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Management - perspective interne & externe                       (KALIKA & ORSINI)                                        ...
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SEMINAIRE DE STRATEGIESTRATEGIE : LE METIER DE L ’ENTREPRISE23/01/2006   Séminaire de Stratégie présenté par   26         ...
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La notion de Métier   Ensemble cohérent d ’activités actuelles et à venir sur lesquelles l ’entreprise décided ’allouer de...
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La diversification stratégique Utilisation d ’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers            ...
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LA SEGMENTATION STRATEGIQUE                  Identification au sein de l ’activité globale de l ’entreprise d ’ensembles o...
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L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter                   Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)L ’état de la concurre...
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LES GROUPES STRATEGIQUES        Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selonle nombre de GS et leur tail...
Matrice des Groupes Stratégiques  Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous?  ...
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Exemple de Groupes stratégiques                       Industrie automobile aujourd’huiTiré de « Stratégie et esprit de Fin...
Facteurs clés de succès possibles    Degré de spécialisation                        Type de politique commerciale    Image...
LA CONSTRUCTION DE L ’AVANTAGE COMPETITIF⌦ Selon typologie DAS⌦ Selon résultats de l ’Analyse Concurrentielle (caractérist...
Typologie Porter :                Armes concurrentielles - Stratégies génériques                      Réponse aux demandes...
SEMINAIRE DE STRATEGIE             STRATEGIE :ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET  MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR23/...
Les Ressources             L’organisation à travers la chaîne de valeur                          Ressources humaines      ...
Ressources humaines                        Pyramide des âges                            Hommes clés                       ...
Ressources Financières    Solidité financière, capacité de mobilisation des ressources. (FDR, Trésorerie)                 ...
Ressources techniques             Moyens techniques (informatiques, locaux, etc…)                    Qualité du système d ...
LA CHAINE DE VALEUR       Identification des sources de l ’Avantage compétitif     Analyse et Elaboration de l ’architectu...
La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de p...
La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)                                         Hypothèses   Chaque ...
Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir                   compte d ’activités et ...
Chaîne de valeur interne                                                                                                  ...
L ’étude de l ’avantage concurrentiel intègre l ’analyse de la chaîne de valeur de  l ’entreprise        Identification de...
SEMINAIRE DE STRATEGIELES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE               LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS        ...
Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de                            vie des produits  ...
LancementImportance R&D - Besoins financiers importants                                        CroissanceInvestissements m...
L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois                                 condi...
LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE                  D ’ACTIVITES                 En cas de présence sur plusieurs...
Les modèles et analyses de portefeuilles :                      les matrices stratégiques   Nécessité d ’intégrer de nouve...
Matrice  Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources                            ...
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Articulation autour de 2 variables stratégiques :le taux de croissance du segment d ’activité analyséla part de marché rel...
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Rentabilité : ressources financières      20 %                      Vedettes                              Dilemmes        ...
La matrice BCG et ses implications stratégiques     X’%                                                     Dilemmes (ques...
Matrice BCG (exemple)                            20%       +                                        Activité B       Taux ...
La méthode ADLApports et difficultés de la méthode ADL :   Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure...
Matrice AD Little                             DominantePosition concurrentielle                               Forte       ...
Matrice AD Little (exemple)                             DominantePosition concurrentielle                               Fo...
La méthode ADL                                                                 MATURITE DU SECTEUR                    Axe ...
La méthode ADL               MATURITE DU SECTEUR                                             démarrage                    ...
La méthode ADL                                                      MATURITE DU SECTEUR                                   ...
La méthode Mc Kinsey - Atouts-Attraits                                    Relation entrela maîtrise des FCS (Atouts de la ...
La méthode Mc KinseyLes éléments de base :   née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electr...
La méthode Mc Kinsey                                                                                        Axe "externe" ...
Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc Kinsey                     Forts                        Moyens          ...
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  1. 1. SEMINAIRE DE STRATEGIE Année Universitaire 2005 - 200623/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 1 Isabelle Decoopman
  2. 2. SEMINAIRE DE STRATEGIE Plan de cours Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 2 Isabelle Decoopman
  3. 3. Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises (KALIKA & ORSINI)Extension de lamondialisation Intensification de la concurrence Développement techno- scientifique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 3 Isabelle Decoopman
  4. 4. L’entreprise, un système dans un environnement (KALIKA & ORSINI) TECHNOLOGIQUE TECHNOLOGIQUE P P PRODUCTION S O O S L L ENTREPRISE O O II C C T T II II FINANCES A A COMMERCIAL Q Q GESTION L L U U E E ECONOMIQUE ECONOMIQUE23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 4 Isabelle Decoopman
  5. 5. Interdépendance des deux composantes du management : Stratégie et Organisation (KALIKA & ORSINI) ENTREPRISE Management Organisation ENVIRONNEMENT Stratégie23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 5 Isabelle Decoopman
