1. D Square Transformation Consulting Inc.
主要企业转型咨询公司
14093, Arbolitos Drive, Poway, CA 92064, USA
Tel: 1-858-231-6063, 858-391-9255 Fax: 1-858-391-9255
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- 企业人才教练,整合营销培训及转型咨询-
在 MBA 课堂里没教的一门课：
- 在高度不确定性的时代如何不失败？(企业教练)
-“劣等的公司被危机打败, 好公司在危机下存活, 优秀的公司在危机
下转型且被优化" – 英特尔 格鲁夫博士
大部分的 MBA 课堂所重视的是如何成功，谈策略，谈执行，谈管理，这都是好的。但在这个
不确定的时代，对于一个企业经营者，也许更重要的是“如何经营不失败？”
以前成功的商业模式可能不再管用，市场调研可能不再精确，消费者也说不上来自己的改变，
没有人能说得上来明天会是怎么样？专家们的论点已不再准确，美国前商务部长鲍尔森说“这是
以前重来没有经历过的大海啸”。以前曾有过一个“不连续时代”，因创新造成消费行为大的改变。今
天这时代则是没有定性定量的在变，有多种可能，变化面太大，没有主导力量，没有绝对的“朔
造者“，也没有人说得来什么时候会见底，一般经济学家对 2009 年经济的论点都是持悲观的看法。
一个经营者在这时候该怎么办？我们的答案是”回到基本面(Basics)，保住最底线(Bottom Line)“,
企业要急速做好”零基计划及预算(Zero base planning and budgeting).
如何定义今日好的企业？答案是”企业的商业模式能产生大量利润及现金，而不需要过度靠外来
的资金”。这好似又回到商业学的第一堂课，我们学了太多的策略，可能将这基本的功夫忘了。
今日，我要再重复五个重要的经营法则 E-GROW，这对“不确定时代有绝对的意义“，它们是：
审时势(Environment)，开新局(Goal)，立根基(Reality)，保弹性(Options)，智慧行(Will)。

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1. 审时势(Environment):
不要被外在环境嚇到了，太多的关厂裁员，太多的业绩利润下滑，太多的市场衰退；而
忽略了一些好的新闻，如在国内 2008 年零售业的增长超过百分之二十，他们在今年还要
大事扩展分店。还有在年轻人衣服专卖店的生意是不受景气影响的，因他们大部分还没就
业，对经济危机还没感觉，当然政府投下了四兆元资金在基础建设上，由材料到项目的
实施，都会有几年好光景，再如医疗市场，只有成长的趋势，这是不容置疑的；如你处在
这些市场的供应链里头，你企业的机会应是乐观的。
身为企业老总，你必须定下来分析你的企业所处的机会及境遇，以你企业的角度看世界：
比如外在环境对你企业的冲击有多大？供应面（物料，生产），运作面（人员，金融，
税金，成本），市场面（消费者，协力者，竞争者，取代者，供需，成长预测）； 由国
家，地区到行业，找到自己的位置。看现在与过去 6 个月 12 个月的比较，变化有多大，为
什么？再看未来 6 个月 12 个月变化预测，我们的假设又是什么？每周定期审视这些变化，
那些对我们是悲观的，我们该怎么反应？那些是乐观的机会，我们该怎么反应？至少要看
到未来六个月，因这是我们下一个要谈的“最低现金储备”。在冬天卖寒衣是个好生意，但
当大部分消费者都说省钱度过不景气而不消费时，这就不是一般市场法则可以预测的。
2. 开新局(Goal)，
评估过自己企业相关的大环境後，要重新找到自己的定位及目标，我们的机会，也清楚
我们的风险；我们有哪些选择呢？那些是最佳的选择？我们该如何做？
在回答这问题前，几个问题先要弄明白：我们的企业健康吗？在资金链，人才，物流及市
场。我们是我所说的“好的企业”吗？我们的企业的商业模式能产生大量利润及现金，而不
需要太靠外来的资金？这是一个最根本的问题。其次，我们要问：在未来几个月，我们要
保守经营呢？还是有机会，可以比竞争者较积极些？ 我们的目标是什么？这目标要确定，
但要立基在自己内在的能力上。要能灵活应变。最近有些企业找我教导如何引进“目标管理”
机制，我告诉他们，这就像我们中国人谈的“摸着石头过河”一样，目标管理是大方向，但
也不能失掉实施时的弹性。
3. 立根基(Reality)，
对全球企业而言，这是严冬，时间可能不会太短，真正能活下去的企业一定是体能好的企
业。什么是体能好的企业呢？
A． 财务的健康：我们的现金流健康吗？以现有的经营模式，可以维持这现金流及现金预
备么？如果市场变更坏，（负百分十，二十，三十，甚至于负五十）我们的现金预备
能支撑多久？我们该采取什么行动？如何强化我们的现金部位过严冬，保有现金是企
业现今第一也是最高的策略。

