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1
Automazione dei processi e sviluppo applicativo:
opportunità e prospettive per la PA
Indagine FPA in esclusiva per Appian
Indice
Executivesummary........................................................................................................................ 2
Principali risultati emersi.............................................................................................................. 2
1. Strategie di automazionenella PA: stato dell’arte .......................................................................... 4
1.1 Automazione dei processi: priorità strategiche e soluzioni adottate .............................................. 4
Focus: l’apparentecontraddizionetra priorità riconosciuta all’automazionee scarsa diffusione delle
principali metodologie in materia .............................................................................................. 6
1.2 I principali benefici di una strategia matura in tema di automazione.............................................. 7
Focus: la centralità delle interazioni con il cittadino nelle strategie di automazione........................... 8
2. Il rapporto tra sviluppo applicativo e automazione....................................................................... 10
2.1 Approcci prevalenti nello sviluppo di nuove applicazioni............................................................ 10
2.2 Il rapporto con i fornitori....................................................................................................... 11
Focus: rischie vantaggidel ricorso almercato. Le caratteristichediun modello maturodi gestionedei
rapporti con i partner tecnologici............................................................................................. 13
2.3 Principali ostacoli e leve per il miglioramento........................................................................... 13
Focus: le competenze digitali di cui la PA ha bisogno. L’importanza dell’interazione tra IT e business. 15
2.4 I benefici di un approccio allo sviluppo orientato all’automazione............................................... 17
3. Piattaforme low-code: conoscenza e diffusionenel settorepubblico .............................................. 19
Focus: low-code, questo sconosciuto. Le ragioni alla base della scarsa diffusione nella PA ................ 21
Metodologia................................................................................................................................ 23
Chi siamo.................................................................................................................................... 24
.................................................................................................................................................. 24
FPA......................................................................................................................................... 24
Appian..................................................................................................................................... 24
2
Executive summary
Le strategiedi digitalizzazione della PA non possono prescindereda un ripensamento a monte dei processi,
tanto quelli inerenti alla dimensione interna degli enti, quanto quelli sottesi all’erogazione di servizi rivolti
alla propria utenza di riferimento. Velocità di attuazionee capacità di risposta alle esigenzedegli utenti e ai
cambiamenti dell’ambiente esterno sono infatti elementi cruciali per garantire la corretta attuazione degli
interventi previsti a livello centrale per l’innovazione della pubblica amministrazione, comprese le diverse
azioni individuate dal Piano Nazionaledi RipresaeResilienza (PNRR) in tema di PA digitale.
In questo senso, l’automazione dei workflow e lo sviluppo applicativo improntato alle più moderne
metodologie – come, ad esempio, il low-code - rappresentanofattori chiave per garantireil raggiungimento
degli ambiziosiobiettivi di digitalizzazionerichiestialleamministrazionidi ogni ordine e grado.
Ma in che misura l’automazionedei processi, eil relativo sviluppo applicativo, rappresenta oggiuna priorità
nelle strategie di digitalizzazione della PA italiana? Qual è lo stato dell’arte in termini di conoscenza e
adozione da parte degli enti pubblici dei principali strumenti e delle metodologie più avanzate di sviluppo
applicativo per l’automazione? Quali sono i principali ostacoli incontrati nello sviluppo di nuove applicazioni,
e quali le leve sucui agireper migliorarele performance delle pubbliche amministrazionia tuttii livelli?
A queste e ad altredomande di rilevanza strategica prova a darerisposta questa indagine, realizzata da FPA
in esclusiva per Appian. La ricerca si pone infattil’obiettivo di analizzarelo statodell’artedella PA italiana in
termini di approcci, soluzioni e competenze all’automazione dei processi e allo sviluppo rapido di
applicazioni.
L’indagineèstata realizzata attraversoun paneldi80dirigentipubblicideisettoriIT dialcunetra leprincipali
amministrazioni del panorama italiano, equamente divise tra enti centrali (PAC) e realtà territoriali e del
sistema sanitarionazionale(PAL)1.
Principali risultati emersi
Le pubbliche amministrazioni coinvolte nell’indagine riconoscono il tema dell’automazione come una
priorità nel quadro delle loro complessive strategie di digitalizzazione. Eppure, a tale consapevolezza non
corrisponde una sufficiente diffusione delle più avanzate metodologie in tema di reingegnerizzazione dei
processie semplificazionedei workflow interni. Questa apparente contraddizione deriva da una pluralità di
fattori. Su tutti, la bassa maturità di molte realtà del panorama pubblico italiano in termini di capacità di
ripensare le proprie organizzazioni in ottica di processo. Difficoltà legate tanto a fattori di natura culturale,
quanto a elementi inerenti alcontesto normativo e regolamentare.
I risultati dell’indagine mettono in evidenza la centralità dell’automazione rispetto alle iniziative per il
miglioramento dei servizi al cittadino. Gli strumenti di automazione sono infatti visti principalmente come
uno strumentoingradodi migliorarequeiprocessiche hannocome obiettivofinale l’erogazionediunservizio
o di una prestazione rivolta a cittadini e imprese. Questoin virtù della loro capacità di abilitare un approccio
user-centred allo sviluppo dei processi e di ridurre in maniera drastica i tempi di implementazione ed
erogazionedei serviziper l’utenza esterna.
Il rapporto tranuovisviluppie automazione ècaratterizzato da approccimolto diversificatitra le diverse
amministrazioni partecipanti al panel. Tendenzialmente, il numero di realtà in cui si assiste a un vero e
proprio ripensamento a monte dei processi in ottica digitale è ancora ridotto. Quanto invece alla
distribuzione dei carichi di sviluppo tra struttura IT interna e partner tecnologici, si assiste a una netta
1
Per un dettaglio sullemodalitàdi conduzionedell’indaginee sullacomposizionedel panel,si vedalanota
metodologica.
3
prevalenza dell’affidamento esterno rispetto all’internalizzazione. Questa scelta richiede alle direzioni IT
delle PA di sviluppare una forte capacità di governance delle diverse progettualità e di sviluppare sistemi
avanzatidi controllo e gestionedei rapporticon i fornitori.
Dall’indagineemergeunaforteesigenzain termini di potenziamento dellecompetenzeinternein temadi
automazione e sviluppo applicativo. Da un lato, l’insufficienza di risorse umane è considerato il maggiore
ostacolo riscontrato dalle PA nello sviluppo di nuove applicazioni. Contestualmente, lo sviluppo di nuove
competenze specialistiche rappresenta il principale elemento di miglioramento su cui concentrarsi. Da
questo punto di vista, tanto le iniziative di formazione rivolte ai dipendenti quanto il reclutamentodi nuove
leve dovrebbe focalizzarsi sullo sviluppo di competenze in grado di avvicinare sempre più le direzioni IT al
mondo del business. Questo anchegrazieall’individuazione di nuovi skill set ibridi, fruttodella combinazione
di competenze tecnologichee amministrativistiche.
L’adozionedi piattaforme low-code può rappresentare un’importante innovazionein termini di sviluppo
applicativo e automazione dei processi interni, ma i risultati dell’indagine mettono in evidenza una
conoscenza ancora poco diffusa di questo tipo di soluzioni tra le PA coinvolte. Scarsa conoscenza
riconducibile tantoa fattoridinatura interna (scarsa capacità diadattamentoorganizzativo)quantodinatura
esterna (scarsa propensione dei partner tecnologici a proporre simili soluzioni alle pubbliche
amministrazioni). Inlinea di massima, colorochedichiarano di conoscereil low-code ritengonoutile una sua
adozione principalmente per applicazioni di caratteredipartimentaleel’automazionediworkflow semplici.
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1. Strategie di automazione nella PA: stato dell’arte
1.1 Automazione dei processi: priorità strategiche e soluzioni adottate
In basealle rispostefornite dagli intervistati, per la stragrandemaggioranza dellePA coinvolte nell’indagine
il tema dell’automazione rappresenta un elemento centrale nelle complessive strategie di digitalizzazione
dell’ente [grafico1]. Infatti, ben63amministrazionisu80 (il 79%del panel)considerano“molto” oaddirittura
“estremamente” prioritario il ripensamento di workflow e processi nel quadro dei piani e delle iniziative di
ammodernamentodelle proprie organizzazioni.
Tuttavia, questo dato differisce in maniera sostanziale se si guarda distintamente ai due macro-comparti
consideratidall’indagine, aumentandofino all’85% nellesoleamministrazionistatali(34su40)eattestandosi
a un più basso73% (29 su 40) in quelle territorialie del SSN.
A prescindereda questa differenza, complessivamentesolo 16 rispondenti su 80 (il 6%del panel) ritieneche
le iniziative in tema di automazione assumano un peso “poco” o “per nulla” prioritario all’interno della
propria amministrazione.
Grafico 1.Automazionedeiprocessi: livellidiprioritànellestrategie didigitalizzazionedeglienti
Domanda: in che misura l’automazione di processi e workflow interni all’amministrazione rappresenta una priorità nelle
complessive strategie di digitalizzazione dell’ente?
Eppure, alla grande rilevanza riconosciuta al tema non corrisponde ancora oggi un livello sufficientemente
elevatoin termini di diffusione degli strumentipiù avanzatie delle principali metodologie in materia [grafico
2a]. Infatti, se si esclude il solo Business Process Management (BPM) – già adottato in passato da 56
amministrazioni(il 70% circa del panel) – sono relativamente poche le amministrazioniche hanno applicato
soluzioni di intelligenzaartificiale (solo 30 entisu80, parial 37%del panel), case management (25 enti, 31%)
o Robot Process Automation (17 enti, 21%) a progettualità o iniziative in tema di automazione e
reingegnerizzazionedeiworkflow.
5
Inoltre, dallerispostedegliintervistatiemergeunquadroinchiaro-scuroanchenei casiincuitalimetodologie
sono state effettivamente applicate: non sempre all’adozione corrisponde infatti un giudizio pienamente
soddisfacente rispetto ai risultati raggiunti [grafico 2b]. Infatti, il numero di amministrazioni che dichiarano
di aver sperimentatoin passatotalisoluzioni con esiti“molto positivi” è piuttostobasso: 22 enti nel casodel
BPM, 11per l’intelligenza artificialee10per il case management, addirittura solo7amministrazione nelcaso
della RPA.
Infine, la diffusione di tali strumenti sembra risentire in maniera sostanziale del fattore “dimensionale”
[grafico 2-bis]. Infatti, i tassidi adozione più elevati, rispettoa tuttee quattrole metodologie considerate, si
registranonelle PA centrali rispettoa quelle locali. In questo senso, la differenza maggioretra i due macro-
comparti emerge proprio rispetto alla metodologia complessivamente più diffusa, ovvero il BPM: su 56
amministrazioniche dichiarano di aver adottatosoluzioni o progettiimprontati a questoapproccio, 34 sono
enti centrali e 22 amministrazionilocali. Per le altre metodologie si registranoinvece differenze minori tra i
due comparti, sebbene con una prevalenza costante di PA centrali (16 su 30 per l’intelligenza artificiale, 15
su 25 per il casemanagement, 11su 17 per la RPA).
Grafico 2a.Adozione dimetodologieavanzate in progettidiautomazioneprocessie reingegnerizzazione dei
workflow
Domanda: La sua organizzazione ha già sperimentato in passato progettualità o iniziative in tema di automazione e
reingegnerizzazione dei workflow che coinvolgono o utilizzano le seguenti metodologie/soluzioni?
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Grafico 2b.PA che hanno adottato metodologie avanzatedirevisionedeiprocessiinterni.DifferenzetraPACe PAL
Domanda: La sua organizzazione ha già sperimentato in passato progettualità o iniziative in tema di automazione e
reingegnerizzazione dei workflow che coinvolgono o utilizzano le seguenti metodologie/soluzioni?
Focus: l’apparente contraddizione tra priorità riconosciuta all’automazione e scarsa diffusionedelle
principali metodologie in materia
I dati dell’indagine sembranoquindi evidenziareun’apparentecontraddizione: da un lato, la grande priorità
riconosciuta al tema dell’automazione; dall’altro, se si esclude il BPM, una scarsa diffusione delle principali
metodologie per la reingegnerizzazione deiprocessi, con risultatinon semprepositivi laddove tali strumenti
sono poi statieffettivamenteadottati.
Come spiegare questa incongruenza? In base alle risposte qualitative offerte dal panel, le ragioni sono
molteplici.
Un primo elemento di riflessione, relativo alla mancata adozione di tali approcci, attiene a una certa
superficialità con cui, talvolta, si approccia a queste metodologie. Spesso non vengono approfonditi a
sufficienza i potenziali benefici che tali approcci potrebbero offrire alle amministrazioni, ovvero, manca una
attenta analisi a priori dei valori di ritorno che queste soluzioni potrebbero garantire in termini di
efficientamento dei processiinterni.
Se siguarda invece airisultatinon semprepositivi, assumeparticolarerilievo una certa propensionedi molte
amministrazioni ad approcciare alla digitalizzazione come mera informatizzazione dell’esistente,
riproponendo in digitale logiche nativamente analogiche. La digitalizzazione richiederebbe innanzitutto un
ripensamento a monte e una semplificazione dei flussi di lavoro, e solo successivamente la scelta delle
technicality più adeguate alle proprie esigenze. Invece, spesso le nostre amministrazioni partono dalla
tecnologia: talvolta spinte anche dai propri fornitori di riferimento, adottano soluzioni tecniche che
prescindono dalcontestodi riferimentoedalle effettiveesigenzedireingegnerizzazionedeiprocessichequel
contestorichiederebbe. La scarsa attenzionealripensamentodeiprocessiinternièuna delleragionialla base
della scarsa diffusione delle amministrazioniversole metodologie presein considerazione dall’indagine.
Questa scarsa attenzionesiriflette anche nella difficoltà di coniugare il tema dei processi con il mondo delle
applicazioni. Le amministrazioni fanno fatica a coniugare le logiche applicative con quelle organizzative.
