1. CASO DE ESTUDIO 1
Normalmente, una entidad financiera de tamaño medio que experimenta una contracción en sus
márgenes de beneficio en un economía inestable podría ser exculpada por decidir abandonar o, al
menos, reducir las inversiones en tecnologías de la información. Sin embargo, esta entidad,
dirigida por un emprendedor directivo, decidió embarcarse en una importante inversión en un
nuevo Sistema de Información Ejecutivo, apoyándose en la simple filosofía de que un sistema de
esta naturaleza constituía un instrumento estratégico vital para preservar la viabilidad de la
entidad. Una analogía sugestiva de este argumento puede extraerse de la siguiente cita del
Consejero Delegado, la cual da un idea de la mentalidad de este directivo: ¿«Por qué gastar
millones de dólares para instalar tecnología frente a los cajeros, los cuales ganan cinco dólares a la
hora, y no hacerlo frente a los ejecutivos que ganan más de 100.000 dólares al año?»
La entidad inició la tarea con la premisa de que el Sistema de Información Ejecutivo debería
movilizar la información de la organización como un arma competitiva. La entidad gastó 1.200.000
dólares para introducir el nuevo sistema; esto cubría el coste de un ordenador central, cuarenta
estaciones de trabajo a nivel gerencial, el software para el Sistema, desarrollo y formación. Es
interesante destacar que el coste del hardware y el software, según advirtió la entidad, respondían
por el 50 % del coste total del nuevo Sistema. Una vez que el sistema superó la fase de puesta en
marcha, los costes de personal asociados con el proyecto ya superaban ampliamente el
desembolso inicial por el equipamiento.

2. CASO DE ESTUDIO 2
Esta compañía, uno de los fabricantes más dinámicos de contenedores, con numerosas plantas y
puntos de venta en toda Europa, decidió iniciar la implantación de un Sistema de Información
Ejecutivo específico, orientado fundamentalmente a la generación y transmisión de información
financiera (resultados) a los miembros del consejo de administración y a la alta dirección de la
empresa mediante el empleo de tecnología informática. La compañía contaba previamente con el
sistema de creación de informes financieros más famoso del mundo, el cual era ampliamente
reconocido por el equipo directivo en virtud de su rápida y racional forma de acceso y de su
sencillez de uso. Los requerimientos para el Sistema de Información Ejecutivo fueron definidos de
forma muy precisa y abarcaron la aplicación de una serie de factores clave de éxito basado en la
conocida fórmula de análisis de negocios de la firma Dupont, la cual fue adaptada específicamente
para la industria de contenedores. La fórmula comprendía una secuencia de análisis en cascada
capaz de producir, mediante el uso de ratios, un volumen cada vez mayor de información
detallada acerca de la rentabilidad en todos los niveles de la organización.
El producto seleccionado para dicha tarea fue un paquete de software para un Sistema de
Información Ejecutivo con soporte en ordenadores personales que operaba automáticamente
conectado con el paquete de información financiera existente. Esta interconexión permitió a los
diseñadores transferir datos de la base de datos de información financiera directamente al
Sistema de Información Ejecutivo y extraer otros datos pertinentes de las bases de datos del
ordenador central de la compañía, todo ello durante el desarrollo de las aplicaciones gerenciales
previstas para el Sistema. En cuanto al coste del proyecto, el precio del paquete de software para
el Sistema fue relativamente accesible, cercano a 50.000 dólares, y los directivos pudieron utilizar
los ordenadores personales existentes en la compañía.