  6. 6. Management - perspective interne & externe (KALIKA & ORSINI) Perspective Externe2 orientations indissociables et complémentaires Analyse concurrence Analyse secteur Crise Prospérité Matrice portefeuille d ’activités Perspective Interne Stratégie de Analyse des ressources Différenciation Analyse des compétences Analyse du métier Stratégie de Croissance, Diversification Stratégie de Recentrage 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 6 Isabelle Decoopman
  7. 7. SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 7 Isabelle Decoopman
  8. 8. LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHEstratego (domaine militaire) signifie planifier la destruction de ses ennemis par unusage efficace des ressources. Sun Tse, l ’art de ne pas s ’affronter « L ’art de la guerre » Littérature managériale : de nombreuses définitions« La détermination des buts et des objectifs à long terme d ’une entreprise ainsi que lechoix des actions et de l ’allocation des ressources » Chandler« L ’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un but » MA Morsain« L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » M. Porter « Elaborer la stratégie de l ’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquelsl ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s ’ymaintienne et s’y développe » Strategor 1997 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 8 Isabelle Decoopman
  9. 9. LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE Andrews : « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagnie qui détermine et révèle les objectifs et ses buts qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre qui définit l ’étendue des activités que l ’entreprise poursuit, le type d ’organisation qu ’elle a l ’intention d ’être et la nature des contributions, économiques ou non, qu ’elle tente d ’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d ’intérêt » Kalika et Orsoni : « Le management stratégique est l ’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l ’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d ’y parvenir » 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 9 Isabelle Decoopman
  10. 10. Facteurs clés de succès FCS Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant auxcompétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant, le FCS est lié ausecteur Avantage concurrentiel Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituentun facteur décisif de succès dans un domaine d ’activité, disposer d ’un facteur clé de succès Savoir Faire Compétence dont dispose l ’entreprise et qui n ’est pas limitée à une activité (maîtrise technologie, compétence commerciale…) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 10 Isabelle Decoopman
  11. 11. Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P » Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective Ces interprétations se chevauchent et se recoupent. - Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché 1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance instrument d ’action - de motivation - de cohérence n ’élimine pas le risque - Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalitédes intentions - Manœuvre d ’évitement de certains concurrents 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 11 Isabelle Decoopman
  12. 12. Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples - Position ou localisation d ’une organisation dans son environnement stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés) création d ’une position unique et précieuse impliquant un ensemble d ’activités (Porter) - Perspective ou façon de percevoir et de considérer le mondeOutil mobilisation interne : diminution degré d ’incertitude - maîtrise situation future important : sociétés côtées 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 12 Isabelle Decoopman
  13. 13. La formation de la stratégie : des intentions stratégiques à la stratégie réalisée (stratégie délibérée et stratégie émergente)- Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps formation stratégie Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques Intentions stratégiques préexistantes, la stratégie délibérée est le résultat de contingences non maîtrisables (abandon ou révision des choix stratégiques initiaux) Pourquoi ? : prise en considération de la dimension temporelle de la stratégie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 13 Isabelle Decoopman
  14. 14. • La stratégie comme résultante : la stratégie réaliséeConstatée ex post, la résultante des différentes trajectoires, la somme desdifférents résultats conjoints Stratégie non réaliséeIntentions stratégiques Stratégie délibérée Stratégie émergente Stratégie réalisée 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 14 Isabelle Decoopman
  15. 15. La stratégie comme positionnementUne démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer les décisions qui la fondent à d ’autres catégories de décisions Ansoff (1965) Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires - Décisions opérationnelles : obtenir de l ’exploitation courante le maximum de profit - Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme - Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures - assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et humaines. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 15 Isabelle Decoopman
  16. 16. Différenciation gestion stratégique et gestion courante• Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus lourdes, tâches concourant à l ’efficacité de l ’organisation• Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l ’entreprise et la nature de ses relations avec l ’extérieur Concevoir Créer Management stratégique Pas d ’échelle de Management valeur Intégrer opérationnel Exploiter 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 16 Isabelle Decoopman
  17. 17. Décisions stratégiques / Décisions opérationnellesCaractéristiques Décisions stratégiques Décisions opérationnellesIm pact Global, toute l’entreprise Limité, un serviceM ise en œuvre Longue CourteRéversibilité Difficile et coûteuse FaisableDim ensions à intégrer M ultiples Peu nombreusesObjectifs Souvent flous Plutôt clairsProcessus de décision Peu structuré StructuréNature de la décision Création de potentiel Exploitation du potentiel nouveau existantStructuration du Faible Algorithmiqueprocessus de décisionNiveau hiérarchique Direction Tous niveauxCom pétences requises Divergence, Stratégie présenté parConvergence, rigueur 23/01/2006 Séminaire de créativité 17 Isabelle Decoopman
  18. 18. Management Management et Performanceopérationnel Risques à moyen terme Performance durableEfficace Défaillance probable Risques à court termeInefficace Management Inexistant Développé stratégique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 18 Isabelle Decoopman
  19. 19. Définir la stratégie comme un PositionnementOrienter le regard sur l ’extérieurConduire un calcul de localisation et d ’insertion de l ’entreprise dans unenvironnementAjuster les structures organisationnelles en conséquence Considérer la stratégie comme une PerspectivePrivilégier un regard plus intérieurComprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable del ’entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d ’interprétations) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 19 Isabelle Decoopman
