Spunti di riflessione su come migliorare i risultati sportivi attraverso il presidio delle tematiche di business. Caso di studio basato su un Racing Team di GP2 pre season 2011

1. sinergie tra attività Racing e di Business
Milano
Migliorare i risultati sviluppando
Gennaio 2011
Giorgio Tosi
Caso di Studio GP2 Racing Team
Spunti di riflessione

2. Sintesi
Avere una solida esperienza ed adeguate competenze tecniche non è più sufficiente per
primeggiare, soprattutto in contesti quali quello odierno, in cui si è costretti a confrontarsi da
un lato con concorrenti sempre più competitivi e dall’altro con uno scenario economico che ha
imposto rigore ed austerità ai potenziali investitori.
La maggiore difficoltà a reperire risorse adeguate ha comportato gravi conseguenze per i
team, alcuni dei quali usciti dal campionato, mentre altri sono stati costretti ad orientare la
strategia di selezione piloti sulla base dei finanziamenti garantiti, spesso a scapito delle
potenzialità velocistiche, pur di recuperare il budget necessario a continuare l’attività
agonistica.
Assumono quindi sempre più importanza le competenze di business, fino ad oggi considerate
di secondo piano dalla maggioranza dei Racing Teams. Presidiare adeguatamente gli aspetti di
marketing e finanziari garantisce infatti la possibilità di recuperare adeguate risorse per poter
competere, permettendo un loro utilizzo efficace ed efficiente finalizzato alla massimizzazione
dei risultati.
Il presente documento vuole proporre alcuni spunti di riflessione in merito, proponendo un
approccio finalizzato al miglioramento dei risultati, sia sportivi che di business, attraverso uno
sviluppo sinergico tra le sfere racing e business.
Il risultato desiderato è quello di capitalizzare al massimo l’esperienza in GP2 e le competenze
tecniche e di comunicazione del Racing Team, grazie allo sviluppo all’interno della Scuderia di
quelle capacità di organizzazione e di gestione profittevole del business.
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 2

3. Sommario
• Il Racing Team è una realtà consolidata all’interno del campionato GP2, che si distingue per le capacità di
comunicazione
• I risultati sportivi delle ultime stagioni mostrano una tendenza complessivamente negativa, ed inoltre il Racing Team
non è ancora riuscito ad imporsi come il Top Team di riferimento per il passaggio alla F1. Oltre alle sfide in pista il
Racing Team si trova ad affrontare anche le difficoltà tipiche delle PMI che competono a livello globale, come quelle
legate al miglioramento dei principali indicatori economici, nonostante l’austero scenario economico
• Per migliorare i risultati complessivi si potrebbe valutare di ripensare in modo sinergico i processi racing e di business,
sulla base di un’adeguata organizzazione che favorisca la valorizzazione e lo sviluppo delle competenze specifiche
• L’integrazione sinergica delle “anime” Racing e Business del Racing Team passa attraverso quattro passi sequenziali
– L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità, mentre l’analisi interna permette di
identificare punti di forza e di debolezza, tracciando così un quadro generale della situazione attuale
– La soluzione TO BE deve essere costruita coerentemente con i risultati delle analisi svolte e la strategia aziendale
– La fase di implementazione si articola nella realizzazione degli interventi strutturali e del piano di azione
– Per garantire la massima efficacia occorre monitorare le attività attraverso un Tableau de Bord che declina sulla
realtà del Racing Team le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card
– I punti di forza dell’approccio proposto
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 3