3. CASO DE ESTUDIO 3
Normalmente, es de esperar que una compañía que fabrica y comercializa equipos sofisticados de
copiado, impresión y procesamiento de documentos utilice las nuevas tecnologías como una
palanca para conseguir una ventaja empresarial. Esta compañía es un ejemplo de una acción
efectiva en este sentido por razones que tienen que ver más con el sentido común que con
cuestiones tecnológicas. Sus propietarios, responsables del éxito inicial de la compañía, tuvieron,
además, un excelente sentido de la previsión al considerar la utilización de un Sistema de
Información Ejecutivo para obtener información estratégica sobre la competencia de una forma
rápida y fácilmente comprensible. En concordancia con la lógica aplicada al establecer el negocio,
los propietarios escogieron para conducir el proyecto del Sistema de Información Ejecutivo un
director experimentado con veinte años de experiencia en el sector de actividad. Este individuo
influyente comprendía perfectamente todos los códigos de la actividad y las peculiaridades de los
propietarios de la compañía, por lo que era la persona ideal para llevar adelante el proyecto.
La inversión necesaria para introducir los requerimientos de los propietarios fue de varios millones
de dólares y, en la actualidad, el Sistema es utilizado por más de 200 estaciones de trabajo
implantadas en los despachos del equipo directivo de nivel superior o medio de la organización.
Un factor clave para el éxito de este Sistema fue el estudio exhaustivo que se llevó a cabo sobre
los procedimientos aplicados por el personal administrativo y de apoyo en la recogida,
«envasado» y presentación de los datos. Previamente a la implantación del Sistema, el personal
dedicaba del 70 al 80 % de su tiempo a la recogida, tecleado y compilación de datos. Ahora, con la
disponibilidad automática de datos a través del Sistema y la facilidad de presentación fruto de las
diversas funciones gráficas, la intervención del personal administrativo y de apoyo en estas tareas
se ha reducido de un 20 a un 30 % del tiempo total. Esta disminución ha supuesto una serie de
economías de escala como resultado de la salida de un número importante de personal menos

4. cualificado y ha realzado el valor del tiempo de los empleados más valiosos para apoyar al
directivo en el proceso de toma de decisiones de la dirección.
CASO DE ESTUDIO 4
Esta compañía, una de las empresas químicas más grandes del mundo, instaló un Sistema de
Información Ejecutivo a finales de los años ochenta, con el objetivo principal de aumentar la
productividad de los directivos. Inicialmente, toda la información que antes se suministraba a los
directivos en papel fue introducida en el Sistema. Esto dio lugar a un aumento inmediato de
productividad en el equipo directivo en la medida en que sus miembros asimilaron rápidamente y
de buen grado las técnicas de acceso por medio de una interfaz gráfica de pantalla («puntear y
seleccionar» en pantalla por medio de teclado o ratón) que permite la extracción directa de la
información deseada a partir de las pantallas del Sistema.
Posteriormente, la estrategia de desarrollo de este efectivo Sistema de Información Ejecutivo dio
un importante salto cualitativo como consecuencia de un análisis de los patrones de conducta del
equipo directivo en la toma de decisiones y de las necesidades de información asociadas con este
proceso. Dicho análisis puso de manifiesto que los directivos experimentaban serias dificultades
cuando se trataba de investigar aquellos factores externos que, eventualmente, pudieran incidir
negativamente en la posición competitiva de la compañía. En este sentido, se llegó a la conclusión
de que se conseguirían ganancias de productividad sustanciales si el Sistema de Información
Ejecutivo se convertía en un instrumento rápido y sencillo de entrega de información en respuesta
a cualquier requerimiento de datos externos del directivo.
Es interesante señalar que los hallazgos de esta compañía fueron ratificados en una serie de
investigaciones realizadas por una reconocida academia de expertos europea en el campo de la
cultura y la conducta empresarial. Uno de estos expertos ha confirmado que los directivos de una
compañía bien administrada pueden pasar hasta el 75 % de su tiempo tratando datos e
información externa. Por el contrario, en una compañía con un gestión deficiente, los directivos
tienden a estar concentrados en asuntos internos, dedicando hasta el 75 % de su tiempo al
tratamiento de datos internos.