  20. 20. Les composantes de la stratégieLe « pourquoi » de l ’activité de l ’entreprise : la mission ou la vocationMission : ligne directrice qui prédétermine l ’évolution des comportements et desstratégies qui seront développés et mises en œuvre. Ce que l ’entreprise est et ce qu’elle aspire être Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d ’entrepriseLe « quoi » de l ’activité de l ’entreprise : choix d ’un ensemble de buts etd ’objectifsButs : intentions qui sous-tendent l ’action - aspirations fondamentales sur unhorizon temporel généralement non borné Ambitions relatives au positionnement externe de l ’entreprise 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 20 Isabelle Decoopman
  21. 21. Objectifs : résultats que l ’entreprise se propose d ’atteindre à une date donnée - définis en termes plus absolus que les buts - permettent la vérification de l ’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifsou quantitatifs, - suffisamment précis pour servir de guide d ’action et de based ’évaluation de performance. Le « comment » de l ’activité : domaine de l ’action devant permettre l ’atteintedes objectifs et l ’accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroitdu terme, mise en place de politiques.Politiques : guides d ’action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise dedécision permet d ’orienter et de canaliser les initiatives 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 21 Isabelle Decoopman
  22. 22. FORMULATION STRATEGIQUE Schémas interprétatifs, valeurs croyances Buts Formulations de la stratégie :Mission •diagnosticVocation •évocation de solutions Politiques •évaluation et choix Objectifs Mise en oeuvrePOURQUOI QUOI COMMENT 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 22 Isabelle Decoopman
  23. 23. Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire Croissance 5 à 6 % - 2003 - Endettement faible Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques) Aspiration : volonté d ’indépendance du groupe - rester françaisRisque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le public) « faire mieux et plus vite que les autres, c ’est la seule garantie de leur indépendance » Recentrage autour de Trois métiers « santé » - marques phares Abandon fabrication verre BSN - Cession KronenbourgN° 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %)N°1 de l ’eau en bouteille : leader en volume devant NestléN° 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 23 Isabelle Decoopman
  24. 24. Forces du Groupe Danone Personnalité - Culture de l ’entreprise - Vivacité double projet social et économique (atypique multinationales) connaissance intime des clients En doublant de taille : dilution de ces spécificités Nécessité de maintenir des Compétences clés : Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolutionproblèmes) « si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus » F. Riboud PDG 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 24 Isabelle Decoopman
  25. 25. Aspirations dirigeants Culture d ’entreprise Déploiement stratégies spécifiques Brand stretching : art de capitaliser sur une marque en la déclinant en plusieursproduits « bubbles » Taillefine Implantations de concepts locaux (marques locales) : focalisation du Groupe paysémergents : Inde - Chine - Afrique (viviers de consommation) 90 : tenter d ’imposer ses marques occidentales : flop total ex : yaourt pot hérésie pour les turcs ou sud africains qui le consomme liquide segmentation de l ’offre pour mieux tenir compte des habitudes locales alliances stratégiques Afrique - Moyen Orient : pari fou et réussi lancement produits laitiers 40 % du marché loin devant Nestlé 6 % 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 25 Isabelle Decoopman
  26. 26. SEMINAIRE DE STRATEGIESTRATEGIE : LE METIER DE L ’ENTREPRISE23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 26 Isabelle Decoopman
  27. 27. Comprendre les enjeux On distinguera deux grands découpages de l ’entreprise La Segmentation Stratégique Macro-segmentation par l ’identification du ou des métiers Meso-segmentation par l ’identification des segments stratégiques La Segmentation Opérationnelle Micro-segmentation par l ’identification des segments marketing23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 27 Isabelle Decoopman
  28. 28. La notion de Métier Notion en amont de la notion de segmentation stratégique Macro-segmentation qui permet d ’éclairer le champ d ’action actuel et futur del ’entreprise Métier (strategor) : « vision subjective qu’ont les membres de l ’entreprise de compétences spécifiques qu’elle possède par rapport aux segments stratégiques dans lesquels elle exerce son activité » (fabricants de savons, crèmes détergents ; saponification ; hygiène et propreté) Métier stratégique : Offre fondée sur des compétences ou des savoir-faire en vue de répondre aux besoins actuels et futurs de ses clients 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 28 Isabelle Decoopman
  29. 29. La notion de Métier 3 fabricants de chaussures de sécurité Base de départ identique - développements différents Conception différente du métier de base - fabricant de chaussures de sécurité : leader - fabricant de chaussures : élargissement gamme - industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité(gants, vêtements…) Pneumaticien : Michelin (concentration pneus) Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis... 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 29 Isabelle Decoopman
  30. 30. Les trois métiers du groupe ALCATEL COMMUNICATIONS COMMUNICATIONS COMMUNICATIONS FIXES MOBILES PRIVEES équipement, maintenance de réseaux et développement de logiciels pour les opérateurs de Conception et installation téléphonie de réseaux, téléphones Fournitures de satellites fixe (lignes haut débit, portables pour opérateurs livraison de centraux ADSL, de téléphonie mobile, téléphoniques et de réseauxliaisons par fibres optiques fourniture de réseaux Wi-fi dédiés aux entreprises terrestres) clés en main hôpitaux, universités CA 2002/2003 CA 2002/2003 CA 2002/2003 7 822/6 400 M euros 4 542/3 500 M euros 4 664/4 300 M euros 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 30 Isabelle Decoopman
  31. 31. Les deux métiers de Renault CONCEPTION - FABRICATION - COMMERCIALISATION FINANCEMENT VEHICULES VEHICULES Diversification liée ou concentrique Les trois métiers « santé » du Groupe DanonePRODUITS LAITIERS EAU MINERALE BISCUITERIE FRAIS 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 31 Isabelle Decoopman
  32. 32. La notion de Métier Ensemble cohérent d ’activités actuelles et à venir sur lesquelles l ’entreprise décided ’allouer de façon prioritaire des ressources. Une entreprise possède un métier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec unmaximum d ’efficacité et de synergie. QUELS SONT MES SAVOIRS FAIRE ? 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 32 Isabelle Decoopman