Anche leapplicazioni, di fatto, richiedono una certa standardizzazionea cuinon corrisponde però un’analoga
standardizzazione sul fronte dell’organizzazione interna. La non adeguata maturità delle amministrazioni
nel ripensare le proprie organizzazioni si riflette nella mancata analisi dei processi interni, nella loro
mappatura puntualeenella valutazionedei fattoridirischioe diinefficienza chepossonoderivareda processi
7
mal disegnati. Questi elementi, di fatto, abilitano metodologie quali il BPM e il RPA come acceleratori dei
processi organizzativi. Ciò è dovuto anche al fatto che le PA si focalizzano essenzialmente sul mero
procedimento amministrativo e sul mero rispetto formale delle regole che lo disciplinano, anziché sul
raggiungimento di un certo grado di soddisfazione da parte dell’utente che attiva quel procedimento.
Affinché questi strumenti possano contribuire fattivamente a un’evoluzione dei modelli organizzativi, è
quindi importante che le amministrazioni approccino al ripensamento delle proprie organizzazioni in ottica
di processo.
L’adozionedi questi strumenti si scontra poi con un quadro normativo eregolamentare che, soprattuttoin
alcuni ambiti, rende concretamente problematico il ripensamento dei processi interni. Davanti a settori
regolamentatida norme contorte e sedimentatenel tempo, risulta particolarmente difficile intervenire per
eliminare i colli di bottiglia. In questi contesti di particolare complessità, la semplificazione normativa
rappresenta un complemento fondamentale delle iniziative di revisione dei processi.. I terrenipiù fertili per
l’adozione di queste soluzioni sono quindi rappresentati da quegli ambiti regolamentari relativamente
“nuovi”, laddove è possibile sfruttare maggiori margini di manovra. Purtroppo, i settori di attività pubblici
che possono rappresentareuna sorta di “lavagna bianca” sono piuttostopochi..
Al netto di queste criticità oggettive, spesso però il quadro normativo può essere assunto anche come
“giustificazione” da quelle realtà maggiormente gravate da una scarsa propensione all’innovazione. Questa
difficoltà di carattereculturalea voltesimanifesta nell’obiezione chenon esisteunchiaro obbligo normativo
per le amministrazionidi operaresul fronte dell’automazionedei processi, esappiamoquanto la logica della
digitalizzazione per mero “adempimento” rappresenti un pesante fardello la nostra PA. In altri casi, le
resistenze al cambiamento potrebbero appellarsi a quadri regolamentari non chiari, che spingono gli
operatori pubblici a non intervenire per il timore di eventuali sanzioni, secondo la nota logica della
“burocrazia difensiva”.
Se si guarda infine all’automazione non solo come fattore di cambiamento interno alle singole
amministrazioni, ma come leva abilitante per il ripensamento dei processi che legano i diversi soggetti che
compongono il complesso e articolato sistema della PA italiana, non si può non citare la scarsa
interoperabilità come fattoreostativo all’adozione delle soluzioni prima citate. Questa considerazione vale
soprattuttoper l’automazionediqueiprocessichesono propedeutici alla gestioneeall’erogazionedeiservizi
al cittadino. Gran parte dei servizi richiede infatti un elevato grado di interoperabilità tra i sistemi della PA,
soprattuttointermini di condivisione di datie informazioni relativeall’utenza. È evidenteche sesi approccia
alla digitalizzazione e alla semplificazione dei processi della PA nella logica di “ecosistema pubblico”, la
mancata interoperabilità tra enti di diverso livello farà sì che la possibile automazione a un certo punto si
fermerà.
1.2 I principali benefici di una strategia matura in tema di automazione
Quanto emersodall’indaginesuggeriscequindila necessità diapprocciareinmaniera diversa all’automazione
dei processi da parte delle amministrazioni. Alla priorità strategica riconosciuta al tema deve infatti
corrispondere una maggiore attenzione ai fattori sopra indicati, in primis una maggiore maturità
organizzativa. Questo approccio, accompagnato da un uso più consapevole delle metodologie e degli
strumenti tecnologici oggi a disposizione, consentirebbe alle organizzazioni pubbliche di migliorare
notevolmente le proprie performance nello svolgimento delle proprie funzioni istituzionali.
Ma quali sono, in questo senso, iprincipali benefici attesidairispondenti, derivanti da una strategia avanzata
di automazione dei processi interni? In base alle opinioni del panel [grafico 3], il principale vantaggio è
rappresentato dalla riduzione dei tempi di erogazione dei servizi rivolti all’utenzaesterna, indicato da 63
amministrazioni su 80 (circa il 79% degli intervistati). Sono soprattutto le amministrazioni locali (ben 35 su
40) a insistere su questo aspetto, presumibilmente alla luce delle caratteristiche specifiche di questi enti –
8
soprattuttoComunieASL – chein virtùdella loro natura dienti diprossimità, piùvicini ai bisognidella propria
comunità territoriale, sono chiamati ad erogare un elevato numero di servizi al cittadino e a rispondere in
maniera tempestiva alle diverseesigenzedella propria utenza.
Seguono i vantaggi connessi all’efficientamento dei costi, indicato come potenziale beneficio dalla metà
esatta delpanel(40 amministrazioni), anchein questo casocon una sensibileprevalenza deglienti locali (22)
rispettoa quelli centrali(18), e almiglioramento della customerexperience e delleinterazionicon gliutenti
esterni (34 amministrazioni, 43% del campione). Un dato, quest’ultimo che, letto congiuntamente alla
priorità riconosciuta alla riduzione dei tempi di erogazione dei servizi, conferma quanto il tema
dell’automazionesia consideratoessenzialenelmiglioramento delle interlocuzioni digitalitra PA e cittadino.
Sensibilmente più basso, invece, il numero di coloro che individuano potenziali vantaggi dell’automazione
anchenella maggiore flessibilitàdell’organizzazioneenelmiglioramentodella soddisfazionedeidipendenti
interni (entrambe indicate da 28 amministrazioni su 40), e in una maggiore capacità di essere compliant
rispetto alla normativadiriferimento (25 amministrazioni).
Grafico 3.Principalibeneficiderivantiunastrategiaavanzatadiautomazione deiprocessiinterni
Domanda: In base alla sua esperienza, quali tra quelli di seguito elencati rappresentano i principalibenefici ottenibilida una
strategia avanzata di automazione dei processi interni?
Nota: il numero delle risposte è superiore al totale delle PA coinvolte nel panel (80), in quanto erano consentite risposte multiple (max 3)
Focus: la centralità delle interazioni con il cittadino nelle strategie di automazione
Secondo l’analisi qualitativa condotta con il nostro panel, questa centralità riconosciuta al tema dei servizi
per l’utenza esterna rappresenta il principale effetto derivato dalla corretta adozione delle metodologie e
delle soluzioni prima analizzate. Gli strumenti di automazione permettono infatti di migliorare i processi di
un’amministrazione, processi che nella stragrande maggioranza dei casi hanno come obiettivo finale
l’erogazionedi un servizio o di una prestazionerivolta al cittadino, alle imprese e in certicasianche ad altre
PA.
9
Non ci si deve quindi sorprendere sel’adozione di questesoluzioni èconsiderato dai nostriintervistaticome
uno dei fattori principali per garantire quel ripensamento dei processi interni improntati alla logica del
“cittadino al centro” e di servizi sviluppati a partire dalle effettive esigenze dell’utenza. Costruire workflow
efficienti consente non solo di migliorare la qualità del servizio offerto nella fase di erogazione, ma di
implementare processidi controllo sull’effettiva modalità con cui i vari utenti target utilizzanouna specifica
applicazione, consentendo quindi miglioramenti continuativi in tempi molto rapidi.
Proprio la velocità di risposta alle esigenze dell’utenza rappresenta il principale fattore di successo, come
confermato anche dai dati dell’indagine. Attraversosoluzioni di automazionei servizipossono essere infatti
sviluppati secondo logiche che consentono di reagirecon più rapidità a quelle che sono le sollecitazioniche
provengono dall’ambiente esterno, sia in termini di cambiamenti negli approcci e nelle aspettative degli
utenti verso l’utilizzo dei canali digitali della PA, sia in termini di adattamento a cambiamenti repentini
imposti da fattori contingenti, garantendo al tempo stesso elevati livelli di trasparenza nei confronti della
cittadinanza
Rispettoal primo punto, occorre infatticonsiderare il grande dinamismo che caratterizza oggileinterazioni
digitali, interazioniche richiedono un certodinamismo anche nella reazioneda partedell’organizzazioneche
eroga determinatiservizi. I tempidi risposta cheun utentesi aspetta sonoormaiquelli a cui siè statiabituati
nella vita di tutti i giorni dai più avanzati provider privati di servizi e contenuti digitali. Pertanto, adottare
questi approcci consente alle amministrazioni di adeguarsi alla velocità di risposta richiesta dall’odierna
economia digitale.
Rispettoinvece al secondo punto, un’importante lezione deriva proprio dalla fase pandemica da cui l’Italia,
e il mondo intero, sta faticosamente uscendo dopo oltre due anni di emergenza. Infatti, grazie a questi
strumenti, i processi sottesi ad alcuni importanti interventi pensati appositamente per mitigare gli effetti
della crisi da Covid-19 o per sostenere cittadini e imprese nella fase più acuta dell’emergenza, sono stati
implementatiin tempiestremamenterapidi. Lesoluzioni ele metodologie finalizzateall’automazionehanno
consentitola costruzioneworkflow semplificati, ma semprecoerenti con il dettatonormativo di riferimento,
garantendo una velocità di implementazione inimmaginabile fino a poco tempo fa, e soprattutto, una
tracciatura moltopuntuale delle singole azioni svolte dai diversi attoriindividuati nei singoli processi.
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2. Il rapporto tra sviluppo applicativo e automazione
Le strategie di automazione devono necessariamente essere supportate da uno sviluppo applicativo che
riesca a sostenereun’efficaceazionedi ripensamentodei workflow interni, improntati alla semplificazionee
alla standardizzazione. È per questo motivo che l’indagine si è focalizzata sualcune leve su cui è necessario
agire per garantire che sviluppo applicativo e automazione dei processi marcino all’uniscono nelle diverse
amministrazioni.
2.1 Approcci prevalenti nello sviluppo di nuove applicazioni
Un primo elemento di analisi è rappresentato, per l’appunto, dall’attuale configurazione del rapporto tra
nuovisviluppieautomazione deiprocessiall’internodelleorganizzazioniinteressatedall’indagine. Rispetto
a questo punto [grafico 4], le risposte fornite dal panel offrono un quadro piuttosto disomogeneo, che in
parteconferma quanto già evidenziatoriguardo all’insufficientematurità organizzativa dimolte PA.
• Solo 21 amministrazioni (pari al 26% del panel) dichiarano di adottare un approccio improntato ad
un vero e proprio ripensamento a monte dei processi in ottica digitale, e a una loro successiva
automazioneattraversolenuove applicazioni. Tra queste 21 PA, vi sono 12 enti centrali e9 locali.
• In 28 amministrazioni su 40 (35% circa del panel, maggioranza relativa dei rispondenti) l’approccio
prevalente vede invece l’introduzione di nuove applicazioni per l’automazione, con la successiva
adozione di alcuni cambiamenti ai processi grazie ai nuovi strumenti. Queste 28 amministrazioni si
dividono in maniera sostanzialmente equilibrata tra centrali(15)e locali (13).
• In 20 amministrazioni (poco meno del 25% del panel) all’introduzione di nuove applicazioni per
l’automazione corrisponde una sostanziale digitalizzazione dei processi attuali. Tra le
amministrazioni che dichiarano di prediligere questo approccio, vi è una sensibile prevalenza di PA
centrali(13) rispettoa quelle locali (7).
• Nelle restanti 11 amministrazioni (14%) si adotta un approccio improntato a pochi nuovi sviluppi,
focalizzatiprincipalmente sull’adattamentoaiprocessie/o alle applicazioni esistenti. Alcontrario di
quanto visto in precedenza, a prediligerequesto approccio sono soprattuttole PA locali (9) rispetto
alle realtà centrali(2).
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Grafico 4.Rapporto tranuovisviluppiapplicativie automazionedeiprocessi
Domanda: Qual è il rapporto tra nuovi sviluppi applicativie l’automazione dei processi, nei programmi di reingegnerizzazione dei
processi interni nella sua organizzazione?
2.2 Il rapporto con i fornitori
Un secondo elemento di approfondimento rispetto alla relazione tra sviluppo applicativo e automazione
attiene al rapporto con i partner tecnologici, sia in termini di distribuzione delle attività di sviluppo tra
struttura IT interna e fornitori, sia in termini di soluzioni proposte dai partner in tema di automazione.
Rispettoal primo punto, ovvero la distribuzionedello sviluppo applicativo,dallerispostedel panel [grafico
5] emerge una netta prevalenza dell’affidamento ai propri partner tecnologici, indicato come approccio
prevalenteda 55 amministrazionisu80(circa il69%del panel). Dicontro, la strada dell’internalizzazionedelle
attività di sviluppo presso la propria struttura IT è perseguita solo da 8 amministrazioni intervistate. Nel
mezzo, si collocano le 17 amministrazioni (21% circa del panel) che dichiarano di adottare un approccio
“misto”, propendendo per un sostanziale equilibrio nella distribuzione dei carichi di sviluppo tra strutture
interne e partner esterni.
Anche in questo caso, si assiste a differenze sostanziali tra i due comparti considerati (PAC e PAL).
Innanzitutto, sebbene la scelta di esternalizzare lo sviluppo applicativo sia prevalente in entrambe le due
macrocategorie, tale soluzione è di gran lunga più diffusa negli enti locali (34 amministrazioni su 40) che in
quelli centrali(21 su 40). In questi ultimi siassistepertantoa un maggiorricorsoall’equa distribuzione dello
sviluppo applicativo tra struttura IT interna e partner tecnologici (13 amministrazioni) rispetto a quanto
avviene negli enti locali (4), così come di approcci improntati all’internalizzazione (su8 amministrazioniche
dichiarano di propendere per l’affidamentodello sviluppo alle proprie struttureIT, 6sonoenti centraliesolo
2 locali).