4. Il Racing Team è una realtà consolidata all’interno del campionato GP2
• Il Racing Team è impegnato ininterrottamente dal 2006 nel campionato di GP2
• Nei 102 GP disputati fino ad oggi nella Main Series ha schierato complessivamente 15
piloti
• La serie, ideata da Ecclestone e Briatore nel 2005, rappresenta per i giovani
piloti la principale porta di accesso al Campionato del Mondo di Formula 1;
dal 2006 sono 17 i protagonisti della Main Series promossi
• La forza del link aperto con la F1 si deve inoltre agli Junior Team che
partecipano al campionato e al legame che alcuni team owner di GP2 hanno
con la massima formula, come per esempio Nicolas Todt o Christian Horner
• Nel 2010 il campionato ha visto impegnati 12 Team, per un totale di circa 190
risorse presenti ad ogni evento
• La GP2 Main Series si caratterizza per la peculiarità di svolgere i 10
appuntamenti in cui si articola il campionato in concomitanza con i Gran
Premi di F1 Europei e del Medio Oriente
• Le sinergie tra il “traino” assicurato dalla F1, ed il “prodotto” GP2 hanno
garantito nel 2009 la copertura TV da parte di circa 30 emittenti in diversi
paesi (Germania, UK, Italia, USA, Brasile, …), con una media di oltre 11
milioni di telespettatori ad evento, e un parco sponsorizzazioni stimato in
oltre 20 milioni di €
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 4

5. Il Racing Team si distingue per le proprie capacità di comunicazione
Core competence Racing Core competence Business
•Capacità di raggiungere livelli di performance
eccellenti: 5 vittorie, 124 punti, 9 podi, 3 pole,
4 giri più veloci
•Capacità di garantire continuità nelle
performance: 33 punti e 7° posto finale nella
classifica piloti con Gimmi Bruni nella stagione
d’esordio
•Investimenti in ricerca tecnologica ed
innovativa su materiali, sistemi e soluzioni
all’avanguardia
•Staff tecnico con esperienza in F1 e al fianco
di Top Driver in GP2
•Direzione Sportiva affidata a risorse dalla
comprovata esperienza nell’ambito del
Motorsport
•Immagine e comunicazione: “GP2 Best Team
Presentation” per la migliore immagine e “GP2
Best Team Communication” per la miglior
comunicazione
…ma nel Gruppo di riferimento sono presenti
anche…
•Capacità di organizzazione e gestione
profittevole del business nel mercato musicale
globale, caratterizzato da un’elevata
competizione
•Esperienza di management in ambito
immobiliare e servizi
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 5

6. I risultati sportivi delle ultime stagioni mostrano una tendenza
complessivamente negativa…
45
3
Andamento stagionale Vittorie e Punti
35
27
1 1
3
14
2006 2007 2008 2009 2010
Vittorie
Punti
• Il trend dei risultati sportivi evidenzia un andamento negativo durante le cinque stagioni di
partecipazione del Team al campionato GP2 Main Series
• Non sono più stati conseguiti i risultati di eccellenza raggiunti nella stagione d’esordio, sia
in termini di vittorie che di punti conquistati, nonostante la stagione del 2006 sia stata
gravata da una percentuale di ritiro pari a circa il 50%
• Dalla stagione 2007 il team ha migliorato il tasso di conclusione della gara, mantenendolo
stabile attorno al 70%, anche se questo non ha avuto effetti benefici in termini di risultati
• Negli ultimi due anni la causa principale del calo di performance sembrerebbe essere
soprattutto l’incapacità di piazzarsi entro la zona punti
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 6

7. …inoltre il Racing Team non è ancora riuscito ad imporsi come il Top
Team di riferimento per il passaggio alla F1
Esordienti in F1 provenienti dal
3 3
Campionato GP2 Series
1
3
4
3
2006 2007 2008 2009 2010 2011
• Nelle ultime cinque stagioni sono stati tre, in media, i piloti esordienti in Formula 1
provenienti dalla GP2 Series ma nessuno di questi ha gareggiato per il Racing Team
• Complessivamente la maggior parte dei Team, 8 su 12, ha permesso ai propri piloti
l’immediato salto di categoria
• Nello specifico sono Art Grand Prix, Barwa Addax e DAMS i Team che hanno schierato il
maggior numero di piloti, 3 ciascuno, che hanno poi debuttato in F1
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8. Oltre alle sfide in pista il Racing Team si trova ad affrontare anche le
difficoltà tipiche delle PMI che competono a livello globale
Andamento del Tasso del PIL e del Fatturato da Marzo 2008
11%
ad oggi
6% 0,6% 1,1%
-0,4%
-1,8%
-3,3%
-6,5% -6,1%
-4,7%
-2,8%
3%
-8%
-22% -24%
-20%
-9%
5%
20%
10%
0%
-10%
-20%
-30%
PIL
Fatturato
• La recente crisi economico finanziaria ha comportato una riduzione dei consumi da un
lato e una stretta creditizia dall’altro, che si sono riflesse negativamente su:
– fatturati e relativi investimenti che le imprese hanno potuto effettuare, anche per le
sponsorizzazioni
– Possibilità di accesso al credito
• Nel particolare, nell’ultimo anno, due dei 13 Team partecipanti al campionato 2009 sono
stati costretti ad abbandonare la serie: Durango (nel corso del 2009) e DPR (a fine 2010),
due realtà con basi operative in Italia e iscritte al campionato fin dalla sua fondazione
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 8