  33. 33. ARBRE DES COMPETENCES DE L’ENTREPRISEVALORISATION SECTORIELLE DES COMPETENCES Branches INTEGRATION DES COMPETENCES DANS LA CAPACITE DE PRODUCTION Tronc COMPETENCES ET SAVOIR-FAIRE •commerce Racines •technique •organisation •finances23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 33 Isabelle Decoopman
  34. 34. Synergie : provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément.23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 34 Isabelle Decoopman
  35. 35. La diversification stratégique Utilisation d ’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers concurrentiel Attention : caractère subjectif du métier et du domaine d ’activitéLa diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d ’activité, prise en compte d ’un nouvel ensemble de facteurs clés de succès. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 35 Isabelle Decoopman
  36. 36. Michelin - intégration de la production de fils et câbles - réalisation de pneumatiques développement perçu comme un développement du métier de base nécessité de l ’acquisition de nouveaux savoir-faire : FCS différents des FCS du caoutchouc d ’un point de vue stratégique cette diversification est à considérer comme une intégration d ’un nouveau domaine d ’activité donc d ’ordre stratégique Bic - développement briquets et rasoirs jetables métier de base : concevoir et diffuser des produits grand public jetables à base de plastiquemoulé. compétences nécessaires identiques. FCS : technologie injection plastique, marketing, PLV Pub, réseaux de distribution, d ’un point de vue stratégique, il ne s ’agit pas d ’une diversification que l ’on considérera comme stratégique. Intégration planches à voile : diversification par croissance externe, rachat Morin. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 36 Isabelle Decoopman
  37. 37. Synergies et Diversification Exploitations des éléments de synergie tirés de l ’activité principale (combinaison des FCS) Evolution progressive fondée sur l ’utilisation optimale de synergies potentielles de compétences. Zodiac - leader bateaux pneumatiques, utilisation des compétences dans les matériaux composites souples et structures textiles pour investir de nouveaux marchés reposant sur les mêmes technologies ou technologies connexes. Objectif du groupe : être leader sur chaque segment, structuré en 3 pôles- marine et loisir : croissance interne et externe rachat Muskin spécialiste piscines hors sol (leader 25 % PM)- aéronotique : leader tobbogans évacuation, flotteurs hélicoptères, diversification par croissance externe par rachat Weber Aircraft leader sièges passagers- espace : spécialiste ballons scientifiques, gants protection astronautes 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 37 Isabelle Decoopman
  38. 38. SEMINAIRE DE STRATEGIESTRATEGIE : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 38 Isabelle Decoopman
  39. 39. SEGMENTATION MARKETING SEGMENTATION STRATEGIQUECONCENTRATION CRITERES ACHAT CONCERNE LES ACTIVITES DE ET COMPORTEMENT DU L ENTREPRISE CONSOMMATEUR DIVISION ACTIVITES EN GROUPES Segmentation couples pdts / marchés HOMOGENES mêmesIsoler et optimiser opérations commerciales technologies // consommateur final marchés Concentration savoir faire commerciaux ressources concurrents Perspective CT Découpe et mise sous vide concerne 1 SECTEUR de l ’entreprise découpe et surgélation activités plats traiteurs DIVISION ACHETEURS EN GROUPES CARACTERISES PAR DES COMPORTEMENTS D ’ACHAT Adaptation Produits/ consommateurAutomobile (petite, berline, coupée, sportive) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 39 Isabelle Decoopman
  40. 40. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Identification au sein de l ’activité globale de l ’entreprise d ’ensembles ou de segments homogènes ou différents : segments stratégiques caractérisés par une combinaison unique de FCS - accumulation d ’expérience Formulation stratégie Allocation de ressourcesSegment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières Construction de la réflexion stratégique Découpage en Domaines d ’Activité Stratégique (DAS). Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux distribution Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 40 Isabelle Decoopman
  41. 41. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Moyens Analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné Objectifs Découpage qui permettra l ’allocation de ressources la plus judicieuse Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités dedéveloppement sur un segment émergent Identifier l ’existant et profiler l ’évolution de la firme Accroît l ’attention des managers sur des combinaisons d ’activités, cessions,acquisitions, alliances. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 41 Isabelle Decoopman
  42. 42. Critères de découpage Types de besoins Produits Clientèles Zone géographiques Technologies Canaux de distribution Le croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des segments stratégiques Application à votre activité23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 42 Isabelle Decoopman
  43. 43. SEGMENTER PAR DECOUPAGE (Strategor) Quels sont les différents segments stratégiques qui constituent l ’activité de l ’entreprise ? ENTREPRISE SEGMENTS STRATEGIQUES SS 1 SS 2 SS 3Critères découpage : si 2 activités présentent les mêmes caractéristiques face aux critères envisagésmême segment stratégique (type clientèle - fonction usage - circuit distribution - concurrence -technologie - structure des coûts) ex industrie plastique 2 segments // 2 technologies de production Injection - thermoformage 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 43 Isabelle Decoopman
  44. 44. SEGMENTER PAR REGROUPEMENT (Strategor)Appartiendront au même segment stratégique des produits ou services mettanten jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison de FCS et ayant des concurrents identiques SS 1 SS 2 SS 3 SEGMENTS STRATEGIQUES PRODUITS ET SERVICES 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 44 Isabelle Decoopman
  45. 45. Critères de regroupement : 2 critères plus globaux Substituabilité : 2 produits directement substituables sur le marché - forte similitude cafés en grains - poudre eau plate - eau gazeuse moutarde - condiments Partage des ressources : faible spécificité - forte probabilité de regroupement marché des eaux en bouteille : 10 % marché des boissons eaux minérales - eaux de source - plates - gazeuses - aromatisées - conditionnées en bouteilles de verre ou de plastique - sources spécialisées Différentes caractéristiques - différents segments de marché 1 seul segment stratégique : 80 % production distribuée par GD - 2 concurrentsDanone et Nestlé - marché de grande consommation - règles de volume 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 45 Isabelle Decoopman
  46. 46. Segmentation méthode AbellSegmentation stratégique ⇒ DAS Abell & Hammond , 1979 Besoins satisfaits La segmentation stratégique : DAS préalable à l ’analyse de l ’environnement et des Clients servis capacités de l ’entreprise Technologies utilisées utilisé 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 46 Isabelle Decoopman
