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  • 1. SEMINAIRE DE STRATEGIE Année Universitaire 2005 - 200623/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 1 Isabelle Decoopman
  • 2. SEMINAIRE DE STRATEGIE Plan de cours Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 2 Isabelle Decoopman
  • 3. Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises (KALIKA & ORSINI)Extension de lamondialisation Intensification de la concurrence Développement techno- scientifique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 3 Isabelle Decoopman
  • 4. L’entreprise, un système dans un environnement (KALIKA & ORSINI) TECHNOLOGIQUE TECHNOLOGIQUE P P PRODUCTION S O O S L L ENTREPRISE O O II C C T T II II FINANCES A A COMMERCIAL Q Q GESTION L L U U E E ECONOMIQUE ECONOMIQUE23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 4 Isabelle Decoopman
  • 5. Interdépendance des deux composantes du management : Stratégie et Organisation (KALIKA & ORSINI) ENTREPRISE Management Organisation ENVIRONNEMENT Stratégie23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 5 Isabelle Decoopman
  • 6. Management - perspective interne & externe (KALIKA & ORSINI) Perspective Externe2 orientations indissociables et complémentaires Analyse concurrence Analyse secteur Crise Prospérité Matrice portefeuille d ’activités Perspective Interne Stratégie de Analyse des ressources Différenciation Analyse des compétences Analyse du métier Stratégie de Croissance, Diversification Stratégie de Recentrage 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 6 Isabelle Decoopman
  • 7. SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 7 Isabelle Decoopman
  • 8. LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHEstratego (domaine militaire) signifie planifier la destruction de ses ennemis par unusage efficace des ressources. Sun Tse, l ’art de ne pas s ’affronter « L ’art de la guerre » Littérature managériale : de nombreuses définitions« La détermination des buts et des objectifs à long terme d ’une entreprise ainsi que lechoix des actions et de l ’allocation des ressources » Chandler« L ’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un but » MA Morsain« L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » M. Porter « Elaborer la stratégie de l ’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquelsl ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s ’ymaintienne et s’y développe » Strategor 1997 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 8 Isabelle Decoopman
  • 9. LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE Andrews : « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagnie qui détermine et révèle les objectifs et ses buts qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre qui définit l ’étendue des activités que l ’entreprise poursuit, le type d ’organisation qu ’elle a l ’intention d ’être et la nature des contributions, économiques ou non, qu ’elle tente d ’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d ’intérêt » Kalika et Orsoni : « Le management stratégique est l ’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l ’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d ’y parvenir » 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 9 Isabelle Decoopman
  • 10. Facteurs clés de succès FCS Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant auxcompétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant, le FCS est lié ausecteur Avantage concurrentiel Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituentun facteur décisif de succès dans un domaine d ’activité, disposer d ’un facteur clé de succès Savoir Faire Compétence dont dispose l ’entreprise et qui n ’est pas limitée à une activité (maîtrise technologie, compétence commerciale…) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 10 Isabelle Decoopman
  • 11. Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P » Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective Ces interprétations se chevauchent et se recoupent. - Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché 1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance instrument d ’action - de motivation - de cohérence n ’élimine pas le risque - Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalitédes intentions - Manœuvre d ’évitement de certains concurrents 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 11 Isabelle Decoopman
  • 12. Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples - Position ou localisation d ’une organisation dans son environnement stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés) création d ’une position unique et précieuse impliquant un ensemble d ’activités (Porter) - Perspective ou façon de percevoir et de considérer le mondeOutil mobilisation interne : diminution degré d ’incertitude - maîtrise situation future important : sociétés côtées 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 12 Isabelle Decoopman
  • 13. La formation de la stratégie : des intentions stratégiques à la stratégie réalisée (stratégie délibérée et stratégie émergente)- Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps formation stratégie Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques Intentions stratégiques préexistantes, la stratégie délibérée est le résultat de contingences non maîtrisables (abandon ou révision des choix stratégiques initiaux) Pourquoi ? : prise en considération de la dimension temporelle de la stratégie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 13 Isabelle Decoopman
  • 14. • La stratégie comme résultante : la stratégie réaliséeConstatée ex post, la résultante des différentes trajectoires, la somme desdifférents résultats conjoints Stratégie non réaliséeIntentions stratégiques Stratégie délibérée Stratégie émergente Stratégie réalisée 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 14 Isabelle Decoopman
  • 15. La stratégie comme positionnementUne démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer les décisions qui la fondent à d ’autres catégories de décisions Ansoff (1965) Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires - Décisions opérationnelles : obtenir de l ’exploitation courante le maximum de profit - Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme - Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures - assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et humaines. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 15 Isabelle Decoopman
  • 16. Différenciation gestion stratégique et gestion courante• Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus lourdes, tâches concourant à l ’efficacité de l ’organisation• Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l ’entreprise et la nature de ses relations avec l ’extérieur Concevoir Créer Management stratégique Pas d ’échelle de Management valeur Intégrer opérationnel Exploiter 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 16 Isabelle Decoopman
  • 17. Décisions stratégiques / Décisions opérationnellesCaractéristiques Décisions stratégiques Décisions opérationnellesIm pact Global, toute l’entreprise Limité, un serviceM ise en œuvre Longue CourteRéversibilité Difficile et coûteuse FaisableDim ensions à intégrer M ultiples Peu nombreusesObjectifs Souvent flous Plutôt clairsProcessus de décision Peu structuré StructuréNature de la décision Création de potentiel Exploitation du potentiel nouveau existantStructuration du Faible Algorithmiqueprocessus de décisionNiveau hiérarchique Direction Tous niveauxCom pétences requises Divergence, Stratégie présenté parConvergence, rigueur 23/01/2006 Séminaire de créativité 17 Isabelle Decoopman
  • 18. Management Management et Performanceopérationnel Risques à moyen terme Performance durableEfficace Défaillance probable Risques à court termeInefficace Management Inexistant Développé stratégique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 18 Isabelle Decoopman
  • 19. Définir la stratégie comme un PositionnementOrienter le regard sur l ’extérieurConduire un calcul de localisation et d ’insertion de l ’entreprise dans unenvironnementAjuster les structures organisationnelles en conséquence Considérer la stratégie comme une PerspectivePrivilégier un regard plus intérieurComprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable del ’entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d ’interprétations) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 19 Isabelle Decoopman
  • 20. Les composantes de la stratégieLe « pourquoi » de l ’activité de l ’entreprise : la mission ou la vocationMission : ligne directrice qui prédétermine l ’évolution des comportements et desstratégies qui seront développés et mises en œuvre. Ce que l ’entreprise est et ce qu’elle aspire être Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d ’entrepriseLe « quoi » de l ’activité de l ’entreprise : choix d ’un ensemble de buts etd ’objectifsButs : intentions qui sous-tendent l ’action - aspirations fondamentales sur unhorizon temporel généralement non borné Ambitions relatives au positionnement externe de l ’entreprise 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 20 Isabelle Decoopman
  • 21. Objectifs : résultats que l ’entreprise se propose d ’atteindre à une date donnée - définis en termes plus absolus que les buts - permettent la vérification de l ’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifsou quantitatifs, - suffisamment précis pour servir de guide d ’action et de based ’évaluation de performance. Le « comment » de l ’activité : domaine de l ’action devant permettre l ’atteintedes objectifs et l ’accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroitdu terme, mise en place de politiques.Politiques : guides d ’action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise dedécision permet d ’orienter et de canaliser les initiatives 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 21 Isabelle Decoopman
  • 22. FORMULATION STRATEGIQUE Schémas interprétatifs, valeurs croyances Buts Formulations de la stratégie :Mission •diagnosticVocation •évocation de solutions Politiques •évaluation et choix Objectifs Mise en oeuvrePOURQUOI QUOI COMMENT 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 22 Isabelle Decoopman
  • 23. Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire Croissance 5 à 6 % - 2003 - Endettement faible Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques) Aspiration : volonté d ’indépendance du groupe - rester françaisRisque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le public) « faire mieux et plus vite que les autres, c ’est la seule garantie de leur indépendance » Recentrage autour de Trois métiers « santé » - marques phares Abandon fabrication verre BSN - Cession KronenbourgN° 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %)N°1 de l ’eau en bouteille : leader en volume devant NestléN° 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 23 Isabelle Decoopman
  • 24. Forces du Groupe Danone Personnalité - Culture de l ’entreprise - Vivacité double projet social et économique (atypique multinationales) connaissance intime des clients En doublant de taille : dilution de ces spécificités Nécessité de maintenir des Compétences clés : Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolutionproblèmes) « si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus » F. Riboud PDG 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 24 Isabelle Decoopman
  • 25. Aspirations dirigeants Culture d ’entreprise Déploiement stratégies spécifiques Brand stretching : art de capitaliser sur une marque en la déclinant en plusieursproduits « bubbles » Taillefine Implantations de concepts locaux (marques locales) : focalisation du Groupe paysémergents : Inde - Chine - Afrique (viviers de consommation) 90 : tenter d ’imposer ses marques occidentales : flop total ex : yaourt pot hérésie pour les turcs ou sud africains qui le consomme liquide segmentation de l ’offre pour mieux tenir compte des habitudes locales alliances stratégiques Afrique - Moyen Orient : pari fou et réussi lancement produits laitiers 40 % du marché loin devant Nestlé 6 % 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 25 Isabelle Decoopman
  • 26. SEMINAIRE DE STRATEGIESTRATEGIE : LE METIER DE L ’ENTREPRISE23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 26 Isabelle Decoopman
  • 27. Comprendre les enjeux On distinguera deux grands découpages de l ’entreprise La Segmentation Stratégique Macro-segmentation par l ’identification du ou des métiers Meso-segmentation par l ’identification des segments stratégiques La Segmentation Opérationnelle Micro-segmentation par l ’identification des segments marketing23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 27 Isabelle Decoopman
