1. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà
quản lý mức trung có thể hơn cả những thách thức
Minh Hà dịch từ Knowledge Wharton
Hầu hết các công ty đều
có họ - các nhà quản lý
cấp trung. Họ có thể chỉ
là 6 hoặc 6.000 người
và tất cả họ đều chia sẻ
cùng một cấp độ và
dạng công việc. Họ
thường được coi như
“keo hồ” để kết nối các
công ty lại với nhau, để
lấp dần khoảng cách giữa đội quản lý cấp cao với những
người lao động cấp thấp hơn. Họ thực thi các thay đổi về chiến
lược và tổ chức, luôn ở bên và động viên những người lao
động trong suốt các vòng quay kinh tế dù tốt hay xấu.
Tuy nhiên, những nhà quản lý cấp trung cũng có thể trở thành
một nhóm người lao động đang thách thức đối với việc phát
triển và duy trì. Theo một cuộc khảo sát của Accenture năm
2007 về các nhà quản lý cấp trung trên toàn thế giới thì 20%
những người tham gia nói rằng họ không thấy hài lòng với tổ
chức hiện nay của mình và cũng một tỷ lệ như thế nói rằng họ
đang tìm một công việc khác. Một trong những lý do hàng đầu
được họ dẫn ra đó là việc thiếu triển vọng cho sự thăng tiến.
Theo lời Thomas Colligan, phó chủ nhiệm khoa Đào tạo Quản
trị của Wharton thì: “Nhiều công ty đang nhìn vào việc xoay
vòng nhân lực đáng kể trong các vị trí quản lý cấp trung, và
với điều đó thì họ không có đủ khả năng để thực hiện chiến
lược. Việc quản lý cấp cao có thể tiêu tốn toàn bộ thời gian của
họ vào việc đề ra chiến lược, nhưng không có ai ở đây để thực

2. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
hiện chiến lược đó thì bạn có biết đâu là nơi kết thúc của ngày
làm việc này không?”
Thêm vào đó là những vấn đề phát sinh khi thực hiện chiến
lược, đối với các công ty chi phí cho xoay vòng nhân lực vô
cùng tốn kém. Colligan đã lưu ý rằng một công ty lớn đang
phải đối mặt với một tỷ lệ xoay vòng nhân lực 20% đã làm một
sự tính toán mà theo đó rút ra rằng đối với mỗi 1% chi phí vào
xoay vòng nhân lực mà công ty đó bỏ ra thì đồng nghĩa làm
tăng lên cho đối tác một khoản lợi nhuận là 80.000 đô la. “Như
vậy, việc thu hút, phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp
trung rất quan trọng cũng như một số công ty đang trở nên đau
đầu vì nhận ra điều đó. “
Những quan sát này thậm chí còn chính xác hơn trong một nền
kinh tế xuống dốc đang phải vật lộn với giá cả thực phẩm và
nhiên liệu ngày càng cao, giảm dần chi tiêu và cắt giảm mua
sắm, cũng như một tình trạng không chắc chắn đang ảnh
hưởng tới các ngành kinh doanh trên diện rộng,
David Sirota, đồng tác giả của cuốn “The Enthusiastic
Employee: How Companies Profit by Giving Workers What
They Want”, cũng dự báo rằng các nhà quản lý cấp trung sẽ
“lại một lần nữa chịu đựng một phần đáng kể từ nỗi đau mà
các điều kiện kinh tế hiện nay sẽ mang lại.” Sau những lần cắt
giảm cuối cùng trong những năm 1980 và 1990, nhiều vị trí
quản lý cấp trung đã bị loại bỏ vừa mới lại xuất hiện. Thế nên
theo ông thì: những điều này có thể giống như những mục tiêu
trở lại.
Joe Ryan, người dạy tại khoa Đào tạo Quản trị của Wharton
cũng đồng ý với điều đó. Ngay cả những công ty trải qua các
vòng quay kinh tế như hiện nay thì những nhà quản lý cấp

3. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
trung ở đó cũng cảm thấy bị tổn thương với sự biến mất các
khoản tiền thưởng cùng những lời động viên, và trong một số
trường hợp là không có việc. Ngày nay, đây hoàn toàn là sự
thật trong ngành kinh doanh các dịch vụ tài chính. Ông cho
biết: “Trong những lần cắt giảm chi phí hay các cuộc đình
công xảy ra, vẫn có một nghịch lý đó là ở đâu mà các nhà quản
lý cấp trung là cốt cán thì ở đó cuối cùng lại có sự sa thải khi
việc tái cơ cấu xuất hiện. Người ta coi nó như một hoàn cảnh
khó khăn bởi những người được cần đến để điều hành các dự
án quan trọng nhất đều ở cấp trung.”
Và nếu các công ty không quản lý tốt được sự thay đổi này thì
họ sẽ phải đương đầu với một sự quản lý cấp trung “đóng
băng” và “những vòng luẩn quẩn về tinh thần làm việc kém
cũng như sự cam kết thực hiện thấp”. Nên theo Ryan thì: “Bất
kể xu thế kinh tế thế nào, các công ty cũng cần xây dựng được
một lực lượng lao động kiên cường cũng như dàn xếp cho các
nhà quản lý cấp trung quay trở lại làm việc bởi điều này sẽ làm
thay đổi được tình hình.”
Thiếu sự thăng tiến
Các nhà quản lý cấp trung là cốt cán trong các tổ chức, bộ phận
bởi họ là cầu nối liên kết giữa việc quản lý cấp cao với toàn bộ
phần còn lại của công ty. Sirota mô tả họ như ”keo hồ kết dính
giữa các cấp cao hơn và thấp hơn cũng như ngang bằng cho
những bộ phận khác.”
Và theo Jane Farran, một thành viên cao cấp tại khoa Đào tạo
Quản trị của Wharton đồng thời là đối tác quản lý của một
hãng tư vấn cấp C4 thì với thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện
nay: “nhiều vành đai siết chặt đang xuất hiện. Nhiều công ty
đang phải tính toán và điều hành để tạo ra các con số của

4. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
mình.” Mà điều này theo bà thì không phải là một chiến lược
tốt. Thực tế, khi các công ty cố gắng dàn trải hệ thống của
mình trong quá khứ - suy nghĩ rằng các nhà quản lý cấp trung
là không cần thiết và một vài vị trí đó có thể phải loại bỏ - thì
kết quả lại không hề như họ mong đợi.
Bà cho biết: “Những người trung gian này thường có một vai
trò rất quan trọng. Bởi những nhà quản lý cấp trung thường
truyền đạt được chiến lược cùng toàn cảnh hoạt động chung
đến cấp tạo cho nó có được ý nghĩa và đủ khả năng ứng dụng
được cho những người lao động hàng ngày. Và khi đó, chính
những người quản lý cấp trung lại là những người hết sức lưu
tâm tới nhu cầu của những người lao động, có những quan sát
của riêng họ về hoạt động giữa giao tiếp khách hàng với nơi
bán hàng, cũng như chuyển những thông tin đó lên cho những
người quản lý cấp cao. Thêm vào đó, họ trở thành một tấm
đệm giữa những người quản lý cấp cao với những người lao
động cấp thấp hơn.”
Vậy nếu những nhà quản lý cấp trung quá giá trị như thế thì tại
sao họ lại nói rằng không hài lòng và muốn bỏ đi khỏi công ty
của mình? Lý do quan trọng ở đây chính là thiếu cơ hội thăng
tiến bởi Sirota cho rằng: “Khi các công ty thu nhỏ quy mô lại,
thường họ sẽ cắt giảm các vị trí quản lý cấp trung. Nhưng cho
dù các công ty chỉ hơi bị đình trệ đi chăng nữa thì các cơ hội
thăng tiến là vẫn ít. Điều này khiến mọi người rất khó khăn,
đặc biệt là những người đã qua 30 hay 40 tuổi.”
Và cũng theo lời ngài Sirota thì: “việc đưa thêm người mới vào
nhằm bỏ lửng việc thúc đẩy những người đang còn trong công
ty có thể cũng thể hiện được một sự thất vọng ghê gớm của
những người quản lý cấp trung. Các hồ sơ lưu vết về những
người bên ngoài thường không tốt bằng những người lao động

5. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
bên trong, những người có một sự hiểu biết sâu sắc hơn về
công ty.”
Thế nên một nhà quản lý cấp trung đã nói rằng: “Khi một ai đó
mới vào, người đó thường có một quan điểm về những người
quản lý cấp trung đang tồn tại rằng: ‘nếu bạn đã làm việc ở đây
ngay từ đầu rồi thì sau này bạn sẽ không thể khôn ngoan hơn
được nữa và lúc đó chúng tôi cần bạn lau nhà’. Điều này có
một ảnh hưởng bất lợi ở nơi làm việc.”
Thêm vào đó, việc sử dụng các hãng tìm kiếm để lấp đầy các
vị trí từ nguồn lực bên ngoài có thể gửi đi một thông điệp mà
theo Colligan thì: “có lẽ những nhà quản lý cấp trung không
nên ở lại công ty thêm nữa”. Ông miêu tả một công ty có lịch
sử đưa những nhà quản lý cấp cao từ ngoài vào khiến cho các
nhà quản lý thấp hơn một cấp đã ra đi và nhiều người trong số
này đã trở thành những giám đốc điều hành hoặc giám đốc tài
chính cho những công ty khác. Ông nói: “Công ty đó đã có
được nhiều người giỏi, những người biết rằng họ không bao
giờ trở thành được giám đốc điều hành nếu vẫn ở lại. Ở đây tôi
không có gợi ý rằng không bao giờ sử dụng tới các hãng tìm
kiếm cả, nhưng đối với một số công ty thì các hãng tìm kiếm
hầu như đã trở thành bộ phận quản trị nhân sự của họ.”
Dẫu cho họ khát khao muốn trở thành một giám đốc điều hành
hay không thì những nhà quản lý cấp trung vẫn cần có một kế
hoạch để đưa họ tiến lên cấp cao hơn. Thế nên Colligan đã bổ
sung thêm rằng: “Nếu một nhà quản lý cấp trung nhận thấy
rằng có những cơ hội để phát triển thì việc ở lại sẽ lâu hơn so
với một công ty chỉ biết đưa người ta vào một chỗ không có sự
phát triển hoặc chỉ tranh luận quanh việc chuyển anh ta sang vị
trí khác, cho dù đó là một sự thay đổi bộ phận nhằm mở rộng
thêm kinh nghiệm.”

6. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
Hàng ngàn các công ty tìm kiếm nhỏ lẻ đang mời gọi những
nhà quản lý cấp trung ngày nay nhằm lôi kéo họ vào làm cho
công ty khác. Nếu mọi người không đi đúng hướng, hoặc
không chắc chắn được tương lai trong vài năm tới của mình sẽ
đi về đâu khi ở lại công ty thì họ sẽ dễ dàng rời bỏ khỏi nơi đó
để đi sang làm cho một đối thủ cạnh tranh khác. Vậy nên
Colligan mới nói rằng: “Mọi người đều có xu hướng bị thay
đổi bởi những lời mời gọi này. Bạn không phải là hoàn toàn
bất mãn. Bạn có thể đang làm việc rất tốt, nhưng nhìn thấy đây
là cơ hội tốt có thể nâng cao được tình hình đời sống của mình
và cấp lương xứng đáng hơn. Và thế là ngày nay, mọi người
đều so sánh các công việc với nhau một cách nhanh chóng
cũng như luôn sẵn sàng thay đổi công việc hơn trước đây rất
nhiều.”
Những lý do hàng đầu khác về sự bất mãn đối với những nhà
quản lý cấp trung còn phải kể cả việc quản lý chèn ép của
những người quản lý cấp cao và thiếu sự tôn trọng. Sirota cho
biết: “Mà đôi khi nhà lãnh đạo cấp cao mới thực sự thiếu hiệu
quả trong khi những nhà quản lý cấp trung lại không muốn ở
trong một công ty chỉ biết hoạt động theo kiểu cá nhân như
vậy.”
Rồi sau đó là một tình trạng rập khuôn mà theo đó các nhà
quản lý cấp trung không có quyền hành gì ngoại trừ việc phải
giải trình tất cả. Còn theo Jennifer Mueller, giáo sư quản lý của
Wharton thì những nhà quản lý cấp trung “phải tự chịu trách
nhiệm với hệ thống bên trên cực kỳ tốt cũng như phải có ảnh
hưởng sâu sắc đối với những người ở bên dưới mình.” Và bà
cho hay: “Điều này có thể trở nên phức tạp và gây khó chịu bởi
những cách như vậy sẽ khiến mọi thứ xảy ra thường không
được theo hệ thống đúng như những mối quan hệ mà mọi
người phải có.”

7. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
Việc tự chịu trách nhiệm với những mối quan hệ khác nhau ở
trên, ở dưới và ngang bằng có thể trở thành một thách thức
quản lý đầy cảm xúc. Bởi theo Sigal Barsade, một giáo sư quản
lý khác của Wharton thì: “Điều này hoàn toàn dễ nhận thấy
theo sự thay đổi của tổ chức. Nếu bạn là một nhà quản lý cấp
trung, có thể đó là một sự thay đổi mà bạn không phải quan
tâm tới nhiều lắm, thế nhưng bạn lại cần truyền đạt cho mọi
người và phải làm cho họ cảm thấy được bảo vệ cũng như có
giá trị. Tuy nhiên, bạn cũng là một người đưa lại sự tác động
chính nhờ thay đổi đó. Bởi khi bạn không có ý định thay đổi,
bạn có thể không để ý xem mình cần phải làm gì cho bản thân
trong khi bạn vẫn cần làm những người khác cảm thấy thoải
mái, được bảo vệ và được truyền cảm hứng.”
Và thực thế thì những nhà quản lý cấp trung thường phải tách
ra làm hai do nhu cầu về vai trò truyền đạt của mình – lắng
nghe những người cấp trên và thông cảm với những người cấp
dưới. Thế nên Farran nói rằng: “Khi bạn nói chuyện với họ, họ
cảm thấy rằng việc suy nghĩ chiến lược là điều cuối cùng mà
họ có thời gian dành cho nó, cũng như hầu hết họ đều cảm thấy
không được đánh giá đúng và bị hiểu sai.”
Nguyên tắc 60/20/20
“Khi mọi người bước vào đến cửa, 20% sẽ trở thành đối tác
cho dù bạn không làm gì, 20% sẽ không trở thành đối tác dẫu
cho bạn chẳng làm gì, còn 60% sẽ trở thành đối tác nếu bạn
làm được những điều đúng”, đó chính là cách giải thích của
Colligan khi ông đề cập tới những ví dụ như các hãng luật hay
các ngân hàng đầu tư. Nói cách khác, những ai càng làm được
việc quan trọng thì càng thành công, còn những người chỉ làm
được những việc vặt vãnh thì không thành công được. Tuy

8. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
nhiên, đối với 60% những người ở giữa thì “những điều đúng”
đó có thể tạo ra một sự khác biệt lớn.
Bỏ ra chi phí khá lớn vào việc xoay vòng nhân sự cũng như có
được sự quan trọng của những nhà quản lý cấp trung trong việc
thực hiện chiến lược và thay đổi, vậy bạn “làm được những
điều đúng” như thế nào để trợ giúp cho những người này tiến
xa hơn?
Các kế hoạch phát triển cá nhân được liên kết với những mục
đích chung của công ty, còn việc tiếp cận với những cơ hội đào
tạo có thể đóng một vai trò lớn trong việc tăng tỷ lệ ở lại.
Colligan giải thích: “Trong khi nhiều công ty không có những
chương trình đào tạo mạnh mẽ thì họ có thể cử nhân viên của
mình tới một chương trình đào tạo quản trị về tiếp thị, chiến
lược hoặc tài chính, bởi đôi khi những điều đó sẽ nâng cao
được các kỹ năng của họ như một nhà quản lý cấp trung. Và
quan trọng là điều này thể hiện cho nhà quản lý đó thấy rằng
công ty rất quan tâm tới mình. Còn những công ty thực hiện
điều này theo một nền tảng cơ bản đều đặng thì đều có xu
hướng quay vòng nhân lực ít hơn.”
Trong khi hầu hết các tổ chức không sẵn sàng thừa nhận việc
bỏ bê các nhà quản lý cấp trung thì điều đó vẫn có thể xảy ra vì
những nhà quản lý cấp cao thường có xu hướng trở nên quá
bận rộn với chiến lượcm đặc biệt trong những thị trường đang
thay đổi chóng mặt như hiện nay. Chính vì thế mà Colligan nói
rằng: “Tôi có thể hiểu được những nhà quản lý cấp cáo tập
trung chủ yếu cho những sáng kiến chiến lược, nhưng họ cũng
cần thận trọng hơn để không dành hết thời gian của mình vào
việc đó. Mà đôi khi họ nên dành thời gian vào việc phát triển
và duy trì các nhà quản lý cấp trung.”

9. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
Và theo Colligan thì một giải pháp khác để dành được sự tôn
trọng của mọi người đó đào tạo. Những người đào tạo giờ
không chỉ dành cho những lý do yếu kém nữa. Ngày nay, điều
này giống như việc có được một người đào tạo cá nhân. Theo
ông lấy ví dụ thì: “Bạn không nghĩ bạn cần một người đào tạo
mình ư? Tiger Wood có tới tận ba người đấy. Mà hầu hết họ
được dành cho những nhà quản lý cấp cao, nhưng bạn đang bắt
đầu nhìn nhận họ được dành cho những nhà quản lý cấp trung
cũng tốt thôi. Những người lao động có thể được xếp vào cùng
nhóm đào tạo, hoặc họ có thể tiến hành một bài kiểm tra 360
độ và những đánh giá bản thân với các dạng bài kiểm tra
Myers-Briggs nhằm biết được các phong cách lãnh đạo của
mình. Hầu hết những nhà quản lý cấp trung đều phải trải qua
quá trình này khi tiến tới những vị trị quản lý cấp cao, và theo
nhiều cá nhân thì việc tham gia đào tạo này cuối cùng cũng
đưa họ tiến xa hơn.”
Còn theo Farran, bà cho rằng một phần không thể thiếu của
nhóm đào tạo này chính là có thể bao gồm cả việc học về
những động lực đang có ở cấp trung. Bà nói: “Chúng ta thường
khuyên những nhà quản lý cấp trung thứ nhất là phải nhận biết
được các động lực và thứ hai là không được nản lòng trong khi
đang cố gắng giải quyết tất cả các vấn đề của cả những nhà
quản lý cấp cao lẫn cấp thấp hơn. Điều đó giúp cho các nhà
quản lý cấp trung rất nhiều khi họ cảm thấy rằng mình không
chỉ có một mình với cái cảm giác này. Chúng ta cũng khuyến
khích họ gặp gỡ các đồng nghiệp ngang hàng trong tổ chức để
có so sánh được những nhận xét về những thông điệp mà cấp
trên ban xuống hoặc những vấn đề nảy sinh từ cấp dưới đưa
lên, qua đó nhằm giúp cho việc giải quyết vấn đề tốt hơn cũng
như có được nhiều triển vọng hơn.”

10. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
Còn Barsade lại giải thích rằng việc tham dự này có thể cũng
trở thành chìa khóa trong việc giảm bớt xoay vòng nhân lực
bởi: “Thực tế, việc đòi hỏi những nhà quản lý cấp trung và cho
phép họ tham gia vào một quyết định thay đổi, dự trù và thực
hiện sẽ hướng họ trở nên phải có trách nhiệm và quyền phán
quyết hơn với những gì họ phải giải trình, và như thế họ có thể
tiến bộ hơn rất nhiều.”
Và Ryan thì nhấn mạnh rằng việc giao tiếp như một yếu tố
quan trọng trong việc tìm ra những hướng nhằm giúp cho
những nhà quản lý cấp trung hiểu được các sáng kiến chiến
lược của công ty mình. Ông nói: “Việc giúp những người ở cấp
trung hiểu rõ ràng hơn về điều họ cần phải làm là cần thiết. Bởi
điều này có thể bao gồm nhiều đối tượng, ví dụ và cả những
thông điệp cụ thể hơn đến cấp những người tiếp xúc với các
khách hàng hoặc điều hành các quy trình đều hiểu được công
ty này hoạt động trong lĩnh vực gì và cái nó cần tạo ra được sự
khác biệt là gì.”
Ngay cả với những công cụ dùng để duy trì sự quản lý cấp
trung, Mueller cũng đề nghị rằng các cấp thưởng và những lời
động viên không phải đã hữu ích mà thay vào đó là tầm quan
trọng của việc đối xử với những người lao động thật công bằng
cũng như phải nhìn nhận được những đóng góp của họ. Bà nói:
“Đấy chỉ là những thứ xảy ra có một lần trong năm và thường
tương đối nhỏ. Khi mọi người thấy được sự công bằng trong
môi trường của mình vì những gì họ bỏ ra nhiều hơn và thu lại
được, hoặc những mâu thuẫn mà những người khác bỏ ra ít
hơn nhưng lại thu nhiều hơn thì điều đó có thể tạo nên hàng
loạt kiểu bất mãn. Cũng như vậy đối với tất cả những điều
khác nhau mà các nhà quản lý cấp trung làm được, nhưng
không thực sự được nhìn nhận một cách cần thiết bởi họ đang
phải làm việc với quá nhiều người, những người không nhất
thiết phải trao đổi với nhau trong cả tổ chức. Thế nên việc nhìn

11. Copy from bwportal
Bai viet gui boi phamthao_91 tai http://ecvin.net
nhận được giá trị đó là phần không thể thiếu được của việc làm
thể nào để chuyển được thành sự công bằng đối với nhóm
người ở cấp trung này.”