12
Grafico 5.Distribuzionedello sviluppoapplicativo trastrutturaITinternae partnertecnologici
Domanda: Com’è attualmente distribuito lo sviluppo applicativo all’interno dell’organizzazione?
Per quanto riguarda invece il secondo aspetto [grafico6], a prescinderedal modello adottato(make or buy),
le soluzionipropostedai partner tecnologirispettoaitemidell’automazione sonoimprontateprincipalmente
allo sviluppo custom(43PA su 80, 54% circa dei rispondenti), seguiteda soluzionisoftwarepacchettizzate
(40 PA, 50% del panel) e piattaforme aperte (33 PA, 41%). Guardando anche in questo caso alle differenze
tra tipologie di enti, le soluzioni customizzate sono maggiormente proposte nell’ambito del comparto
centrale (24 PAC contro 19 PAL), mentre il ricorso a soluzioni pacchettizzate prevale nell’eterogeneo
panorama degli enti locali (25 amministrazioni).
Grafico 6.Soluzioniproposte daipartnertecnologiciin temadiautomazione
Domanda: Relativamente ai temi dell’automazione, che tipo di realizzazioni sono proposte dai propri partner tecnologici?
Nota: il numero delle risposte è superiore al totale delle PA coinvolte nel panel (80), in quanto erano consentite risposte multiple
13
Focus: rischi e vantaggi del ricorso al mercato. Le caratteristiche di un modello maturo di gestione
dei rapporti con i partner tecnologici
Secondo l’opinione dei nostri intervistati, il principale vantaggio connesso al ricorso al mercato è
rappresentato dalla possibilità di usufruire di expertise e competenze specifiche che gli operatori privati
sviluppano in virtù della loro mission primaria, ovvero supportare gli enti pubblici nei loro processi di
ammodernamento. Il ricorso a fornitori qualificati rappresenta un elemento essenziale soprattutto nelle
realtà più piccole che, in virtù delle loro dimensioni ridotte e delle limitate disponibilità di personale nel
compartoIT, vedono nel ricorsoal mercatouna scelta non differibile. Ma anche organizzazionipubbliche più
grandi e strutturate vedono nel coinvolgimento dei fornitori una leva strategica imprescindibile, leva che
però presupponeuna maturazioneda partedell’organizzazione -esoprattuttodellepersonechesonodentro
le funzioni IT - in termini di capacità di governare il mondo dei fornitori, dal punto di vista progettuale e
contrattuale.
Infatti, la principale criticità legata a un’esternalizzazione “spinta” delle attività di sviluppo è rappresentata
dal rischiodi perderele redini delle diverseprogettualità, tantointermini di governo del processo, quantodi
controllo delle metodologie e degli strumenti che sono poi fattivamente utilizzati per l’esecuzione del
processo. È quindi indispensabile che questo aspetto rimanga dentro le amministrazioni, delegando invece
ai partner tecnologici gli aspetti più specialistici, legati allo sviluppo delle applicazioni (ma la stessa
considerazionepotrebbe esserefatta per la conduzione delle infrastrutture).
D’altronde, è inimmaginabile che, con l’evoluzione tecnologica in atto, le amministrazioni siano sempre e
comunque in grado di “metteremano” al codice. Non è un caso che anche i modelli di sviluppo basatisulle
modalità più avanzate, comeAgilee DevOps, simuovanosecondo questa logica: da una parteil fornitoreche
opera concretamentesul codice ed è in grado di sviluppare applicazioni, dall’altra una componente interna
alle organizzazioni in grado di interagire in modo efficace con i fornitori nell’individuare la soluzione più
adatta e con tempi idonei alleesigenzedell’amministrazione.
Questoapproccio èpossibile solo sele PA si dotano di un sistemadi governance avanzato ediuna struttura
interna in gradodi:
• individuare i partner più avanzati dal punto di vista tecnologico e organizzativo, evitando
contestualmentei rischi di lock in, e selezionando quelli adeguatialle diverseesigenzee in grado di
apportareun valore aggiuntoall’ente;
• definire a monte strategieepriorità delle diverseprogettualità affidateal fornitore;
• governare le attività messe in campo da quest’ultimo, verificandone le performance in termini di
rispettodei tempi, qualità dei deliverable e capacità di rispettaregliobiettivi che l’amministrazione
si è data.
Nel campo dello sviluppo applicativo e dell’automazione, ci sono delle leve specifiche che possono essere
utilizzate per mitigare i rischi sopra citati, e che rientrano nel quadro delle best practice e degli standard
sviluppati a livello internazionale. Adottando simili approcci alle forniture è possibile instaurareun rapporto
trasparenteconil fornitore, garantendosiun certogrado di controllo sulla qualità delle soluzioni realizzate.
2.3 Principali ostacoli e leve per il miglioramento
In base alle risposte fornite dal panel [grafico 7], il principale ostacolo che le organizzazioni pubbliche
incontrano nello sviluppo applicativo è rappresentato dall’insufficienza di risorse umane e finanziarie da
destinare alla realizzazione di nuove applicazioni, segnalato da oltre la metà degli intervistati (43
amministrazioni su 80, pari al 54% del panel). Tale elemento di debolezza è riconosciuto come principale
fattore ostativo dalla maggioranza tanto dagli enti centrali (21/40) quanto dalle amministrazioni locali
(22/40).
14
Sensibilmente più basso il numero di rispondenti che individua il principale elemento di criticità nella
destinazioneditempoerisorseallamanutenzionedelleapplicazioni legacy, indicatoda 13amministrazioni
su 80, la maggiorpartedelle quali locali (11), e nella difficoltà ad adeguarsitempestivamentealleesigenze
degliutenti eai cambiamentirepentiniimpostidall’ambienteesterno, indicatoinveceda 12amministrazioni,
equamentedivise tra centralie locali.
Grafico 7.Principaliostacolinello sviluppo dinuove applicazioni
Domanda: Quale, tra i seguenti, rappresenta il principale ostacolo che la sua organizzazione incontra nello sviluppo di nuove
applicazioni?
Simmetricamente, in basealle opinioni offerte dai rispondenti [grafico 8], la principale leva su cui agire per
migliorare le performance dell’organizzazione in tema di sviluppo applicativo è di gran lunga rappresentata
dallo sviluppo di competenze più specializzate da parte dei propri dipendenti, o dall’acquisizione di tali
competenzeattraversol’ingressodinuove leve, indicata da 53 amministrazionisu80 (pari al 66% del panel).
Seguono l’adozione di migliori metodi di collaborazione tra direzione IT e le strutture di business (42
amministrazioni, 53% del panel) e da una maggiore dotazione finanziaria da destinare allo sviluppo
applicativo (37 PA, 46%).
Anche in questo caso, focalizzando l’attenzione sui diversi comparti indagati, si registrano però differenze
sostanziali. Innanzitutto,ilfattore“capitaleumano” assumerilevanza sensibilmentemaggiorea livellolocale
(tra le 53 amministrazioni che indicano nel rafforzamento delle competenze la principale leva di
miglioramento, 29 sono PA territoriali o del settore sanità, 23 enti centrali). La pubblica amministrazione
centrale si caratterizza invece per una maggiore importanza riconosciuta al ricorso a tool di sviluppo più
veloci e semplici da utilizzare (18 PA centrali contro 10 locali). Infine, tanto la migliore interazioni tra IT e
strutturedibusiness, quantola disponibilità dibudget più elevatiper la realizzazionedi nuove applicazioni
risultano maggiormente sentite dai rappresentanti degli enti locali: entrambi i fattori vengono infatti
consideratiprioritari da 24 dei rispondenti appartenentia questo macro-comparto.
15
Grafico 8.Leve peruno sviluppo applicativo migliore
Domanda: Quali, tra i seguenti elementi, consentirebbe maggiormente all’organizzazione di migliorare le proprie performance in
tema di sviluppo applicativo?
Focus: le competenze digitali di cui la PA ha bisogno. L’importanza dell’interazione tra IT e business
Le azioni per il rafforzamento delle competenze interne della PA, individuato dal panel come il principale
driver di miglioramentodell’automazionedei processi e lo sviluppo applicativo nella PA, deve tener conto di
due fattori strettamentecorrelatitra loro.
Innanzitutto, le competenzedevono esseresemprepiù orientatea supportare una migliore interazionetra
le direzioni IT e le strutture di business interne all’amministrazione. Infatti, un trend registrato negli ultimi
anni, comune alla gran parte delle direzioni informatiche (anche in ambito pubblico) è rappresentato dal
superamento del tradizionale approccio che vedeva nell’IT quella funzione aziendale che si doveva
preoccupare semplicemente di fare procurement di soluzioni o di servizi tecnologici per le altre strutture
dell’organizzazione. Oggisiassisteinvece a un progressivo spostamento dell’IT verso il mondo del business.
La trasformazione digitale richiede che queste due aree - le funzioni business da un lato, i servizi digitali
dall’altro–faccianociascuna unpassoversol’altra: il businessdeve impararea cogliereleopportunità offerte
dalle nuove tecnologie, mostrando una maggiore apertura verso l’IT; il mondo dell’IT deve sempre più
impararea parlareil linguaggio del business.
Nel casodello sviluppo applicativo, questo sitraduce in un ulteriorecambiamento di approccio: l’attenzione
della direzione IT non è più rivolta esclusivamente alla mera realizzazione di codice, rispondente a
determinati requisiti tecnici, che possono risultare “freddi” se non collegati al contesto in cui poi vengono
calati, ma occorre focalizzarsisempredipiù sulla comprensione dei processidi business.
Ormai è frequente trovarenelle struttureIT delle PA espertiche riescono a descriverein maniera puntuale i
diversi processi interni all’amministrazione, a volte anche meglio di coloro che lavorano in quella stessa
struttura di business. Queste figureoperano come veri e propri account nei confronti delle diversestrutture
dell’ente, fungendo da mediatori fra i due mondi graziealla loro conoscenza dei diversi processiinterni degli
enti e alla capacità di interpretare – e in alcuni casi, addirittura anticipare – i fabbisogni di innovazione
espressidaidiversi uffici.
16
Il tema delle competenzedigitalinella PA assumequindi un ruolo prioritario per supportarequestopercorso
di progressivo avvicinamento tra IT e business. In questo senso, il progetto avviato dal Dipartimento della
funzione pubblica con il Syllabus “Competenze digitali per la PA” mira a costituire una sorta di “minimo
comun denominatore” di competenze che devono essere possedute tanto dal mondo del business quanto
dall’IT. Rappresenta cioè la base per poter consentire un colloquio tra queste due funzioni all’interno di
un’organizzazione.
Una seconda considerazionedi caratteregeneraleèrappresentatadalla necessitàdiapprocciarealtema non
sottovalutando l’importanza delle competenzedicaratteregiuridico-amministrativo, e in più in generaleil
ruolo che riveste la profonda conoscenza del settore pubblico nello sviluppo delle competenze necessarie
alla digitalizzazionedella PA. Questa nuova stagionedi assunzionidi profili tecnicinella PA, sta mettendo in
evidenza comeanche i più brillanti tecnologi provenienti dal mondo privato, se totalmentesprovvisti di una
minima base conoscitive dei meccanismi della PA, una volta calati nel settore pubblico possono incontrare
notevoli difficoltà. Ciò a causa della peculiarità uniche della macchina amministrativa, fatta di procedure,
regole e “rituali” non riscontrabili in altri contesti del mondo privato, caratterizzati da framework operativi
tuttosommato omogenei.
Per questo motivo, la formazione delle risorseinterne, ed ancor più le procedure per l’assunzionedi nuove
figureprofessionali, devono essereimprontatea una logica“ibrida”: occorrecioèsviluppare skill set in grado
di combinare competenze tecnologiche e conoscenza concreta del mondo in cui poi queste andranno
applicate, ovvero il settorepubblico. Questa combinazione è oggettivamentemoltodifficile da ottenere, ma
rappresenta un elemento fondamentale anche per migliorare il rapporto tra IT e strutture di business già
citatoin precedenza.
Entrandomaggiormenteneldettaglio, leprincipalicompetenzesucui oggile PAdovrebbero concentrarsiper
abilitare strategie avanzate di automazione, improntate a una maggiore collaborazione tra IT e business,
riguardanoi temi dell’analisidi processo, della qualità del software, della data governancee dell’informatica
giuridica
L’automazione richiede innanzitutto il possesso di competenze di analisi funzionale dei processi,
propedeutica ad un loro ripensamento in ottica digitale. Accanto a questo, occorre poi una formazione
specifica suglistrumenti e le metodologie che abilitano l’automazione, prestandoparticolareattenzione sul
perché tali soluzioni sono importanti per il raggiungimento di determinate caratteristiche di qualità del
codice. Le competenze in ambito di sviluppo applicativo devono pertanto spostarsi sempre più dalla mera
conoscenza dei linguaggidi sviluppo alla padronanza di framework per l’utilizzoe l’integrazionedi soluzioni
che consentono uno sviluppo più veloce. Combinando competenze sui processi e su qualità del software si
sviluppa la capacità diesserepiù vicini al business, equindi di ottenereun livello di soddisfazione dell’utenza
(esterna einterna) maggiorerispettoal passato.
Insecondo luogo, è evidente come, inprospettiva, lecompetenzeprincipaliche occorrerà svilupparesaranno
quelle relative al mondo dei dati. La trasformazione digitale si fonda principalmente sulla capacità di
elaborareenormi quantità di dati, ea cascata dicostruireprocessisulla basediessi. Pertanto, lecompetenze
che si focalizzano sulla capacità di valorizzare il patrimonio informativo pubblico saranno quelle su cui
prestare maggiore attenzione, tanto in termini di formazione delle risorse già presenti nell’organizzazione
quanto in termini di approvvigionamento di nuove figure professionali.