9. Nonostante il rigido scenario globale è necessario migliorare i principali
indicatori economici
7.310.000
3.077.000
Evoluzione ricavi annui
8.850.000
5.828.000
8.190.000
3.556.000
2007 2008 2009
Racing Team
Trident Racing
ART Grand Prix
• Il particolare contesto economico che ha caratterizzato l’ultimo anno ha comportato per il
Racing Team una contrazione dei ricavi, fenomeno che può considerarsi generalizzato alla
maggior parte dei Team partecipanti al campionato GP2
• Per il Racing Team la diminuzione del fatturato (-39% rispetto al 2008) è stata però più
significativa rispetto ad altri Top Team quali ART Grand Prix (-7%)
• Ad una prima analisi, i principali economics evidenziano comunque due principali aree di
miglioramento che potrebbero essere approfondite, identificabili in:
– Volume di Ricavi: il Racing Team fattura in media poco più del 40% del volume di ricavi
di un Top Team di GP2 quale l’ART Grand Prix
– Tasso di Marginalità: il MON del Racing Team è circa il 20% di quello realizzato da ART
Grand Prix
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 9

10. Per migliorare i risultati complessivi si potrebbe valutare l’ipotesi di
ripensare in modo sinergico i processi racing e di business Fattori
critici di
successo
Domande
chiave
RICERCA &
SVILUPPO
RACING
• Identificare
soluzioni innovative
per sviluppare
vantaggio
competitivo
AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO
ACQUISTI
• Identificare i migliori
fornitori per le
esigenze del Racing
Team e costruire una
solida relazione
COMUNICAZIONE
SQUADRA
CORSE
• Utilizzare in modo
efficace ed efficiente
le risorse disponibili
per massimizzare le
performance in pista
MARKETING
• Identificare e
acquisire potenziali
clienti interessati alle
competenze e asset
del Racing Team
FIDELIZZA
ZIONE
• Sviluppare una
relazione duratura
con i clienti, sulla
base di uno scambio
duale di valore
COME DECLINARE L’INNOVAZIONE SULLE ESIGENZE QUOTIDIANE?
COME CREARE VALORE ATTRAVERSO GLI ACQUISTI?
COME IMPIEGARE LE RISORSE PER MIGLIORARE LE PRESTAZIONI?
CHE COSA POSSIAMO OFFRIRE?
CHI POTREBBE ESSERE INTERESSATO?
COME ALIMENTARE LA RELAZIONE?
Ufficio tecnico Acquisti Squadra corse Marketing Key Account
Attori
principali
• Per massimizzare le performance complessive è opportuno ripensare la catena del valore
definendo in modo integrato gli ambiti “racing” e “business”.
• Migliorare efficacia ed efficienza complessivi significa garantire maggiori performance sia
economiche (ricavi e saving) che sportive, aumentando l’attrattività nei confronti dei migliori
Piloti, Tecnici e Sponsor, facilitando anche gli investimenti e l’indipendenza dai “piloti paganti”
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11. Un’adeguata organizzazione potrebbe favorire la valorizzazione e lo
sviluppo delle competenze specifiche
Direzione
Staff
BUDGETING
CONTROLLO E VALUTAZIONE PERFORMANCE
• Definizione offerta
• Identificazione/
Acquisizione/
Fidelizzazione clienti
• Comunicazione
• Gestione economics
• …
Processi
BUSINESS DEVELOPMENT
RISK MANAGEMENT
Area
Business
Area
Racing
• Innovazione/ sviluppo
• Messa a punto
• Gestione Gara/ strategie
• Gestione Piloti/ Squadra
• Scouting
• Gestione partner tecnici
• …
• Il miglioramento delle prestazioni complessive passa per la definizione di un modello
organizzativo che esalti le capacità distintive sia in ambito Racing che nella Gestione del
Business.
• La struttura organizzativa deve essere definita garantendo:
• velocità di decisione e d’implementazione degli interventi
• chiarezza dei ruoli, per responsabilizzare le risorse
• facilità di coordinamento, cross fertilization e condivisione delle decisioni
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 11