  • 28. La notion de Métier Notion en amont de la notion de segmentation stratégique Macro-segmentation qui permet d ’éclairer le champ d ’action actuel et futur del ’entreprise Métier (strategor) : « vision subjective qu’ont les membres de l ’entreprise de compétences spécifiques qu’elle possède par rapport aux segments stratégiques dans lesquels elle exerce son activité » (fabricants de savons, crèmes détergents ; saponification ; hygiène et propreté) Métier stratégique : Offre fondée sur des compétences ou des savoir-faire en vue de répondre aux besoins actuels et futurs de ses clients 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 28 Isabelle Decoopman
  • 29. La notion de Métier 3 fabricants de chaussures de sécurité Base de départ identique - développements différents Conception différente du métier de base - fabricant de chaussures de sécurité : leader - fabricant de chaussures : élargissement gamme - industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité(gants, vêtements…) Pneumaticien : Michelin (concentration pneus) Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis... 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 29 Isabelle Decoopman
  • 30. Les trois métiers du groupe ALCATEL COMMUNICATIONS COMMUNICATIONS COMMUNICATIONS FIXES MOBILES PRIVEES équipement, maintenance de réseaux et développement de logiciels pour les opérateurs de Conception et installation téléphonie de réseaux, téléphones Fournitures de satellites fixe (lignes haut débit, portables pour opérateurs livraison de centraux ADSL, de téléphonie mobile, téléphoniques et de réseauxliaisons par fibres optiques fourniture de réseaux Wi-fi dédiés aux entreprises terrestres) clés en main hôpitaux, universités CA 2002/2003 CA 2002/2003 CA 2002/2003 7 822/6 400 M euros 4 542/3 500 M euros 4 664/4 300 M euros 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 30 Isabelle Decoopman
  • 31. Les deux métiers de Renault CONCEPTION - FABRICATION - COMMERCIALISATION FINANCEMENT VEHICULES VEHICULES Diversification liée ou concentrique Les trois métiers « santé » du Groupe DanonePRODUITS LAITIERS EAU MINERALE BISCUITERIE FRAIS 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 31 Isabelle Decoopman
  • 32. La notion de Métier Ensemble cohérent d ’activités actuelles et à venir sur lesquelles l ’entreprise décided ’allouer de façon prioritaire des ressources. Une entreprise possède un métier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec unmaximum d ’efficacité et de synergie. QUELS SONT MES SAVOIRS FAIRE ? 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 32 Isabelle Decoopman
  • 33. ARBRE DES COMPETENCES DE L’ENTREPRISEVALORISATION SECTORIELLE DES COMPETENCES Branches INTEGRATION DES COMPETENCES DANS LA CAPACITE DE PRODUCTION Tronc COMPETENCES ET SAVOIR-FAIRE •commerce Racines •technique •organisation •finances23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 33 Isabelle Decoopman
  • 34. Synergie : provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément.23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 34 Isabelle Decoopman
  • 35. La diversification stratégique Utilisation d ’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers concurrentiel Attention : caractère subjectif du métier et du domaine d ’activitéLa diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d ’activité, prise en compte d ’un nouvel ensemble de facteurs clés de succès. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 35 Isabelle Decoopman
  • 36. Michelin - intégration de la production de fils et câbles - réalisation de pneumatiques développement perçu comme un développement du métier de base nécessité de l ’acquisition de nouveaux savoir-faire : FCS différents des FCS du caoutchouc d ’un point de vue stratégique cette diversification est à considérer comme une intégration d ’un nouveau domaine d ’activité donc d ’ordre stratégique Bic - développement briquets et rasoirs jetables métier de base : concevoir et diffuser des produits grand public jetables à base de plastiquemoulé. compétences nécessaires identiques. FCS : technologie injection plastique, marketing, PLV Pub, réseaux de distribution, d ’un point de vue stratégique, il ne s ’agit pas d ’une diversification que l ’on considérera comme stratégique. Intégration planches à voile : diversification par croissance externe, rachat Morin. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 36 Isabelle Decoopman
  • 37. Synergies et Diversification Exploitations des éléments de synergie tirés de l ’activité principale (combinaison des FCS) Evolution progressive fondée sur l ’utilisation optimale de synergies potentielles de compétences. Zodiac - leader bateaux pneumatiques, utilisation des compétences dans les matériaux composites souples et structures textiles pour investir de nouveaux marchés reposant sur les mêmes technologies ou technologies connexes. Objectif du groupe : être leader sur chaque segment, structuré en 3 pôles- marine et loisir : croissance interne et externe rachat Muskin spécialiste piscines hors sol (leader 25 % PM)- aéronotique : leader tobbogans évacuation, flotteurs hélicoptères, diversification par croissance externe par rachat Weber Aircraft leader sièges passagers- espace : spécialiste ballons scientifiques, gants protection astronautes 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 37 Isabelle Decoopman
  • 38. SEMINAIRE DE STRATEGIESTRATEGIE : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 38 Isabelle Decoopman
  • 39. SEGMENTATION MARKETING SEGMENTATION STRATEGIQUECONCENTRATION CRITERES ACHAT CONCERNE LES ACTIVITES DE ET COMPORTEMENT DU L ENTREPRISE CONSOMMATEUR DIVISION ACTIVITES EN GROUPES Segmentation couples pdts / marchés HOMOGENES mêmesIsoler et optimiser opérations commerciales technologies // consommateur final marchés Concentration savoir faire commerciaux ressources concurrents Perspective CT Découpe et mise sous vide concerne 1 SECTEUR de l ’entreprise découpe et surgélation activités plats traiteurs DIVISION ACHETEURS EN GROUPES CARACTERISES PAR DES COMPORTEMENTS D ’ACHAT Adaptation Produits/ consommateurAutomobile (petite, berline, coupée, sportive) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 39 Isabelle Decoopman
  • 40. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Identification au sein de l ’activité globale de l ’entreprise d ’ensembles ou de segments homogènes ou différents : segments stratégiques caractérisés par une combinaison unique de FCS - accumulation d ’expérience Formulation stratégie Allocation de ressourcesSegment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières Construction de la réflexion stratégique Découpage en Domaines d ’Activité Stratégique (DAS). Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux distribution Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 40 Isabelle Decoopman
  • 41. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Moyens Analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné Objectifs Découpage qui permettra l ’allocation de ressources la plus judicieuse Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités dedéveloppement sur un segment émergent Identifier l ’existant et profiler l ’évolution de la firme Accroît l ’attention des managers sur des combinaisons d ’activités, cessions,acquisitions, alliances. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 41 Isabelle Decoopman
  • 42. Critères de découpage Types de besoins Produits Clientèles Zone géographiques Technologies Canaux de distribution Le croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des segments stratégiques Application à votre activité23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 42 Isabelle Decoopman
  • 43. SEGMENTER PAR DECOUPAGE (Strategor) Quels sont les différents segments stratégiques qui constituent l ’activité de l ’entreprise ? ENTREPRISE SEGMENTS STRATEGIQUES SS 1 SS 2 SS 3Critères découpage : si 2 activités présentent les mêmes caractéristiques face aux critères envisagésmême segment stratégique (type clientèle - fonction usage - circuit distribution - concurrence -technologie - structure des coûts) ex industrie plastique 2 segments // 2 technologies de production Injection - thermoformage 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 43 Isabelle Decoopman
  • 44. SEGMENTER PAR REGROUPEMENT (Strategor)Appartiendront au même segment stratégique des produits ou services mettanten jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison de FCS et ayant des concurrents identiques SS 1 SS 2 SS 3 SEGMENTS STRATEGIQUES PRODUITS ET SERVICES 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 44 Isabelle Decoopman
  • 45. Critères de regroupement : 2 critères plus globaux Substituabilité : 2 produits directement substituables sur le marché - forte similitude cafés en grains - poudre eau plate - eau gazeuse moutarde - condiments Partage des ressources : faible spécificité - forte probabilité de regroupement marché des eaux en bouteille : 10 % marché des boissons eaux minérales - eaux de source - plates - gazeuses - aromatisées - conditionnées en bouteilles de verre ou de plastique - sources spécialisées Différentes caractéristiques - différents segments de marché 1 seul segment stratégique : 80 % production distribuée par GD - 2 concurrentsDanone et Nestlé - marché de grande consommation - règles de volume 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 45 Isabelle Decoopman
  • 46. Segmentation méthode AbellSegmentation stratégique ⇒ DAS Abell & Hammond , 1979 Besoins satisfaits La segmentation stratégique : DAS préalable à l ’analyse de l ’environnement et des Clients servis capacités de l ’entreprise Technologies utilisées utilisé 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 46 Isabelle Decoopman
  • 47. DAS (Domaine d ’Activité Stratégique) – Segments - UBS Ensemble d ’activités d ’une entreprise ou les FCS sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.⌦ Segment stratégique : unité d ’analyse qui résulte d ’une opération de segmentation⌦ Domaine activité : notion plus intuitive - fait référence aux secteurs - marchés danslesquels s’insère l ’entreprise Crédit Agricole : un de ses domaines d ’activité : l ’assurance (filiale Pacifica) un des segments stratégiques de son portefeuille : assurance dommage auxparticuliers 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 47 Isabelle Decoopman
  • 48. EXEMPLE DE SEGMENTATIONENTREPRISE Groupe chimiqueMETIERS Fibres Colorants PeintureSegments stratégiques Grand public Bâtiment Industrie Réparation Construction Marine automobile automobile Lignes de Peintures en phase Peinture en phase Diluants solvant acqueuse produitsSegments de marché Grossistes Grandes surfaces Droguerie Bricolage Canaux de distribution 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 48 Isabelle Decoopman
  • 49. SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE : ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 49 Isabelle Decoopman
  • 50. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE Tout secteur d ’activité s ’insère dans une filière économique Trois dimensions : un ensemble d ’opérations techniques qui vont de la matière première jusqu’auproduit final acquis par le consommateur un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales entreentreprises situées à des stades complémentaires un ensemble d ’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordinationdes opérations techniques et des transactions commerciales Fournisseurs Secteur Clients 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 50 Isabelle Decoopman
  • 51. Chaîne de valeur externe ou Filière Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont, aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière. Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et logistique aval Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile…..23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 51 Isabelle Decoopman
  • 52. La filière de l’entrepriseIntégration dans sa ou ses filières : système de valeur et chaîne de valeur ACTIVITES DE SOUTIEN Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines chaînes de valeur chaînes de valeur chaînes de valeur Développement, R & D, technologie des circuits des fournisseurs des clients de distribution Approvisionnements Marge Logistique Logistique interne externe Production stockage et Commercialisation activités dapprovisionnements transformation distribution et vente Services et de stockage des en produits finis physique des produits matières premières finis et fournitures ACTIVITES PRINCIPALES 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 52 Isabelle Decoopman
  • 53. Exemple de filière textile habillement Matières Premières Laine Coton (balle) Synthétique Filature Fil chimique continu Fils Tricot TissageFil teint Tissu écru Bonneterie intégrée Teint Imprimé (classique) (fantaisie) Chaussant S/S vêtement Tricot Tricot teint Imprimé Confection Produit fini Détail Client23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 53 Isabelle Decoopman
