発 自社でコントロールできないことには手を出さない すべて自社管理
- 81. スピード 自前主義 ♦ 自 前 主 義 に は 光 と 影 ♦ 商品化までに約8年 そのうち半分がパックの素 材となるポリマーの開発 さらに… 外部企業 市場に関する情報・外の新情報が入りにくくなる 試作原料 自前主義徹底によるスピードの遅さが弱み 変化の激しい市場において スピードが重要ではないか？ 自前主義徹底による開発の遅れ
- 82. 新・自前主義 花王の強みを残し、花王の得意分野以外で花王以上に強みを 持つ他社と積極的にアライアンスをとっていく ♦ 自 前 主 義 に こ だ わ ら な い ♦ 取り組み WIN-WINの関係を有力企業と結んでいく ヨーロッパへの進出では「ニベア花王」のパート ナーであるドイツの「バイヤスドルフ」社と提携 その販売チャネルを活用することで、 速やかに「ビオレ毛穴すっきりパック」を ヨーロッパ各地で販売することに成功 Exampl e
- 84. 取り組み カネボウ買収 ♦ 花王はカネボウのブランドを買った♦ 買収後の化粧品市場売上高シェア （2008年） 資生堂 花王 コーセー ノエビア その他 38.8% 33.9% 10.3% 3.4% 13.6% ４位 ２位 圧倒的なシェア獲得 Ｂ Ｕ Ｔ あとは早期に資生堂に 追いつくだけ・・・？ 全体的には合併効果出ず 商標権・営業権などの償却負担 買収資金は全額有利子負債 取り組みの結論 業界動向SEARCHI.comより作成
- 85. まとめ
- 89. 参考文献 花王ホームページ Ｐ＆Ｇホームページ ユニリーバホームページ 花王 強さの秘密―23期連続増益を続ける 「最強DNA」を読み解く 2010年度 業界地図 高橋書店 日経ＢＰ ホームページ データストリーム 日本経済新聞
- 90. ありがとうございま した