Infine, le competenzedi informaticagiuridica rappresentano un tassello fondamentale nel quadro di quello
skill set ibrido prima citato, fruttodella combinazionetra cultura tecnologica eamministrativistica, necessario
per garantire la corretta applicazione delle soluzioni più avanzate nel rispetto del contesto normativo e
regolamentaredi riferimento.
17
2.4 I benefici di un approccio allo sviluppo orientato all’automazione
La centralità assunta dallosviluppodi servizidinuova generazionealcittadino, già evidenziata inprecedenza,
è confermata dall’opinione dei rispondenti su quelle che sono le attività proprie delle amministrazioni che
potrebbero maggiormente avvantaggiarsi di uno sviluppo applicativo improntato al miglioramento dei
workflow interni all’organizzazione [grafico9].
Infatti, 38 amministrazioni su 80 ritengono che i principali vantaggi di un tale approccio gioverebbe
principalmente all’erogazione servizi core rivolti alla propria utenza di riferimento (cittadini, imprese,
professionisti), seguita dalla gestione delle risorse umane (31 amministrazioni) e dalle attività di bilancio e
contabilità interna (29 amministrazioni).
Grafico 9.Attivitàcorporatee business deglienti. Gliambitiinfluenzatipositivamentedauno sviluppo applicativo
improntatoall’automazione
Domanda: In che misura le seguenti attività della sua organizzazione potrebbero avvantaggiarsi di uno sviluppo applicativo
improntato al miglioramento dei workflow interniall’organizzazione?
Ma uno sviluppo applicativoimprontato all’automazioneealla reingegnerizzazionedeiprocessipuòprodurre
effettipositivi anche sulla capacità delleamministrazionidi raggiungereconmaggioreefficacia gliobiettivi di
trasformazione posti dalle strategie nazionali di digitalizzazione. In primis, quelli previsti dalle direttrici di
intervento delineate dal Piano triennale per l’informatica pubblica di AgID, recentemente aggiornate e
allineatealle disposizioni in tema di PA digitalepreviste dal Piano NazionalediRipresae Resilienza (PNRR).
Da questo punto di vista [grafico 10], il panel ritiene che uno sviluppo applicativo improntato al
miglioramento dei workflow interni all’organizzazione potrebbe influire in maniera significativa
principalmente sull’integrazionedellebasidatipubblicheesulla loro interoperabilità (68%), contribuendo
in maniera significativa alla piena attuazionedel principio once only.
18
Grafico 10.StrategienazionalisullaPA digitale. I driverinfluenzatipositivamente dauno sviluppo applicativo
improntatoall’automazione
Domanda: In che misura i seguenti driver individuati dalle strategie di ripresa del Governo (PNRR) in tema di digitalizzazione della PA
potrebbero usufruire maggiormente di uno sviluppo applicativo improntato al miglioramentodei workflow interni all’organizzazione?
19
3. Piattaforme low-code: conoscenza e diffusione nel settore pubblico
Il corretto rapporto tra automazione dei processi e sviluppo applicativo, trattato in maniera specifica nel
capitolo precedente, deve poter contare su soluzioni avanzate che consentano alle PA di rispondere alle
esigenzedelbusiness in tempiestremamente rapidie con effort ridotti rispettoagliapprocci più tradizionali.
Nel quadro delle tecnologie oggi disponibili per far fronte a questa necessità, l’approccio low-code
rappresenta sicuramenteuna delle soluzioni più note.
Lo sviluppo low-code consente di creare app in modo più rapido, riducendo il bisogno di scrivere codice.
Grazie alla codifica manuale minima e alla rapidità di configurazione e implementazione, il low-code può
aiutare le organizzazioni ad adattarsi ai cambiamenti più profondi integrando rapidamente la forza lavoro
umana e digitale nello stesso workflow. In retrospettiva, il low-code è emerso dalla convergenza tra cloud,
business process management e tecnologia di sviluppo mobile. Tuttavia, può essere considerato anche un
modo basatosucomponenti per interfacciarsiconla logica di business ei datidi back-endsottostantiecreare
una visione condivisa delle applicazioni per l'IT e il business. In breve, il low-code consente di creare più
rapidamenteein modo più efficacesistemiestremamentereattivirispettoa quantopossibileconlesoluzioni
softwarestandardo con la codifica di applicazioni da zero.
L’adozione di piattaforme low-code può rappresentare quindi un’importante innovazione nelle strategie di
ammodernamento della PA. Ma qual è il livello di conoscenza ditali strumentiall’interno della PA italiana?
Non sufficientemente elevato, a giudicare dalle risposteoffertedal nostropanel [grafico 11].
Infatti, ben 38 referenti pubblici su 80 dichiarano di non conoscere il low-code, a cui si aggiungono 13
rispondenti chedichiarano di averne soltantosentitoparlare, ma dinon conoscerlo in maniera approfondita.
Sono invece 29 gli intervistati (il 36% circa del panel) che dichiarano di conoscere il low-code, seppur con
differenze sostanzialiinerentiad almeno treaspetti.
Un primo elemento è rappresentatodalla più volte citata differenza tra i comparti. Infatti, sono soprattutto
i referentidelle amministrazioni centralia dichiarareuna certa conoscenza del low-code (21) rispettoa quelli
delle PA locali (8).
In secondo luogo, dall’indagine emergono sfumature molto differenti rispetto a quanto questa conoscenza
si sia tradotta poi in un’effettiva implementazione di soluzioni low-code all’interno delle organizzazioni
interessatedall’indagine. Infatti, tra i29rispondenti che dichiarano di conoscereil low-code:
• 12 affermano che la propria organizzazione non adotta tali soluzioni, non considerandole ancora
come una priorità;
• 8 affermano chela propria organizzazione non adotta ancora talisoluzioni, ma sta valutando di farlo
in futuro;
• 9 dichiarano che l’amministrazionediappartenenza utilizza già oggi piattaformeper lo sviluppo low-
code.
20
Grafico 11.Conoscenzadellow-codenellePA
Domanda: Ha familiarità con il concetto di sviluppo "low-code"?
Infine, un terzo elemento di differenziazione tra coloro che dichiarano di conoscere il low-code è
rappresentato dalle diverse opinioni circa la tipologia di applicazioni per cui tale tecnologia è più indicata
[grafico 12]. Per 12 rispondenti il low-code è ideale per applicazioni di carattere dipartimentale e per
l’automazionedi semplici workflow, mentre per 14 intervistatipuò essereadottatoanche ad applicazioni e
processi di automazione mediamente complessi, che attraversano alcuni dipartimenti aziendali. Solo per 3
rispondenti il low-code può invece essere impiegato anche per realizzazione di applicazioni mission-critical,
caratterizzate da molte integrazioni con sistemi e dati legacy e per l’automazione di processi altamente
complessi, di respiro aziendale.
Grafico 12.Soluzionilow-code: ambitidiapplicazione più indicati
Domanda: In base alla sua conoscenza, per quale tipologia di applicazioni il low-code è la tecnologia più indicata?
21
Soffermandoci invece sulle 17 amministrazioniche già adottano- o stanno valutando di adottarein futuro -
piattaforme di sviluppo low-code, i rispondenti dichiarano di aver scelto tale strada principalmente con
l’obiettivo di crearenuoveapplicazionicon approcci più agiliedi accelerarei tempi disviluppo [grafico13].
Grafico 13.Obiettiviallabase dell’adozione del low-code
Domanda: Per quali tipologie di attività si sta adottando o si sta valutando diadottare il low-code?
Rispondenti: 17 amministrazioni che già adottano o stanno valutando di adottare in futuro piattaforme di sviluppo low code
Focus: low-code, questo sconosciuto. Le ragioni alla base della scarsa diffusionenella PA
In baseall’opinione dei nostri intervistati, la scarsa conoscenza eil conseguenteridotto tassodi adozione di
piattaforme low-code all’interno delle amministrazioniinteressatedall’indaginepuòesserericondottotanto
a fattoriinterni alle PA, quanto ad elementidi natura esogena.
Rispetto ai primi, viene evidenziato come questo tipo di piattaforme presuppone una capacità di
adeguamento dell’organizzazione in termini di standardizzazione dei processi, aspetto su cui, come
evidenziato in precedenza, alcune amministrazioni sono ancora in ritardo.. Questa può rappresentare una
delle ragioni che sta alla base della scarsa diffusione e comprensione delle opportunità offerte da queste
piattaforme, che generano nel medio termine anche una notevole percezione di efficienza da parte degli
operatori, nella capacità prima di tutto di modellare il processoin tempi veloci, e dall’altra di standardizzare
l’organizzazioneedi avereun’integrazione nativa dei datitra i diversi dipartimenti.
Quanto invece ai fattoriesterni, secondo gli intervistatila scarsa conoscenza dellesoluzioni low-code deriva
anche dall’approccio adottato dagli stessi operatori di mercato quando si relazionano con una PA. Tra gli
intervistativiè infattichi evidenzia una scarsaincentivazioneall’uso diquestesoluzioni da partedeglistessi
vendor. Questa scarsa propensionedel mercatoa proporre soluzioni di questo tipo, soprattuttoladdovevi è
un ampio ricorso ai fornitori esterni, finisce con il produrre la situazione fotografata dall’indagine: le
amministrazioni sanno che certe piattaforme esistono, ma non le conoscono in maniera approfondita. In
baseall’opinione degliintervistati, tra lepossibilimotivazioni alla basediquesta scarsa proposizioneda parte
del mercato, vi sono:
22
• la propensione di molti player a prediligereapprocci e soluzioni più tradizionali, con cui gli operatori
di mercatosi sentono più confidenti;
• il timoredelfornitore dinon riuscirea controllarepoilesoluzioni proposte, alla lucedelle complessità
tipiche della PA e delle potenzialidifficoltà che si potrebbero riscontrareinfasedi implementazione;
• la percezione che i vendor possono avere della PA, considerata troppo arzigogolata e complessa, e
quindi terreno “poco fertile” per l’applicazionedi tali soluzioni.
Il mercato dovrebbe quindi spingere maggiormente su questo tipo di soluzioni, al fine di sensibilizzare le
amministrazioni sui benefici ottenibili da un loro utilizzo. In questo senso, sarebbe molto utile portare
all’attenzionedei decisori di acquisto dei veri e propri use case, al fine di mostrareplasticamentequanto di
buono ottenuto in analoghi contesti.
23
Metodologia
L’indagine è stata condotta dal team di ricerca di FPA, attraverso la somministrazione di un questionario
strutturato tra il 9 dicembre 2021 e il 20 gennaio 2022. Hanno preso parte alla survey 80 C-level pubblici,
principalmente Responsabili per la Transizione Digitale (RTD) e Direttori centrali per l’innovazione
tecnologica (CIO) di altrettante amministrazioni centrali e locali, selezionate tra le principali realtà del
panorama pubblico italiano.
I risultati quantitativi dell’indagine sono stati approfonditi attraverso quattro interviste qualitative ad
altrettanti CIO/RTD pubblici individuati tra i partecipanti alla survey. Le interviste qualitative sono state
realizzate nella prima decade di febbraio 2022. La sintesi degli spunti emersi nel corso delle interviste
qualitativeè riportata nelle sezioni del report denominate “Focus”.
24
Chi siamo
FPA
FPA è la società di servizi e consulenza del Gruppo Digital360 specializzata in relazioni pubbliche, comunicazione
istituzionale, formazione e accompagnamento al cambiamento organizzativo e tecnologico delle pubbliche
amministrazioni e dei sistemi territoriali.
Da 30 anni lavoriamo per favorire l’incontro e la collaborazionetra pubblica amministrazione, imprese, mondo della
ricercae societàcivile,sostenendo tutti i processi di innovazionecheimpattanosul sistemapubblico,sullo sviluppo del
Paese,sullavitaquotidianadi cittadinie imprese.
Dal 1990 organizziamoFORUMPA,il più importanteevento nazionalededicato al temadellamodernizzazionedellaPA,
dacui trae origine tuttalanostraattività.
Dal 2015 il nome FORUMPA,purrestando il titolo della nostramanifestazionedi punta,halasciato il posto aFPA come
ragione sociale della società. Ciò per mettere sempre meglio in evidenza come alla kermesse romana di maggio si
affiancano oggi 365giornidiiniziative,eventi,consulenzae networking,chedannoallatre giorni di manifestazionelo
spessore necessarioaffinchénon siano unospot,mail fiore di un’innovazionesapientemente coltivatatutto l’anno.
Per ulteriori informazioni:www.forumpa.it
Appian
Appian,con sedeaMcLean,Virginia(Stati Uniti) è in attivitàdaoltre21 anni edè diventataunasocietàquotatain borsa
nel maggio 2017. È quotata al Nasdaq come APPN ed impiega oltre 1.500 professionisti tra Milano, Roma e altri uffici
distribuiti traNord America,Europa,laregioneAsia-Pacifico e il Medio Oriente.
In qualitàdi fornitore di softwareenterprise,Appian fornisce unapotentepiattaformasu cui clienti e partner possono
creare,distribuiree utilizzare rapidamente applicazioni chedigitalizzano leloroattivitàprincipali e automatizzano i loro
specifici processi peraccelerarelo sviluppodi sistemi missioncritical.
Nel settore pubblico, in particolare, Appian ha supportato la trasformazione di oltre 100 amministrazioni e
organizzazioni pubbliche, aiutandole nei loro sforzi di modernizzazione e a superare le sfide poste dalla presenza di
sistemi IT e applicazioni legacy poco flessibili, di fonti di dati multiple e scollegate e di flussi di lavoro e processi
complessi.
Le iniziative digitali le aiuteranno acreareservizi più efficienti,aumentarelatrasparenzae l’accesso alle informazioni,
supportate da una piattaforma tecnologica che favorisce un processo decisionale migliore, più veloce e proattivo e
dotatadi funzionalitàperlo sviluppo rapido delleapplicazioni.