5. Con la ventaja de ver confirmada en esta investigación su noción de la importancia de los datos
externos, esta compañía llevó adelante el desarrollo del Sistema de Información Ejecutivo en
función de una idea: el reconocimiento de la necesidad de acceder a información estratégica. Se
desarrollaron conexiones con diversos servicios de información externos, abarcando no sólo
información bursátil, materias primas u otros indicadores de precios, sino también la agencia
Reuters para un servicio de noticias y de información financiera. En adición, el Sistema de
Información Ejecutivo fue también conectado con servicios de información más complejos,
suministrados por agencias externas más pequeñas, tales como indicadores del sector industrial
específicos, expectativas de rentabilidad y otros factores pertinentes de importancia estratégica
para el negocio. Además, mediante un plan perfectamente diseñado, el personal se encarga,
permanentemente, de «agregar» valor añadido a la base de datos del Sistema de Información
Ejecutivo por medio de la introducción de información útil extraída de artículos o noticias de
interés y de la propaganda de la industria, directamente en el centro de control de la información
de dicho Sistema. Esto ha supuesto añadir una dimensión adicional a la eficacia del mismo.
CASO DE ESTUDIO 5
Este conglomerado nacional se encontraba en pleno proceso de un proyecto de estudio, a través
de una consultoría, de los flujos de información dentro de la organización en el marco de una
reestructuración organizativa general. Simultáneamente, otro proyecto, independiente del
anterior y conducido por personal interno, había sido comisionado por un directivo de grado
medio para implantar un Sistema de Información Ejecutivo a nivel global en la compañía.
El proyecto de dicho Sistema era dirigido al estilo de los «equipos de especialistas para problemas
específicos» y estaba integrado por personal predominantemente cualificado en el área de
finanzas y sin experiencia previa en Sistemas de Información Ejecutivos. Las necesidades de los
directivos sólo fueron analizadas a nivel conceptual, se recogió la opinión de directivos de alto
nivel y, en general, el proyecto estuvo rodeado de una aureola de incertidumbre debido a los
eventuales cambios en la configuración organizativa de la compañía.

6. El directivo medio responsable del proyecto del Sistema de Información Ejecutivo estaba
demasiado preocupado con la evolución del posible cambio organizativo en la empresa como para
dedicar el tiempo suficiente al proyecto, el cual, como es natural, terminó por languidecer. Sin
embargo, esto ocurrió después de haberse invertido aproximadamente 1.000.000 de dólares en el
hardware y software seleccionado por el equipo del proyecto, el cual consideró esta inversión,
incorrectamente, como el primer paso esencial de dicho proyecto. Además, este error de
valoración fue «complementado» con la aplicación para la solución elegida de una filosofía de
diseño de un Sistema de Información Ejecutivo basada en supuestos incorrectos y en una
información de nivel gerencial poco consistente.
Desde entonces, el proyecto ha sido paulatinamente «encarpetado» tras dos o tres años de
progreso nulo.
CASO DE ESTUDIO 6
En el marco de un amplio programa de expansión, esta compañía, fabricante de equipos
aeronáuticos y equipos pesados, ha realizado recientemente inversiones destinadas a modernizar
los sistemas informáticos con la finalidad de mejorar las operaciones del negocio. Además, la
mentalidad del equipo directivo cambió radicalmente en consonancia con la rápida y rentable
expansión de la compañía. Como consecuencia, se hizo necesaria una política de descentralización
para facilitar la gestión de los múltiples emplazamientos de fabricación y distribución de la
compañía en todo el país.
Hasta entonces, el equipo directivo operaba en una oficina central, con un mecanismo de
comunicación basado en reuniones regulares, las cuales se llevaban a cabo, religiosamente, cada
semana. Ahora, con la nueva política de descentralización, los directivos fueron distribuidos por
todo el país lo que, sin duda, les dejó con muy pocas oportunidades para reunirse de forma regular
y con el teléfono como único medio de comunicación. La fuerte necesidad de comunicación

