60% van de kleine IT-projecten scoort een voldoende resultaat. Maar dit betekent ook dat 40% een onvoldoende scoort. Een positief resultaat bij kleine IT-projecten is dus geen vanzelfsprekendheid. Evenals bij grote projecten zijn het missen van één gezamenlijk (organisatie)doel en het kiezen van een verkeerde (verander)aanpak belangrijke oorzaken bij tegenvallende resultaten.

1. 60% kleine IT-projecten
scoort een voldoende
Een positief resultaat is geen vanzelfsprekendheid
Leon Dohmen
Juni 2011
60% van de kleine IT-projecten scoort een voldoende resultaat. Maar dit betekent ook dat
40% een onvoldoende scoort. Een positief resultaat bij kleine IT-projecten is dus geen
vanzelfsprekendheid. Evenals bij grote projecten zijn het missen van één gezamenlijk
(organisatie)doel en het kiezen van een verkeerde (verander)aanpak belangrijke oorzaken bij
tegenvallende resultaten.

2. Een positief resultaat is geen vanzelfsprekendheid
Inleiding
Het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’ toont de relatie
tussen enerzijds het resultaat van 46 projecten (of situaties) 1 en anderzijds de wijze waarop
dit resultaat is bereikt (wijze van sturing). De projecten (of situaties) betreffen
organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt zoals invoering van nieuwe of
vervanging van bestaande systemen, reorganisaties, processtandaardisatie en uitbesteding van
IT. Het onderzoek gebruikt IBAFrame als referentieraamwerk. IBAFrame staat voor IT (of
Innovation) Benefits Accelerator Framework.
Projectomvang
Bij het onderzoek is een karakteristiek verzameld die inzicht geeft in de grootte (omvang) van
projecten (of situaties). De grootte van het project is dan bepaald op basis van het aantal
mensen dat betrokken is bij de organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt.
Het resultaat wordt onderverdeeld in een aantal deelgebieden (aspecten):
- Verbetering en doelstelling wordt o.a. bepaald door: Is het resultaat een verbetering, past
dit bij het oorspronkelijke doel en sluit het resultaat aan bij de verwachting?
- Absorptie: Is het resultaat van de verandering goed geabsorbeerd in de organisatie?
- Nazorg: Veel nazorg is nodig (geweest) om de verandering eigen te maken?
Resultaten
Resultaten van het onderzoek zijn uitgedrukt in cijfers op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10
(uitmuntend). Wanneer we de verschillende deelaspecten van het resultaatgebied erbij halen
(zie tabel 1) valt vooral op dat nazorg bij grote projecten meestal als zwaar wordt ervaren.
Hoe lager de score voor dit aspect is, hoe vaker de inspanning als zwaar is ervaren. Dit
deelaspect verdient zeker bij de grote projecten ruim aandacht. Gebruikers dienen (extra)
ondersteund te worden bij het routine laten worden van de nieuwe IT -oplossingen.
Tabel 1: Waardering van resultaat
Betrokkenen < Betrokkenen > Betrokkenen kleine, middelgrote en grote
projecten
Statistieken 46 referentie projecten** 100 100 < 500 > 500
%-aandeel projecten 33% 24% 17%
* Het aspect verbetering en
Aantal projecten 15 11 8 doelstelling is het geconsolideerde
Gemiddelde score bereikte resultaat 5,9 4,9 4,1 gemiddelde van 5 criteria en telt vijf
Score per Score per Score per maal mee bij het bepalen van de
Aspecten resultaat gebaseerd op IBAFrame aspect aspect aspect gemiddelde score bereikte resultaat.
Verbetering en doelstelling* 5,9 5,1 4,3 ** Voor 12 projecten waren de
Absorptie 6,0 4,5 4,4 karakteristieken van aantal
Nazorg 5,6 4,5 2,9 betrokkenen niet ingevuld. Deze
projecten zijn niet meegeteld voor
deze doorsnede.
Tabel 2 laat de verdeling van het resultaat zien van 34 projecten, onderverdeeld naar grootte
van het project (of situatie). Hoewel de hoogste gemiddelde score van 8 door een klein project
is behaald en deze projecten ook vaker tot een positief resultaat (6 of hoger) leiden dan de
grote(re) projecten, is het te simpel om algemeen te stellen dat kleinere projecten dus minder
complex zijn dan de grote(re) projecten. Inzoomen op de 15 projecten in de categorie klein
(aantal betrokkenen <100) maakt duidelijk dat ook bij kleine projecten een positief resultaat
geen vanzelfsprekendheid is. 60% scoort weliswaar een voldoende (6 of hoger). Maar dit
betekent ook dat maar liefst 6 projecten - dit is 40%! - een onvoldoende scoort (5 of lager).
1
In het onderzoek zijn individuele projecten als ook de algemene situatie in een organisatie met betrekking tot het uitvoeren
en presteren van projecten betrokken.
2