  • 54. EX:La chaîne de distribution du médicamenten rouge : intervention d’Eurapharma Gpe CFAO dans la chaîne Fabrication Laboratoires Distribution E.P.DIS Grossistes autres Répartition Eurapharma grossistes Promotion DEPHI pharmaceutique En observant attentivement Pharmacies le secteur CFAO a décidé d’aller chercher des sources de Patient marges en se Promotion positionnant sur d’autres maillons de médicale ETHICA la chaîne de valeur! Médecin 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 54 Isabelle Decoopman
  • 55. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE Détermination pour chaque DASDes caractéristiques intrinsèques croissance, potentiel de développement, rentabilité, valeur ….Des principales forces qui s ’y exercent rivalité concurrents existants, pression fournisseurs, menaces potentielles... Appréciation de l ’environnement concurrentiel 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 55 Isabelle Decoopman
  • 56. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)L ’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de 5 forces fondamentales - Menace de nouveaux entrants (banques / grande distribution) - Menace de produits et technologies de substitution (cinéma / vidéo) - Pouvoir de négociation des fournisseurs - Pouvoir de négociation des clients Pouvoir relatif que détient un maillon d ’une filièrePlus l ’intensité de ces forces est élevée plus la rentabilité potentielle de l ’activité est faible M. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Economica 1982 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 56 Isabelle Decoopman
  • 57. Menace d ’entrée de nouveaux Les Cinq forces de la concurrents concurrence (selon Porter) SECTEUR Position de PROFESSIONNEL force Position de des rivalité entre firmes force desfournisseurs du secteur clients Menace d ’arrivée des produits de substitution 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 57 Isabelle Decoopman
  • 58. Pouvoir fournisseurs : prix - qualité - services - innovation - produit (nonsubstituable, exclusivité)Intell suprématie prix 20 à 30 % + chers - limites : concentration secteur micro informatique(fusion HP Compaq)Céréales concentration forte - 70 % marché 3 fournisseurs Pouvoir clients :Jouets secteur très atomisé - Concentration secteur distribution : fusion Carrefour - Promodès /Auchan - Mammouth Nouveaux entrants : Barrières à l ’entrée : capitaux - coûts transfert - technologieCoût transfert : injection plastique - financement moules - industrie automobileCroissance externe : rachat - alliances Produits de substitution : avancée technologiquePoste - Fax Internet / Téléphonie mobile - lecteurs musicaux MP3Cinéma / vidéo / câble - satellite 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 58 Isabelle Decoopman
  • 59. LES GROUPES STRATEGIQUESLogique de concurrence interne que se livrent les entreprises d ’un même domaineGroupe stratégique « entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques » degré de spécialisation - image de marque - politique prix - mode distribution … Objectifs de l ’analyse des Groupes Stratégiquestopographie de la concurrence au sein d ’un même secteurévolution temporelle de la structure concurrentielle 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 59 Isabelle Decoopman
  • 60. LES GROUPES STRATEGIQUES Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selonle nombre de GS et leur taille relativele degré d ’interdépendance des groupes sur le marchéla distance stratégique entre les groupes Evolution permanente selon maturité secteur et degré d ’internationalisation 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 60 Isabelle Decoopman
  • 61. Matrice des Groupes Stratégiques Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous? Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6FCS 1 force commercialeFCS 2 qualité des produitsFCS 3 puissance financièreFCS 4 notoriétéFCS 5 réseau international Cotation selon les critères 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 61 Isabelle Decoopman
  • 62. Ex de Carte des Groupes Stratégiques (T Atamer et R Calori, Diagnostic et décisions stratégiques) Position dans la filière verticale du tourismeIntégrés Spécialistes Diversifiés de loisirs intégrés intégrés Généralistes de l’Hôtellerie Spécialistes Spécialistes Spécialistes Étendue des d’Hébergement de l’Hôtellerie de l’Hôtellerie segments visés fonctionnel d’affaires de loisirs Non LoisirIntégrés 1 et 2 * 3 et 4 * seulement Large Complète 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 62 Isabelle Decoopman
  • 63. Exemple de Groupes stratégiques Industrie automobile aujourd’huiTiré de « Stratégie et esprit de Finesse, Chassang, Moullet, Reitter, Economica » Stratégie de volume Stratégie de différenciation Cible FIAT RENAULT clientèle FORD TOYOTA 4X4 étendue GM HONDA NISSAN Cible SEAT MERCEDES clientèle HYUNDAY BMW restreinte SAMSUNG AUDI 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 63 Isabelle Decoopman
  • 64. Facteurs clés de succès possibles Degré de spécialisation Type de politique commerciale Image de marque Degré d ’intégration verticale Politique de prix Maîtrise technologique Mode de distribution Position en terme de coûts Etendue des services annexes Relations avec société mère proposés Relations avec les pouvoirs Qualité du produit publics23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 64 Isabelle Decoopman
  • 65. LA CONSTRUCTION DE L ’AVANTAGE COMPETITIF⌦ Selon typologie DAS⌦ Selon résultats de l ’Analyse Concurrentielle (caractéristiques contexteconcurrentiel) Adoption d ’une Stratégie appropriée (allocation de ressources) Mise en œuvre d ’un Avantage Compétitif durable Stratégies génériques de coûts : orientent de façon prioritaire les efforts de l ’entreprise sur la minimisationdes coûts complets (Article presse Renault) de différenciation : fondement de l ’avantage concurrentiel sur la spécificité del ’offre qu’elle produit (Article presse Michelin) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 65 Isabelle Decoopman
  • 66. Typologie Porter : Armes concurrentielles - Stratégies génériques Réponse aux demandes de l ’environnement Création d ’un avantage durable sur les concurrents Coûts les plus faibles Facteurs autres que les coûts • Domination par • Différenciation large les coûtsEtendue dumarché visé • Focalisation et • Focalisation et faible domination par différenciation les coûts 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 66 Isabelle Decoopman
  • 67. SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE :ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 67 Isabelle Decoopman
  • 68. Les Ressources L’organisation à travers la chaîne de valeur Ressources humaines Ressources Financières Ressources techniques Maîtrise technologique23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 68 Isabelle Decoopman
  • 69. Ressources humaines Pyramide des âges Hommes clés Fonctions/missions Culture Circuits de décision Niveau de formation Recensons les éléments (brainstorming )23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 69 Isabelle Decoopman
  • 70. Ressources Financières Solidité financière, capacité de mobilisation des ressources. (FDR, Trésorerie) Rentabilité, cash flow généré La solidité financière est illustrée par la structure bilantielle. – Notion de FDR – Structure du BFR – Niveau de stabilité d ’une trésorerie• La manoeuvrabilité de l ’entreprise vient de sa capacité à générer du cash-flow positif (sommairement résultat plus amortissements) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 70 Isabelle Decoopman
  • 71. Ressources techniques Moyens techniques (informatiques, locaux, etc…) Qualité du système d ’information Travail collectif de recensement23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 71 Isabelle Decoopman
  • 72. LA CHAINE DE VALEUR Identification des sources de l ’Avantage compétitif Analyse et Elaboration de l ’architecture des opérations la Chaîne de Valeur de l ’Entreprise23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 72 Isabelle Decoopman
  • 73. La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de productionPermet de saisir les interrelations entre les étapes de fabrication du produit et lessources d ’économie ou de différenciation s ’y rapportantInspiré du concept de business system lancé par Mc Kinsey dans le domaine de lalogistique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 73 Isabelle Decoopman
  • 74. La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel) Hypothèses Chaque activité (interne de l ’entreprise) peut contribuer à sa position relative entermes de coûts et créer une base de différenciation, créant ainsi de la valeur pour leclient. La chaîne de valeur reprend les principales activités créatrices de valeur et la margequi en résulte Les activités sont réparties en deux catégories Activités principales ou prioritaires, directement liées à la production des biens ouservices (de base) Activités de soutien (de support) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 74 Isabelle Decoopman
  • 75. Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir compte d ’activités et de ressources partagées. Conception Achats Production Logistique Ventes Service La chaîne de valeur : M. Porter (1986) « l ’Avantage concurrentiel »Activités de soutien Infrastructure de l ’entreprise Gestion des ressources humaines Développement de la technologie Approvisionnement marge Logistique Opérations Logistique Marketing et Services interne externe Ventes Activités prioritaires 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 75 Isabelle Decoopman
  • 76. Chaîne de valeur interne Les éléments figurant dans la chaîne de valeur Infrastructure de la firme serviront de base à lanalyse interne ACTIVITES DE SOUTIEN activités de direction générale, et de direction administrative et financière (analyse des capacités de lentreprise) Gestion des Ressources Humaines gestion du personnel, organisation, structure Développement, R & D, technologie Marge Approvisionnements activités relatives aux achats Logistique Logistique interne Production externe Commercialisation activités dapprovisionnements transformation stockage et Services en produits finis distribution et vente et de stockage des physique des produits matières premières finis et fournitures ACTIVITES PRINCIPALES23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 76 Isabelle Decoopman
  • 77. L ’étude de l ’avantage concurrentiel intègre l ’analyse de la chaîne de valeur de l ’entreprise Identification des activités créatrices de valeur Analyse des liaison entre les activités au sein de la chaîne Décision d ’optimisation d ’un ou plusieurs maillons de la chaîne et/ou coordination entre les différents maillons.⇒ Repérer et mieux exploiter les sources d ’avantage concurrentiel au sein des activités de l ’entreprise. M. Porter, « L ’avantage concurrentiel » Inter Editions, 1993 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 77 Isabelle Decoopman
  • 78. SEMINAIRE DE STRATEGIELES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ’ACTIVITES BCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 78 Isabelle Decoopman
  • 79. Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de vie des produits Vision biologique et écologique de l ’évolution des firmes ou des produits Induit : une durée de vie limitée un continuum d ’étapes⌦ Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l ’entreprise liés au développement - produits - technologies - ressources humaines. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 79 Isabelle Decoopman
  • 80. LancementImportance R&D - Besoins financiers importants CroissanceInvestissements marketing et commerciauxProgression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée MaturitéRenforcement de l ’environnement concurrentielDiffusion de produits similaires due au BenchmarkingDéfense de la position du produit - Différenciation DéclinFonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politiquecommerciale 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 80 Isabelle Decoopman
  • 81. L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois conditions majeures : être capable d ’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique) permet de décrire des prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et lancements facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise logique de répartition interne dynamique Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - visionessentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables - généralisation délicate)Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 81 Isabelle Decoopman
  • 82. LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE D ’ACTIVITES En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activitéNécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entrepriseEnsemble cohérent et équilibré.Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un ensemble diversifié d ’activités. 2 dimensions principales - la valeur des domaines d ’activités - la position de l ’entreprise sur chacun de ces domaines. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 82 Isabelle Decoopman