7. interactiva a nivel directivo fue lo que impulsó a los directivos a considerar la posibilidad de
introducir un Sistema de Información Ejecutivo en red.
Dado que la compañía había efectuado inversiones en sistemas de información transaccionales
con anterioridad, con resultados satisfactorios, se presentaba una oportunidad ideal para
introducir un Sistema de Información Ejecutivo que extrajera datos de interés gerencial de los
sistemas ya instalados así como de fuentes externas. El Presidente de la compañía se convirtió en
el principal impulsor del proyecto y fue un factor decisivo en el éxito final del mismo. El Sistema de
Información Ejecutivo comenzó con la automatización de un sistema manual que era utilizado
para suministrar a los directivos los resúmenes de costes por emplazamiento. Esto representaba
una función ideal para la primera aplicación porque los directivos ya tenían claramente definidas
sus necesidades y porque ponderaban a esta información como de importancia esencial para su
labor. La implantación del Sistema se realizó, gradualmente, a lo largo de seis meses, incluyendo
sesiones de trabajo y aprendizaje sobre el prototipo con el equipo directivo. El resultado de este
proceso fue altamente positivo, ya que los directivos pudieron apreciar directamente las ventajas
y el valor de disponer y poder representar la información en formato gráfico a partir de datos
previamente presentados en informes numéricos detallados.
Tras este importante resultado inicial, los directivos, entusiasmados por las posibilidades del
sistema, comenzaron a equiparse, cada uno, con un ordenador personal provisto de funciones de
correo electrónico y de calendario interconectadas a través del Sistema de Información Ejecutivo.
El progreso del Sistema ha sido continuo hasta el punto que la sala de reuniones y conferencias en
la oficina central ha sido equipada para recibir información procesada y procedente de dicho
Sistema. Cada directivo dispone, en su sitio de la mesa de reuniones, de un panel de control
integrado con una pantalla gigante instalada en la sala; este panel, a su vez, está conectado con el
Sistema de Información Ejecutivo para facilitar el envío de mensajes o la comunicación con los
directivos que no están presentes

8. CASO DE ESTUDIO 7
A finales de los ochenta, este gran banco se vio enfrentado a un atolladero de información a causa
de la incapacidad de sus sistemas transaccionales de gran volumen para crear información
integrada y válida de diagnosis destinada a su equipo directivo. El cuello de botella en la
presentación de datos financieros válidos inquietaba notablemente al equipo directivo en su
búsqueda de un mecanismo apropiado de control global de los riesgos de financiación y de
cartera.
Los intentos de procesar información válida y condensada de forma conjunta en este respecto,
con las tecnologías desarrolladas a principios de los años ochenta con soporte en ordenadores
personales, no llegaron a funcionar. Esto se debió, fundamentalmente, por una parte, a la
dificultades experimentadas en conseguir una «bajada» rápida de información de los ordenadores
más potentes a los menos potentes dada la variedad de hardware y sistemas operativos en uso en
la entidad, y, por otra parte, la incapacidad de estas tecnologías para presentar la información en
una forma y formato accesible al usuario. En razón de estas dificultades, se continuó, por
necesidad, utilizando el papel como soporte básico para satisfacer las necesidades de los
directivos, lo que implicaba, entre otras cosas, un exceso de detalle que no hacía más que crear
una atmósfera de indiferencia en el seno del equipo directivo.
Finalmente, gracias al entusiasmo de un alto directivo, quien se atrevió a sondear los misterios de
las nuevas tecnologías equipándose él mismo con el ordenador personal más moderno, incluido
ratón, se abrieron las posibilidades para afrontar el problema desde una nueva perspectiva. Este
directivo se identificó plenamente con su papel de impulsor del nuevo enfoque lo que le llevó,
convencido de ello, a difundir sus ideas entre los restantes miembros del equipo directivo. Éstos,
por su parte, expresaron su entusiasmo por la propuesta por motivos bien justificados: la presión
de los superiores ciertamente ejercía su influencia. Se asignó entonces al director del proyecto de
un Sistema de Información Ejecutivo la responsabilidad de desarrollar el sistema deseado
basándose en la premisa de que la estación de trabajo gerencial elegida se constituyera en el
elemento central del sistema.