12. L’integrazione sinergica delle “anime” Racing e Business del Racing Team
passa attraverso quattro passi sequenziali
Analisi esterna
ed interna
Comprensione delle
dinamiche e dei rapporti di
forza del nuovo scenario
economico
Definizione del
TO-BE
Integrazione e sinergia tra le
risorse e competenze
attinenti alla sfera Racing ed
alla sfera Business
IImmpplleemmeennttaazziioonnee
Definire un set di interventi
integrati, fattibili con le
risorse disponibili e dai
benefici misurabili
Controllo dei
risultati
Garantire la continuità
dell’attività di monitoraggio
e la tempestività delle azioni
correttive
Quali strategie adottano i
miei concorrenti?
Quali sono gli obiettivi del
Racing Team?
Come valutare i risultati
dell’attività sportiva?
Quali competenze posso
offrire?
Quali sono le minacce e le
opportunità dell’ambiente
esterno rispetto ai punti di
forza e di debolezza?
Come calibrare la soluzione
in funzione dell’analisi?
Quali sono le principali aree
di miglioramento?
Quali aree di miglioramento
per l’attività in pista?
Come migliorare la gestione
e la relazione con i fornitori?
Quali azioni di marketing
per aumentare i ricavi?
Come garantire l’accesso in
F1 ai piloti di Racing Team?
Come gestire
l’implementazione operativa
della soluzione?
Come coordinare gli
interventi su processi e
struttura con le attività
quotidiane?
Quali azioni operative
implementare per
massimizzare i benefici
derivanti dal nuovo assetto?
L’Ufficio Tecnico sta
dedicando sforzi eccessivi a
sviluppi poco performanti?
Qual è la rischiosità dei
contratti di sponsorizzazione
ad alto valore?
I risultati sportivi sono in
linea con i livelli di
performance effettivi?
Quali sono le attività e i
processi in cui migliorare i
livelli di efficienza?
Analisi della concorrenza
Analisi del portafoglio
clienti e prospect
Analisi del macroambiente
Analisi piano strategico
Analisi attività sportiva
Analisi processi di business
Analisi economics
Identificazione fattori critici
di successo
Identificazione competenze
chiave
Definizione processi
Definizione organizzazione
Definizione sistema
incentivante
Coinvolgimento delle
risorse
Definizione dei gruppi di
lavoro
Sviluppo di un piano
operativo
Implementazione e
controllo avanzamento
Definizione delle
dimensioni di analisi e scelta
degli indicatori
Raccolta dei dati,
costruzione e messa in
opera
AUDIT e miglioramento del
Tableau De Board
DDoommaannddee cchhiiaavvee FFaassii
Fattori critici
di successo
AAttttiivviittàà
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 12

13. L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità…
Analisi della concorrenza, del portafoglio clienti e del macroambiente
Clienti e prospect
•Qualificazione
• Segmentazione
• Processo di acquisto
•…
Potenziali output di analisi
• Contesto economico
• Potere contrattuale fornitori
•Organizzatore eventi
• Serie alternative
•Nuovi team
•….
•Valutazione scenario
competitivo
•Classificazione del parco
clienti e prospect
Ed inoltre, individuazione di Fattori critici di successo e best practices di settore, driver decisionali e trend di mercato, …
Identificazione minacce ed opportunità
Concorrenza
• Risultati sportivi
•Organizzazione
• Linee di ricavo
• Economics
•…
Macroambiente
•Posizionamento rispetto ai
competitor
Legame con la F1
Vittorie in GP2
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 13

