Your SlideShare is downloading. ×
2010 04-16-lean-office-lean-service
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

2010 04-16-lean-office-lean-service

405

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
405
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
17
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. SEMINARIO MEJORES PRÁCTICAS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN. 16 Abril 2010Benet González LDBD Mejora de Procesos Empresariales benet@ladobeda.comOrígenes del “Lean Office” INNOVACIÓN DE PROCESOS Y/O MEJORA CONTINUA LEAN KAIZEN MANAGEMENT 1980 2000 LEAN MANUFACTURING LEAN SERVICE LEAN OFFICE
  • 2. La realidad española en ‘Innovación de Procesos’ “El 80% de las empresas españolas sustentan su crecimiento incrementando la mano de obra y sólo el 20% aumentando su productividad” “España está en el furgón de cola europeo a niveles de productividad” “España no puede competir con países de bajo coste salarial en iguales condiciones de productividad” “Los aumentos de productividad nos permiten salarios más elevados” Fuente: ‘La Vanguardia’ (Junio-Noviembre 2006)La realidad española en ‘Innovación de Procesos’ “La industria española ha perdido desde 1999 en costes laborales por unidad producida entre un 12% y un 14% de competitividad respecto la zona euro. Eso ha mermado su presencia en otros mercados” “El peso del sector industrial en el conjunto del PIB español retrocede hasta un 11,5% frente al 20% en la zona euro” Fuente: ‘La Vanguardia’ (Noviembre 2009)
  • 3. Modelo de Precios Hoy DIRECCIÓN A SEGUIR EN LOS PRECIOS DE VENTA PRECIO VENTA = COSTE + BENEFICIO BENEFICIO = PRECIO de MERCADO - COSTEPlazo de entrega + Coste vs Competitividad Gestión Fabricación Distribución E P N E T D R I E D G O A Lead-time ( Plazo de entrega) FF N LEAN SE LEA E O EA IC MANUFACTURING RV N L IC E P Gestión E N E T D R I E D G O Lead-time A •Entre un 30%-50% de los costes del pedido se derivan de funciones de gestión y administrativas. •Entre las principales causas de la perdida del beneficio en un pedido, están las urgencias en los últimos procesos para cumplir el plazo de entrega.
  • 4. Innovación en la gestión (1) Discuss Plug in Communicate Meet Think Co-operateInnovación en la gestión (y 2) Concentrate Explain Search Breathe
  • 5. Competencia Global y Valor Añadido (1/3)Descansos, Reuniones,Workshops (Trabajo enequipo), Formación yActividades deinnovación de losproceso. 18 €/hora Tiempo de no Valor Añadido Despilfarros como: 1 Sobreinformar, generar más, antes o más deprisa de lo necesario. 2 Almacenar y acumular documentación y elementos no necesarios. 3 Espera de personas, clientes, colaboradores, proveedores. 4 Transferencia de información entre diferentes procesos.). 5 Sobregestionar, gestiones no necesarias o demasiado complejas que el cliente no valora.Tiempo de Valor Añadido 6 Movimiento de las personas improductivos (cualquierLo que el cliente movimiento interno en el proceso). 7. Errores, información incorrectaesta dispuesto a que provoca hacer de nuevo lapagar actividad. 8 Talento, no utilización de las habilidades de las personas.Competencia Global y Valor Añadido (2/3)Descansos, Reuniones,Workshops (Trabajo enequipo), Formación yActividades de 9 €/horainnovación de losproceso. Tiempo de no Valor Añadido Despilfarros como: 1 Sobreinformar, generar más, antes o más deprisa de lo necesario. 2 Almacenar y acumular documentación y elementos no necesarios. 3 Espera de personas, clientes, colaboradores, proveedores. 4 Transferencia de información entre diferentes procesos.). 5 Sobregestionar, gestiones no necesarias o demasiado complejas que el cliente no valora.Tiempo de Valor Añadido 6 Movimiento de las personas improductivos (cualquier movimiento interno en el proceso).Lo que el cliente 7. Errores, información incorrectaesta dispuesto a que provoca hacer de nuevo la actividad.pagar 8 Talento, no utilización de las habilidades de las personas.
  • 6. Competencia Global y Valor Añadido (3/3)Descansos, Reuniones,Workshops (Trabajo enequipo), Formación yActividades de 4,5 €/horainnovación de losproceso. Tiempo de no Valor Añadido Despilfarros como: 1 Sobreinformar, generar más, antes o más deprisa de lo necesario. 2 Almacenar y acumular documentación y elementos no necesarios. 3 Espera de personas, clientes, colaboradores, proveedores. 4 Transferencia de información entre diferentes procesos.). 5 Sobregestionar, gestiones no necesarias o demasiado complejas que el cliente no valora. 6 Movimiento de las personas improductivos (cualquierTiempo de Valor Añadido movimiento interno en el proceso). 7. Errores, información incorrectaLo que el cliente que provoca hacer de nuevo la actividad.esta dispuesto a 8 Talento, no utilización de laspagar habilidades de las personas. .OBJETIVO del LEAN OFFICE: Hacer más con menos. Innovar en nuestros procesos, que nos permita la mejora... Con menos recursos. ... de nuestros COSTES, Con menos controles. ... de nuestra CALIDAD, Con menos gestión. ... de nuestro SERVICIO, Con un demanda en cambio constante. ... de nuestra FLEXIBILIDAD, ...y, en definitiva del ‘cash flow’ de nuestra empresa . Para dedicar los recursos financieros liberados a INNOVAR en procesos estratégicos como I+D+i , Marketing y Comercial.