9. Tras un análisis exhaustivo de las opciones de software disponibles, el director del proyecto se
decidió, hábilmente, por utilizar varios software de aplicaciones en lugar de un reconocido
paquete de software para un Sistema de Información Ejecutivo. Este enfoque entroncaba de
alguna manera con la noción que el equipo directivo tenía o aspiraba de una estación de trabajo
gerencial ideal: un concepto de sistema «orientado al usuario». El sistema fue desarrollado de
forma gradual en un período de dos años, gracias al importante papel del directivo impulsor del
mismo, quien estaba presto a invertir para cubrir la tremenda brecha que existía en el banco en
relación al proceso de control de la gestión de riesgos. En la actualidad, el sistema ha evolucionado
hasta la creación de un excelente banco de datos de nivel gerencial que se utiliza para la toma de
decisiones estratégicas en áreas de marketing, recursos humanos y productividad de la línea de
servicios.
CASO DE ESTUDIO 8
Esta compañía, situada entre las 50 compañías más importantes en la clasificación de la revista
Fortune, asumió, sin contemplaciones, la necesidad de un Sistema de Información Ejecutivo. A
mediados de los años ochenta, la compañía había sufrido varios intentos de OPAS hostiles y su
rentabilidad experimentaba un drenaje considerable a causa del colapso de los precios del crudo.
Como consecuencia, la compañía perdió muchos de sus cuadros más talentosos y el Consejero
Delegado se dio cuenta que se necesitaba un catalizador para preservar la competitividad de la
organización. Su estrategia de supervivencia se centró, por un lado, en transmitir e imbuir al
equipo directivo que permanecía en la empresa y a los mandos intermedios un sentido proactivo
de urgencia («debemos ser los primeros, ahora») y, al mismo tiempo, en introducir un Sistema de
Información Ejecutivo fácil de usar para obtener una mayor rapidez de acción en la toma de
decisiones. Con ello, pretendía eliminar la considerable pérdida de tiempo gerencial que
determinaba la búsqueda de información a través del sistema existente.
En este caso, el Consejero Delegado fue el principal catalizador del éxito. El proyecto del Sistema
de Información Ejecutivo fue «su idea y su proyecto» y participó activamente en todas las fases del
mismo. Desde el principio, se aseguró que el Sistema proporcionará un solución rápida, de alta

10. calidad y sencilla de usar para el usuario. Actualmente, el sistema suministra información de varias
fuentes y en diversos formatos muy fáciles de comprender, tales como gráficos de barras, figuras,
diagramas, etc. Además, los sencillos menús y la opción de «navegación» (selector) permiten al
directivo pasar rápidamente de una pantalla a otra y enviar y recibir mensajes o documentos. El
sistema dispone de más de ochocientos gráficos y figuras con la sola presión de una tecla. Dado
que no se han escatimado los gastos, la resolución y calidad de la imagen en las estaciones de
trabajo de los directivos es muy elevada y su aceptación ha sido tal que muchos de ellos han
optado por instalar el sistema en sus domicilios o utilizar el sistema por medio de PC portátiles
durante los viajes. Todos los usuarios del sistema pueden revisar cualquier información
relacionada con su área de responsabilidad. Además, cada directivo tiene acceso a una amplia
variedad de otros datos en conexión con la filosofía del Consejero Delegado de que un flujo libre y
fluido de información facilita la toma de decisiones a todos los niveles.
El Consejero Delegado está convencido de que las importantes inversiones realizadas han sido
recuperadas varias veces a través de los cambios sustanciales generados en la forma de gestionar
el negocios utilizando para ello un equipo directivo mucho más pequeño. El Consejero Delegado
muy pronto advirtió que toda la información que los altos directivos habían condensado,
analizado, interpretado y «padecido» antes de la introducción del Sistema, estaba ahora
disponible instantáneamente, en su forma natural, mediante una formato de presentación que
podía ser comprendido inmediatamente. Este Sistema de Información Ejecutivo ha permitido al
Consejero Delegado obtener una mejor perspectiva del negocio «desde lo más alto de la cima», ha
contribuido a aumentar de forma significativa la rentabilidad de la compañía y, además, se ha
convertido en un excelente elemento táctico de información para contrarrestar la acción de la
competencia.
Más allá de satisfacer plenamente los objetivos principales del citado Consejero Delegado, este
proyecto debería ser visto como un modelo de referencia para aquellas compañías dinámicas que
perciben las nuevas tecnologías como una palanca para la consecución de una ventaja
competitiva. Con la finalidad de ilustrar este argumento, a continuación se describen las fases de
evolución de este proyecto de un Sistema de Información Ejecutivo.
En respuesta al entusiasmo del Consejero Delegado por un Sistema de Información Ejecutivo, el
director del equipo del proyecto, designado para convertir en realidad las expectativas de su
superior, se enfrentó con el dilema de decidir, o bien la adquisición de un paquete para el Sistema
previamente desarrollado, o bien desarrollar el sistema internamente. Afortunadamente, las
estrategias de tecnología precedentes aplicadas por la compañía habían sido ciertamente
innovadoras y habían puesto de manifiesto un elevado sentido de los negocios del cual se debía
una gran parte del prestigio adquirido por el Consejero Delegado.
La Compañía ya había realizado una importante inversión en un gran ordenador central y en el
software correspondiente. Con independencia de las necesidades del Sistema de Información
Ejecutivo, se intentó utilizar el sistema existente como base de los futuros sistemas. También, se
contaba con un paquete de software de cuarta generación de alto nivel para la cobertura de los

