4. Doelgroep Masterclass
BE-adviseurs in vaste
dienst zonder ervaring
gezondheidszorg
Interim-professionals en
zzp-ers zonder
ervaring gezondheidszorg
Overige medewerkers
cure/care meer kennis
bijbrengen
4
5. Doelstelling programma
Inzicht in organisatie en besturing van
zorgorganisatie
Inzicht in belangrijkste b.e. aspecten van
zorgorganisatie
Creëren van platform voor (b.e.) kennisuitwisseling
Ontsluiten van netwerk van ‘peers’ binnen
sectoren cure en care
Bieden van intervisie, supervisie en consultatie
door ervaringsdeskundigen
Verrijking door confrontatie met nieuwe
perspectieven
5
6. Opzet programma
Module 1
Zorgorganisatie
Algemeen
Module 2
Sector Care
Module 3
Sector Cure
Module 4
Rol BEA in
zorgorganisatie
Consultatie
COACHING EN INTERVISIE
3 MAANDEN
2 MAANDEN
Consultatie tijdens doorlooptijd programma
2 maanden
6
7. Inhoud modules
Algemeen
Zorgorganisatie
•Organisatiestructuur
en besturingsfilosofie
•Ondernemen in de
Zorg
•Besturing in de zorg
•ICT en risicomgt
Sector Cure
(ziekenhuizen)
•Stakeholders
•Rol medische staf
•Zorgaanbod
(productie)
•Bekostiging
(DBC/DOT)
Sector Care
•Sectoren binnen Care
•Care markt
•Zorgaanbod (diensten)
•Bekostiging
(ZZP/WMO)
Rol BEA in de Zorg
•Rol en positionering
•BEA als adviseur
•BEA als expert
7
Alle modules: Theorie, cases, intervisie / Samenhang, afstemming, overlap modules
Blok 1
14 april 2011
Blok 2
28 april 2011
Blok 3
12 mei 2011
Blok 4
26 mei 2011
13. Ondernemen in de Zorg13
Nieuwe wet Marktordening in de Zorg:
Overgang van aanbodgerichte zorg naar markt-
en klantgerichte organisaties
Ondernemen in de zorg
14. Van Visie naar Resultaat
Visie
Missie en Strategie
Strategische acties
Ondernemen
Business Plan
Organisatieplan
Financieel plan
Marketingplan
Communicatieplan
14
15. Elementen Business Plan
Strategische
analyse
•Bepalen strategische positie en (LT) doelstellingen
•Macro ontwikkelingen (demografische ontw, locatie/logistiek, overheidsbeleid)
•Ontw. in zorgprocessen (technologie, logistiek, hospitality)
•Marktanalyse (omgeving, zorgaanbieders, zorgvraag)
•Strategische risico’s m.b.t. continuïteit, samenwerking e.d.
Financiele
haalbaarheid
•(Meerjaren)investeringen
•Wijze van bedrijfsvoering (logistiek, uitbesteding, infrastructuur)
•Productieomvang en –mix o.b.v. macro/meso verwachtingen en eigen capaciteiten
•Personeel en overige bedrijfskosten
•(Meerjaren) exploitatie- en liquiditeitsbegroting
•Financiële positie
Uitvoering
•Randvoorwaarden voor realisatie (organisatie, financiering, huisvesting,…)
•Gevoeligheidsanalyse, omgaan met risico’s
•Vervolgstappen
•NB Deelplannen m.b.t. specifieke ideeën e.d. in Business Cases (binnen kaders van Bus.Plan)
15
16. Ondernemen in de Zorg16
Ondernemerschap
Bedrijfsmatig werken
Risicomanagement
17. Ondernemerschap in de zorg
Ondernemer-
schap in de
zorg
Risico’s
nemen
Kansen
benutten
(innoveren)
Bedrijfsmatig
werken
Kansen zien
17
18. Kansen en risico’s in balans
Demografische ontwikkelingen
Groeimogelijkheden en krimp bepaalde ziektebeelden en
vormen van zorg
Veranderingen in marktaandeel
Ontwikkeling beroepsbevolking
Verwachte krimp; minder personeel in de zorg
Vereiste hogere productiviteit
ICT-ontwikkelingen
Voortschrijdende technologie (nu al achterstand)
Digitalisering van de zorg (EPD, processen)
Financiering
Hogere ondernemersrisico’s, meer eisen EV positie
Kapitaalslasten in integrale kostprijzen/tarieven
18
19. Risicomanagement in de Zorg
Identificeren en
kwantificeren risico’s
Nemen van
beheersmaatregelen
Risico = kans x gevolg (€)
19
20. Beheer risico’s
Voorkómen:
kans en/of gevolg wegnemen
Verminderen:
Kans en/of gevolg afzwakken
Uitbesteden:
Risico’s onderbrengen bij
verzekeraars
Accepteren:
Afhankelijk van omvang, plan of
onvermijdelijkheid
Risicomanagement
20
22. Risicobeleid in organisatie
Identificeren
risico’s en
opstellen
procedures
Uitdragen
beleid als
integraal
onderdeel
bedrijfsvoering
Meetbaar
maken
behaalde
resultaten
Opnemen in
P&C cyclus en
monitoren in
rapportages
22
23. Omgaan met kansen
Kansen ontdekken
• Uitvoeren marktverkenning
• Opstellen SWOT analyse
Kansen benutten: innoveren
• Productontwikkeling (zelfstandig, samenwerking)
• Procesinnovatie (procesanalyse, nieuwe technologie en
technieken)
• Strategische innoveren
• Kennisbanken, instituten, websites
• Innovatie subsidies zorg
• Reserveren eigen R&D middelen, onderzoek
23
24. Bedrijfsmatig werken
Toenemende concurrentie
Marktwerking, particuliere initiatieven,
nieuwe aanbieders, samenwerken
Marketing strategie ontwikkelen: focus,
keuzes, innoveren, afstoten etc.