  • 83. Les modèles et analyses de portefeuilles : les matrices stratégiques Nécessité d ’intégrer de nouvelles méthodes génératrices d ’outils opérationnels adaptés et efficaces⇒ BCG ou modèle croissance / part de marché (Boston Consulting Group)⇒ McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)⇒ ADL ou modèle maturité / position concurrentielle (Arthur D. Little) Pourquoi ?⌦ Diversification croissante des activités⌦ Multiplication des concurrents⌦ Retournements conjoncturels de l ’activité économique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 83 Isabelle Decoopman
  • 84. Matrice Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources financières Objectif des matrices stratégiques Outils d ’aide à la décision stratégique corporate strategy Faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille desegments d ’activité distincts. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 84 Isabelle Decoopman
  • 85. L ’effet d ’expérience et la matrice croissance / part de marché la Matrice BCG 3 hypothèses théoriques sous tendent ce modèle :Chaque produit ou activité du portefeuille est caractérisé par le taux de croissance dela demandeLa valeur de la part de marché relative détenue par l ’entreprise mesure et amplifieles effets d ’expérience qui vont déterminer la position concurrentielle et parconséquent les capacités financières potentielles.Chaque produit ou activité s ’inscrit dans un cycle financier comme résultat de lacombinaison des deux premières hypothèses précédentes, position d ’équilibre entreles capacités et besoins de financement d ’un produit au cours des différentes phasesde son cycle de vie. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 85 Isabelle Decoopman
  • 86. Articulation autour de 2 variables stratégiques :le taux de croissance du segment d ’activité analyséla part de marché relative à l ’entreprise sur ce segment (théorie de l ’effetd ’expérience) PM relative : PM entreprise / PM concurrent principal Cherche à mesurer :au travers de la croissance : les besoins de liquiditésau travers de la PM relative : la rentabilité (position sur la courbe d ’expérience -niveau des ressources dégagées par chacun des segments) le modèle BCG (1981) propose trois fondements à la loi d ’expérience : l ’apprentissage direct - - les économies d ’échelle - l ’innovation 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 86 Isabelle Decoopman
  • 87. La méthode BCG PART DE MARCHE RELATIVE Axe "interne" 4 2 1 0,5 ... TAUX DECROISSANCE DU MARCHE 30% 20% DAS 3 DAS 2 10% Axe"externe" 0% DAS 1 -10% 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 87 Isabelle Decoopman
  • 88. Rentabilité : ressources financières 20 % Vedettes Dilemmes •rentabilité forte •rentabilité faible Besoins •besoins financiers forts •besoins financiers forts •flux de fonds = 0 •flux de fonds : très - financiersTaux de absorbent les liquidités absorbent les liquidités pourcroissance (équilibre) atteindre la position de leaderdu 10 % Poids mortssegment Vaches à laitd ’activité •rentabilité faible •rentabilité élevée •besoins financiers faibles •besoins financiers faibles •flux de fonds = 0 •flux de fonds très + génèrent des liquidités en cas génèrent des liquidités (surplus) 0% de cession 10 8 4 2 1 0,5 0,2 0 Part de marché relative 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 88 Isabelle Decoopman
  • 89. La matrice BCG et ses implications stratégiques X’% Dilemmes (question marks) Vedettes (stars) Investir pour améliorer la Fort Consolider ou améliorer la position concurrentielle et position concurrentielle par une atteindre la position de leader,Taux de politique active sinon, consolider sa position sur d ’investissement un segment bien défini ou secroissance retirerdu PIB Vaches à lait (cash cows) Poids morts (dogs) Maintenir la position Rentabiliser rapidement avec concurrentielle maintien de position sans sans réinvestir de ressources, mais investissement puis se retirer avant en favorisant une amélioration l ’apparition des pertes par Faible rapide de la productivité pour désengagement progressif sous optimiser les résultats. forme de désinvestissement 0% 10 8 4 2 1 0,5 0,2 0 Forte Part de marché relative - position concurrentielle Faible 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 89 Isabelle Decoopman
  • 90. Matrice BCG (exemple) 20% + Activité B Taux de croissance L ’activité C est un poids mort pour l ’entreprise c ’est à dire qu ’elle utilise des ressources Activité C financières ou humaines Activité A qui pourraient être mieux employées sur l ’activité B - 0% Part de marché relative + -23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 90 Isabelle Decoopman
  • 91. La méthode ADLApports et difficultés de la méthode ADL : Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins 2 points fondamentaux : – champ dapplication plus général : facteurs danalyse qualitatifs et quantitatifs – effort danalyse et de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence Difficultés à la fois techniques et psychologiques des analyses multidimensionnelles (comme pour la méthode Mc Kinsey) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 91 Isabelle Decoopman
  • 92. Matrice AD Little DominantePosition concurrentielle Forte Développement naturel Favorable Défavorable Développement sélectif Marginale Réorientation Abandon Démarrage Croissance Maturité Déclin 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 92 Isabelle Decoopman l’activité Cycle de vie de
  • 93. Matrice AD Little (exemple) DominantePosition concurrentielle Forte Activité A Favorable Activité B Défavorable Activité C Marginale Démarrage Croissance Maturité Déclin 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 93 Isabelle Decoopman de l’activité Cycle de vie
  • 94. La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR Axe "externe" démarrage croissance maturité vieillissement dominante POSITION COMPETITIVE forte développement naturel favorable développement sélectif Axe"interne" défavorable réorientation marginale Abandon 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 94 Isabelle Decoopman
  • 95. La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR démarrage croissance maturité vieillissement développement naturel développement naturel développement naturel Efforts intenses pour entrer sur Tenir la position en défendant la développement naturel dominante le marché part de marché Tenir la position par un Tenir la position en évitant les investissements excessifs Tenir sa position en investissant à Investir intensivement pour créer investissement compatible avec un rythme plus rapide que le Occuper les niches, coopérer une barrière à lentrée de nouveaux lévolution du segment (profitable) marché (profitable) concurrents (profitable) développement naturelPOSITION COMPETITIVE développement naturel développement naturel Améliorer la position par un Améliorer la position en tentant de Garder la position en se développement sélectif sé forte effort intensif en R&D et en qualité, et un rythme croître plus rapidement que le marché développant au rythme du segment (profitable) Garder la position en évitant les investissements excessifs et dinvestissement plus rapide que Acheter des parts de marché rentabiliser (profitable) lévolution du marché (profitable) développement naturel développement naturel développement sélectif sé développement sélectif sé Effort sélectif pour acquérir une Tenter daméliorer la position en Créer une niche et développer des favorable Rentabiliser (investir au minimum part de marché achetant des parts de marché barrières à lentrée Tenter daméliorer la position par ou se retirer pas à pas (profitable) Minimiser linvestissement linvestissement (profitable?) (profitable?) développement sélectif sé développement naturel développement sélectif sé Trouver une niche et se retournement ou abandon Agir avec prudence et choisir Trouver une niche et développer sa cramponner avec réinvestissement Se retirer progressivement ou défavorable avec précision le montant et la nature des investissements protection minimal, ou se retirer désinvestir Investissement minimal progressivement et désinvestir Abandonner (profit minimal) retournement ou abandon retournement ou abandon retournement ou abandon Rechercher une amélioration de la Abandon Rechercher une amélioration de la Rechercher une amélioration de la position concurrentielle ou marginale position concurrentielle ou position concurrentielle ou se Abandonner rapidement procéder à la liquidation abandonner retirer progressivement 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 95 Isabelle Decoopman
  • 96. La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR démarrage croissance maturité vieillissement +- dominante forte rentabilité forte rentabilité RentabilitéPOSITION COMPETIT IVE + + fort besoin dinvestissement faible besoin dinvestissement = = forte autofinancement ? fort excédent de liquidités favorable faible rentabilité faible rentabilité défavorable + + fort besoin dinvestissement faible besoin dinvestissement = = Risque fort déficit de liquidités autofinancement concurrentiel marginale + + besoins financiers - + risque sectoriel - 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 96 Isabelle Decoopman
  • 97. La méthode Mc Kinsey - Atouts-Attraits Relation entrela maîtrise des FCS (Atouts de la firme)l ’intérêt d ’être présent sur un segment d ’activité (Attrait du marché). Formalisation de la procédure du modèle SWOTpar Atout : introduction de l ’évaluation subjective des forces et faiblessespar Attrait : introduction de l ’estimation subjective des opportunités et menaces dusecteur. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 97 Isabelle Decoopman
  • 98. La méthode Mc KinseyLes éléments de base : née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric (reproche à l ’encontre de lapproche BCG - simplisme dans lévaluation des positions concurrentielles). Positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous ). Repérage : – des facteurs externes qui déterminent lattrait du secteur auquel appartient une activité donnée – des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de lentreprise. Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3 positions. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 98 Isabelle Decoopman
  • 99. La méthode Mc Kinsey Axe "externe" ATTRAIT DE LINDUSTRIE élevé moyen faible DEVELOPPEMENT FORCE COMPETITIVE élevé DEVELOPPEMENT SELECTIVITE SELECTIF DAS i DEVELOPPEMENT moyen SELECTIVITE ABANDON SELECTIF SELECTIF Axe"interne" faible SELECTIVITE ABANDON SELECTIF ABANDON 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 99 Isabelle Decoopman
  • 100. Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc Kinsey Forts Moyens Faibles Développement sélectif Sélectivité Développement sélection investissements tester opportunités de maintien positionForts investissements concentration croissance valorisation par rechercher les niches rechercher la domination segmentation alliances - coopérations Développement sélectif Sélectivité conserver l ’avantage Abandon sélectifMoyens concentration segments après recherche niches à faibles à faibles risques et identification segments risques ou retrait bonne rentabilité de croissance Abandon Sélectivité Abandon sélectif minimiser les pertesFaibles moissonner sélectivement dans un souci de réduction investissements réduire niveau de risques rentabilisation réduction coûts fixes sauvegarde rentabilité (élagage)Attraits programmer abandonde chaquesegment Atouts de l ’entreprise sur chaque segment (positionnement concurrentiel) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 100 Isabelle Decoopman
  • 101. Matrice Mc Kinsey Maintenir la Maintenir la Elevés Rentabiliser position position Atouts dans le secteur concurrentielle compétitive Rentabiliser, Retrait Renforcer Moyens réduire les progressif la position investissements segmentation concurrentielle segmentés Investir pour Retrait Faibles renforcer la Abandonner progressif position ou segmentation abandonner Faibles Moyens Elevés23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 101 Isabelle Decoopman du marché Attraits
  • 102. Matrice Mc Kinsey (exemple) Elevés Atouts dans le secteur Activité B Moyens Activité A Faibles Activité C Faibles Moyens Elevés23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 102 Isabelle Decoopman du marché Attraits