La Piattaforma Appian Low-Code combina le tecnologie chiave necessarie per velocizzare l’esecuzione del lavoro, dal
ProcessMining al Workflow,all’Automazione,in unapiattaforma low-codeunificata,apertae di livello enterprise.Gode
dellafiduciadei leaderdi settoreed è riconosciutacomeleader perlo sviluppo di applicazioni low-code,per l’intelligent
businessprocessmanagemente per il dynamiccasemanagementdai principali analisti del settore,compresi Forrester
e Gartner.
Per ulteriori informazioni: it.appian.com

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  • 1. 1 Automazione dei processi e sviluppo applicativo: opportunità e prospettive per la PA Indagine FPA in esclusiva per Appian Indice Executivesummary........................................................................................................................ 2 Principali risultati emersi.............................................................................................................. 2 1. Strategie di automazionenella PA: stato dell’arte .......................................................................... 4 1.1 Automazione dei processi: priorità strategiche e soluzioni adottate .............................................. 4 Focus: l’apparentecontraddizionetra priorità riconosciuta all’automazionee scarsa diffusione delle principali metodologie in materia .............................................................................................. 6 1.2 I principali benefici di una strategia matura in tema di automazione.............................................. 7 Focus: la centralità delle interazioni con il cittadino nelle strategie di automazione........................... 8 2. Il rapporto tra sviluppo applicativo e automazione....................................................................... 10 2.1 Approcci prevalenti nello sviluppo di nuove applicazioni............................................................ 10 2.2 Il rapporto con i fornitori....................................................................................................... 11 Focus: rischie vantaggidel ricorso almercato. Le caratteristichediun modello maturodi gestionedei rapporti con i partner tecnologici............................................................................................. 13 2.3 Principali ostacoli e leve per il miglioramento........................................................................... 13 Focus: le competenze digitali di cui la PA ha bisogno. L’importanza dell’interazione tra IT e business. 15 2.4 I benefici di un approccio allo sviluppo orientato all’automazione............................................... 17 3. Piattaforme low-code: conoscenza e diffusionenel settorepubblico .............................................. 19 Focus: low-code, questo sconosciuto. Le ragioni alla base della scarsa diffusione nella PA ................ 21 Metodologia................................................................................................................................ 23 Chi siamo.................................................................................................................................... 24 .................................................................................................................................................. 24 FPA......................................................................................................................................... 24 Appian..................................................................................................................................... 24
  • 2. 2 Executive summary Le strategiedi digitalizzazione della PA non possono prescindereda un ripensamento a monte dei processi, tanto quelli inerenti alla dimensione interna degli enti, quanto quelli sottesi all’erogazione di servizi rivolti alla propria utenza di riferimento. Velocità di attuazionee capacità di risposta alle esigenzedegli utenti e ai cambiamenti dell’ambiente esterno sono infatti elementi cruciali per garantire la corretta attuazione degli interventi previsti a livello centrale per l’innovazione della pubblica amministrazione, comprese le diverse azioni individuate dal Piano Nazionaledi RipresaeResilienza (PNRR) in tema di PA digitale. In questo senso, l’automazione dei workflow e lo sviluppo applicativo improntato alle più moderne metodologie – come, ad esempio, il low-code - rappresentanofattori chiave per garantireil raggiungimento degli ambiziosiobiettivi di digitalizzazionerichiestialleamministrazionidi ogni ordine e grado. Ma in che misura l’automazionedei processi, eil relativo sviluppo applicativo, rappresenta oggiuna priorità nelle strategie di digitalizzazione della PA italiana? Qual è lo stato dell’arte in termini di conoscenza e adozione da parte degli enti pubblici dei principali strumenti e delle metodologie più avanzate di sviluppo applicativo per l’automazione? Quali sono i principali ostacoli incontrati nello sviluppo di nuove applicazioni, e quali le leve sucui agireper migliorarele performance delle pubbliche amministrazionia tuttii livelli? A queste e ad altredomande di rilevanza strategica prova a darerisposta questa indagine, realizzata da FPA in esclusiva per Appian. La ricerca si pone infattil’obiettivo di analizzarelo statodell’artedella PA italiana in termini di approcci, soluzioni e competenze all’automazione dei processi e allo sviluppo rapido di applicazioni. L’indagineèstata realizzata attraversoun paneldi80dirigentipubblicideisettoriIT dialcunetra leprincipali amministrazioni del panorama italiano, equamente divise tra enti centrali (PAC) e realtà territoriali e del sistema sanitarionazionale(PAL)1. Principali risultati emersi Le pubbliche amministrazioni coinvolte nell’indagine riconoscono il tema dell’automazione come una priorità nel quadro delle loro complessive strategie di digitalizzazione. Eppure, a tale consapevolezza non corrisponde una sufficiente diffusione delle più avanzate metodologie in tema di reingegnerizzazione dei processie semplificazionedei workflow interni. Questa apparente contraddizione deriva da una pluralità di fattori. Su tutti, la bassa maturità di molte realtà del panorama pubblico italiano in termini di capacità di ripensare le proprie organizzazioni in ottica di processo. Difficoltà legate tanto a fattori di natura culturale, quanto a elementi inerenti alcontesto normativo e regolamentare. I risultati dell’indagine mettono in evidenza la centralità dell’automazione rispetto alle iniziative per il miglioramento dei servizi al cittadino. Gli strumenti di automazione sono infatti visti principalmente come uno strumentoingradodi migliorarequeiprocessiche hannocome obiettivofinale l’erogazionediunservizio o di una prestazione rivolta a cittadini e imprese. Questoin virtù della loro capacità di abilitare un approccio user-centred allo sviluppo dei processi e di ridurre in maniera drastica i tempi di implementazione ed erogazionedei serviziper l’utenza esterna. Il rapporto tranuovisviluppie automazione ècaratterizzato da approccimolto diversificatitra le diverse amministrazioni partecipanti al panel. Tendenzialmente, il numero di realtà in cui si assiste a un vero e proprio ripensamento a monte dei processi in ottica digitale è ancora ridotto. Quanto invece alla distribuzione dei carichi di sviluppo tra struttura IT interna e partner tecnologici, si assiste a una netta 1 Per un dettaglio sullemodalitàdi conduzionedell’indaginee sullacomposizionedel panel,si vedalanota metodologica.
  • 3. 3 prevalenza dell’affidamento esterno rispetto all’internalizzazione. Questa scelta richiede alle direzioni IT delle PA di sviluppare una forte capacità di governance delle diverse progettualità e di sviluppare sistemi avanzatidi controllo e gestionedei rapporticon i fornitori. Dall’indagineemergeunaforteesigenzain termini di potenziamento dellecompetenzeinternein temadi automazione e sviluppo applicativo. Da un lato, l’insufficienza di risorse umane è considerato il maggiore ostacolo riscontrato dalle PA nello sviluppo di nuove applicazioni. Contestualmente, lo sviluppo di nuove competenze specialistiche rappresenta il principale elemento di miglioramento su cui concentrarsi. Da questo punto di vista, tanto le iniziative di formazione rivolte ai dipendenti quanto il reclutamentodi nuove leve dovrebbe focalizzarsi sullo sviluppo di competenze in grado di avvicinare sempre più le direzioni IT al mondo del business. Questo anchegrazieall’individuazione di nuovi skill set ibridi, fruttodella combinazione di competenze tecnologichee amministrativistiche. L’adozionedi piattaforme low-code può rappresentare un’importante innovazionein termini di sviluppo applicativo e automazione dei processi interni, ma i risultati dell’indagine mettono in evidenza una conoscenza ancora poco diffusa di questo tipo di soluzioni tra le PA coinvolte. Scarsa conoscenza riconducibile tantoa fattoridinatura interna (scarsa capacità diadattamentoorganizzativo)quantodinatura esterna (scarsa propensione dei partner tecnologici a proporre simili soluzioni alle pubbliche amministrazioni). Inlinea di massima, colorochedichiarano di conoscereil low-code ritengonoutile una sua adozione principalmente per applicazioni di caratteredipartimentaleel’automazionediworkflow semplici.
  • 4. 4 1. Strategie di automazione nella PA: stato dell’arte 1.1 Automazione dei processi: priorità strategiche e soluzioni adottate In basealle rispostefornite dagli intervistati, per la stragrandemaggioranza dellePA coinvolte nell’indagine il tema dell’automazione rappresenta un elemento centrale nelle complessive strategie di digitalizzazione dell’ente [grafico1]. Infatti, ben63amministrazionisu80 (il 79%del panel)considerano“molto” oaddirittura “estremamente” prioritario il ripensamento di workflow e processi nel quadro dei piani e delle iniziative di ammodernamentodelle proprie organizzazioni. Tuttavia, questo dato differisce in maniera sostanziale se si guarda distintamente ai due macro-comparti consideratidall’indagine, aumentandofino all’85% nellesoleamministrazionistatali(34su40)eattestandosi a un più basso73% (29 su 40) in quelle territorialie del SSN. A prescindereda questa differenza, complessivamentesolo 16 rispondenti su 80 (il 6%del panel) ritieneche le iniziative in tema di automazione assumano un peso “poco” o “per nulla” prioritario all’interno della propria amministrazione. Grafico 1.Automazionedeiprocessi: livellidiprioritànellestrategie didigitalizzazionedeglienti Domanda: in che misura l’automazione di processi e workflow interni all’amministrazione rappresenta una priorità nelle complessive strategie di digitalizzazione dell’ente? Eppure, alla grande rilevanza riconosciuta al tema non corrisponde ancora oggi un livello sufficientemente elevatoin termini di diffusione degli strumentipiù avanzatie delle principali metodologie in materia [grafico 2a]. Infatti, se si esclude il solo Business Process Management (BPM) – già adottato in passato da 56 amministrazioni(il 70% circa del panel) – sono relativamente poche le amministrazioniche hanno applicato soluzioni di intelligenzaartificiale (solo 30 entisu80, parial 37%del panel), case management (25 enti, 31%) o Robot Process Automation (17 enti, 21%) a progettualità o iniziative in tema di automazione e reingegnerizzazionedeiworkflow.
  • 5. 5 Inoltre, dallerispostedegliintervistatiemergeunquadroinchiaro-scuroanchenei casiincuitalimetodologie sono state effettivamente applicate: non sempre all’adozione corrisponde infatti un giudizio pienamente soddisfacente rispetto ai risultati raggiunti [grafico 2b]. Infatti, il numero di amministrazioni che dichiarano di aver sperimentatoin passatotalisoluzioni con esiti“molto positivi” è piuttostobasso: 22 enti nel casodel BPM, 11per l’intelligenza artificialee10per il case management, addirittura solo7amministrazione nelcaso della RPA. Infine, la diffusione di tali strumenti sembra risentire in maniera sostanziale del fattore “dimensionale” [grafico 2-bis]. Infatti, i tassidi adozione più elevati, rispettoa tuttee quattrole metodologie considerate, si registranonelle PA centrali rispettoa quelle locali. In questo senso, la differenza maggioretra i due macro- comparti emerge proprio rispetto alla metodologia complessivamente più diffusa, ovvero il BPM: su 56 amministrazioniche dichiarano di aver adottatosoluzioni o progettiimprontati a questoapproccio, 34 sono enti centrali e 22 amministrazionilocali. Per le altre metodologie si registranoinvece differenze minori tra i due comparti, sebbene con una prevalenza costante di PA centrali (16 su 30 per l’intelligenza artificiale, 15 su 25 per il casemanagement, 11su 17 per la RPA). Grafico 2a.Adozione dimetodologieavanzate in progettidiautomazioneprocessie reingegnerizzazione dei workflow Domanda: La sua organizzazione ha già sperimentato in passato progettualità o iniziative in tema di automazione e reingegnerizzazione dei workflow che coinvolgono o utilizzano le seguenti metodologie/soluzioni?
