Il Controllo Strategico Negli Aeroporti

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Il Controllo Strategico Negli Aeroporti

  1. 1. IL CONTROLLO STRATEGICO NEGLI AEROPORTI Tesista: Andrea Gatti mat. 3608839 UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE FACOLTÀ DI ECONOMIA Relatore: Ch.mo Prof. Andrea Cioffi
  2. 2. Sommario 1Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti • Obiettivi di analisi e metodologia di ricerca Introduzione alla ricerca • Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla deregulation Survey sezione 1 • Analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale Survey sezione 2 • Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance Survey sezione 3 • Conclusioni della ricerca Conclusioni
  3. 3. Introduzione alla ricerca 2Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti • Obiettivi di analisi • Metodologia di ricerca • Analisi della letteratura: Systematic Review • Ricerca quantitativa: Survey nazionale • Redemption e dimensioni di analisi
  4. 4. Introduzione alla ricerca (1/7): Obiettivi di analisi 3Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Deregulation: impatti sociali e aziendali Scenari evolutivi: obiettivi strategici e organizzazione aziendale Strumenti per la misurazione delle performance
  5. 5. 4Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Analisi della letteratura: Systematic Review Ricerca quantitativa: Survey nazionale Introduzione alla ricerca (2/7): Metodologia di ricerca
  6. 6. 5Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Introduzione alla ricerca (3/7): Analisi della letteratura: Systematic Review (1/3) La strategia di ricerca: I. valutazione e analisi della letteratura svolta nel primo semestre del 2010; II. definizione dell’oggetto di studio e del campo d’indagine grazie al contributo del relatore di tesi, il prof. Andrea Cioffi; III. ricerca dei documenti attraverso l’utilizzo delle parole chiave: Airport; Airport Strategy; Aviation; Non Aviation; Controllo strategico; Performance Measurement; Airport Performance; Misurazione delle performance negli aeroporti; Strategic Control Process; Airport Management; Performance measurement system; IV. le fonti principali fanno riferimento alle banche dati on-line di: Journal of Air Transport Management; Ebsco Host Research Database; Il Sole 24 Ore; Assaeroporti; ENAC; Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti; varie università italiane, inglesi e statunitensi; bibliografie di ricerche più autorevoli individuate; V. applicazione dei criteri di inclusione ed esclusione ad oltre 200 documenti; VI. assegnazione di un punteggio qualitativo a ciascun documento su criteri di: metodologia di ricerca adottata; credibilità delle teorie; riscontri nella pratica. I documenti con un punteggio sufficiente sono risultati essere 137; VII. creazione di un database dove ciascun documento è stato catalogato per: tipologia; riferimenti bibliografici; Paese; prospettiva.
  7. 7. 6Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Introduzione alla ricerca (4/7): Analisi della letteratura: Systematic Review (2/3) Letteratura sugli aeroporti relativa al general management and strategy Letteratura sul controllo strategico Il controllo strategico negli aeroporti Il campo d’indagine: Criteri di inclusione Criteri di esclusione Letteratura relativa agli aeroporti Letteratura la cui fonte è dubbia Letteratura riguardante i sistemi di misurazione delle performance e il controllo strategico Documenti precedenti al 1999, per la letteratura sugli aeroporti Ricerche empiriche e descrittive Letteratura che non rientra nel campo d'indagine dell'oggetto di ricerca I criteri di inclusione e di esclusione della letteratura:
  8. 8. 7Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Introduzione alla ricerca (5/7): Analisi della letteratura: Systematic Review (3/3) Tipologia documenti Numero documenti analizzati % Articoli 102 74,45% Libri 12 8,76% Paper 12 8,76% Presentazioni 11 8,03% Totale 137 100,00% Paese Distribuzione per Paese % Germania 7 5,11% Italia 47 34,31% Regno Unito 27 19,71% USA 18 13,14% Altri 38 27,73% Totale 137 100,00% Anno Distribuzione per anno % Precedenti al 1999 6 4,38% 1999-2003 26 18,97% 2004-2006 40 29,12% 2007-2009 42 30,66% 2010 24 17,52% Totale 137 100,00% Database documenti:
  9. 9. 8Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Struttura del questionario Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation Analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance Destinatari Aeroporti italiani Traffico passeggeri > 50.000 pax annui Introduzione alla ricerca (6/7): Ricerca quantitativa: Survey nazionale