  • 103. La méthode Mc KinseyF A CT E U R S A T T R A IT D E LIN D U S T R IE F O R CE S D E LA CT IV I T EF A CT E U R S D E M A R CH E T a ille d u m a r c h é e t d e s p r in c ip a u x P a r t s u r le m a r c h é g lo b a l e t s u r le s segm ents d if f é r e n t s s e g m e n t s T a u x d e c r o is s a n c e a n n u e lle d u m a r c h é e t des segm ents D iv e r s it é d u m a r c h é C r o is s a n c e a n n u e lle d e l e n t r e p r is e e t p o u r le s d if f é r e n t s s e g m e n t s S e n s ib i lit é a u p r i x , a u s e r v ic e , c a r a c t è r e C a p a c it é d in f lu e n c e s u r le m a r c h é c y c liq u e C lie n t s c a p t if s P a r t d e s c lie n t s c a p t if sF A CT E U R S T ypes de c onc urrents S e g m e n t s in v e s t is e t a b a n d o n n é sCO N CU R R E N T IE LS D e g r é d e c o n c e n t r a t io n c h a n g e m e n t d e la p a r t r e la t iv e e n t r é e s e t s o r t ie s d e g r é d e v u ln é r a b ilit é changem ents des parts de m arché n iv e a u d in t é g r a t io n d e g r é e t f o r m e s d in t é g r a t io nF A CT E U R S F IN A N C IE R S E T R e n t a b ilit é , m a r g e s P e r f o r m a n c e f in a n c iè r eE CO N O M I Q U E S é c o n o m ie s d é c h e lle v a le u r a j o u t é e b a r r iè r e à l e n t r é e e t à la s o r t ie t o u t a v a n t a g e c o n c u r r e n t ie l t a u x d e m p l o i d e s c a p a c it é s p r o b lè m e s p o u r l e n t r é e e t la s o r t ie t a u x d e m p l o i d e s c a p a c it é sF A CT E U R S M a t u r it é o u in s t a b ilit é d e la t e c h n o l o g ie C a p a c it é à f a ir e f a c e a uT E CH N O L O G IQ U E S c o m p le x it é changem ent d if f é r e n c ia t io n types et étend ue des c om pétence s p a t r im o in e t e c h n o lo g i q u e b revets p r o c e s s u s d e f a b r ic a t io nF A CT E U R S S O C I O - T e n d a n c e s s o c ia l e s F le x ib ilit é d e l e n t r e p r is ePO LIT I Q U E S e n v ir o n n e m e n t lé g a l e t r é g le m e n t a ir e p o u v o ir d e n é g o c ia t io n in f lu e n c e d e s g r o u p e s d e p r e s s io n a g r e s s iv it é d e l e n t r e p r is e in f lu e n c e d e s p o u v o ir s p u b l ic s r é s e a u d e r e la t io n s s y n d ic a l is a t io n 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 103 Isabelle Decoopman
  • 104. Comparaison et limite des 3 méthodes BCG ADL MAC KINSEYPOINTS Instrumentalité Respecte la Non réducteurFORTS dynamique et la Met en avant la diversité des différenciation structures concurrentiellesPOINTS Réductionnisme Subjectivité Non instrumentalFAIBLES Seul FCS : coût Instrumentalité Très subjectif limitée Grille de tri d’activités EmpirismeCHAMP Activités de volume Entreprises Entreprises à activitésUTILISATION diversifiées liées Types conglomérales23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 104 Isabelle Decoopman
  • 105. Matrice de Maturité des technologies Démarrage Croissance Maturité Vieillissement SATURATION DE POTENTIEL Technologie de base DE PERFORMANCE Technologie clé Technologie émergente Technologie embryonnaire temps MATURITE TECHNOLOGIQUE23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 105 Isabelle Decoopman
  • 106. La dimension technologique (Source AD Little)Saturation du potentiel d’avantage concurrentiel Abandonner de façon sélective Développer et contrôler de base systématiquement clé Investir de façon sélective émergente Suivre embryonnaire Temps Démarrage Croissance Maturité 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 106 Isabelle Decoopman
  • 107. Matrices ADL technologique Position technologique Position technologiquePosition concurrentielle Position concurrentielle Leader Leader Suiveur Fort Leader Suiveur Acquisition Leader Suiveur Acquisition Faible Créneau Créneau ? Rationalisation Défendable Rationalisation Créneau JV JV Rationalisation Liquidation Fort Faible Défendable Fort Faible Défendable Industrie en démarrage : Début Industrie en fin de croissance:Début de 23/01/2006 croissance de Séminaire de Stratégie présenté par maturité 107 Isabelle Decoopman
  • 108. SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE : LA DECISION STRATEGIQUE FORMULATION D ’UNE STRATEGIE GLOBALEVOLONTE ET OBJECTIFS DU DIRIGEANT - LA DEMARCHE STRATEGIQUE LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE : SWOT - MATRICES STRATEGIQUES CHOIX ET MODES DE CROISSANCE 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 108 Isabelle Decoopman
  • 109. Volontés et objectifs du Dirigeant Il s’agit de déterminer les objectifs que poursuit le dirigeant, en s’interrogeant sur ses réelles motivations – recherche de la croissance – priorité à la rentabilité et la sécurité – mission sociale…23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 109 Isabelle Decoopman
  • 110. Comment qualifier les éléments collectés? Volontés du Ressources Dirigeant C ’est en comparant lesAxe d ’effort volontés du dirigeant avecou Vœu Pieux? l ’environnement et les Environnement ressources disponibles que l ’on peut qualifier ces volontés23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 110 Isabelle Decoopman
  • 111. Comment qualifier les éléments collectés? Volontés du Ressources DirigeantC ’est en confrontant lesressources disponibles avecl ’environnement et lesvolontés exprimées que Atouts oul ’on peut qualifier ces Faiblesses? Environnementressources 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 111 Isabelle Decoopman
  • 112. Comment qualifier les éléments collectés? Volontés du Ressources Dirigeant C ’est en comparant l ’environnement avecOpportunités les ressources disponiblesou et les volontés du dirigeant que l ’on peut qualifier cetMenaces? Environnement environnement23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 112 Isabelle Decoopman
  • 113. La planification stratégique PlanificationProcessus formalisé de prise de décisionElaboration d ’une représentation voulue de l ’état futur de l ’entrepriseSpécification des modalités de mise en œuvre de cette volonté.démarche explicite - s ’appuyant sur une méthode - se déroulant dans le temps etdans l ’espace selon un programme préalablement déterminéaboutit à des choix stratégiques et à des programmes d ’actions visant à assurer lamise en œuvre de ces choixAttitude d ’engagement, fondée sur l ’anticipation, la finalisation et la volonté. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 113 Isabelle Decoopman
  • 114. Planification stratégique :⌦ Processus qui fixe les grandes orientations permettant à l ’entreprise - de modifier - d ’améliorer - de conforter sa position face à la concurrence Processus - intégration du changement La planification opérationnelle :⌦Traduction des orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services, départements et unités de l ’entreprise dans le cadre des activités courantes Processus - logique de continuité temporelle. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 114 Isabelle Decoopman
  • 115. Les modèles de planification stratégique Construction des premiers modèles de décision stratégique autour de 3 axes dont la combinaison permet l ’expression de la formulation d ’une stratégie. L’étude des caractéristiques de l ’environnement concurrentiel L’analyse des caractéristiques et objectifs de l ’entreprise La compréhension de l ’univers sociétal.Au lendemain de la seconde guerre mondiale, renouvellement constant de la conception de l ’entreprise (système ouvert en interaction avec son environnement) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 115 Isabelle Decoopman
  • 116. Les modèles de planification stratégique La consécration du Diagnostic Stratégique LCAG (Learned, Christensen, Andrews & Guth 1965 - Ecole du design - Harvard) Un des modèles les plus connus est le modèle « LCAG », également connu sousl ’acronyme « SWOT » - Modèle centré : sur l ’Evaluation des Forces (strengths) et des Faiblesses (weaknesses) sur l ’Identification des Opportunités (opportunities) et des Menaces (threats)Confrontation de l ’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et des ressources aux contraintes de l ’environnement. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 116 Isabelle Decoopman
  • 117. Matrice S.W.O.TElle a pour but de rassembler les éléments synthétiques qui constitueront levéritable cahier des charges de la réflexion stratégique. Opportunités et menaces Atouts et faiblessessous la donnée fondamentale des volontés du dirigeant 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 117 Isabelle Decoopman
  • 118. Matrice S.W.O.T Volontés , objectifs poursuivis Atouts de l ’entreprise Opportunités à saisir Faiblesses recensées Menaces23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 118 Isabelle Decoopman
  • 119. LE MODELE LCAG (Learned, Christensen, Andrews t Guth 1965) 1 - Analyse de l ’environnement 2 - Analyse de l ’entreprise Diagnostic externe Diagnostic interne Facteurs clés de succès Compétences distinctivesIdentification opportunités et menaces Etude des résultats passésEnvironnement général et concurrence Audit de gestion et positionnement Identification forces et faiblesses 3 - Synthèse interactive Analyse avantages / inconvénients Analyse risques / résultats Recensement et évaluation des possibilités d ’action - analyse compatibilité / incompatibilité3 ’ ’ - Intégration des valeurs sociétales 3 ’ - Intégration des valeurs des dirigeants Responsabilité sociale de l ’entreprise Objectifs généraux Citoyenneté de l ’entreprise Formation des dirigeants culture de l ’entreprise 4 - Formulation stratégique Segmentation des activités et définition des objectifs fonctionnels et opérationnels Choix des moyens et affectation des ressources 08/10/2002 MD-Lab - S éminaire de Straté gie présenté pa r Isabelle Dec oopman 64 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 119 Isabelle Decoopman
  • 120. Modèle connu de toutes les écoles et de tous les praticiens, reconnu pour sa simplicité (compatibilité des représentations) Attractif en raison de sa logique cartésienne Permet en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d ’une réalité La démarche d ’utilisation du « SWOT » « LCAG » comporte un ensemble de questions clés- le marché est -il entrain de se rétracter ou de s ’élargir ? Pourquoi ?- quelles sont les principales forces et faiblesses, quelles en sont les origines ?,- l ’entreprise a t elle une compétence rare, si oui vers quelle activité peut-elle être exploitée ?- quelles sont les caractéristiques de la structure d ’industrie ? Tendances de changement ?- quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux compétiteurs ou leaders ?- quelle est notre stratégie ? Est ce que la nature de l ’activité est suffisamment définie et délimitée pour procurer des éléments de différenciation ?- quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ? 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 120 Isabelle Decoopman
  • 121. Critiques du ModèleHypothèse implicite : information exhaustive sur l ’entreprise et son environnement,capacité opérationnelle d ’évaluation des avantages et inconvénients de toutes lesactions envisageables.Modèle de type déterministe : occulte les processus non strictement rationnels deformulation stratégique (intuition - imitation - influence de la culture d ’entreprise).Modèle de type universel : logique susceptible d ’être applicable et significativepour n ’importe quel type d ’organisation et de contexte, aucune information sur lesmanœuvres stratégiques à opérer.Modèle conçu dans le cadre de la stratégie de domaine (business strategy) et noncelui de la stratégie d ’entreprise (corporate strategy)Raisonnement classique du one best way : il existe une façon objective structurant leprocessus de décision pour dégager la meilleure solution possible 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 121 Isabelle Decoopman
  • 122. Stratégies génériques Matrice d’Ansoff Matrice stratégique de Porter Matrice BCG années 80 Echiquier stratégique de Mc Kinsey Matrice des Savoir faire Le choix d’une discipline de valeur selon Treacy et Wiersema23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 122 Isabelle Decoopman
  • 123. Le modèle du vecteur de croissance (Ansoff 1965 ) Modèle de formulation stratégique : enrichissement du modèle de base⌦ Informations sur le contenu du plan stratégique⌦Vision implicitement opérationnelle⌦Mise en place de manœuvres stratégiques Stratégie d ’entreprise (corportate strategy) et Stratégie de domaine (business strategy) Trois éléments fondamentaux l ’élaboration du système d ’objectifs de l ’entreprise l ’élaboration des choix stratégiques la confrontation des objectifs et des résultats. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 123 Isabelle Decoopman
  • 124. Modèle Analyse des écarts : résultats vs. objectifs de décision stratégique I. Ansoff (1965) Objectifs : économiques non économiques, normes et contraintes Diagnostic externe : Diagnostic interne opportunités - menaces forces - faiblesses Analyse des composantes de la stratégieLes domaines d ’activité Les avantages compétitifscouples : produit/marché Le vecteur de croissance Elaboration des choix stratégiques Croissance interne vs. Les effets de synergie Croissance externe Expansion : Diversification pénétration-développement horizontale vs verticale Résultats : rentabilité marchés lancement de produits concentrique vs conglomérale capitaux investis 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 124 Isabelle Decoopman