14. …mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di
debolezza del Racing Team
Analisi della strategia e delle attività chiave
Attività sportiva
• Risultati
• Competenze
• Asset
• Risorse
• Processi
•…
Potenziali output di analisi
•Valutazione attività
sportiva
Attività di business
• Piano di marketing
• Economics
• Risorse
• Processi
•….
•Valutazione business
management
Piano Strategico
• Strategia
•Obiettivi
•Organizzazione
• Catena del valore
•…
• Identificazione linee
guida aziendali
45
3
Andamento stagionale Vittorie e Punti
35
27
1 1
3
14
2006 2007 2008 2009 2010
Vittorie
Punti
Ed inoltre, individuazione di core competence, aree di miglioramento, …
Identificazione punti di forza e di debolezza
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 14

15. Le analisi su ambiente esterno e interno permettono di avere un quadro
generale della situazione attuale
•I risultati dell’analisi esterna permettono di identificare opportunità e
minacce, rispetto alle quali correlare punti di forza e debolezza
emersi dall’analisi della strategie e delle attività del Racing Team.
•Inoltre questa fase di analisi permette di identificare alcuni degli
elementi sulla base dei quali valutare la situazione aziendale, quali:
•Differenziali competitivi propri apprezzati dai clienti
•Fattori Critici di Successo per la costruzione di un link con la F1
•Fattori Critici di Successo nella gestione delle attività Racing
•Fattori Critici di Successo nella gestione del business
•…
•STRENGTHS
– Staff tecnico
– Comunicazione
– …
•OPPORTUNITY
– Solidità del link
F1-GP2
– Interesse crescente dei
mercati emergenti
– …
•WEAKNESSES
– Risultati sportivi
– Generazione ricavi
– …
•THREATS
– Evoluzione dei
competitors
– Contesto economico
– …
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 15

16. La soluzione TO BE deve essere costruita coerentemente con i risultati delle
analisi svolte e la strategia aziendale
SWOT ANALYSIS
– Staff tecnico
– Comunicazione
– …
•OPPORTUNITY
– Solidità del link
F1-GP2
– Interesse crescente dei
mercati emergenti
– …
•WEAKNESSES
– Risultati sportivi
– Generazione ricavi
– …
•THREATS
– Evoluzione dei
competitors
– Contesto economico
– …
STRATEGIA
OBIETTIVI
•STRENGTHS
Diventare il Top Team di
riferimento in Europa
per il passaggio alla F1
LINEE GUIDA
•Bilanciare esperienza
professionale e dinamismo
•Presidio delle tecnologie
•Innovazione
•Efficienza
•….
SOLUZIONE TO BE
Elementi chiave
COMPETENZE PROCESSI ORGANIZZAZIONE INCENTIVAZIONE
AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO
COMUNICAZIONE
SQUADRA
CORSE
ACQUISTI MARKETING FIDELIZZAZIONE
RICERCA
SVILUPPO
Direzione
Staff
Business Racing
Identificare
quali sono le
competenze
chiave
necessarie per
realizzare gli
obiettivi
prefissati e
capire come
svilupparle in
modo che
siano
difficilmente
imitabili dalla
concorrenza
Definire la
catena del
valore e i
relativi
processi
primari e di
supporto che
permettono il
corretto
funzionamento
dell’azienda
Allineare la
struttura
organizzativa
alla catena del
valore,
identificando le
unità
organizzative,
con i loro
obiettivi, risorse
e competenze a
disposizione.
Implementare
un sistema
mirato a
valutare le
performance dei
singoli, che
stimoli e premi
le risorse il cui
comportamento
favorisce il
conseguimento
degli obiettivi
aziendali
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 16