  • 6. 6 Grafico 2b.PA che hanno adottato metodologie avanzatedirevisionedeiprocessiinterni.DifferenzetraPACe PAL Domanda: La sua organizzazione ha già sperimentato in passato progettualità o iniziative in tema di automazione e reingegnerizzazione dei workflow che coinvolgono o utilizzano le seguenti metodologie/soluzioni? Focus: l’apparente contraddizione tra priorità riconosciuta all’automazione e scarsa diffusionedelle principali metodologie in materia I dati dell’indagine sembranoquindi evidenziareun’apparentecontraddizione: da un lato, la grande priorità riconosciuta al tema dell’automazione; dall’altro, se si esclude il BPM, una scarsa diffusione delle principali metodologie per la reingegnerizzazione deiprocessi, con risultatinon semprepositivi laddove tali strumenti sono poi statieffettivamenteadottati. Come spiegare questa incongruenza? In base alle risposte qualitative offerte dal panel, le ragioni sono molteplici. Un primo elemento di riflessione, relativo alla mancata adozione di tali approcci, attiene a una certa superficialità con cui, talvolta, si approccia a queste metodologie. Spesso non vengono approfonditi a sufficienza i potenziali benefici che tali approcci potrebbero offrire alle amministrazioni, ovvero, manca una attenta analisi a priori dei valori di ritorno che queste soluzioni potrebbero garantire in termini di efficientamento dei processiinterni. Se siguarda invece airisultatinon semprepositivi, assumeparticolarerilievo una certa propensionedi molte amministrazioni ad approcciare alla digitalizzazione come mera informatizzazione dell’esistente, riproponendo in digitale logiche nativamente analogiche. La digitalizzazione richiederebbe innanzitutto un ripensamento a monte e una semplificazione dei flussi di lavoro, e solo successivamente la scelta delle technicality più adeguate alle proprie esigenze. Invece, spesso le nostre amministrazioni partono dalla tecnologia: talvolta spinte anche dai propri fornitori di riferimento, adottano soluzioni tecniche che prescindono dalcontestodi riferimentoedalle effettiveesigenzedireingegnerizzazionedeiprocessichequel contestorichiederebbe. La scarsa attenzionealripensamentodeiprocessiinternièuna delleragionialla base della scarsa diffusione delle amministrazioniversole metodologie presein considerazione dall’indagine. Questa scarsa attenzionesiriflette anche nella difficoltà di coniugare il tema dei processi con il mondo delle applicazioni. Le amministrazioni fanno fatica a coniugare le logiche applicative con quelle organizzative. Anche leapplicazioni, di fatto, richiedono una certa standardizzazionea cuinon corrisponde però un’analoga standardizzazione sul fronte dell’organizzazione interna. La non adeguata maturità delle amministrazioni nel ripensare le proprie organizzazioni si riflette nella mancata analisi dei processi interni, nella loro mappatura puntualeenella valutazionedei fattoridirischioe diinefficienza chepossonoderivareda processi
  • 7. 7 mal disegnati. Questi elementi, di fatto, abilitano metodologie quali il BPM e il RPA come acceleratori dei processi organizzativi. Ciò è dovuto anche al fatto che le PA si focalizzano essenzialmente sul mero procedimento amministrativo e sul mero rispetto formale delle regole che lo disciplinano, anziché sul raggiungimento di un certo grado di soddisfazione da parte dell’utente che attiva quel procedimento. Affinché questi strumenti possano contribuire fattivamente a un’evoluzione dei modelli organizzativi, è quindi importante che le amministrazioni approccino al ripensamento delle proprie organizzazioni in ottica di processo. L’adozionedi questi strumenti si scontra poi con un quadro normativo eregolamentare che, soprattuttoin alcuni ambiti, rende concretamente problematico il ripensamento dei processi interni. Davanti a settori regolamentatida norme contorte e sedimentatenel tempo, risulta particolarmente difficile intervenire per eliminare i colli di bottiglia. In questi contesti di particolare complessità, la semplificazione normativa rappresenta un complemento fondamentale delle iniziative di revisione dei processi.. I terrenipiù fertili per l’adozione di queste soluzioni sono quindi rappresentati da quegli ambiti regolamentari relativamente “nuovi”, laddove è possibile sfruttare maggiori margini di manovra. Purtroppo, i settori di attività pubblici che possono rappresentareuna sorta di “lavagna bianca” sono piuttostopochi.. Al netto di queste criticità oggettive, spesso però il quadro normativo può essere assunto anche come “giustificazione” da quelle realtà maggiormente gravate da una scarsa propensione all’innovazione. Questa difficoltà di carattereculturalea voltesimanifesta nell’obiezione chenon esisteunchiaro obbligo normativo per le amministrazionidi operaresul fronte dell’automazionedei processi, esappiamoquanto la logica della digitalizzazione per mero “adempimento” rappresenti un pesante fardello la nostra PA. In altri casi, le resistenze al cambiamento potrebbero appellarsi a quadri regolamentari non chiari, che spingono gli operatori pubblici a non intervenire per il timore di eventuali sanzioni, secondo la nota logica della “burocrazia difensiva”. Se si guarda infine all’automazione non solo come fattore di cambiamento interno alle singole amministrazioni, ma come leva abilitante per il ripensamento dei processi che legano i diversi soggetti che compongono il complesso e articolato sistema della PA italiana, non si può non citare la scarsa interoperabilità come fattoreostativo all’adozione delle soluzioni prima citate. Questa considerazione vale soprattuttoper l’automazionediqueiprocessichesono propedeutici alla gestioneeall’erogazionedeiservizi al cittadino. Gran parte dei servizi richiede infatti un elevato grado di interoperabilità tra i sistemi della PA, soprattuttointermini di condivisione di datie informazioni relativeall’utenza. È evidenteche sesi approccia alla digitalizzazione e alla semplificazione dei processi della PA nella logica di “ecosistema pubblico”, la mancata interoperabilità tra enti di diverso livello farà sì che la possibile automazione a un certo punto si fermerà. 1.2 I principali benefici di una strategia matura in tema di automazione Quanto emersodall’indaginesuggeriscequindila necessità diapprocciareinmaniera diversa all’automazione dei processi da parte delle amministrazioni. Alla priorità strategica riconosciuta al tema deve infatti corrispondere una maggiore attenzione ai fattori sopra indicati, in primis una maggiore maturità organizzativa. Questo approccio, accompagnato da un uso più consapevole delle metodologie e degli strumenti tecnologici oggi a disposizione, consentirebbe alle organizzazioni pubbliche di migliorare notevolmente le proprie performance nello svolgimento delle proprie funzioni istituzionali. Ma quali sono, in questo senso, iprincipali benefici attesidairispondenti, derivanti da una strategia avanzata di automazione dei processi interni? In base alle opinioni del panel [grafico 3], il principale vantaggio è rappresentato dalla riduzione dei tempi di erogazione dei servizi rivolti all’utenzaesterna, indicato da 63 amministrazioni su 80 (circa il 79% degli intervistati). Sono soprattutto le amministrazioni locali (ben 35 su 40) a insistere su questo aspetto, presumibilmente alla luce delle caratteristiche specifiche di questi enti –
  • 8. 8 soprattuttoComunieASL – chein virtùdella loro natura dienti diprossimità, piùvicini ai bisognidella propria comunità territoriale, sono chiamati ad erogare un elevato numero di servizi al cittadino e a rispondere in maniera tempestiva alle diverseesigenzedella propria utenza. Seguono i vantaggi connessi all’efficientamento dei costi, indicato come potenziale beneficio dalla metà esatta delpanel(40 amministrazioni), anchein questo casocon una sensibileprevalenza deglienti locali (22) rispettoa quelli centrali(18), e almiglioramento della customerexperience e delleinterazionicon gliutenti esterni (34 amministrazioni, 43% del campione). Un dato, quest’ultimo che, letto congiuntamente alla priorità riconosciuta alla riduzione dei tempi di erogazione dei servizi, conferma quanto il tema dell’automazionesia consideratoessenzialenelmiglioramento delle interlocuzioni digitalitra PA e cittadino. Sensibilmente più basso, invece, il numero di coloro che individuano potenziali vantaggi dell’automazione anchenella maggiore flessibilitàdell’organizzazioneenelmiglioramentodella soddisfazionedeidipendenti interni (entrambe indicate da 28 amministrazioni su 40), e in una maggiore capacità di essere compliant rispetto alla normativadiriferimento (25 amministrazioni). Grafico 3.Principalibeneficiderivantiunastrategiaavanzatadiautomazione deiprocessiinterni Domanda: In base alla sua esperienza, quali tra quelli di seguito elencati rappresentano i principalibenefici ottenibilida una strategia avanzata di automazione dei processi interni? Nota: il numero delle risposte è superiore al totale delle PA coinvolte nel panel (80), in quanto erano consentite risposte multiple (max 3) Focus: la centralità delle interazioni con il cittadino nelle strategie di automazione Secondo l’analisi qualitativa condotta con il nostro panel, questa centralità riconosciuta al tema dei servizi per l’utenza esterna rappresenta il principale effetto derivato dalla corretta adozione delle metodologie e delle soluzioni prima analizzate. Gli strumenti di automazione permettono infatti di migliorare i processi di un’amministrazione, processi che nella stragrande maggioranza dei casi hanno come obiettivo finale l’erogazionedi un servizio o di una prestazionerivolta al cittadino, alle imprese e in certicasianche ad altre PA.
  • 9. 9 Non ci si deve quindi sorprendere sel’adozione di questesoluzioni èconsiderato dai nostriintervistaticome uno dei fattori principali per garantire quel ripensamento dei processi interni improntati alla logica del “cittadino al centro” e di servizi sviluppati a partire dalle effettive esigenze dell’utenza. Costruire workflow efficienti consente non solo di migliorare la qualità del servizio offerto nella fase di erogazione, ma di implementare processidi controllo sull’effettiva modalità con cui i vari utenti target utilizzanouna specifica applicazione, consentendo quindi miglioramenti continuativi in tempi molto rapidi. Proprio la velocità di risposta alle esigenze dell’utenza rappresenta il principale fattore di successo, come confermato anche dai dati dell’indagine. Attraversosoluzioni di automazionei servizipossono essere infatti sviluppati secondo logiche che consentono di reagirecon più rapidità a quelle che sono le sollecitazioniche provengono dall’ambiente esterno, sia in termini di cambiamenti negli approcci e nelle aspettative degli utenti verso l’utilizzo dei canali digitali della PA, sia in termini di adattamento a cambiamenti repentini imposti da fattori contingenti, garantendo al tempo stesso elevati livelli di trasparenza nei confronti della cittadinanza Rispettoal primo punto, occorre infatticonsiderare il grande dinamismo che caratterizza oggileinterazioni digitali, interazioniche richiedono un certodinamismo anche nella reazioneda partedell’organizzazioneche eroga determinatiservizi. I tempidi risposta cheun utentesi aspetta sonoormaiquelli a cui siè statiabituati nella vita di tutti i giorni dai più avanzati provider privati di servizi e contenuti digitali. Pertanto, adottare questi approcci consente alle amministrazioni di adeguarsi alla velocità di risposta richiesta dall’odierna economia digitale. Rispettoinvece al secondo punto, un’importante lezione deriva proprio dalla fase pandemica da cui l’Italia, e il mondo intero, sta faticosamente uscendo dopo oltre due anni di emergenza. Infatti, grazie a questi strumenti, i processi sottesi ad alcuni importanti interventi pensati appositamente per mitigare gli effetti della crisi da Covid-19 o per sostenere cittadini e imprese nella fase più acuta dell’emergenza, sono stati implementatiin tempiestremamenterapidi. Lesoluzioni ele metodologie finalizzateall’automazionehanno consentitola costruzioneworkflow semplificati, ma semprecoerenti con il dettatonormativo di riferimento, garantendo una velocità di implementazione inimmaginabile fino a poco tempo fa, e soprattutto, una tracciatura moltopuntuale delle singole azioni svolte dai diversi attoriindividuati nei singoli processi.
  • 10. 10 2. Il rapporto tra sviluppo applicativo e automazione Le strategie di automazione devono necessariamente essere supportate da uno sviluppo applicativo che riesca a sostenereun’efficaceazionedi ripensamentodei workflow interni, improntati alla semplificazionee alla standardizzazione. È per questo motivo che l’indagine si è focalizzata sualcune leve su cui è necessario agire per garantire che sviluppo applicativo e automazione dei processi marcino all’uniscono nelle diverse amministrazioni. 2.1 Approcci prevalenti nello sviluppo di nuove applicazioni Un primo elemento di analisi è rappresentato, per l’appunto, dall’attuale configurazione del rapporto tra nuovisviluppieautomazione deiprocessiall’internodelleorganizzazioniinteressatedall’indagine. Rispetto a questo punto [grafico 4], le risposte fornite dal panel offrono un quadro piuttosto disomogeneo, che in parteconferma quanto già evidenziatoriguardo all’insufficientematurità organizzativa dimolte PA. • Solo 21 amministrazioni (pari al 26% del panel) dichiarano di adottare un approccio improntato ad un vero e proprio ripensamento a monte dei processi in ottica digitale, e a una loro successiva automazioneattraversolenuove applicazioni. Tra queste 21 PA, vi sono 12 enti centrali e9 locali. • In 28 amministrazioni su 40 (35% circa del panel, maggioranza relativa dei rispondenti) l’approccio prevalente vede invece l’introduzione di nuove applicazioni per l’automazione, con la successiva adozione di alcuni cambiamenti ai processi grazie ai nuovi strumenti. Queste 28 amministrazioni si dividono in maniera sostanzialmente equilibrata tra centrali(15)e locali (13). • In 20 amministrazioni (poco meno del 25% del panel) all’introduzione di nuove applicazioni per l’automazione corrisponde una sostanziale digitalizzazione dei processi attuali. Tra le amministrazioni che dichiarano di prediligere questo approccio, vi è una sensibile prevalenza di PA centrali(13) rispettoa quelle locali (7). • Nelle restanti 11 amministrazioni (14%) si adotta un approccio improntato a pochi nuovi sviluppi, focalizzatiprincipalmente sull’adattamentoaiprocessie/o alle applicazioni esistenti. Alcontrario di quanto visto in precedenza, a prediligerequesto approccio sono soprattuttole PA locali (9) rispetto alle realtà centrali(2).
  • 11. 11 Grafico 4.Rapporto tranuovisviluppiapplicativie automazionedeiprocessi Domanda: Qual è il rapporto tra nuovi sviluppi applicativie l’automazione dei processi, nei programmi di reingegnerizzazione dei processi interni nella sua organizzazione? 2.2 Il rapporto con i fornitori Un secondo elemento di approfondimento rispetto alla relazione tra sviluppo applicativo e automazione attiene al rapporto con i partner tecnologici, sia in termini di distribuzione delle attività di sviluppo tra struttura IT interna e fornitori, sia in termini di soluzioni proposte dai partner in tema di automazione. Rispettoal primo punto, ovvero la distribuzionedello sviluppo applicativo,dallerispostedel panel [grafico 5] emerge una netta prevalenza dell’affidamento ai propri partner tecnologici, indicato come approccio prevalenteda 55 amministrazionisu80(circa il69%del panel). Dicontro, la strada dell’internalizzazionedelle attività di sviluppo presso la propria struttura IT è perseguita solo da 8 amministrazioni intervistate. Nel mezzo, si collocano le 17 amministrazioni (21% circa del panel) che dichiarano di adottare un approccio “misto”, propendendo per un sostanziale equilibrio nella distribuzione dei carichi di sviluppo tra strutture interne e partner esterni. Anche in questo caso, si assiste a differenze sostanziali tra i due comparti considerati (PAC e PAL). Innanzitutto, sebbene la scelta di esternalizzare lo sviluppo applicativo sia prevalente in entrambe le due macrocategorie, tale soluzione è di gran lunga più diffusa negli enti locali (34 amministrazioni su 40) che in quelli centrali(21 su 40). In questi ultimi siassistepertantoa un maggiorricorsoall’equa distribuzione dello sviluppo applicativo tra struttura IT interna e partner tecnologici (13 amministrazioni) rispetto a quanto avviene negli enti locali (4), così come di approcci improntati all’internalizzazione (su8 amministrazioniche dichiarano di propendere per l’affidamentodello sviluppo alle proprie struttureIT, 6sonoenti centraliesolo 2 locali).