  • 125. 2 domaines de réflexionEn amont : la réflexion porte sur les domaines d ’activité possibles et lerepérage des avantages compétitifsmatrice à 4 cases (produits actuels, nouveaux, missions actuelles, nouvelles) Le choix du couple produit / mission est indicatif du vecteur de croissance etdéfinit les métiers génériques de l ’entreprise. Le repérage est effectué à partir de FCS spécifiques à l ’environnement dechaque couple produit/mission (marché)En aval : la réflexion porte un le choix d ’un mode de croissance et l ’analysedes effets potentiels de synergie. Notion de croissance interne & externe. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 125 Isabelle Decoopman
  • 126. Politiques d ’expansion : prennent appui sur des bases maîtrisées parl ’entrepriseFocalisation couples produits actuels / mission actuelle : pénétration élargie desmarchésDéveloppement produits nouveaux - clientèles actuelles - compétences distinctivesnées d ’une maîtrise affirmée de ces clientèles (extension de gamme rendue possiblepar la qualité de l ’image de marque, des produits existants et la fidélisation de laclientèle)Extension du marché autour des produits actuels destinés à de nouveaux usages envalorisant leur qualité et réputation Politiques de diversification : éloignent l ’entreprise de ses métiers génériques(produits, clientèle), rupture radicale porteuse de risques. 4 logiques de diversification Horizontale / Verticale Concentrique / Conglomérale 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 126 Isabelle Decoopman
  • 127. LE MODELE STRATEGIQUE D ’I. ANSOFF : VECTEUR DE CROISSANCE ET DIVERSIFICATION Produits actuels Produits nouveaux EXPANSION Missions Lancement de pénétration de actuelles nouveaux produits marchés Missions Développement nouvelles de marchés DIVERSIFICATION23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 127 Isabelle Decoopman
  • 128. Ex de stratégie globale formulée par Louis Gallois SNCF rapport annuel 2002La SNCF sest ainsi mise en ordre de marche pour aborder une période qui doit la conduire à forger, avec tous lescheminots, une entreprise de service public à la dimension de lEurope. Pour cela, elle sest donné dans son ProjetIndustriel quatre axes dactions complémentaires :1) Rassembler les cheminots en répondant aux demandes quils ont exprimées avec force pour plus de dialogue, unemeilleure reconnaissance des efforts et des mérites, une hiérarchie mieux responsabilisée, une meilleure transmission descompétences aux jeunes qui rejoignent en grand nombre lentreprise, un dialogue social moins conflictuel.2) Sappuyer sur les valeurs du service Public pour mieux servir tous ses clients. Entreprise publique de servicepublic, la SNCF doit valoriser son savoir-faire pour offrir à lensemble de ses clients une qualité de service conforme àleurs attentes.3) Jouer à 100 % lEurope qui souvre. LEurope est un espace de développement pour le chemin de fer. La SNCF doit yêtre fortement présente. Elle doit être déterminée et conquérante pour promouvoir notre conception exigeante dun cheminde fer privilégiant la sécurité, la coopération et excluant le dumping social ; mais aussi pour affronter la concurrence quimonte et en tirer le meilleur pour nous-mêmes et pour nos clients.4) Renforcer la compétitivité pour assurer son développement. Ayant choisi une politique de volume, la SNCF a desbesoins importants dinvestissement. Pour les financer, elle doit dégager des bénéfices, donc être compétitive. Pour cela,des chantiers defficacité ont été lancés pour baisser le "point mort" de lentreprise. Des plans dactions sont engagés pourrétablir léquilibre et la capacité de développement de deux activités déficitaires : les trains Corail et le Fret.Cest en menant avec persévérance ces chantiers de progrès que la SNCF construira, avec ses personnels, son avenir, auservice de ses clients, au service de la collectivité nationale et à la dimension de lEurope. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 128 Isabelle Decoopman
  • 129. Ex de stratégie globale formulée par Groupe PSA (site web) http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/matin.php23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 129 Isabelle Decoopman
  • 130. Ex de stratégie globale formulée par Groupe Vivendi Universal (site web)Vivendi Universal, ayant maintenant assaini sa situation de trésorerie, peut mettre en oeuvre une stratégie derenforcement de ses actifs dans ses deux secteurs d’activité : les médias et les télécommunications.Dans le secteur des médias, Vivendi Universal est engagé dans un programme de gestion et de restructurationinterne qui permettra à chacun de ses actifs de renforcer sa position concurrentielle et sa profitabilité.La stratégie de Vivendi Universal dans les télécommunications s’appuie sur des marchés en croissance et sur despositions enviables acquises par le Groupe SFR Cegetel et Maroc Telecom.Les perspectives ouvertes par la déréglementation et par les nouvelles technologies garantissent la poursuite del’innovation et la croissance de la diversification des usages. Vivendi Universal continue à investir à la fois pourles investissements physiques dans les réseaux et pour les nouveaux services basés sur des logiciels innovants.Le groupe devrait poursuivre sa politique de croissance interne, tout en investissant éventuellement, de façonsélective, dans les opportunités de croissance externe qui pourraient se présenter. L’objectif de Vivendi Universalest de créer de la valeur pour ses actionnaires en poursuivant son développement dans deux secteurs à fortpotentiel, les médias et les télécommunications.La création de valeur est donc inscrite dans la stratégie de Vivendi Universal, proposée par la Direction générale,soumise au Comité stratégie et finance et approuvée par le Conseil d’administration. Elle repose sur la mise enplace d’un certain nombre de principes et de procédures qui orientent sa politique en matière d’investissement,d’endettement, de communication financière, d’actionnariat salarié, d’intéressement et de gestion des risques. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 130 Isabelle Decoopman
  • 131. Matrice stratégique de M Porter Avantage concurrentiel autre que coût coût DOMINATION PAR DIFFERENCIATION Largeur de la cible visée LES COUTS secteur (Relais & Châteaux, (Campanile, Balladin, Logis de France) Formule 1) FOCALISATION ou CONCENTRATION segment (Sudotel - séminaires, thalassothérapie médicalisée)23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 131 Isabelle Decoopman
  • 132. Matrice BCG années 80 FAIBLE FORT FRAGMENTE SPECIALISE NombreusesSources potentielles de différenciation concurrentielle IMPASSE VOLUME Limitées Avantage concurrentiel - potentiel de l ’entreprise 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 132 Isabelle Decoopman
  • 133. Echiquier stratégique de McKinseyUne partie du NICHE secteur DIFFERENCIATIONTout le secteur ATTAQUE FRONTALE Règles du jeu Avec de nouvelles identiques règles du jeu 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 133 Isabelle Decoopman
  • 134. Echiquier stratégique de McKinsey Comment se battre? Segmenter pour créer Créer et préserverUne partie du Ou se battre? une niche ou un avantage unique secteur un créneauTout le secteur Faire plus et Exploiter partout mieux un avantage unique Règles du jeu Avec de nouvelles identiques règles du jeu 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 134 Isabelle Decoopman
  • 135. Matrice du savoir faire Importance du SF vs Valeur ajoutée Faible Forte Investir / Maintenir Forte Acheter Sous-traiter Céder Faible MAITRISE DU SAVOIR FAIRE23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 135 Isabelle Decoopman
  • 136. CHOIX ET MODES DE CROISSANCE23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 136 Isabelle Decoopman
  • 137. Source : « Strategor » Dunod Paris 1997 p 140Champ traditionnel d ’activité Non Non Croissance du métier Stagnation du métier Déclin du métier Oui Oui Accentuation de la Développement Diversification Diversification pénétration : produits dans activités dans activités expansion géographique Extension du remplacement traditionnelles nouvelles diversification marketing métier par Attaque nouveaux Entrée dans produits marchés complémentaires possible expansion géographique Diversification marketing Possible Difficile Aire de la spécialisation Aire de la diversification 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 137 Isabelle Decoopman
  • 138. 2 voies de développement : spécialisation et diversification . les emprunter simultanément comporte de grandes difficultés et nécessite d ’importants moyens financiers et humain La spécialisationCadre exclusif - domaine d ’activité sur lequel l ’entreprise concentre l ’ensemble de ses efforts. ObjectifAtteindre le meilleur niveau de compétence possible et en faire un avantage concurrentiel décisif (Boeing) doit être poursuivie tant que l ’entreprise n ’a pas atteint une position lui conférant un avantage décisif et durable // concurrents dispersion des ressources : ennemi n° 1 dans une activité de croissance (attente maturité) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 138 Isabelle Decoopman
  • 139. Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes, successivement ou simultanément Extension géographique et spatiale du domaine d ’activité Extension en termes de produit/marché : générer ou sélectionner des couples produit/marché dont les FCS sont identiques ausein du domaine d ’activité diversification marketing (à distinguer de la diversification stratégique) qui s ’appuiesur une politique de gamme ou de clientèle 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 139 Isabelle Decoopman
  • 140. • Les deux pivots clés : Technologie et Marché Technologie : axe principal de développement - compétence distinctive Texas instruments - position dominante dans le domaine des circuits intégrés et microprocesseurs : pénétration des activités d ’horlogerie, jouets, micro informatique Canon - N° 1 mondial de la photographie, fondement de la croissance, compétence technologique de base : pénétration et investissements R&D dans des marchés porteurs : vidéo, caméscopes, photocopieurs prix bas, photocopieurs couleurs, imprimantes bulles d ’encre et laser : stratégie petits pas technologiques. Aujourd ’hui 80 % du CA réalisé dans la chaine bureautique professionnelle Marché : axe de développement : le client 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 140 Isabelle Decoopman
  • 141. LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE Objectifs Accélération de la croissance Augmentation du potentiel de développement Réduction des risques Optimisation des ressources 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 141 Isabelle Decoopman
  • 142. LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE l ’intégration, vers l ’amont ou vers l ’aval la diversification géographique ou globalisation la diversification liée la diversification conglomérale Développements assurés par Croissance Interne ou Externe 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 142 Isabelle Decoopman
  • 143. Les modes de développement Le développement interne Stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du domaine d ’activitéSalomon : développement dans le domaine du ski par croissance interne mais introductionsur le marché du golf par croissance externe rachat Taylor MadeRossignol : entré sur le marché de la chaussure de ski par le rachat de Trappeur et de Langemais a développé sa propre raquette de tennis. La croissance externe Racheter ou s ’allier à d ’autres entreprises, soit concurrentes dans le cas d ’une stratégie de spécialisation, soit appartenant à d ’autres domaines d ’activité dans le cas d ’une stratégie de diversification. (Articles presse Air France - KLM / Pechiney Alcan)Moyen d ’acquérir rapidement les compétences d ’un nouveau secteur ou de prendredes parts de marché dans un secteur en maturité. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 143 Isabelle Decoopman
  • 144. Choix entre ces deux modes dépend de critères objectifs⇒ Urgence du mouvement stratégique à entreprendre⇒ Importante et nature des barrières à la mobilité⇒ Maturité du secteur⇒ Capacités financières, humaines et technologiques 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 144 Isabelle Decoopman
  • 145. La Diversification verticale ou Intégration (amont ou aval)Acquisition de nouvelles compétences et renforcement du potentiel concurrentiel de l ’entreprise dans son activité d ’origine Avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements ou débouchés Michelin - intégration des plantations d ’hévéas Différenciation accrue par rapport aux entreprises concurrentes dans l ’activité dedépart (niveaux de coût de production ou distribution, service de plus grandequalité) Maîtrise de technologies complémentaires dans une même filière de productionmais concernant différentes étapes du cycle de fabrication 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 145 Isabelle Decoopman