Goede producten en diensten, tevreden
klanten, cost control, rendementseisen
etc.
24
25. Besturing zorgorganisatie
• Functionele organisatie
(dienstenstructuur)
• Centrale besturing en
resultaatverantwoordelijkheid
• Geen management rol m.s.
Vroeger
• Clusters van specialismen of
patiëntstromen (BU’s / RVE’s)
• Decentrale resultaat-
verantwoordelijkheid (incl TBV)
• Management participatie m.s.
• Duaal management
Tegenwoordig
(Cure na 1980
Care later)
25
29. Nieuwe stelsel van bekostiging
Gereguleerde marktwerking
Vrije onderhandeling over producten / diensten
Vrije artsenkeuze door patiënt
Acceptatieplicht verzekeraars
Externe verantwoording: publicatieplicht
Eisen van best practice / minimum standard of care
Afrekening ook op doelmatigheid en effectiviteit
29
30. Gevolgen veranderingen
Van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd:
- Markt-/patiëntoriëntatie
- Gevolgen voor productportfolio
- Grotere rol zorgverzekeraars, zorgkantoren, gemeenten
Minder garanties:
- Onzeker aanbod patiënten/klanten
- Volume- en prijsrisico’s
- Ondernemersrisico’s
Grotere transparantie:
- Meer inzicht in kosten en (verkoop)tarieven
Publieke verantwoording
- Jaardocument
- Meer bedrijfsvergelijkingen (ranglijsten)
Maatschappelijke onderneming
30
35. • Organisatie veelheid projecten en nieuwe activiteiten
• Welke beleidskeuzes en prioriteiten?
(ICT-) projecten en
Programma’s
• Welke organisatiestructuur geschikt?
• Welke besturingsfilosofie?
Organisatie-structuur
• Efficiency en effectiviteit processen
• Integraliteit en samenhang; gereed voor innovatie?
Processen en AO
• Stand informatievoorziening
• Stuurinformatie beschikbaar voor T.B.V.
Informatievoorziening
• Feitelijke en gewenste ICT-situatie (infrastructuur)
• Hoeveel middelen beschikbaar voor ICT?
ICT-situatie
• Juiste toezichthouder en adviesorganen?
• Kan ieder zijn/haar rol adequaat vervullen?
Governance
35
36. Cyclus niet,
onvolledig, in losse
onderdelen
beschreven
Cyclus te vaag,
abstract en weinig
richtinggevend
Cyclus wordt niet
of onvoldoende
nageleefd
Tekortko-
mingen
Helder en integraal
document
Toegankelijk voor
iedere betrokkene
Discipline in
toepassing
controller
Verbete-
ringen
36
38. Expliciet
• Haal de strategie uit de hoofden van bestuurders
• Bepaal met MT horizon en richting en leg dit expliciet vast (3-5 jaar)
• Actualiseer elk jaar
Inhoud
• Wat willen we zijn, wat willen we wel/niet doen, wie zijn onze klanten?
• Stel SWOT op als richtsnoer
• Neem risico-analyse op ter beoordeling van onzekerheden
Commu-
niceer
• Deel uitkomsten met toezichthouders en adviesorganen
• Creeer draagvlak in organisatie
Kies
• Maak expliciete (strategische) keuzes voor toekomst
• Keuzes vormen basis voor (jaar)plannen en uitvoering
38
39. Uitgangspunten en
speerpunten komend
jaar:
keuzes
toewijzing middelen
concreet
Productie
en/of
diensten
Clienten en
markt
Financien
Kwaliteit en
veiligheid
Capaciteiten
en logistiek
Wat
komend
jaar en wat
evt. later?
Bezetting,
productiviteit
O.b.v.
meerjaren-
beleidsplan
Reserves voor
risico’s, EV.
Middelen voor
opleidingen, ICT,
innovatie etc (%)
39
40. •Productinnovatie
•Grote projecten
•Investeringen
•Volumes en mix van
DBC’s/ZZP’s/ov
•Vraag markt, demogr.ontw.