  47. 47. DAS (Domaine d ’Activité Stratégique) – Segments - UBS Ensemble d ’activités d ’une entreprise ou les FCS sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.⌦ Segment stratégique : unité d ’analyse qui résulte d ’une opération de segmentation⌦ Domaine activité : notion plus intuitive - fait référence aux secteurs - marchés danslesquels s’insère l ’entreprise Crédit Agricole : un de ses domaines d ’activité : l ’assurance (filiale Pacifica) un des segments stratégiques de son portefeuille : assurance dommage auxparticuliers 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 47 Isabelle Decoopman
  48. 48. EXEMPLE DE SEGMENTATIONENTREPRISE Groupe chimiqueMETIERS Fibres Colorants PeintureSegments stratégiques Grand public Bâtiment Industrie Réparation Construction Marine automobile automobile Lignes de Peintures en phase Peinture en phase Diluants solvant acqueuse produitsSegments de marché Grossistes Grandes surfaces Droguerie Bricolage Canaux de distribution 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 48 Isabelle Decoopman
  49. 49. SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE : ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 49 Isabelle Decoopman
  50. 50. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE Tout secteur d ’activité s ’insère dans une filière économique Trois dimensions : un ensemble d ’opérations techniques qui vont de la matière première jusqu’auproduit final acquis par le consommateur un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales entreentreprises situées à des stades complémentaires un ensemble d ’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordinationdes opérations techniques et des transactions commerciales Fournisseurs Secteur Clients 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 50 Isabelle Decoopman
  51. 51. Chaîne de valeur externe ou Filière Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont, aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière. Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et logistique aval Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile…..23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 51 Isabelle Decoopman
  52. 52. La filière de l’entrepriseIntégration dans sa ou ses filières : système de valeur et chaîne de valeur ACTIVITES DE SOUTIEN Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines chaînes de valeur chaînes de valeur chaînes de valeur Développement, R & D, technologie des circuits des fournisseurs des clients de distribution Approvisionnements Marge Logistique Logistique interne externe Production stockage et Commercialisation activités dapprovisionnements transformation distribution et vente Services et de stockage des en produits finis physique des produits matières premières finis et fournitures ACTIVITES PRINCIPALES 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 52 Isabelle Decoopman
  53. 53. Exemple de filière textile habillement Matières Premières Laine Coton (balle) Synthétique Filature Fil chimique continu Fils Tricot TissageFil teint Tissu écru Bonneterie intégrée Teint Imprimé (classique) (fantaisie) Chaussant S/S vêtement Tricot Tricot teint Imprimé Confection Produit fini Détail Client23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 53 Isabelle Decoopman
  54. 54. EX:La chaîne de distribution du médicamenten rouge : intervention d’Eurapharma Gpe CFAO dans la chaîne Fabrication Laboratoires Distribution E.P.DIS Grossistes autres Répartition Eurapharma grossistes Promotion DEPHI pharmaceutique En observant attentivement Pharmacies le secteur CFAO a décidé d’aller chercher des sources de Patient marges en se Promotion positionnant sur d’autres maillons de médicale ETHICA la chaîne de valeur! Médecin 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 54 Isabelle Decoopman
  55. 55. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE Détermination pour chaque DASDes caractéristiques intrinsèques croissance, potentiel de développement, rentabilité, valeur ….Des principales forces qui s ’y exercent rivalité concurrents existants, pression fournisseurs, menaces potentielles... Appréciation de l ’environnement concurrentiel 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 55 Isabelle Decoopman
  56. 56. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)L ’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de 5 forces fondamentales - Menace de nouveaux entrants (banques / grande distribution) - Menace de produits et technologies de substitution (cinéma / vidéo) - Pouvoir de négociation des fournisseurs - Pouvoir de négociation des clients Pouvoir relatif que détient un maillon d ’une filièrePlus l ’intensité de ces forces est élevée plus la rentabilité potentielle de l ’activité est faible M. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Economica 1982 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 56 Isabelle Decoopman
  57. 57. Menace d ’entrée de nouveaux Les Cinq forces de la concurrents concurrence (selon Porter) SECTEUR Position de PROFESSIONNEL force Position de des rivalité entre firmes force desfournisseurs du secteur clients Menace d ’arrivée des produits de substitution 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 57 Isabelle Decoopman
  58. 58. Pouvoir fournisseurs : prix - qualité - services - innovation - produit (nonsubstituable, exclusivité)Intell suprématie prix 20 à 30 % + chers - limites : concentration secteur micro informatique(fusion HP Compaq)Céréales concentration forte - 70 % marché 3 fournisseurs Pouvoir clients :Jouets secteur très atomisé - Concentration secteur distribution : fusion Carrefour - Promodès /Auchan - Mammouth Nouveaux entrants : Barrières à l ’entrée : capitaux - coûts transfert - technologieCoût transfert : injection plastique - financement moules - industrie automobileCroissance externe : rachat - alliances Produits de substitution : avancée technologiquePoste - Fax Internet / Téléphonie mobile - lecteurs musicaux MP3Cinéma / vidéo / câble - satellite 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 58 Isabelle Decoopman
  59. 59. LES GROUPES STRATEGIQUESLogique de concurrence interne que se livrent les entreprises d ’un même domaineGroupe stratégique « entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques » degré de spécialisation - image de marque - politique prix - mode distribution … Objectifs de l ’analyse des Groupes Stratégiquestopographie de la concurrence au sein d ’un même secteurévolution temporelle de la structure concurrentielle 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 59 Isabelle Decoopman
  60. 60. LES GROUPES STRATEGIQUES Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selonle nombre de GS et leur taille relativele degré d ’interdépendance des groupes sur le marchéla distance stratégique entre les groupes Evolution permanente selon maturité secteur et degré d ’internationalisation 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 60 Isabelle Decoopman