  10. 10. Hanno aderito alla ricerca 21 sui 38 aeroporti interpellati Osservazioni: • la redemption cresce all’aumentare della dimensione aeroportuale (l’85% degli aeroporti con un traffico passeggeri annuo superiore a 5 milioni ha aderito alla ricerca); • la maggior parte dei rispondenti è localizzata al nord e al centro Italia; • il tema del controllo strategico ha suscitato un rilevante interesse (oltre il 50%), a prescindere dalla composizione societaria e dalla tipologia prevalente di vettori. 9Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Dimensioni di analisi Composizione societaria Significativa partecipazione privata (oltre il 30%) Ridotta partecipazione privata Tipologia vettori prevalenti Low cost (oltre il 50%) Tradizionale Introduzione alla ricerca (7/7): Redemption e dimensioni di analisi
  11. 11. 10Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti • Variazione numero passeggeri trasportati negli ultimi cinque anni (Δ% 2005-2010) • Analisi degli impatti sociali della Deregulation nel settore aeroportuale • Analisi degli impatti aziendali della Deregulation nel settore aeroportuale Survey sezione 1: Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation
  12. 12. Gli aeroporti italiani sono in forte crescita: • oltre un quarto degli aeroporti rispondenti ha registrato un tasso di crescita superiore al 45%, che in alcuni casi raggiunge un tasso di variazione prossimo al 100%; • gli aeroporti cresciuti maggiormente sono, come prevedibile, quelli a composizione societaria con rilevante partecipazione privata e con vettori prevalenti low cost; • al contrario, gli aeroporti cresciuti meno sono quelli a composizione societaria con ridotta partecipazione privata e vettori tradizionali. 11Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti 15.79% 31.58% 15.79% 10.53% 26.32% diminuiti 0-15% 16-30% 31-45% oltre il 45% Variazione numero passeggeri trasportati negli ultimi cinque anni (Δ% 2005-2010) Survey sezione 1: Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation (1/2)
  13. 13. 12Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Bassa rilevanza degli impatti sociali il tema della CSR è percepito nella maggior parte dei casi come compliance obbligatoria a seguito di pressioni esterne piuttosto che tema strategico. maggiore attenzione verso queste tematiche da parte degli aeroporti low cost con rilevante partecipazione privata (CSR come leva competitiva). Alta rilevanza degli impatti aziendali l’effetto che ha registrato la maggior rilevanza è la definizione delle politiche di pricing nei confronti dei vettori. Gli effetti con le maggiori rilevanze sono strettamente collegati al fenomeno low cost e a progetti di recupero efficienza Survey sezione 1: Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation (2/2)
  14. 14. 13Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Sezione 2: Analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale •Formulazione di un piano industriale per la definizione delle priorità strategiche •Obiettivi strategici dell’aeroporto •Value proposition aeroportuale •Posizionamento competitivo attuale e prospettico dell’aeroporto •Strategie aziendali per il raggiungimento degli obiettivi •Mix di fatturato per area strategica di affari aviation e non aviation •Analisi della rilevanza in ottica di sviluppo delle aree strategiche di affari aviation e non aviation •Politiche competitive nei confronti dei vettori aeroportuali •Politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation •Analisi dell’aderenza della struttura organizzativa verso le aree strategiche d’affari
  15. 15. • Il 95% degli aeroporti italiani elabora un piano industriale a 3-5 anni 14Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Obiettivi strategici • Efficientamento (riduzione sprechi e miglioramento produttività). • Differenziazione (nuovi prodotti in mercati attualmente serviti dagli aeroporti. Es. nuove rotte). • Diversificazione (es. investimenti nel mercato real estate) riscuote interesse negli aeroporti a rilevante partecipazione privata e con vettori low cost. Strategie aziendali • Strategie della produttività (miglioramento della struttura dei costi, miglioramento della gestione della capacità produttiva esistente, eliminazione inefficienze, ecc.) come condizione necessaria e sufficiente per lo sviluppo di nuove attività nell’ASA non aviation (strategie della crescita dei ricavi). Survey sezione 2: Analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale (1/3)
  16. 16. • Il 60% degli aeroporti dichiara un fatturato per almeno due terzi originato da attività di tipo aviation 15Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Aviation Elevata rilevanza: rendere l’area di operatività aviation la più efficiente possibile come fattore abilitante dello sviluppo dell’area di operatività non aviation Politiche competitive: in linea con l’importanza attribuita alla tematica strategica dell’eccellenza operativa. - Politiche di pricing - Tempi di turn around Non aviation Elevata rilevanza: area strategica d’affari con maggiori margini di utile. Politiche competitive: si basano su driver della performance legati ai servizi commerciali per i clienti non captive Survey sezione 2: Analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale (2/3)