17. Il perimetro entro il quale tracciare la soluzione, ed i suoi obiettivi
specifici, è definito sulla base dei fattori critici di successo
• Identificati i fattori critici di successo legati agli obiettivi aziendali è necessario procedere con la
definizione di un insieme di sotto obiettivi in grado di favorire la creazione delle condizioni
abilitanti dei fattori critici di successo stessi
• I sotto obiettivi devono essere declinati sia nell’ambito Racing che sulla sfera “Business”
• Essi devono essere coerenti tra loro e concorrere nel complesso ad agevolare le condizioni
ottimali per il perseguimento dei fattori critici di successo
Quali sono le condizioni che permettono
ad un giovane pilota il passaggio in F1?
Appartenenza a
Programmi
Junior
Vittoria del
Campionato
Rappresentante
di paesi
emergenti
Management
personale
Obiettivi Business Obiettivi Racing
Garantire elevati standard di
performance in pista
Selezionare i piloti
con il maggiore
potenziale
Alimentare un’immagine vincente,
per attrarre i migliori piloti e Scuderie
di F1
Costruire una rete
di relazioni con il
Circus di F1
Selezionare i
migliori piloti dei
paesi emergenti
Acquisire e fidelizzare un parco clienti
Ottimizzare la gestione commerciale e finanziaria del Team
Fattori critici di successo per il
debutto in Formula 1
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 17

18. Gli interventi sugli elementi chiave della soluzione TO BE possono avere
impatti differenti, garantendo comunque il conseguimento degli obiettivi
Obiettivi Elementi chiave Criticità Impatti Potenziali aree di intervento
Elevate
performance
in pista
• Competenze tecniche
• Ricerca e Sviluppo
• Relazione con i fornitori
• …
Competenze
Processi
Organizzazione
Incentivi
• Identificare quali competenze tecniche
potrebbero essere sviluppate (p.e. simulatore,
strategie, telemetria, coordinamento, …)
• ….
Selezionare i
migliori
piloti
• Scouting e valutazione
• Autosufficienza economica
• Brand awareness
• …
Competenze
Processi
Organizzazione
Incentivi
• Definire un processo di monitoraggio,
valutazione e selezione dei giovani piloti
• …
Costruire
una rete di
relazioni
• Identificare le persone chiave
• Rapporti informali
• Coltivare la relazione
• ….
Competenze
Processi
Organizzazione
Incentivi
• Qualificare i potenziali contatti strategici
• Valutare possibili momenti di incontro
informali
• ….
Migliorare
l’immagine
• Definizione dell’immagine
• Gestione della comunicazione
• Valutazione della percezione
• …
Competenze
Processi
Organizzazione
Incentivi
• Far percepire il Racing Team come Top Team
di riferimento per la formazione di un pilota
• Creare una partnership con i Team di F1
• ….
Acquisire e
fidelizzare i
clienti
• Identificazione prospect
• Sviluppo offerta
• Gestione e sviluppo
• …
Competenze
Processi
Organizzazione
Incentivi
• Definire un’unità di marketing in cui
concentrare le risorse dedicate allo sviluppo
della base clienti e di nuove linee di ricavo
• ….
Ottimizzare
la gestione
del Team
• Ottimizzazione delle risorse
• Controllo dei costi
• Pianificazione finanziaria
•….
Competenze
Processi
Organizzazione
Incentivi
• Valutare la necessità di acquisire o sviluppare
risorse da dedicare al presidio delle tematiche
legate all’amministrazione del business
• ….
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 18

19. La fase di implementazione si articola nella realizzazione degli interventi
strutturali…
• Gli interventi strutturali sono quell’insieme di azioni mirate a
plasmare concretamente la soluzione sugli elementi chiave
costituenti l’azienda:
– Competenze
– Processi
– Organizzazione
– Sistema incentivante
in modo tale che nell’operatività quotidiana si possa beneficiare dei
miglioramenti su di essi apportati
• Sono quindi interventi una tantum, scaturiti dalle considerazioni
emerse nelle fasi precedenti
• Tali interventi possono cambiare significativamente il metodo di
lavoro, perciò devono essere condivisi dai membri del team e godere
di un forte committment da parte del management
• La gestione di questo tipo di interventi è di tipo progettuale; essi
devono essere attentamente presidiati e tra loro coordinati, al fine di
poter concretizzare i benefici attesi
• È inoltre importante che la gestione progettuale di questi interventi
non interferisca con le normali attività quotidiane, ma sia portata
avanti in parallelo, prestando particolare attenzione
all’amministrazione di eventuali criticità
Implementazione
Interventi
strutturali
Piano
d’azione
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 19