11. numerosos requerimientos internos de información de los directivos. Los usuarios del sistema
eran particularmente competentes en el uso de este lenguaje y ya se habían logrado notables
beneficios en el proceso de toma de decisiones utilizando este paquete. Antes de tomar la
decisión, a la postre definitiva, de optar por el paquete de cuarta generación y otros soportes
lógicos existentes en la compañía con soporte en el ordenador central y en ordenadores
personales, se llevó a cabo un estudio de los diferentes paquetes de Sistemas de Información
Ejecutivos disponibles en el mercado. Estos paquetes fueron desechados básicamente en razón de
su coste, ya que sólo el software exigía una inversión entre 150.000 y 200.000 dólares. Además, en
un clima en el cual el Consejero Delegado abogaba por una reducción drástica del tamaño y de los
costes, que incluía además la reducción de personal, era normal que semejante nivel de gasto
fuera desestimado.
El equipo del proyecto dio comienzo al desarrollo del Sistema de Información Ejecutivo utilizando
el enfoque de prototipo que se aplica habitualmente en este tipo de proyectos. En virtud de la
elevada competencia de los realizadores en el uso del lenguaje de cuarta generación y de sus
funciones asociadas, el primer prototipo pudo ser diseñado sin fisuras y rápidamente fue puesto
en marcha a los tres meses del inicio de los análisis. Las aplicaciones subsiguientes fueron
desarrolladas a un ritmo incluso mayor.
A los cinco años de la puesta en funcionamiento del primer prototipo, la compañía cuenta con una
variedad de aplicaciones gerenciales de diversa complejidad como las siguientes:





Procesamiento nocturno (diario), a partir de los sistemas de producción, de datos
presupuestarios y de producción, los cuales están a disposición del directivo para su
tratamiento al comienzo de cada jornada de trabajo en una eficaz estación de trabajo con
panel de control y acceso.
Utilización de un servicio de noticias del índice Dow Jones, empleado para identificar
nuevos artículos derivados o relacionados con el petróleo; el acceso se efectúa por medio
de una interfaz gráfica de pantalla («puntear y seleccionar» en el menú de pantalla por
medio de teclado o ratón).
Utilización del Servicio de Información Bursátil del índice Dow Jones, para el seguimiento
del precio de las acciones de la competencia.
Pantalla de información del Sistema, actualizada semanalmente, que incluye el nivel actual
de las existencias de combustibles y que proporciona una comparación inmediata de los
niveles actuales y los del ejercicio anterior con el objetivo de inventario previsto. Con esta
prestación se sustituyó un complicado sistema de compilación de aproximadamente
veinte informes procesados por hoja de cálculo, los cuales raramente estaban disponibles
de forma simultánea o en un formato que facilitara la toma de decisiones. Desde la llegada
de este sistema, los niveles de existencias se han reducido en un millón de barriles, lo cual
si se traduce a, digamos, veinte dólares el barril, supone un ahorro considerable.
Utilización de un sistema de información de seguimiento de ventas para controlar las
fluctuaciones diarias y extrapolar tendencias futuras, basándose en determinados factores
incorporados en el sistema relacionados con las necesidades del cliente y las condiciones