  17. 17. 16Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Privato - Low cost Privato - Tradizionale Pubblico - Low cost Pubblico - Tradizionale 0% 0% 0% 13% 50% 0% 33% 13% 50% 100% 67% 75% No In previsione Si • Oltre il 75% degli aeroporti presenta una struttura organizzativa allineata alle aree strategiche di affari • Gli aeroporti più allineati sono quelli con una rilevante partecipazione privata e vettori prevalenti di tipo tradizionale Analisi dell’aderenza della struttura organizzativa verso le aree strategiche d’affari Survey sezione 2: Analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale (3/3)
  18. 18. 17Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti • Presenza di un processo per la misurazione delle performance • Caratteristiche del processo di misurazione delle performance • Strumenti per la misurazione delle performance • Indicatori economico finanziari • Indicatori legati alle performance nei confronti dei clienti • Indicatori legati alle performance nei processi aziendali • Indicatori relativi alla valorizzazione degli asset intangibili Sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance
  19. 19. Esiste un processo più o meno formalizzato per la misurazione delle performance? • La quasi totalità degli aeroporti italiani dispone di un processo per la misurazione delle performance. • Gli aeroporti che non dispongono di processo per la misurazione delle performance sono di ridotte dimensioni. 18Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti 11% 89% No Si Survey sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (1/7)
  20. 20. Caratteristiche del processo di misurazione delle performance:  è tendenzialmente orientato a fornire una rappresentazione della realtà in un dato momento (Snapshot);  è abbastanza capillare all’interno dell’organizzazione;  tende a bilanciare una visione tattica e strategica della performance;  è maggiormente orientato verso una visione multidimensionale ed integrata della performance;  tende a bilanciare logiche di controllo esecutivo con logiche di apprendimento. 19Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti - 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 3.88 3.27 2.56 3.50 3.06 3.40 2.43 3.36 3.36 3.43 Dati medi compresi tra 1 (non rilevante) e 5 (estremamente rilevante) Survey sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (2/7)
  21. 21. Gli strumenti più diffusi per la misurazione delle performance sono di tipo tradizionale: • Contabilità analitica per centri di costo • Budget • Capital Budgeting • L’analisi delle risposte secondo le caratteristiche di composizione societaria e tipologia prevalente di vettori mostra che gli aeroporti a rilevante partecipazione privata manifestano un elevato tasso di adozione dei principali strumenti e una forte propensione a dotarsi dei restanti . 20Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Impiegato In previsione Non presente Survey sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (3/7)
  22. 22. Gli indicatori economico finanziari sono tutti rilevanti: • tra questi particolare rilevanza viene assunta dai Ricavi non aviation per passeggero; • l’analisi degli indicatori economico finanziari suddivisa per composizione societaria e tipologia di vettore prevalente mostra che questa tipologia di indicatori: • è importante per il monitoraggio delle performance; • assume più rilevanza negli aeroporti di tipo privato a conferma della loro maggiore attenzione verso la misurazione delle performance. 21Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti - 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 3.00 3.40 3.50 3.63 3.73 3.75 3.79 3.79 3.80 4.00 Dati medi compresi tra 1 (non rilevante) e 5 (estremamente rilevante) Survey sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (4/7)
  23. 23. Indicatori legati alle performance nei confronti dei clienti: • non tutti gli indicatori sono rilevanti. I più significativi sono quelli finalizzati a misurare il tempo di attesa dei clienti nell’utilizzo dei servizi aeroportuali; • come per la precedente categoria di indicatori, anche quest’ultima è più significativa per gli aeroporti a composizione societaria con forte influenza privata. 22Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti - 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 Walking distance Clienti per dip Numero monitor Bagagli smarriti Posti auto Reclami Tempi risposta clienti Attesa al check-in Attesa ai controlli Ritardo medio voli 2.36 2.53 2.87 3.40 3.40 3.54 3.64 3.80 3.87 4.07 Dati medi compresi tra 1 (non rilevante) e 5 (estremamente rilevante) Survey sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (5/7)