20. … e del piano di azione
• Il piano d’azione è costituito dall’insieme di iniziative che possono
essere svolte durante la normale attività quotidiana, e che quindi non
hanno impatti sugli elementi strutturali dell’azienda
• L’architettura del piano viene generalmente redatta su base annuale,
anche se ricorsivamente, mensilmente o trimestralmente, possono
essere ridefiniti gli interventi costituenti il piano
• Nel piano le principali iniziative dell’esercizio vengono illustrate in
termini di:
– Concept dell’iniziativa
– Obiettivi
– Owner dell’iniziativa
– Tempistiche di implementazione
• La definizione delle iniziative è di competenza delle diverse unità
organizzative, coerentemente con gli obiettivi aziendali, il budget e le
risorse disponibili
• È possibile anche che alcune iniziative apportino benefici trasversali a
più unità organizzative e che quindi vengano guidate da gruppi di
lavoro dedicati, appositamente costituiti
Implementazione
Interventi
strutturali
Piano
d’azione
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 20

21. Il piano di azione è costituito da un set di interventi definiti in termini di
target, responsabilità e tempistiche di realizzazione
Ambito Descrizione intervento Obiettivo Owner Timing
Business
Definire il piano di marketing 2011 in termini di:
-Cluster di clienti (p.e. sponsor, piloti, buyer di tecnologie, …)
-Portafoglio di offerta
-Canali di vendita (p.e. vendite direzionali, concessionari, ….)
-Politiche commerciali
-Elenco prospect da contattare
Aumentare i ricavi attraverso lo
sviluppo di nuovi business
Marketing
Priorità
urgente
Business
Introdurre un sistema di contabilità analitica per assicurare il
controllo dei costi associati a ciascuna attività aziendale
Aumentare l’efficienza
nell’utilizzo delle risorse
AFC ASAP
Business Definire il piano di budget 2011
Sensibilizzare le risorse ad un
approccio più imprenditoriale
Singola unità
organizzativa
Priorità
urgente
Racing
Definire un programma di formazione “a tutto tondo” (p.e.
tecnica, fisico, lingue, comunicazione, …) per fornire ai piloti
selezionati tutte le competenze necessarie a competere in F1
Fornire ai piloti del Racing Team
l’attitudine e le capacità
necessarie a competere in F1
Gruppo di
lavoro dedicato
ASAP
Racing
Avviare un tavolo tecnico periodico per valutare nuovi filoni di
sviluppo tecnologico (p.e. simulatore, strategie, telemetria,
coordinamento, …)
Identificare nuove soluzioni per
migliorare le performance
sportive
Ufficio Tecnico ASAP
Cross
Valutare la fattibilità di una partnership con Team di Formula
Uno per fungere da Junior Team
Beneficiare di un link diretto
con la F1
Gruppo di
lavoro dedicato
Differibile
Cross
Identificare potenziali partnership sinergiche (p.e. trasporti,
abbigliamento, attrezzature, utensili, …)
Ridurre i costi di acquisto Acquisti Differibile
Cross
Introdurre un Database per collezionare e qualificare i
potenziali contatti strategici
Costruire una rete di relazione
con il Circus della F1
Singola unità
organizzativa
Differibile
…..
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 21