  • 12. 12 Grafico 5.Distribuzionedello sviluppoapplicativo trastrutturaITinternae partnertecnologici Domanda: Com’è attualmente distribuito lo sviluppo applicativo all’interno dell’organizzazione? Per quanto riguarda invece il secondo aspetto [grafico6], a prescinderedal modello adottato(make or buy), le soluzionipropostedai partner tecnologirispettoaitemidell’automazione sonoimprontateprincipalmente allo sviluppo custom(43PA su 80, 54% circa dei rispondenti), seguiteda soluzionisoftwarepacchettizzate (40 PA, 50% del panel) e piattaforme aperte (33 PA, 41%). Guardando anche in questo caso alle differenze tra tipologie di enti, le soluzioni customizzate sono maggiormente proposte nell’ambito del comparto centrale (24 PAC contro 19 PAL), mentre il ricorso a soluzioni pacchettizzate prevale nell’eterogeneo panorama degli enti locali (25 amministrazioni). Grafico 6.Soluzioniproposte daipartnertecnologiciin temadiautomazione Domanda: Relativamente ai temi dell’automazione, che tipo di realizzazioni sono proposte dai propri partner tecnologici? Nota: il numero delle risposte è superiore al totale delle PA coinvolte nel panel (80), in quanto erano consentite risposte multiple
  • 13. 13 Focus: rischi e vantaggi del ricorso al mercato. Le caratteristiche di un modello maturo di gestione dei rapporti con i partner tecnologici Secondo l’opinione dei nostri intervistati, il principale vantaggio connesso al ricorso al mercato è rappresentato dalla possibilità di usufruire di expertise e competenze specifiche che gli operatori privati sviluppano in virtù della loro mission primaria, ovvero supportare gli enti pubblici nei loro processi di ammodernamento. Il ricorso a fornitori qualificati rappresenta un elemento essenziale soprattutto nelle realtà più piccole che, in virtù delle loro dimensioni ridotte e delle limitate disponibilità di personale nel compartoIT, vedono nel ricorsoal mercatouna scelta non differibile. Ma anche organizzazionipubbliche più grandi e strutturate vedono nel coinvolgimento dei fornitori una leva strategica imprescindibile, leva che però presupponeuna maturazioneda partedell’organizzazione -esoprattuttodellepersonechesonodentro le funzioni IT - in termini di capacità di governare il mondo dei fornitori, dal punto di vista progettuale e contrattuale. Infatti, la principale criticità legata a un’esternalizzazione “spinta” delle attività di sviluppo è rappresentata dal rischiodi perderele redini delle diverseprogettualità, tantointermini di governo del processo, quantodi controllo delle metodologie e degli strumenti che sono poi fattivamente utilizzati per l’esecuzione del processo. È quindi indispensabile che questo aspetto rimanga dentro le amministrazioni, delegando invece ai partner tecnologici gli aspetti più specialistici, legati allo sviluppo delle applicazioni (ma la stessa considerazionepotrebbe esserefatta per la conduzione delle infrastrutture). D’altronde, è inimmaginabile che, con l’evoluzione tecnologica in atto, le amministrazioni siano sempre e comunque in grado di “metteremano” al codice. Non è un caso che anche i modelli di sviluppo basatisulle modalità più avanzate, comeAgilee DevOps, simuovanosecondo questa logica: da una parteil fornitoreche opera concretamentesul codice ed è in grado di sviluppare applicazioni, dall’altra una componente interna alle organizzazioni in grado di interagire in modo efficace con i fornitori nell’individuare la soluzione più adatta e con tempi idonei alleesigenzedell’amministrazione. Questoapproccio èpossibile solo sele PA si dotano di un sistemadi governance avanzato ediuna struttura interna in gradodi: • individuare i partner più avanzati dal punto di vista tecnologico e organizzativo, evitando contestualmentei rischi di lock in, e selezionando quelli adeguatialle diverseesigenzee in grado di apportareun valore aggiuntoall’ente; • definire a monte strategieepriorità delle diverseprogettualità affidateal fornitore; • governare le attività messe in campo da quest’ultimo, verificandone le performance in termini di rispettodei tempi, qualità dei deliverable e capacità di rispettaregliobiettivi che l’amministrazione si è data. Nel campo dello sviluppo applicativo e dell’automazione, ci sono delle leve specifiche che possono essere utilizzate per mitigare i rischi sopra citati, e che rientrano nel quadro delle best practice e degli standard sviluppati a livello internazionale. Adottando simili approcci alle forniture è possibile instaurareun rapporto trasparenteconil fornitore, garantendosiun certogrado di controllo sulla qualità delle soluzioni realizzate. 2.3 Principali ostacoli e leve per il miglioramento In base alle risposte fornite dal panel [grafico 7], il principale ostacolo che le organizzazioni pubbliche incontrano nello sviluppo applicativo è rappresentato dall’insufficienza di risorse umane e finanziarie da destinare alla realizzazione di nuove applicazioni, segnalato da oltre la metà degli intervistati (43 amministrazioni su 80, pari al 54% del panel). Tale elemento di debolezza è riconosciuto come principale fattore ostativo dalla maggioranza tanto dagli enti centrali (21/40) quanto dalle amministrazioni locali (22/40).
  • 14. 14 Sensibilmente più basso il numero di rispondenti che individua il principale elemento di criticità nella destinazioneditempoerisorseallamanutenzionedelleapplicazioni legacy, indicatoda 13amministrazioni su 80, la maggiorpartedelle quali locali (11), e nella difficoltà ad adeguarsitempestivamentealleesigenze degliutenti eai cambiamentirepentiniimpostidall’ambienteesterno, indicatoinveceda 12amministrazioni, equamentedivise tra centralie locali. Grafico 7.Principaliostacolinello sviluppo dinuove applicazioni Domanda: Quale, tra i seguenti, rappresenta il principale ostacolo che la sua organizzazione incontra nello sviluppo di nuove applicazioni? Simmetricamente, in basealle opinioni offerte dai rispondenti [grafico 8], la principale leva su cui agire per migliorare le performance dell’organizzazione in tema di sviluppo applicativo è di gran lunga rappresentata dallo sviluppo di competenze più specializzate da parte dei propri dipendenti, o dall’acquisizione di tali competenzeattraversol’ingressodinuove leve, indicata da 53 amministrazionisu80 (pari al 66% del panel). Seguono l’adozione di migliori metodi di collaborazione tra direzione IT e le strutture di business (42 amministrazioni, 53% del panel) e da una maggiore dotazione finanziaria da destinare allo sviluppo applicativo (37 PA, 46%). Anche in questo caso, focalizzando l’attenzione sui diversi comparti indagati, si registrano però differenze sostanziali. Innanzitutto,ilfattore“capitaleumano” assumerilevanza sensibilmentemaggiorea livellolocale (tra le 53 amministrazioni che indicano nel rafforzamento delle competenze la principale leva di miglioramento, 29 sono PA territoriali o del settore sanità, 23 enti centrali). La pubblica amministrazione centrale si caratterizza invece per una maggiore importanza riconosciuta al ricorso a tool di sviluppo più veloci e semplici da utilizzare (18 PA centrali contro 10 locali). Infine, tanto la migliore interazioni tra IT e strutturedibusiness, quantola disponibilità dibudget più elevatiper la realizzazionedi nuove applicazioni risultano maggiormente sentite dai rappresentanti degli enti locali: entrambi i fattori vengono infatti consideratiprioritari da 24 dei rispondenti appartenentia questo macro-comparto.
  • 15. 15 Grafico 8.Leve peruno sviluppo applicativo migliore Domanda: Quali, tra i seguenti elementi, consentirebbe maggiormente all’organizzazione di migliorare le proprie performance in tema di sviluppo applicativo? Focus: le competenze digitali di cui la PA ha bisogno. L’importanza dell’interazione tra IT e business Le azioni per il rafforzamento delle competenze interne della PA, individuato dal panel come il principale driver di miglioramentodell’automazionedei processi e lo sviluppo applicativo nella PA, deve tener conto di due fattori strettamentecorrelatitra loro. Innanzitutto, le competenzedevono esseresemprepiù orientatea supportare una migliore interazionetra le direzioni IT e le strutture di business interne all’amministrazione. Infatti, un trend registrato negli ultimi anni, comune alla gran parte delle direzioni informatiche (anche in ambito pubblico) è rappresentato dal superamento del tradizionale approccio che vedeva nell’IT quella funzione aziendale che si doveva preoccupare semplicemente di fare procurement di soluzioni o di servizi tecnologici per le altre strutture dell’organizzazione. Oggisiassisteinvece a un progressivo spostamento dell’IT verso il mondo del business. La trasformazione digitale richiede che queste due aree - le funzioni business da un lato, i servizi digitali dall’altro–faccianociascuna unpassoversol’altra: il businessdeve impararea cogliereleopportunità offerte dalle nuove tecnologie, mostrando una maggiore apertura verso l’IT; il mondo dell’IT deve sempre più impararea parlareil linguaggio del business. Nel casodello sviluppo applicativo, questo sitraduce in un ulteriorecambiamento di approccio: l’attenzione della direzione IT non è più rivolta esclusivamente alla mera realizzazione di codice, rispondente a determinati requisiti tecnici, che possono risultare “freddi” se non collegati al contesto in cui poi vengono calati, ma occorre focalizzarsisempredipiù sulla comprensione dei processidi business. Ormai è frequente trovarenelle struttureIT delle PA espertiche riescono a descriverein maniera puntuale i diversi processi interni all’amministrazione, a volte anche meglio di coloro che lavorano in quella stessa struttura di business. Queste figureoperano come veri e propri account nei confronti delle diversestrutture dell’ente, fungendo da mediatori fra i due mondi graziealla loro conoscenza dei diversi processiinterni degli enti e alla capacità di interpretare – e in alcuni casi, addirittura anticipare – i fabbisogni di innovazione espressidaidiversi uffici.
  • 16. 16 Il tema delle competenzedigitalinella PA assumequindi un ruolo prioritario per supportarequestopercorso di progressivo avvicinamento tra IT e business. In questo senso, il progetto avviato dal Dipartimento della funzione pubblica con il Syllabus “Competenze digitali per la PA” mira a costituire una sorta di “minimo comun denominatore” di competenze che devono essere possedute tanto dal mondo del business quanto dall’IT. Rappresenta cioè la base per poter consentire un colloquio tra queste due funzioni all’interno di un’organizzazione. Una seconda considerazionedi caratteregeneraleèrappresentatadalla necessitàdiapprocciarealtema non sottovalutando l’importanza delle competenzedicaratteregiuridico-amministrativo, e in più in generaleil ruolo che riveste la profonda conoscenza del settore pubblico nello sviluppo delle competenze necessarie alla digitalizzazionedella PA. Questa nuova stagionedi assunzionidi profili tecnicinella PA, sta mettendo in evidenza comeanche i più brillanti tecnologi provenienti dal mondo privato, se totalmentesprovvisti di una minima base conoscitive dei meccanismi della PA, una volta calati nel settore pubblico possono incontrare notevoli difficoltà. Ciò a causa della peculiarità uniche della macchina amministrativa, fatta di procedure, regole e “rituali” non riscontrabili in altri contesti del mondo privato, caratterizzati da framework operativi tuttosommato omogenei. Per questo motivo, la formazione delle risorseinterne, ed ancor più le procedure per l’assunzionedi nuove figureprofessionali, devono essereimprontatea una logica“ibrida”: occorrecioèsviluppare skill set in grado di combinare competenze tecnologiche e conoscenza concreta del mondo in cui poi queste andranno applicate, ovvero il settorepubblico. Questa combinazione è oggettivamentemoltodifficile da ottenere, ma rappresenta un elemento fondamentale anche per migliorare il rapporto tra IT e strutture di business già citatoin precedenza. Entrandomaggiormenteneldettaglio, leprincipalicompetenzesucui oggile PAdovrebbero concentrarsiper abilitare strategie avanzate di automazione, improntate a una maggiore collaborazione tra IT e business, riguardanoi temi dell’analisidi processo, della qualità del software, della data governancee dell’informatica giuridica L’automazione richiede innanzitutto il possesso di competenze di analisi funzionale dei processi, propedeutica ad un loro ripensamento in ottica digitale. Accanto a questo, occorre poi una formazione specifica suglistrumenti e le metodologie che abilitano l’automazione, prestandoparticolareattenzione sul perché tali soluzioni sono importanti per il raggiungimento di determinate caratteristiche di qualità del codice. Le competenze in ambito di sviluppo applicativo devono pertanto spostarsi sempre più dalla mera conoscenza dei linguaggidi sviluppo alla padronanza di framework per l’utilizzoe l’integrazionedi soluzioni che consentono uno sviluppo più veloce. Combinando competenze sui processi e su qualità del software si sviluppa la capacità diesserepiù vicini al business, equindi di ottenereun livello di soddisfazione dell’utenza (esterna einterna) maggiorerispettoal passato. Insecondo luogo, è evidente come, inprospettiva, lecompetenzeprincipaliche occorrerà svilupparesaranno quelle relative al mondo dei dati. La trasformazione digitale si fonda principalmente sulla capacità di elaborareenormi quantità di dati, ea cascata dicostruireprocessisulla basediessi. Pertanto, lecompetenze che si focalizzano sulla capacità di valorizzare il patrimonio informativo pubblico saranno quelle su cui prestare maggiore attenzione, tanto in termini di formazione delle risorse già presenti nell’organizzazione quanto in termini di approvvigionamento di nuove figure professionali. Infine, le competenzedi informaticagiuridica rappresentano un tassello fondamentale nel quadro di quello skill set ibrido prima citato, fruttodella combinazionetra cultura tecnologica eamministrativistica, necessario per garantire la corretta applicazione delle soluzioni più avanzate nel rispetto del contesto normativo e regolamentaredi riferimento.