  61. 61. Matrice des Groupes Stratégiques Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous? Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6FCS 1 force commercialeFCS 2 qualité des produitsFCS 3 puissance financièreFCS 4 notoriétéFCS 5 réseau international Cotation selon les critères 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 61 Isabelle Decoopman
  62. 62. Ex de Carte des Groupes Stratégiques (T Atamer et R Calori, Diagnostic et décisions stratégiques) Position dans la filière verticale du tourismeIntégrés Spécialistes Diversifiés de loisirs intégrés intégrés Généralistes de l’Hôtellerie Spécialistes Spécialistes Spécialistes Étendue des d’Hébergement de l’Hôtellerie de l’Hôtellerie segments visés fonctionnel d’affaires de loisirs Non LoisirIntégrés 1 et 2 * 3 et 4 * seulement Large Complète 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 62 Isabelle Decoopman
  63. 63. Exemple de Groupes stratégiques Industrie automobile aujourd’huiTiré de « Stratégie et esprit de Finesse, Chassang, Moullet, Reitter, Economica » Stratégie de volume Stratégie de différenciation Cible FIAT RENAULT clientèle FORD TOYOTA 4X4 étendue GM HONDA NISSAN Cible SEAT MERCEDES clientèle HYUNDAY BMW restreinte SAMSUNG AUDI 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 63 Isabelle Decoopman
  64. 64. Facteurs clés de succès possibles Degré de spécialisation Type de politique commerciale Image de marque Degré d ’intégration verticale Politique de prix Maîtrise technologique Mode de distribution Position en terme de coûts Etendue des services annexes Relations avec société mère proposés Relations avec les pouvoirs Qualité du produit publics23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 64 Isabelle Decoopman
  65. 65. LA CONSTRUCTION DE L ’AVANTAGE COMPETITIF⌦ Selon typologie DAS⌦ Selon résultats de l ’Analyse Concurrentielle (caractéristiques contexteconcurrentiel) Adoption d ’une Stratégie appropriée (allocation de ressources) Mise en œuvre d ’un Avantage Compétitif durable Stratégies génériques de coûts : orientent de façon prioritaire les efforts de l ’entreprise sur la minimisationdes coûts complets (Article presse Renault) de différenciation : fondement de l ’avantage concurrentiel sur la spécificité del ’offre qu’elle produit (Article presse Michelin) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 65 Isabelle Decoopman
  66. 66. Typologie Porter : Armes concurrentielles - Stratégies génériques Réponse aux demandes de l ’environnement Création d ’un avantage durable sur les concurrents Coûts les plus faibles Facteurs autres que les coûts • Domination par • Différenciation large les coûtsEtendue dumarché visé • Focalisation et • Focalisation et faible domination par différenciation les coûts 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 66 Isabelle Decoopman
  67. 67. SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE :ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 67 Isabelle Decoopman
  68. 68. Les Ressources L’organisation à travers la chaîne de valeur Ressources humaines Ressources Financières Ressources techniques Maîtrise technologique23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 68 Isabelle Decoopman
  69. 69. Ressources humaines Pyramide des âges Hommes clés Fonctions/missions Culture Circuits de décision Niveau de formation Recensons les éléments (brainstorming )23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 69 Isabelle Decoopman
  70. 70. Ressources Financières Solidité financière, capacité de mobilisation des ressources. (FDR, Trésorerie) Rentabilité, cash flow généré La solidité financière est illustrée par la structure bilantielle. – Notion de FDR – Structure du BFR – Niveau de stabilité d ’une trésorerie• La manoeuvrabilité de l ’entreprise vient de sa capacité à générer du cash-flow positif (sommairement résultat plus amortissements) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 70 Isabelle Decoopman
  71. 71. Ressources techniques Moyens techniques (informatiques, locaux, etc…) Qualité du système d ’information Travail collectif de recensement23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 71 Isabelle Decoopman
  72. 72. LA CHAINE DE VALEUR Identification des sources de l ’Avantage compétitif Analyse et Elaboration de l ’architecture des opérations la Chaîne de Valeur de l ’Entreprise23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 72 Isabelle Decoopman
  73. 73. La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de productionPermet de saisir les interrelations entre les étapes de fabrication du produit et lessources d ’économie ou de différenciation s ’y rapportantInspiré du concept de business system lancé par Mc Kinsey dans le domaine de lalogistique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 73 Isabelle Decoopman
  74. 74. La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel) Hypothèses Chaque activité (interne de l ’entreprise) peut contribuer à sa position relative entermes de coûts et créer une base de différenciation, créant ainsi de la valeur pour leclient. La chaîne de valeur reprend les principales activités créatrices de valeur et la margequi en résulte Les activités sont réparties en deux catégories Activités principales ou prioritaires, directement liées à la production des biens ouservices (de base) Activités de soutien (de support) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 74 Isabelle Decoopman
  75. 75. Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir compte d ’activités et de ressources partagées. Conception Achats Production Logistique Ventes Service La chaîne de valeur : M. Porter (1986) « l ’Avantage concurrentiel »Activités de soutien Infrastructure de l ’entreprise Gestion des ressources humaines Développement de la technologie Approvisionnement marge Logistique Opérations Logistique Marketing et Services interne externe Ventes Activités prioritaires 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 75 Isabelle Decoopman
  76. 76. Chaîne de valeur interne Les éléments figurant dans la chaîne de valeur Infrastructure de la firme serviront de base à lanalyse interne ACTIVITES DE SOUTIEN activités de direction générale, et de direction administrative et financière (analyse des capacités de lentreprise) Gestion des Ressources Humaines gestion du personnel, organisation, structure Développement, R & D, technologie Marge Approvisionnements activités relatives aux achats Logistique Logistique interne Production externe Commercialisation activités dapprovisionnements transformation stockage et Services en produits finis distribution et vente et de stockage des physique des produits matières premières finis et fournitures ACTIVITES PRINCIPALES23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 76 Isabelle Decoopman
  77. 77. L ’étude de l ’avantage concurrentiel intègre l ’analyse de la chaîne de valeur de l ’entreprise Identification des activités créatrices de valeur Analyse des liaison entre les activités au sein de la chaîne Décision d ’optimisation d ’un ou plusieurs maillons de la chaîne et/ou coordination entre les différents maillons.⇒ Repérer et mieux exploiter les sources d ’avantage concurrentiel au sein des activités de l ’entreprise. M. Porter, « L ’avantage concurrentiel » Inter Editions, 1993 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 77 Isabelle Decoopman