3. Een positief resultaat is geen vanzelfsprekendheid
Flinke uitschieters naar beneden, zoals die bij de grote(re) projecten zichtbaar zijn, komen bij
de kleine projecten echter niet voor.
Resultaat categorie Tabel 2: Aantal projecten
Project #
onderverdeeld naar
grootte van projecten en
omvang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 projecten
resultaatcategorie
<100 - - - - 6 4 4 1 - - 15
>100 < 500 - - - 5 4 2 - - - - 11
>500 1 1 - 4 - 1 1 - - - 8
# projecten 1 1 0 9 10 7 5 1 0 0 34
Als belangrijkste oorzaken voor tegenvallende resultaten wijst het onderzoek aan:
1. Het ontbreken van één gezamenlijk doel;
2. Het hanteren van een verkeerde (verander)aanpak.
Opvallend is dat ook bij de grote(re) projecten dezelfde oorzaken een rol spelen bij de
tegenvallende resultaten. Kleine projecten worstelen blijkbaar met dezelfde problemen.
Economie en ethiek
Volgens onderzoek van KPMG 2 geven Nederlandse bedrijven 5 miljoen Euro uit aan
organisatieveranderingen. 90% van de 45 onderzochte bedrijven hadden hierbij te maken met
projecten die niet het gewenste resultaat opleverden. Internationaal had een veel lager
percentage bedrijven (60%) te maken met tegenvallende projecten, maar die projecten kostten
gemiddeld wel meer (circa 9 miljoen Euro).
Naast deze bedrijfseconomische beschouwing is er ook een ethische beschouwing op
organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. In Nederland is Jeroen van den
Hoven3 een voorvechter van ethiek in het werkveld van IT. IT-oplossingen zorgen ervoor dat
het werk van mensen in tal van sectoren fundamenteel veranderd is en verder zal veranderen.
Van den Hoven pleit voor het hanteren van een ethisch bewustzijn door de IT-professional.
De keuzes die de IT-professional maakt, raken de belangen van veel mensen. Gebrekkige IT-
oplossingen zorgen voor de nodige frustratie en irritatie wanneer deze het (dagelijkse) werk
van mensen onvoldoende ondersteunen.
Bron: Kampioen organisatieverandering, Unibook: http://www.unibook.com/nl/Leon-
Dohmen/Kampioen-organisatieverandering
Naast algemene bevindingen beschrijft het boek ‘Kampioen organisatieverandering’ andere specifieke
doorsneden: verschillen in resultaatbeleving; resultaten bij uitbesteding van IT-diensten; resultaten in het
publieke domein en resultaten in het private domein.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Leon Dohmen is principal management consultant bij Logica. Ook doceert
hij Management of Technology aan de Rotterdam Business School voor
Master- en MBA-programma’s. Leon is (co-)auteur van de boeken ‘Regie
voeren over organisatieverandering met ICT’ (2008 – Sdu), ‘Changing IT
in six’ (2010 – Koninklijke van Gorcum) en ‘Kampioen
organisatieverandering’ (2011 - Unibook).
- http://www.linkedin.com/pub/leon-dohmen/0/b24/92 -
2
KPMG (2004). Veranderingsprojecten Nederlandse bedrijven falen, ManagementSite, juli.
3
Hoven, J. van den (2007). Van software engineering naar menselijke waarden, SPIder conferentie, oktober.
3