  • 17. 17 2.4 I benefici di un approccio allo sviluppo orientato all’automazione La centralità assunta dallosviluppodi servizidinuova generazionealcittadino, già evidenziata inprecedenza, è confermata dall’opinione dei rispondenti su quelle che sono le attività proprie delle amministrazioni che potrebbero maggiormente avvantaggiarsi di uno sviluppo applicativo improntato al miglioramento dei workflow interni all’organizzazione [grafico9]. Infatti, 38 amministrazioni su 80 ritengono che i principali vantaggi di un tale approccio gioverebbe principalmente all’erogazione servizi core rivolti alla propria utenza di riferimento (cittadini, imprese, professionisti), seguita dalla gestione delle risorse umane (31 amministrazioni) e dalle attività di bilancio e contabilità interna (29 amministrazioni). Grafico 9.Attivitàcorporatee business deglienti. Gliambitiinfluenzatipositivamentedauno sviluppo applicativo improntatoall’automazione Domanda: In che misura le seguenti attività della sua organizzazione potrebbero avvantaggiarsi di uno sviluppo applicativo improntato al miglioramento dei workflow interniall’organizzazione? Ma uno sviluppo applicativoimprontato all’automazioneealla reingegnerizzazionedeiprocessipuòprodurre effettipositivi anche sulla capacità delleamministrazionidi raggiungereconmaggioreefficacia gliobiettivi di trasformazione posti dalle strategie nazionali di digitalizzazione. In primis, quelli previsti dalle direttrici di intervento delineate dal Piano triennale per l’informatica pubblica di AgID, recentemente aggiornate e allineatealle disposizioni in tema di PA digitalepreviste dal Piano NazionalediRipresae Resilienza (PNRR). Da questo punto di vista [grafico 10], il panel ritiene che uno sviluppo applicativo improntato al miglioramento dei workflow interni all’organizzazione potrebbe influire in maniera significativa principalmente sull’integrazionedellebasidatipubblicheesulla loro interoperabilità (68%), contribuendo in maniera significativa alla piena attuazionedel principio once only.
  • 18. 18 Grafico 10.StrategienazionalisullaPA digitale. I driverinfluenzatipositivamente dauno sviluppo applicativo improntatoall’automazione Domanda: In che misura i seguenti driver individuati dalle strategie di ripresa del Governo (PNRR) in tema di digitalizzazione della PA potrebbero usufruire maggiormente di uno sviluppo applicativo improntato al miglioramentodei workflow interni all’organizzazione?
  • 19. 19 3. Piattaforme low-code: conoscenza e diffusione nel settore pubblico Il corretto rapporto tra automazione dei processi e sviluppo applicativo, trattato in maniera specifica nel capitolo precedente, deve poter contare su soluzioni avanzate che consentano alle PA di rispondere alle esigenzedelbusiness in tempiestremamente rapidie con effort ridotti rispettoagliapprocci più tradizionali. Nel quadro delle tecnologie oggi disponibili per far fronte a questa necessità, l’approccio low-code rappresenta sicuramenteuna delle soluzioni più note. Lo sviluppo low-code consente di creare app in modo più rapido, riducendo il bisogno di scrivere codice. Grazie alla codifica manuale minima e alla rapidità di configurazione e implementazione, il low-code può aiutare le organizzazioni ad adattarsi ai cambiamenti più profondi integrando rapidamente la forza lavoro umana e digitale nello stesso workflow. In retrospettiva, il low-code è emerso dalla convergenza tra cloud, business process management e tecnologia di sviluppo mobile. Tuttavia, può essere considerato anche un modo basatosucomponenti per interfacciarsiconla logica di business ei datidi back-endsottostantiecreare una visione condivisa delle applicazioni per l'IT e il business. In breve, il low-code consente di creare più rapidamenteein modo più efficacesistemiestremamentereattivirispettoa quantopossibileconlesoluzioni softwarestandardo con la codifica di applicazioni da zero. L’adozione di piattaforme low-code può rappresentare quindi un’importante innovazione nelle strategie di ammodernamento della PA. Ma qual è il livello di conoscenza ditali strumentiall’interno della PA italiana? Non sufficientemente elevato, a giudicare dalle risposteoffertedal nostropanel [grafico 11]. Infatti, ben 38 referenti pubblici su 80 dichiarano di non conoscere il low-code, a cui si aggiungono 13 rispondenti chedichiarano di averne soltantosentitoparlare, ma dinon conoscerlo in maniera approfondita. Sono invece 29 gli intervistati (il 36% circa del panel) che dichiarano di conoscere il low-code, seppur con differenze sostanzialiinerentiad almeno treaspetti. Un primo elemento è rappresentatodalla più volte citata differenza tra i comparti. Infatti, sono soprattutto i referentidelle amministrazioni centralia dichiarareuna certa conoscenza del low-code (21) rispettoa quelli delle PA locali (8). In secondo luogo, dall’indagine emergono sfumature molto differenti rispetto a quanto questa conoscenza si sia tradotta poi in un’effettiva implementazione di soluzioni low-code all’interno delle organizzazioni interessatedall’indagine. Infatti, tra i29rispondenti che dichiarano di conoscereil low-code: • 12 affermano che la propria organizzazione non adotta tali soluzioni, non considerandole ancora come una priorità; • 8 affermano chela propria organizzazione non adotta ancora talisoluzioni, ma sta valutando di farlo in futuro; • 9 dichiarano che l’amministrazionediappartenenza utilizza già oggi piattaformeper lo sviluppo low- code.
  • 20. 20 Grafico 11.Conoscenzadellow-codenellePA Domanda: Ha familiarità con il concetto di sviluppo "low-code"? Infine, un terzo elemento di differenziazione tra coloro che dichiarano di conoscere il low-code è rappresentato dalle diverse opinioni circa la tipologia di applicazioni per cui tale tecnologia è più indicata [grafico 12]. Per 12 rispondenti il low-code è ideale per applicazioni di carattere dipartimentale e per l’automazionedi semplici workflow, mentre per 14 intervistatipuò essereadottatoanche ad applicazioni e processi di automazione mediamente complessi, che attraversano alcuni dipartimenti aziendali. Solo per 3 rispondenti il low-code può invece essere impiegato anche per realizzazione di applicazioni mission-critical, caratterizzate da molte integrazioni con sistemi e dati legacy e per l’automazione di processi altamente complessi, di respiro aziendale. Grafico 12.Soluzionilow-code: ambitidiapplicazione più indicati Domanda: In base alla sua conoscenza, per quale tipologia di applicazioni il low-code è la tecnologia più indicata?
  • 21. 21 Soffermandoci invece sulle 17 amministrazioniche già adottano- o stanno valutando di adottarein futuro - piattaforme di sviluppo low-code, i rispondenti dichiarano di aver scelto tale strada principalmente con l’obiettivo di crearenuoveapplicazionicon approcci più agiliedi accelerarei tempi disviluppo [grafico13]. Grafico 13.Obiettiviallabase dell’adozione del low-code Domanda: Per quali tipologie di attività si sta adottando o si sta valutando diadottare il low-code? Rispondenti: 17 amministrazioni che già adottano o stanno valutando di adottare in futuro piattaforme di sviluppo low code Focus: low-code, questo sconosciuto. Le ragioni alla base della scarsa diffusionenella PA In baseall’opinione dei nostri intervistati, la scarsa conoscenza eil conseguenteridotto tassodi adozione di piattaforme low-code all’interno delle amministrazioniinteressatedall’indaginepuòesserericondottotanto a fattoriinterni alle PA, quanto ad elementidi natura esogena. Rispetto ai primi, viene evidenziato come questo tipo di piattaforme presuppone una capacità di adeguamento dell’organizzazione in termini di standardizzazione dei processi, aspetto su cui, come evidenziato in precedenza, alcune amministrazioni sono ancora in ritardo.. Questa può rappresentare una delle ragioni che sta alla base della scarsa diffusione e comprensione delle opportunità offerte da queste piattaforme, che generano nel medio termine anche una notevole percezione di efficienza da parte degli operatori, nella capacità prima di tutto di modellare il processoin tempi veloci, e dall’altra di standardizzare l’organizzazioneedi avereun’integrazione nativa dei datitra i diversi dipartimenti. Quanto invece ai fattoriesterni, secondo gli intervistatila scarsa conoscenza dellesoluzioni low-code deriva anche dall’approccio adottato dagli stessi operatori di mercato quando si relazionano con una PA. Tra gli intervistativiè infattichi evidenzia una scarsaincentivazioneall’uso diquestesoluzioni da partedeglistessi vendor. Questa scarsa propensionedel mercatoa proporre soluzioni di questo tipo, soprattuttoladdovevi è un ampio ricorso ai fornitori esterni, finisce con il produrre la situazione fotografata dall’indagine: le amministrazioni sanno che certe piattaforme esistono, ma non le conoscono in maniera approfondita. In baseall’opinione degliintervistati, tra lepossibilimotivazioni alla basediquesta scarsa proposizioneda parte del mercato, vi sono:
  • 22. 22 • la propensione di molti player a prediligereapprocci e soluzioni più tradizionali, con cui gli operatori di mercatosi sentono più confidenti; • il timoredelfornitore dinon riuscirea controllarepoilesoluzioni proposte, alla lucedelle complessità tipiche della PA e delle potenzialidifficoltà che si potrebbero riscontrareinfasedi implementazione; • la percezione che i vendor possono avere della PA, considerata troppo arzigogolata e complessa, e quindi terreno “poco fertile” per l’applicazionedi tali soluzioni. Il mercato dovrebbe quindi spingere maggiormente su questo tipo di soluzioni, al fine di sensibilizzare le amministrazioni sui benefici ottenibili da un loro utilizzo. In questo senso, sarebbe molto utile portare all’attenzionedei decisori di acquisto dei veri e propri use case, al fine di mostrareplasticamentequanto di buono ottenuto in analoghi contesti.
  • 23. 23 Metodologia L’indagine è stata condotta dal team di ricerca di FPA, attraverso la somministrazione di un questionario strutturato tra il 9 dicembre 2021 e il 20 gennaio 2022. Hanno preso parte alla survey 80 C-level pubblici, principalmente Responsabili per la Transizione Digitale (RTD) e Direttori centrali per l’innovazione tecnologica (CIO) di altrettante amministrazioni centrali e locali, selezionate tra le principali realtà del panorama pubblico italiano. I risultati quantitativi dell’indagine sono stati approfonditi attraverso quattro interviste qualitative ad altrettanti CIO/RTD pubblici individuati tra i partecipanti alla survey. Le interviste qualitative sono state realizzate nella prima decade di febbraio 2022. La sintesi degli spunti emersi nel corso delle interviste qualitativeè riportata nelle sezioni del report denominate “Focus”.
  • 24. 24 Chi siamo FPA FPA è la società di servizi e consulenza del Gruppo Digital360 specializzata in relazioni pubbliche, comunicazione istituzionale, formazione e accompagnamento al cambiamento organizzativo e tecnologico delle pubbliche amministrazioni e dei sistemi territoriali. Da 30 anni lavoriamo per favorire l’incontro e la collaborazionetra pubblica amministrazione, imprese, mondo della ricercae societàcivile,sostenendo tutti i processi di innovazionecheimpattanosul sistemapubblico,sullo sviluppo del Paese,sullavitaquotidianadi cittadinie imprese. Dal 1990 organizziamoFORUMPA,il più importanteevento nazionalededicato al temadellamodernizzazionedellaPA, dacui trae origine tuttalanostraattività. Dal 2015 il nome FORUMPA,purrestando il titolo della nostramanifestazionedi punta,halasciato il posto aFPA come ragione sociale della società. Ciò per mettere sempre meglio in evidenza come alla kermesse romana di maggio si affiancano oggi 365giornidiiniziative,eventi,consulenzae networking,chedannoallatre giorni di manifestazionelo spessore necessarioaffinchénon siano unospot,mail fiore di un’innovazionesapientemente coltivatatutto l’anno. Per ulteriori informazioni:www.forumpa.it Appian Appian,con sedeaMcLean,Virginia(Stati Uniti) è in attivitàdaoltre21 anni edè diventataunasocietàquotatain borsa nel maggio 2017. È quotata al Nasdaq come APPN ed impiega oltre 1.500 professionisti tra Milano, Roma e altri uffici distribuiti traNord America,Europa,laregioneAsia-Pacifico e il Medio Oriente. In qualitàdi fornitore di softwareenterprise,Appian fornisce unapotentepiattaformasu cui clienti e partner possono creare,distribuiree utilizzare rapidamente applicazioni chedigitalizzano leloroattivitàprincipali e automatizzano i loro specifici processi peraccelerarelo sviluppodi sistemi missioncritical. Nel settore pubblico, in particolare, Appian ha supportato la trasformazione di oltre 100 amministrazioni e organizzazioni pubbliche, aiutandole nei loro sforzi di modernizzazione e a superare le sfide poste dalla presenza di sistemi IT e applicazioni legacy poco flessibili, di fonti di dati multiple e scollegate e di flussi di lavoro e processi complessi. Le iniziative digitali le aiuteranno acreareservizi più efficienti,aumentarelatrasparenzae l’accesso alle informazioni, supportate da una piattaforma tecnologica che favorisce un processo decisionale migliore, più veloce e proattivo e dotatadi funzionalitàperlo sviluppo rapido delleapplicazioni. La Piattaforma Appian Low-Code combina le tecnologie chiave necessarie per velocizzare l’esecuzione del lavoro, dal ProcessMining al Workflow,all’Automazione,in unapiattaforma low-codeunificata,apertae di livello enterprise.Gode dellafiduciadei leaderdi settoreed è riconosciutacomeleader perlo sviluppo di applicazioni low-code,per l’intelligent businessprocessmanagemente per il dynamiccasemanagementdai principali analisti del settore,compresi Forrester e Gartner. Per ulteriori informazioni: it.appian.com