  78. 78. SEMINAIRE DE STRATEGIELES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ’ACTIVITES BCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 78 Isabelle Decoopman
  79. 79. Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de vie des produits Vision biologique et écologique de l ’évolution des firmes ou des produits Induit : une durée de vie limitée un continuum d ’étapes⌦ Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l ’entreprise liés au développement - produits - technologies - ressources humaines. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 79 Isabelle Decoopman
  80. 80. LancementImportance R&D - Besoins financiers importants CroissanceInvestissements marketing et commerciauxProgression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée MaturitéRenforcement de l ’environnement concurrentielDiffusion de produits similaires due au BenchmarkingDéfense de la position du produit - Différenciation DéclinFonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politiquecommerciale 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 80 Isabelle Decoopman
  81. 81. L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois conditions majeures : être capable d ’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique) permet de décrire des prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et lancements facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise logique de répartition interne dynamique Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - visionessentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables - généralisation délicate)Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 81 Isabelle Decoopman
  82. 82. LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE D ’ACTIVITES En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activitéNécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entrepriseEnsemble cohérent et équilibré.Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un ensemble diversifié d ’activités. 2 dimensions principales - la valeur des domaines d ’activités - la position de l ’entreprise sur chacun de ces domaines. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 82 Isabelle Decoopman
  83. 83. Les modèles et analyses de portefeuilles : les matrices stratégiques Nécessité d ’intégrer de nouvelles méthodes génératrices d ’outils opérationnels adaptés et efficaces⇒ BCG ou modèle croissance / part de marché (Boston Consulting Group)⇒ McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)⇒ ADL ou modèle maturité / position concurrentielle (Arthur D. Little) Pourquoi ?⌦ Diversification croissante des activités⌦ Multiplication des concurrents⌦ Retournements conjoncturels de l ’activité économique 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 83 Isabelle Decoopman
  84. 84. Matrice Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources financières Objectif des matrices stratégiques Outils d ’aide à la décision stratégique corporate strategy Faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille desegments d ’activité distincts. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 84 Isabelle Decoopman
  85. 85. L ’effet d ’expérience et la matrice croissance / part de marché la Matrice BCG 3 hypothèses théoriques sous tendent ce modèle :Chaque produit ou activité du portefeuille est caractérisé par le taux de croissance dela demandeLa valeur de la part de marché relative détenue par l ’entreprise mesure et amplifieles effets d ’expérience qui vont déterminer la position concurrentielle et parconséquent les capacités financières potentielles.Chaque produit ou activité s ’inscrit dans un cycle financier comme résultat de lacombinaison des deux premières hypothèses précédentes, position d ’équilibre entreles capacités et besoins de financement d ’un produit au cours des différentes phasesde son cycle de vie. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 85 Isabelle Decoopman
  86. 86. Articulation autour de 2 variables stratégiques :le taux de croissance du segment d ’activité analyséla part de marché relative à l ’entreprise sur ce segment (théorie de l ’effetd ’expérience) PM relative : PM entreprise / PM concurrent principal Cherche à mesurer :au travers de la croissance : les besoins de liquiditésau travers de la PM relative : la rentabilité (position sur la courbe d ’expérience -niveau des ressources dégagées par chacun des segments) le modèle BCG (1981) propose trois fondements à la loi d ’expérience : l ’apprentissage direct - - les économies d ’échelle - l ’innovation 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 86 Isabelle Decoopman
  87. 87. La méthode BCG PART DE MARCHE RELATIVE Axe "interne" 4 2 1 0,5 ... TAUX DECROISSANCE DU MARCHE 30% 20% DAS 3 DAS 2 10% Axe"externe" 0% DAS 1 -10% 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 87 Isabelle Decoopman
  88. 88. Rentabilité : ressources financières 20 % Vedettes Dilemmes •rentabilité forte •rentabilité faible Besoins •besoins financiers forts •besoins financiers forts •flux de fonds = 0 •flux de fonds : très - financiersTaux de absorbent les liquidités absorbent les liquidités pourcroissance (équilibre) atteindre la position de leaderdu 10 % Poids mortssegment Vaches à laitd ’activité •rentabilité faible •rentabilité élevée •besoins financiers faibles •besoins financiers faibles •flux de fonds = 0 •flux de fonds très + génèrent des liquidités en cas génèrent des liquidités (surplus) 0% de cession 10 8 4 2 1 0,5 0,2 0 Part de marché relative 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 88 Isabelle Decoopman
  89. 89. La matrice BCG et ses implications stratégiques X’% Dilemmes (question marks) Vedettes (stars) Investir pour améliorer la Fort Consolider ou améliorer la position concurrentielle et position concurrentielle par une atteindre la position de leader,Taux de politique active sinon, consolider sa position sur d ’investissement un segment bien défini ou secroissance retirerdu PIB Vaches à lait (cash cows) Poids morts (dogs) Maintenir la position Rentabiliser rapidement avec concurrentielle maintien de position sans sans réinvestir de ressources, mais investissement puis se retirer avant en favorisant une amélioration l ’apparition des pertes par Faible rapide de la productivité pour désengagement progressif sous optimiser les résultats. forme de désinvestissement 0% 10 8 4 2 1 0,5 0,2 0 Forte Part de marché relative - position concurrentielle Faible 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 89 Isabelle Decoopman
  90. 90. Matrice BCG (exemple) 20% + Activité B Taux de croissance L ’activité C est un poids mort pour l ’entreprise c ’est à dire qu ’elle utilise des ressources Activité C financières ou humaines Activité A qui pourraient être mieux employées sur l ’activité B - 0% Part de marché relative + -23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 90 Isabelle Decoopman