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B． 降低成本：大部分的企业的营业额走下坡，有过多的产能，该怎么办？人员太多该怎
么办？这在个企业又不同的方法，这是“企业文化”的关键决策。一般或大部分企业的
做法是立即关厂裁员，但你也可以看到有些优秀的企业有不同的做法：先减工时，再
减薪资，最后生死关键再决定是否关厂裁员，在景气好转时对这些员工优先聘用，这
是在为企业“立根基”。
C． 客户经营；客户的采购及消费行为正在改变，我们要更主动深入的与客户互动对谈。
过去好的时光可能只是再谈价钱订单交货付款，现在要能更深入的谈他们的需要。如
果你做的生意是企业，一定要了解到最终用户群的行为改变。每一个消费者都在改变。
比如过去美国是一个过渡消费的市场，储蓄率是负数，今天美国人的储蓄率是百分之
3 以上，意思是他们以前很多“买了再说”的习惯现在可能很大多数人已经改变成“三思
而後买”了，汽车是如此，电子器材是如此，餐饮是如此，衣服礼品也是如此，你看
到了吗？你企业做了些什么改变呢？
D． 合作伙伴的经营；
一个企业的成功有许多要素，这是其中一个，在价值链中，他们是成功的要件。合作
伙伴包含你的上下游供应商，你的渠道伙伴，你的附属商品提供商，你在消费者面前
的协力者。市场有可能在下滑，但是服务的需求确定是必须提升，又能有更高的性能
价格比，更好的售前售后服务，更有效率；这是重新审视你合作伙伴的时候了，你可
用我的教练模式什么要“保留，放弃，新造，提升”的原则来考虑。你可以看到很多企
业趁机改造渠道，商业模式，减掉一个层级或做完全改变，这正是时候。
E． 员工的经营：团队士气。
我有一门课在谈“如何建立高效活力团队”，在这时候更是重要。我再此要强调的是这
是重新“激励，选才，育才，留才”的时候了。你的人力可能更紧了，很多员工做以前
两倍的工作量，他们心里不见得会高兴，甚至有人会忧虑下一个被裁员的是不是我？
心神不定，工作效率差。但他们也可以有这种想法：“有工作真好“。这态度决定在老板
们的领导力，要多做沟通，激励，多说感谢员工辛劳的话，他们在景气回转或会说”
能在这家企业上班真好“。
人手少了，生意营业额也可能减低了，在工作熟练后空闲时间可能也会多了,做什么
呢？培训是最佳的答案，这是储备能量，强化未来”生产力“的时候。
最后，这也是找你需要专才的时候。好日子你找不到也找不来这些人才，现在可能是
时候。前些日子，国内派了一个“寻才团“到华尔街找”财务专业人才“，报名的有上千。
这是找“你要的人才”的时候。
F． 经营管理要扎实。
我在一个航班上与一位退休的国际级领导型企业高管聊天，他说他是该公司前 200
名的员工，在早期的创业精神都不见了，虽然企业在该行业还是成功，但是他说：企
业员工太骄傲，太自大，内部不合作，不听顾客的声音，一意孤行,最终要吃苦果“。

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你有看过这种企业吗？ 景气好时没事，可是但景气下滑，企业内部的“不合作会变成
高成本”，“不听客户的声音会变成第一个被砍单对象”，“销售管理不踏实会演变成如
美国汽车业的大危机：把库存压到经销商，管他卖了没，或钱收了没？”…等。以前可
能忙，可能赚钱，管理就鬆散些，这些必须马上止血，一些以前可以做的事现在可能
不能做了，以前要定期出差，现在要问为什么？ 以前住五星级饭店，先可能要改了，
住“如家快捷”可以吗？这要好的经营管理能力。
4. 保弹性(Options)
我曾说过对现今不景气就要像摸石头过河一样，要有大方向但不要一意坚持走那条路。我
有时也说：当你设定好目标之后，就要将地图烧掉。我要说的是“不要过度依赖地图”，以
前没有汽车导航仪时，很多人开车都很有弹性，只要方向对，不管那儿堵车，那儿修路，
总是能找到目标，快速到达目地的。我们经营企业也是一样，只要是针对企业核心竞争力
及企业要发展的方向，我们就要保持有 4A 的能力； 警觉性（Alertness），灵活性
(Agility)，吸收力(Adoption)及调适力(Alignment);随时要警戒，要能应变,要能快速反应。
这种能力在现阶段特别珍贵。
如果你的企业体质好，有足够的现金，企业市场稳定，人才不缺，经营者也愿一点冒风险，
这是并购或投资的最佳机会。在价值网络上的“上游材料供应商，下游渠道，品牌，重要协
力者”，甚至于竞争者，都是好的投资机会。
5. 智慧行(Will)。
谈太多的理论是没效果的，除非要有高度的热情和意志力来执行，特别是在这高度不确定
的时代。你会面对高风险，高失败率，也会面对很多困难，在这时代，努力不一定有果效，
但不努力一定会失败。唯有有智慧又有坚定意志力的企业领导人才能走过风险，积蓄能量，
迈向目标，当阳光再现时，他们将拔得头筹。
最后，容我引用英特尔前首席执行官格鲁夫博士在 1994 年在英特尔企业面对灾难後的一
个总结：“劣等的公司被危机打败, 好公司在危机下存活, 优秀的公司在危机下转型且被优
化”。你的企业是哪一种企业呢？身为企业领导人，这是你的选择，在这时候，正是关键。