  • 146. La diversification horizontaleDomaines d ’activité différents de l ’activité principale, synergies ou complémentarités. Politique de conglomératAssimilable à une diversification tous azimut en termes de domaines d ’activité. (compétence commune : capacité financière et savoir faire organisationnel) PPR - LVMH article de presse Diversification de placement, de redéploiement, de survie, de confortement. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 146 Isabelle Decoopman
  • 147. Les risques de la diversification et la tendance au recentrage Quinze dernières années : marquées par des opérations de recentrage Renault : abandon moteurs marins, cyclisme, robotique objectif : amélioration des compétences dans le secteur automobile Thomson : réduction de ses activités à 2 pôles Militaire et Electronique, a cédé début 80 ses activités de télécommunication à la CGE.Niveau optimal de diversification au delà duquel la rentabilité et la valeur de la firme risquent de diminuer Teisseire : abandon glaces et nappage, retour activité sirop nécessité savoir-faire éloignés de la compétence du groupe, marché du froid trop concurrentiel pour Teisseire aujourd’hui leader avec 35 % PM. Unilever (article de presse) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 147 Isabelle Decoopman
  • 148. Les Manœuvres stratégiques possibles (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Stratégies intra-industries – La domination par les coûts – La différenciation – La concentration – Le dégagement• Stratégies inter-industries – L’intégration verticale – Les stratégies de filières – Les stratégies de diversification• Stratégies inter-entreprises – Les stratégies d’impartition – Les stratégies de croissance externe• Stratégies d’internationalisation – Exportation – Investissement direct – Système contractuel de transfert de savoir-faire 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 148 Isabelle Decoopman
  • 149. Domination par les coûts Stratégie intra-entreprise (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion) • Effet quantité et effet de marge unitaire (Réf à la Courbe d’expérience) • Ne signifie pas qualité médiocre • Dépend de l’état de la demande • Présente des risques et aptitudes spécifiquesRisques Compétences et ressources Modes d’organisation nécessaires adéquats•Progrès techniques annulant •Investissements soutenus en •Contrôle de gestion et desl’effet d’expérience et/ou les capital technique. coûts élaboré.investissements passés •Audits fréquents et détaillés.•Imitation et investissements plus •Ingénierie et efficacité •Organisation etmodernes des concurrents technique en processus responsabilités structurés et•Baisse de la capacité d’innovation •Aptitudes à la simplicité de parfaitement définisproduit du fait de l’obsession coût. conception et de fabrication des •Animation orientée vers•Inflation par les coûts et pouvoir produits. l’atteinte d’objectifsde distribution qui pèsent sur les •Efficience de la main-d’œuvre. quantitatifs précis.marges ou obligent à réduire la •Systèmes de distributiondifférence prix/produits adaptésconcurrents différenciés 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 149 Isabelle Decoopman
  • 150. Différenciation Stratégie intra-entreprise (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Formes nombreuses: avantages techniques, fiabilité, esthétique, conditionnement, réseau de distribution, délai, service après-vente, image,…• Marges unitaires plus élevées mais volume et parts de marché plus réduitesRisques Compétences et ressources Modes d’organisation nécessaires adéquats•Incapacité à maîtriser la •Intuition et créativité. •Coordination élevée desdifférence de coûts/firme •Capacités de recherche. fonctions R&D et marketing.dominante •Technologie du produit •Attraction exercée sur les•Perte d’importance des •Capacités commerciales. personnes possédant lesfacteurs de différenciation. qualifications requises. •Image.•Banalisation et imitation. •Objectifs et contrôle •Tradition dans le secteur ou quantitatifs mais aussi combinaison originale de qualitatifs. compétences tirées d’autres secteurs. •Coopération élevée des circuits de distribution. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 150 Isabelle Decoopman
  • 151. Concentration (focalisation) Stratégie intra-entreprise (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• La concentration s’impose lorsque l ’entreprise ne peut et/ou ne veut s’attaquer à la totalité de l’industrie, ses ressources n’étant pas suffisantes ou ne souhaitant pas dépasser pour des raisons de politique générale une certaine tailleRisques Compétences et ressources nécessaires•Détérioration de l’avantage •Capacités techniques, humaines, commerciales,etde coût organisationnelles dosées en fonction des segments•Perte des facteurs de –Segmentation soigneusedifférenciation –R&D souvent limitée mais très efficace•Sur-segmentation que –Objectifs de profit plus que de croissancepeuvent opérer certains –Dirigeants particulièrement influentsconcurrents à l’intérieur de lacible de l’entreprise. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 151 Isabelle Decoopman
  • 152. Le Dégagement Stratégie intra-entreprise (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Une entreprise peut être amenée à se dégager d’une industrie dont le potentiel de développement lui semble faible et/ou dans laquelle sa position stratégique est faible (BCG, AD Little, Mc Kinsey)• Deux cas différents: – Entreprise qui cherche à se dégager d’une industrie bien orientée en raison de position stratégique faible. – Entreprise qui est contrainte à se retirer d’une industrie très mal orientée.• Phénomènes observés: – Prise de décision retardée – Mobilisation contre la décision• Recommandations (Barreyre et Bouche 1977) – Examen de désinvestissements éventuels lors de l’étude des projets d’investissements – Remise en cause fréquente et périodique des activités – Approche systématique englobant les facteurs quantitatifs et qualitatifs – Systèmes d’information et de contrôle autorisant la détection des ces problèmes – Procédures de récompenses sanctions adaptées – Planification de la mise en œuvre intégrant les opérationnels cahrgés de son exécution – Exploration ouverte des possibilités de cession – Attention toute particulière à l’insertion sociale de l’opération 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 152 Isabelle Decoopman
  • 153. Les stratégies inter-industries (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• L’intégration verticale: Il s’agit de prendre des positions en amont et/ou en aval de son activité d’origine en lieu et place de ses achats ou ventes antérieurs. – Ceci implique une modification de la structure des coûts, une plius grande rigidité, et présente le risque d’une dilution de la formule stratégique de l’entreprise (risque de changement de métier, ex Club Mèd et flotte aérienne)• Stratégie de filière: il s’agit de gérer une série d’activité interdépendantes aux plans technologique, commercial et financier en s’appuyant sur l’utilisation systématique des compétences communes et le plus grand nombre de synergies possibles – Logique économique et logique technologique• Stratégie de diversification – Voir ci-après 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 153 Isabelle Decoopman
  • 154. Les stratégies inter-industries (Stratégie de diversification) (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Typologies de diversification : – Diversification internationale: Recherche de pays ou l’on pourrait développer l’activité actuelle de l’entreprise – Diversification de renforcement: • Horizontale: Activités similaires sous une identité nouvelle • Verticale: Intégration amont ou aval – Diversifications de proximités: • Produits: Nouveaux produits dans les marchés actuels • Marchés: Nouvelles applications aux technologies maîtrisées – Diversification totale: • Nouveaux produits dans un marché non connu de l’entreprise 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 154 Isabelle Decoopman
  • 155. Les stratégies inter-entreprises (Stratégie d’impartition) (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Il s’agit de manœuvres de coopération entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies potentielles.• Typologies: – La fourniture spéciale: Conservation de la propriété industrielle, responsabilité du produit et marque (Bosch) – La sous-traitance: – La co-traitance:(Bâtiment GIE) – La commission – La concession – L’accord de licence – Le franchisage 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 155 Isabelle Decoopman
  • 156. Les stratégies inter-entreprises (Stratégie de croissance externe) (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• La fusion Actionnaires Actionnaires de A de B A B• L’absorption C Actionnaires A B de B• L’absorption de filiale A + Apports B Nouvelles actions A A Actions A’ Numéraire Autres• La fusion-scission X% Actionnaires ’ A A B C• L’apport partiel d’actif B + Ai C = Aj 23/01/2006 Ai Séminaire de Stratégie présenté par B + Ai 156 A Isabelle Decoopman Nouvelles actions B
  • 157. Les stratégies inter-entreprises (Stratégie de croissance externe) (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Procédures financières – Négociation bi ou multi-latérale – Ramassage boursier – OPA (Offre publique d’achat) – OPE (Offre publique d’échange) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 157 Isabelle Decoopman
  • 158. Les stratégies d’internationalisation (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Stratégie d’exportation• Investissement direct• Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire – La concession de licence qui est un contrat de louage (et non de vente) d’un brevet. – La franchise – Le lifereding, qui associe licence, la franchise, l’exportation et l’investissement direct (ex Coca Cola – La société en copropriété (JV) (ex Danone au brésil ou en europe centrale) – La vente de technologie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 158 Isabelle Decoopman
  • 159. Plan d’action• Une fois la stratégie définie elle doit être déclinée en plan d’action – dans les différentes fonctions de l’entreprise – de manière transversale à travers des projets identifiés.23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 159 Isabelle Decoopman
  • 160. SEMINAIRE DE STRATEGIELA MISE EN ŒUVRE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LES 2 NIVEAUX DE LA STRATEGIE : STRATEGIE « BUSINESS » & « CORPORATE » LES STRATEGIES FONCTIONNELLES LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 160 Isabelle Decoopman
  • 161. Les 2 niveaux de la stratégie La stratégie d ’entreprise ou de groupe - stratégie primaire (corporate strategy) : - Définition des domaines ou secteurs d ’activités de l ’entreprise - Allocation des ressources entre ces derniers - Constitution d ’un portefeuille d ’activités équilibréObjectif : intégrer ou se retirer de tel ou tel secteur afin de se constituer un portefeuille d ’activités équilibré 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 161 Isabelle Decoopman
  • 162. Les modes de stratégies « corporate » concentration sur une activité principale intégration verticale diversification fusion et acquisition joints ventures partenariats retrait liquidation23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 162 Isabelle Decoopman
  • 163. La stratégie d ’activité ou stratégie secondaire - la stratégie concurrentielle (business strategy) Mise en œuvre dans chacun des domaines d ’activité de l ’entreprise des modalitésspécifiques de gestion. Spécification des objectifs à poursuivre Déterminer la contribution de chaque domaine d ’activité à la réalisation desfinalités de l ’entreprise (souvent en référence // performance autres firmes d ’unmême secteur) « C ’est au niveau de la stratégie d ’activité que se déroule concrètement le jeu concurrentiel et que s ’engrangent les résultats » (Porter 1987) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 163 Isabelle Decoopman
  • 164. Objectif : Définition des manœuvres à accomplir afin se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. Constat de la performance économique par segment reposant sur la détentiond ’un avantage concurrentiel équivalent ou supérieur aux segments comparables détenus par d ’autres firmes 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 164 Isabelle Decoopman
  • 165. Les objectifs de la stratégie « Business » recenser les opportunités et menaces dans les couples produits marchés déterminer les facteurs clés de succès dans le domaine d ’activité évaluer les stratégies compétitives des concurrents essayer de construire des combinaisons adéquates entre couple produitsmarchés, compétences distinctives, ressources financières 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 165 Isabelle Decoopman