  91. 91. La méthode ADLApports et difficultés de la méthode ADL : Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins 2 points fondamentaux : – champ dapplication plus général : facteurs danalyse qualitatifs et quantitatifs – effort danalyse et de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence Difficultés à la fois techniques et psychologiques des analyses multidimensionnelles (comme pour la méthode Mc Kinsey) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 91 Isabelle Decoopman
  92. 92. Matrice AD Little DominantePosition concurrentielle Forte Développement naturel Favorable Défavorable Développement sélectif Marginale Réorientation Abandon Démarrage Croissance Maturité Déclin 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 92 Isabelle Decoopman l’activité Cycle de vie de
  93. 93. Matrice AD Little (exemple) DominantePosition concurrentielle Forte Activité A Favorable Activité B Défavorable Activité C Marginale Démarrage Croissance Maturité Déclin 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 93 Isabelle Decoopman de l’activité Cycle de vie
  94. 94. La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR Axe "externe" démarrage croissance maturité vieillissement dominante POSITION COMPETITIVE forte développement naturel favorable développement sélectif Axe"interne" défavorable réorientation marginale Abandon 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 94 Isabelle Decoopman
  95. 95. La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR démarrage croissance maturité vieillissement développement naturel développement naturel développement naturel Efforts intenses pour entrer sur Tenir la position en défendant la développement naturel dominante le marché part de marché Tenir la position par un Tenir la position en évitant les investissements excessifs Tenir sa position en investissant à Investir intensivement pour créer investissement compatible avec un rythme plus rapide que le Occuper les niches, coopérer une barrière à lentrée de nouveaux lévolution du segment (profitable) marché (profitable) concurrents (profitable) développement naturelPOSITION COMPETITIVE développement naturel développement naturel Améliorer la position par un Améliorer la position en tentant de Garder la position en se développement sélectif sé forte effort intensif en R&D et en qualité, et un rythme croître plus rapidement que le marché développant au rythme du segment (profitable) Garder la position en évitant les investissements excessifs et dinvestissement plus rapide que Acheter des parts de marché rentabiliser (profitable) lévolution du marché (profitable) développement naturel développement naturel développement sélectif sé développement sélectif sé Effort sélectif pour acquérir une Tenter daméliorer la position en Créer une niche et développer des favorable Rentabiliser (investir au minimum part de marché achetant des parts de marché barrières à lentrée Tenter daméliorer la position par ou se retirer pas à pas (profitable) Minimiser linvestissement linvestissement (profitable?) (profitable?) développement sélectif sé développement naturel développement sélectif sé Trouver une niche et se retournement ou abandon Agir avec prudence et choisir Trouver une niche et développer sa cramponner avec réinvestissement Se retirer progressivement ou défavorable avec précision le montant et la nature des investissements protection minimal, ou se retirer désinvestir Investissement minimal progressivement et désinvestir Abandonner (profit minimal) retournement ou abandon retournement ou abandon retournement ou abandon Rechercher une amélioration de la Abandon Rechercher une amélioration de la Rechercher une amélioration de la position concurrentielle ou marginale position concurrentielle ou position concurrentielle ou se Abandonner rapidement procéder à la liquidation abandonner retirer progressivement 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 95 Isabelle Decoopman
  96. 96. La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR démarrage croissance maturité vieillissement +- dominante forte rentabilité forte rentabilité RentabilitéPOSITION COMPETIT IVE + + fort besoin dinvestissement faible besoin dinvestissement = = forte autofinancement ? fort excédent de liquidités favorable faible rentabilité faible rentabilité défavorable + + fort besoin dinvestissement faible besoin dinvestissement = = Risque fort déficit de liquidités autofinancement concurrentiel marginale + + besoins financiers - + risque sectoriel - 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 96 Isabelle Decoopman
  97. 97. La méthode Mc Kinsey - Atouts-Attraits Relation entrela maîtrise des FCS (Atouts de la firme)l ’intérêt d ’être présent sur un segment d ’activité (Attrait du marché). Formalisation de la procédure du modèle SWOTpar Atout : introduction de l ’évaluation subjective des forces et faiblessespar Attrait : introduction de l ’estimation subjective des opportunités et menaces dusecteur. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 97 Isabelle Decoopman
  98. 98. La méthode Mc KinseyLes éléments de base : née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric (reproche à l ’encontre de lapproche BCG - simplisme dans lévaluation des positions concurrentielles). Positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous ). Repérage : – des facteurs externes qui déterminent lattrait du secteur auquel appartient une activité donnée – des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de lentreprise. Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3 positions. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 98 Isabelle Decoopman
  99. 99. La méthode Mc Kinsey Axe "externe" ATTRAIT DE LINDUSTRIE élevé moyen faible DEVELOPPEMENT FORCE COMPETITIVE élevé DEVELOPPEMENT SELECTIVITE SELECTIF DAS i DEVELOPPEMENT moyen SELECTIVITE ABANDON SELECTIF SELECTIF Axe"interne" faible SELECTIVITE ABANDON SELECTIF ABANDON 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 99 Isabelle Decoopman
  100. 100. Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc Kinsey Forts Moyens Faibles Développement sélectif Sélectivité Développement sélection investissements tester opportunités de maintien positionForts investissements concentration croissance valorisation par rechercher les niches rechercher la domination segmentation alliances - coopérations Développement sélectif Sélectivité conserver l ’avantage Abandon sélectifMoyens concentration segments après recherche niches à faibles à faibles risques et identification segments risques ou retrait bonne rentabilité de croissance Abandon Sélectivité Abandon sélectif minimiser les pertesFaibles moissonner sélectivement dans un souci de réduction investissements réduire niveau de risques rentabilisation réduction coûts fixes sauvegarde rentabilité (élagage)Attraits programmer abandonde chaquesegment Atouts de l ’entreprise sur chaque segment (positionnement concurrentiel) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 100 Isabelle Decoopman
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