22. Per garantire la massima efficacia occorre monitorare le attività attraverso un
Tableau de Bord …
• La fase di controllo completa il ciclo Pianificazione-
Implementazione, ponendo le basi per il
Miglioramento continuo di tutto l’insieme.
• Il Tableau de Bord (TDB) è definito incrociando i
risultati delle analisi interna/esterna con la strategia,
identificando i driver da monitorare per il
raggiungimento degli obiettivi e formalizzando i
rapporti causa/effetto delle azioni con i risultati
• L’implementazione di un adeguato TBD assicura la
massima efficacia del sistema, grazie a:
Monitoraggio nel tempo del livello di
performance di ogni attività importante
Identificazione dei delta rispetto al pianificato
Supporto alla definizione di piani d’azione
finalizzati a colmare i disallineamenti
Oltre che garantire:
Supporto informativo
Ottimizzazione della gestione delle risorse
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 22

23. … che declina sulla realtà del Racing Team le quattro dimensioni tipiche
delle Balanced Score Card …
Dimen
sione
Strategia
• Il TDB sviluppa il concetto di Balanced Score Card, declinandolo
opportunamente sulle caratteristiche e specificità del Racing Team.
• Per ogni classe di indicatori è necessario identificare due tipologie di KPI:
• KPI di breve-medio termine (KPI di performance), tempestivi e
influenzati da azioni tattiche
• KPI di lungo termine (KPI di risultato), dipendenti dalla strategia
aziendale e rilevati con cadenze adeguate
Efficienza ed efficacia
dei processi
Prospettiva economico
finanziaria
Clienti
Domande chiave
•Stiamo rispondendo
agli effettivi obiettivi
aziendali?
•Qual è il livello delle
performance rispetto ai
risultati dell'anno
precedente?
•…
•L’Ufficio Tecnico sta
dedicando sforzi
eccessivi a sviluppi poco
performanti?
•Quanto durano le
trattative per generare
nuovi ricavi?
•…
•Quanto mi costano le
gare?
•Quanto rende ciascun
“prodotto-servizio”?
•Quale è la rischiosità
degli ordini ad alto
valore?
•...
•La base clienti è
soddisfatta?
•Qual è l’anzianità media
della base clienti?
•Quanti clienti ho perso?
•Quanto mi costa servire
ciascun cliente?
•….
Classi di
indicatori
Campionati vinti
Piloti in F1
Numero di sviluppi
Costo per vittoria
Costo per cliente
…
Utilizzo delle risorse
Controllo delle spese
Vittorie, pole, gpv, …
Contratti/ Numero
Offerte
…
ROE
Costi del venduto/
Fatturato
Giorni medi di
riscossione crediti
…
Indice di Customer
Satisfaction
Indice di Loyalty
Margine per cliente
Peso nuovi clienti
…
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 23

24. …e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi
prefissati
Action Plan
Ottimizzazione dei
processi
Riallocazione delle
risorse
Ridefinizione del
portafoglio d’offerta
Performance
Valutazione
dei risultati
Azioni
operative
Riallocazione
delle priorità
Interventi
Tattici
Reingegnerizzazione
dei processi
Acquisizione di asset,
risorse o competenze
•La possibilità di intervenire direttamente con azioni mirate sugli asset o di supporto all’attività
quotidiana valorizza lo sforzo di determinazione dei KPI, oltre che quello della raccolta e analisi dei dati.
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 24

25. I punti di forza dell’approccio proposto
Attualità
Stimola la riflessione sui Fattori Critici di Successo e sulle strategie di
business da adottare nell’attuale contesto economico
Completezza
Esamina il Racing Team anche nell’accezione di azienda, con una
propria strategia di business e un determinato mercato target
Integrazione
Garantisce un assetto bilanciato tra le realtà Racing e di Business,
definendo in modo sinergico i processi e la struttura organizzativa
Ottimizzazione
Mira a massimizzare l’efficacia dei processi e l’utilizzo delle risorse
disponibili, singolarmente e nel suo complesso
Proattività
Supporta la definizione di piani di azioni di risposta a situazioni non
allineate con il piano (che cosa, perché, come, chi e quando)
Miglioramento
continuo
Il controllo delle attività serve oltre che a cambiare la situazione in
casi negativi anche a continuare a migliorarsi in contesti positivi
Slide per discussione Gennaio 2011, pag. 25