  • 7. EXPULSIÓN DE 8 tipos MUDA en OFICINASSobreinformar , Inventario, Desplazar, Esperar, Movimiento, Sobregestionar, Errores y Talento 1h- 8h / 1 semana / 2 a 6 meses / Hasta 1 año / Hasta límites legales / Reciclar ¡¡¡¡¡¡CADA ORGANIZACIÓN ESTABLECE SU ESTANDARIZACIÓN!!!!! CASA LEAN OFFICE Objetivo (QCDSM) MODELO CASA LEAN OFFICE OBJETIVO = MÁXIMA Q + MINIMO C + MÁXIMO D TODO ES MEJORABLE (kaizen) ESTABILIDAD OPERACIONAL CÉLULAS OPERACIONALES MAPA DE PROCESOS (vsm) FLEXIBILIDAD DE TAREAS TRABAJO ESTÀNDARD CREACIÓN DE FLUJO GESTIÓN VISUAL (POLIVALÈNCIA) CALIDAD EN ORIGEN - DELEGAR 5 S’s Office S TRABAJO EN EQUIPO – CULTURA DE VALOR AÑADIDO M MÁXIMA MÁXIMA CALIDAD + COSTE + SERVICIO + MOTIVACIÓN + SEGURIDAD
  • 8. Barreras al cambio de organización Barreras al flujo Barreras a la simplificación Actividades que no añaden valor: Paradigmas. Archivos, retrabajos, cuestionarios, Flujos de trabajos esporádicos. autorizaciones, duplicidades, … Burocracia. Perder de vista las necesidades del No se considera un problema. cliente interno. Fronteras departamentales. No cumplimiento de los plazos. Falta de formación. Urgencias constantes. “El sistema informático no permite Falta de estandarización y hacerlo”. polivalencia. Falta de comunicación. Formación insuficiente. Pérdida de documentos. Falta de información o acceso a la misma.SISTEMAS DE GESTIÓN vs LEAN OFFICE Pensar en un proceso o función. Contestar con ejemplos Optimización de laObjetivos e indicadores Documentación. documentación.1- ¿Ayudan a orientar 4- ¿Ayuda a consolidar el 9- ¿Reducción de la hacia el “core” del conocimiento?. documentación?. negocio?. 5- ¿La información relevante en 10- ¿Flexibilidad para2- ¿Permiten identificar un único documento?. hacer cambios y elementos no 6- ¿Facilidad de comunicación de mejoras?. coherentes o que los requisitos, procesos y 11- ¿Ahorro de tiempo faltan en la procedimientos?. en la administración organización?. 7- ¿Sirve de guía para incorporar de documentos?3- ¿Constituyen la base nuevas normas?. 12- ¿Los usuarios y/o para definir las 8- ¿Referente único para responsables actividades de empleados, clientes y proponen mejoras en mejora?. proveedores?. la documentación?.
  • 9. SISTEMAS DE GESTIÓN vs LEAN OFFICE Pensar en un proceso o función. Contestar con ejemplos Optimización de laObjetivos e indicadores Documentación. documentación.1- ¿Ayudan a orientar 4- ¿Ayuda a consolidar el 9- ¿Reducción de la hacia el “core” del conocimiento?. documentación?. negocio?. Más de 80% de 5- ¿La información relevante en 10- ¿Flexibilidad para2- ¿Permiten identificar respuestas positivas hacer cambios y un único documento?. elementos no 6- ¿Facilidad de comunicación de mejoras?. nos indican que el coherentes o que los requisitos, procesos y 11- ¿Ahorro de tiempo faltan en la sistema de gestión es en la administración procedimientos?. organización?. coherente con el Lean de documentos? 7- ¿Sirve de guía para incorporar3- ¿Constituyen la base nuevas Office normas?. 12- ¿Los usuarios y/o para definir las 8- ¿Referente único para responsables actividades de empleados, clientes y proponen mejoras en mejora?. proveedores?. la documentación?.‘Lean Office’: algunos resultados Reducción del ‘lead-time’ administrativo de 15 a 5 días (una mejora de más del 66%). Ahorro en material de oficina de 30.000€ (50% del gasto). Ahorro de 2.200 horas/año en trabajos administrativos (aumento de la productividad superior al 25%). Reducción de 40.000€ de stock obsoleto, debido a una mejor gestión administrativa (equivalente a más del 5% del valor total de los inventarios). Eliminación de 4Tm de papel (liberando espacios y mobiliario). No inversión en un nuevo servidor informático (Reducción del tiempo necesario para realizar las copias de seguridad. Ahorro del coste de oportunidad de la inversión).
  • 10. Ruta natural de la Mejora Continua Cambio de Cambio de Cambio de Cambio de Cambio de mentalidad método proceso resultados cultura DANTOTSU Empresa LEAN WCC Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Introducción Demostración Estructuración Integración Establilización Perfeccionamiento Fundamentos Talleres Comportamiento cadena de valor del sistema KAIZEN Año 1 Año 1 Año 1 – 2 Año 2 – 3 Año 3 – 5 Año 3 – 5 MUCHAS GRACIAS Año tras año, en añ LDBD nos sentimos orgullosos de ayudar a nuestros clientes a mantener sus puestos de trabajo y aumentar sus beneficios.www.ldbd.es LDBD Mejora de Procesos Empresariales benet@ladobeda.com

×