  24. 24. Gli indicatori legati alle performance nei processi aziendali presentano una rilevanza medio bassa: • gli indicatori di processo più rilevanti sono quelli maggiormente focalizzati sui tempi di erogazione del servizio; • gli indicatori di processo meno rilevanti sono quelli con una forte valenza sociale a conferma della ridotta rilevanza attribuita dal management aeroportuale agli impatti sociali derivanti dall’attività aziendale. 23Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti - 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2.60 2.63 2.67 2.81 2.93 3.00 3.06 3.13 3.25 3.31 3.33 3.40 Dati medi compresi tra 1 (non rilevante) e 5 (estremamente rilevante) Survey sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (6/7)
  25. 25. Gli indicatori legati alle performance negli asset intangibili presentano una rilevanza medio bassa: • gli indicatori che assumono una maggiore rilevanza sono collegati al grado di utilizzo degli asset intangibili (ad es. Tasso di assenteismo e Produttività del personale); • come per tutte le tipologie di indicatori, anche quelli legati agli asset intangibili sono più rilevanti per gli aeroporti a composizione societaria con forte influenza privata. 24Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti - 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2.69 2.75 2.94 3.06 3.07 3.19 3.33 3.73 Dati medi compresi tra 1 (non rilevante) e 5 (estremamente rilevante) Survey sezione 3: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (7/7)
  26. 26. Conclusioni (1/3) 25Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Impatti della deregulation Crescita: Gli aeroporti italiani sono cresciuti in termini di passeggeri trasportati, in particolare modo gli aeroporti con una tipologia di vettori prevalentemente low cost. Impatti sociali: Il tema della CSR è percepito nella maggior parte dei casi come compliance obbligatoria a seguito di pressioni esterne piuttosto che tema strategico. Ne è conferma che l’item a maggior rilevanza è relativo al miglioramento dell’immagine e della notorietà dell’area territoriale annessa all’aeroporto (CSR come leva di marketing). Impatti aziendali: Il management aziendale attribuisce più importanza agli impatti aziendali derivanti dalla Deregulation, questo aspetto denota una maggiore focalizzazione verso aspetti gestionali interni alle imprese stesse. La crescita sostenuta dei low cost registrata negli ultimi anni ha avuto un forte impatto sulla rilevanza attribuita agli item presi in considerazione.
  27. 27. 26Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti • La strategia è importante negli aeroporti: il 95% degli aeroporti elabora un piano industriale a 3-5 anni. • Gli aeroporti a prescindere dalla tipologia di composizione societaria e dalla tipologia di vettore prevalente, puntano contemporaneamente verso: la riduzione degli sprechi e il miglioramento della produttività (efficientamento); obiettivi di differenziazione (nuovi prodotti in mercati attualmente serviti dagli aeroporti – ad es. introdurre nuove rotte); obiettivi di diversificazione anche se in maniera meno rilevante. • Efficienza e differenziazione non sono più un trade-off nella definizione delle strategie aziendali. • Gli aeroporti tenderanno a posizionarsi verso un’offerta più vasta di servizi destinata ad un bacino di utenza sempre più ampio. • L’analisi delle strategie, di tutte le tipologie aeroportuali, mostra un’intenzione a voler intraprendere strategie della produttività (miglioramento della struttura dei costi, miglioramento della gestione della capacità produttiva esistente, eliminazione inefficienze, ecc.) come condizione necessaria e sufficiente per lo sviluppo di nuove attività nell’ASA non aviation (strategie della crescita dei ricavi). • Oltre il 75% degli aeroporti presenta una struttura organizzativa allineata alle aree strategiche di affari. Conclusioni (2/3)
  28. 28. • Gli aeroporti italiani sono orientati alla misurazione delle performance, la quasi totalità degli aeroporti rispondenti dichiara di disporre di un processo formalizzato per la misurazione delle stesse. 27Il controllo strategico negli aeroporti – Andrea Gatti Il processo di misurazione delle performance presenta ancora caratteristiche di tipo tradizionale il processo di misurazione esprime una tendenza non matura verso la multidimensionalità sottolineata dall’elevata rilevanza assunta dagli indicatori di tipo economico – finanziari rispetto agli altri indicatori gli strumenti di misurazione tendono ad essere impiegati con finalità prevalentemente di tipo reportistico (rappresentare la realtà) rispetto ad un utilizzo degli stessi in ottica organizzativa per influenzare il comportamento delle persone gli strumenti evoluti della performance in logica activity, la Balanced Scorecard e l’EVA sono ancora poco diffusi. Gli strumenti più impiegati sono i seguenti: Capital Budgeting; Budget; Contabilità Analitica per centri di responsabilità; Costi standard ed Analisi degli Scostamenti Conclusioni (3/3)

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