•Concurrentie
•Flexibiliteit prod.omgeving
•Kwaliteit zorg
•Volume productie
(interne productie-
afspraken)
•Ondersteuning
zorgprocessen
•Toetsbare
doelstellingen
•Alle resultaat-
gebieden (BSC)
•Wijze waarop te
realiseren
•Benodigde middelen
Kwalitatieve en
kwantitatieve
doelstellingen
(KPI’s)
Medisch beleid
/ afstemming
med.staf
Nieuwe
ontwikkelingen
Productieplan
Opstelling in
zomerperiode
Gebaseerd op
uitgangspunten
kaderbrief
Realistische business case
Afstemmen met prod.capaciteit
40
41. Uitvluchten RVE-management
“Er zijn nog geen duidelijke
afspraken met de
zorgverzekeraars/-kantoren”
“mijn mensen zijn
nog op vakantie”
“ik heb nog
geen actuele
halfjaarcijfers…
” “de dokters moeten
zich nog uitspreken
over…”
“FB weet nog niet
hoeveel diensten
er moeten worden
geleverd”
“ nieuwe
investeringen, ICT-
projecten volgend
jaar?”
41
42. Voorbereidend
begrotingsoverleg
met RvB:
• Goedkeuring jaarplan
• Afspraken over realisatie
Vertaling plan naar
begrotingscijfers:
• Productie: omvang, mix,
prijzen
• Benodigde capaciteiten en
middelen (fte, euro)
• Overige prestatie-
afspraken
Vaststelling
budgetten:
• Verdeling collectieve
middelen
• Risico’s, contingencies
• Substitutie en overige
spelregels
• Niet alleen euro’s
Budgetverantwoor-
delijkheden:
• Resultaatverantwoordelijk-
heid (RVE)
• Aandacht voor kosten en
opbrengsten: marges
• Incentives en penalties bij
afwijkende resultaten
Goede planning en discipline….
Onderlinge afhankelijkheden goed afstemmen….
42
43. Te late contractering zorg leidt
tot onzekerheden in
productieomvang, ergo
onvoldoende budgetdiscipline
in middelenbegroting
Goede professionele
voorbereiding met strategische
partners:
-beleid en strategische keuzes
in voorjaarsoverleg
-kostprijsberekeningen in
zomer t.b.v. kennen marges
-contractering tijdens tactisch
najaarsoverleg
43
44. Primaire
onderdelen
Ondersteu-
nende
onderdelen
Opgave van intern
af te nemen
diensten bij
ondersteunende
afdelingen
(Facilitair, ICT,
P&O, Finance etc)
Omvang, prijs (pxq)
Kwaliteit
Servicenormen
Resultaatverantwoordelijkebedrijfsonderdelen(RVE’s)
Geen
onbeinvloedbare
overheadkosten:
Werkelijke afname
budgetteren
44
45. Management informatie in praktijk:
“ dat project is toch zo belangrijk
(maar niet begroot)…”
“ik ben ook nauwelijks
betrokken geweest bij
de begroting”
“ik krijg wel veel
informatie, maar
nou net niet wat ik
nodig heb”
“het is nu mei en de
cijfers over het 1e
kw heb ik nog niet”
“januari en
februari slaan
we maar over;
druk met
jaarcijfers”
“hoezo 4e kw rapportage, we
hebben straks toch
jaarverslag?”
“alleen maar
kosten; hoe zit
het met
opbrengsten?”
‘personeels-
cijfers kloppen
niet”
‘wat verdien ik nu aan
die operatie of die
activiteitenbegeleiding
?”
“wat was
gemidd.
wachttijd”
“hoe is bezetting van
beddenhuis geweest;
zitten we wel zo vol?”
45
46. • Matige analyses
• Geen integrale beoordeling van alle
resultaatgebieden
• (Veel) te laat beschikbaar
• Geen product van budgethoudersKnelpunten
• Strakke planning vanaf bronregistratie
• Kwaliteit gegevens op orde: garbage in – garbage
out
• Afsluiten admin: na 5 – 8 werkdagen
• Rapportage incl. analyses budgethouders /
controllers: 3 weken na periode
• Integrale rapportage over alle resultaatgebieden:
top down vanaf Balanced Score Card
Oplossingen
46
47. De managementrapportage
Balanced Score Card totale zorgorganisatie
- Resultaatgebieden kaderbrief / begroting
Resultaten totale zorgorganisatie (werkelijk vs budget)
- Personeel, productie, financieel, overige
- t/m periode / totale jaar
Toelichting op de resultaten door RvB (controller)
- Belangrijkste ontwikkelingen
- Afwijkingen, bijsturing, jaarprognoses
Ontwikkelingen per RVE / bedrijfsonderdeel
Bijlagen
- Details productie, resultatenrekening, kwal.processen
47
48. • 4 x per jaar (elk kwartaal)
• Mgt rapportage + prestatiecontract
• Verklaring afwijkingen, bijsturende
maatregelen, vastleggen en opvolgen
Budgethouders
aan RvB
• Belangrijkste resultaten o.b.v. BSC
• Signaleren overige ontwikkelingenRvB aan RvT
• Jaardocument incl. jaarverslag
• Goedkeuring c.q. instemming
Extern aan
stakeholders
48
49. Afronding blok 1
Totale indruk
Bijdrage aan verwachtingen
Vragen
Suggesties voor vervolg
Andere zaken….
49