  • 166. Attention : étroite relation entre les deux dimensions de la stratégie Dangereux de les considérer comme indépendantes l ’une de l ’autreContribution commune à la croissanceLa stratégie d ’activité peut contribuer à l ’obtention d ’un avantage concurrentiel23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 166 Isabelle Decoopman
  • 167. Proposition typologique la plus utilisée Porter (80,85) : Armes concurrentielles (voir Analyse concurrentielle) Réponse aux demandes de l ’environnement - Création d ’un avantage durable surles concurrents Alternative coûts / autres facteurs pour décrire la base de l ’avantage concurrentiel Identification de stratégies qualifiées de génériques Domination par les coûts / Différenciation 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 167 Isabelle Decoopman
  • 168. La démarche générale de l ’Analyse stratégique 5 étapes fondamentales (strategor) Définition des domaines d ’activités ou segments stratégiques de l ’entreprise(passage du niveau corporate au niveau business strategy) Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d ’activité (business strategy) Choix d ’une stratégie générique pour chaque domaine identifié (business strategy) Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités(retour niveau corporate strategy) Management d ’un portefeuille diversifié d ’activité (corporate strategy) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 168 Isabelle Decoopman
  • 169. Les stratégies fonctionnelles ou stratégies de ressourcesTroisième niveau de décomposition : Formulation de stratégies des grandes fonctions Production - Vente - Recherche et Développement - Finance - Personnel. Contribution de chaque fonction à l ’atteinte des objectifs de l ’entreprise et à la construction d ’un ensemble d ’avantages concurrentiels. Les stratégies fonctionnelles traduisent les choix majeurs quant à l ’obtention, à l ’agencement et à la gestion des ressources financières, humaines, matérielles et technologiques Communément présentées comme des éléments de mise en œuvre des stratégies d ’activité une fois les missions stratégiques et les armes concurrentielles définies. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 169 Isabelle Decoopman
  • 170. CHOIX MISE EN ŒUVRE CHOIX DOMAINE ACTIVITE ARMES STRATEGIE CONCURRENTIELLES BUSINESS STRATEGIESSTRATEGIE MISSIONS CONCURRENTIELLE GENERIQUESCORPORATE STRATEGIQUES ACQUISITION D ’UNDEFINITION AVANTAGEFRONTIERES CONCURRENTIEL FIRMES STRATEGIES FONCTIONNELLES OU STRATEGIES DE RESSOURCES contribution de chaque fonction à l ’atteinte des objectifs de l ’entreprise 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 170 Isabelle Decoopman
  • 171. Une vision du « Management » Le niveau de décision Analyse stratégique stratégique Le niveau managérial Management stratégique stratégique Le niveau managérial Management Management tactique de projets opérationnel Le niveau Gestion Gestion de la gestion de Projets d ’Opérations23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 171 Isabelle Decoopman
  • 172. Le Management stratégiqueManagement des Opérations Changer Management des Nouvelles Opérations Management des ProjetsQuelles ressourcesaffecter et à qui lesaffecter?23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 172 Isabelle Decoopman
  • 173. Le Management stratégique, pilotage par les « balance scorecards » (Kaplan et Norton)Définir le tableau de bord prospectif de la firme avec des indicateurs passeulement financiers selon un axe d ’apprentissage organisationnel selon un axe de processus internes selon un axe clients selon un axe financier 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 173 Isabelle Decoopman
  • 174. Balanced Scorecard : Norton & Kaplan ont défini 4 perspectives par lesquelles l ’activité peut être évaluée Perspective financière pour réussir financièrement qu’attendent de nous nos actionnaires ? Perspective clients Processus internes pour réaliser notre ambition, VISION pour satisfaire nos actionnaires etcomment devons nous apparaître & STRATEGIE nos clients, quels processus devons à nos clients ? maîtriser ? Croissance & Développement pour réaliser notre ambition comment développons nous notre capacité à nous améliorer ? 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 174 Isabelle Decoopman
  • 175. Status of measure development Target available by VBM mid Sept. 00Financial Absolute Sales LFL Growth COGS Non-Product Costs Target available by Screwfix Sales New Ideas mid Sept. 00Customer Market Share ?? Weighted Sat. Brand Preference Target available by Drive Time Perceived Range Perceived Price 1st Sept. 00Internal Revised targets Sales/EFT GMROF available by Dec. 00 Stockturn Shrinkage Distribution Costs New Store Rollouts Sys.Product Avail Non Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint Range Reviews (Sourcing) Target available Target available by Feb. 01 in Oct. 00Employee/Learning Staff Turnover 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par ?? 175 Skill Gaps Isabelle Decoopman Mgmt Stability Environment Corp. reputation
  • 176. Status of measure performance VBMFinancial Absolute Sales LFL Growth COGS Non-Product Costs Screwfix Sales New IdeasCustomer 11.3% (H1) vs target of 11.4% 63% (H1) vs 36.4 % (H1) 60% (H1 last vs 35.5% (H1 year) last year) Market Share Weighted Sat. Brand Preference Drive Time Perceived Range Perceived Price 10% (H1) vs 87% (H1) vs 15% (H1 last 86% (H1 last year) 50.5% vs target of year) 52.0% (fy) MB Question to be updated Sales/EFT GMROFInternal Stockturn Shrinkage Distribution Costs New Store Rollouts Sys.Product Avail Non Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint Range Reviews (Sourcing) 23/01/2006Employee/Learning Séminaire deStaff Turnover Stratégie présenté par 176 Isabelle Decoopman Skill Gaps Mgmt Stability Environment Corp. reputation
  • 177. Market penetrationCurrent performance• 50.5%Target• 52.0% (fy)• This target needs to be reviewed against budgeted development programme.Current activity headlines• Warehouse opening programme Source : O. Le Fournier 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 177 Isabelle Decoopman
  • 178. Perception of rangeCurrent performance• 87% (H1 00/01) vs 86% (H1 99/00)Target• This measure requires revision as current performance is at too high a level to be able to reflect improvement.• Currently trialling a number if alternative measures to establish a more sensitive and discriminating score.Development plan Action Timing Formulation of alternative measures End August Trialling of candidate measures September Establishment of data integrity October/November Formulation and agreement of target DecemberCurrent activity headlines• Company catalogue is under revision to provide greater ability to promote greater range authority.• Range review process work will impact on range perception 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 178 Isabelle Decoopman
  • 179. Perception of priceCurrent performance• 10% in H1Target• To be determined in light of price investment plans.• Trend is for gap between Company and Competitor to narrow as our company perception improves. Gap in Q2 99 was 15%Current activity headlines• Company price investment programme.• TV Advertising of AVI prove messages and DIDO price position.• PR Programme being developed to highlight prove advantages. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 179 Isabelle Decoopman
  • 180. SEMINAIRE DE STRATEGIESTRATEGIE : PROJETS versus OPERATIONS 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 180 Isabelle Decoopman
  • 181. CYCLE DE VIE PROJET & PRODUIT Euros Opération Projet Projet Ventes Cash flow Lancement Croissance Saturation Déclin Temps I II III IV23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 181 Isabelle Decoopman
  • 182. SYSTEME STABLE OPERATION-FIRME OPERATION Firme Opér. Pilotage Environnement La vocation du management opérationnel est de créer les conditions de la stabilité pour générer les cash-flows positifs23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 182 Isabelle Decoopman
  • 183. SYSTEME INSTABLE PROJET- FIRME La mise en place de nouveaux concepts, de nouvelles organisations, l ’ouverture de sites, la mise en place d ’un système d ’information etc... PROJET Projet Firme pilotage Environnement La vocation du management de projet est de créer les conditions de la réalisation du projet.23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 183 Isabelle Decoopman
  • 184. CLASSES DE DÉCISIONS Etat de la Nature Type de décision Déterministe Certitude Probabiliste Risque StochastiqueOPÉRATIONS Stabilité Statistique Risque Statistique Instabilité Statistique Incertitude PROJETS Chaos Imprédictibilité 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 184 Isabelle Decoopman
  • 185. Postulat: La distinction Projets/Opérations• Opérations • Projets – Actions programmées – Actions créatrices – Limites de contrôle – Limites de contrôles stabilisées changeantes – Stabilité statistique donc – Instabilité statistique donc risques sinon certitudes incertitudes voire Chaos – Beaucoup de règles (au sens théorie du chaos) – Peu de liberté – Peu de règles – Génération de cash-flows – Beaucoup de liberté positifs souhaités – Cash flows essentiellement – Processus algorithmiques négatifs – Développement mosaïque23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 185 Isabelle Decoopman
  • 186. SITUATIONS OPÉRATIONNELLES / PROJETS SITUATIONS SITUATIONS Limites de contrôleOPÉRATIONNELLES PROJETS•Activité répétitive •Activité nonconnue, répétitiveprogrammée nouvelle, SITUATIONS OPÉRATIONNELLES créatrice•Faible sensibilité •Très forteaux aléas sensibilité aux Limites de contrôle aléas•Mise souscontrôle nécessaire •Mise sous(limites hautes et contrôlebasses) impossible (sorties des•Management par limites)les processus •Management par•Logique la praxis SITUATIONS PROJETSrationnelle •Logique para- rationnelle23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 186 Isabelle Decoopman
  • 187. SEMINAIRE DE STRATEGIESTRATEGIE : ANNEXES ET BIBLIOGRAPHIE 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 187 Isabelle Decoopman
  • 188. L ’évolution des concepts théoriques de 1950 à nos joursPériode 1950 1960 Début 1970 Fin 1970 à Fin 1980 Fin 1990 à début 1980 A début Début 2000 1990 Thème Plans Planification Stratégie Analyse de Recherche de Nouvelle dominant budgétaires et de la firme Corporate l’industrie et de l’avantage économie contrôle de la compétitivité concurrentiel l’action collective Contrôle des Planification Diversification Positionnement Sources de Avantage deContributions opérations de la et portefeuilles de la firme et compétitivité l’innovation, des Suivi croissance d’activités des segments à partir de la connaissances budgétaire firme 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 188 Isabelle Decoopman
  • 189. 1890 Le cycle de vie de l ’entreprise (Marshall 1890)Les modèles 1950 Le cycle de vie des produits (Dean 1950)génériques 1960 Les modèles de formulation stratégique (Gilmore/Bradenburg 1962) et les Le modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews, Guth 1965) le vecteur de croissance (Ansoff 1965)principaux auteurs 1970 La matrice « croissance/part de marché » (BCG - Henderson 1969) La matrice « atouts/attraits » (Mac Kinsey-Jones 1970) La matrice « maturité/position concurrentielle » (ADL-Wright 1973) Le modèle PIMS (Spi-Harvard 1975) La riposte stratégique (Ansoff 1975) 1980 Les forces concurrentielles et les stratégies génériques (Porter 1980) Le portefeuille technologique (ADL 1981) Les filières et les réseaux (l ’école française d ’économie industrielle 1985) La chaîne de valeur (Porter 1985) La courbe en S de la technologie (Foster-MacKinsey 1986) 1990 L ’intégration stratégie mouvements GRH 2000 Le benchmarking - le modèle de l ’intention stratégique (Prahalad 1989) Réactivité 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 189 Isabelle Decoopman
  • 190. BIBLIOGRAPHIE• Strategor, Groupe HEC, Dunod 1997 • L ’analyse stratégique G. Garibaldi, Editions d ’Organisation• Management Stratégie et Organisation J.P.Helfer, M.Kalika & J. Orsoni, • Stratégie A.C. Martinet, Vuibert Gestion Vuibert 2002 • Stratégique, Johnson et Scholes, Publi Union • Diagnostic et Décisions stratégiques, Dunod,• 100 fiches pour comprendre la Atamer et Calori stratégie d ’entreprise J.L. Magakian, Bréal 2002 • Stratégie et Esprit de Finesse, Chassang, Moullet, Reiter, Economica• Stratégie A.Desremeaux, Dalloz 1993• Grandeur et Décadence de la Sites internet planification stratégique H.Mintzberg, Dunod 1994 pour toute recherche en stratégie :• Safari en pays stratégie H.Mintzberg strategic.aims.com B.Ahlstrand & J.Lampel 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 190 Isabelle Decoopman