12. 

cambiantes del mercado. Este sistema de información de marketing ha contribuido a
mejorar sensiblemente el aprovisionamiento de existencias y la fijación de precios, así
como la capacidad de la compañía para negociar en mejores términos los contratos de
ventas a largo plazo con los distribuidores.
Módulo del Sistema de Información Ejecutivo para el control del abastecimiento de
producción. Con este módulo, ha sido posible superar favorablemente el inherente
problema de cuadrar la oferta y la demanda y de la gestión de los ciclos de refinería. Esta
aplicación utiliza los algoritmos propios de la industria petrolera para compatibilizar la
producción de crudo realizable en un período de tiempo dado, los programas de
mantenimiento de los equipos de refinado y las previsiones de abastecimiento y entrega.
Con ello se procura reducir al máximo los cierres y limitar la inversión en la producción de
crudo. Esto ha dado origen a importantes economías ya que pueden identificarse
oportunamente las condiciones para retardar los cierres de determinadas unidades de
producción de crudo, las cuales, de este modo, pueden satisfacer de forma inmediata las
eventuales demandas de la clientela. Como consecuencia de esta excelente prestación del
Sistema, se estiman ahorros anuales próximos al millón de dólares.
Capacidad para la fijación de precios descentralizada, lo que ha permitido a la compañía
poder reaccionar de forma más rápida a los cambios en mercados de productos
específicos. Por medio de esta aplicación, los directores de cada una de las más de setenta
terminales de oleoducto de la compañía han podido asumir, por separado, el control de la
actividad de determinación de precios. Anteriormente, el enfoque centralizado limitaba la
capacidad de respuesta de la organización. Desde que se introdujo este nuevo e innovador
enfoque, la clientela reconoce la diferencia en un contexto en el que la competencia aún
persiste con un sistema de determinación de precios centralizado.
En todas las aplicaciones antes mencionadas, cualquier información de interés para el directivo
puede ser transferida en formato gráfico del ordenador central al ordenador personal del
directivo, o, alternativamente, ser dirigida a una impresora o plotter local. Los datos pueden,
además, ser utilizados en Excel (hoja de cálculo) o en Oracle (sistema de base de datos) para un
tratamiento especial o análisis por ordenador personal. En adición, la estación de trabajo del
directivo dispone de calendario y correo electrónico y el Consejero Delegado, en una muestra de
su singular aptitud previsora, autorizó la inversión en ordenadores personales adicionales
destinados a aquellos directivos lo suficientemente entusiastas como para implantar un duplicado
del sistema en sus domicilios conectado con el sistema principal a través de un módem.
La capacidad previsora de este directivo fue también palpable en el enfoque aplicado al
mecanismo de recogida y alimentación de datos para el Sistema de Información Ejecutivo. El
Consejero Delegado insistió en la necesidad de instalar un servicio de recolección de datos para el
Sistema. Esto incluyó la designación de tres personas, con la misión de buscar diariamente
noticias, propaganda competitiva, etc., a fin de mantener un servicio permanente de información
actualizada, válida y vital para los directivos. La base de datos del Sistema de Información
Ejecutivo es actualizada religiosamente tres veces al día (7:30; 11:00 y 15:00) y la búsqueda para la

13. actualización de las 7:30 del día siguiente comienza inmediatamente después de la actualización
de las 15:00 del día anterior.
Cuestionario
Cual piensa usted que fue el factor catalizador del éxito en cada uno de los casos
Identifique y liste los factores de éxito más relevantes para cada caso
Que regla de oro fue aplicada en cada caso de estudio?