4. Над 2000 Компании и десетици земји во светот
Denmark Latvia Sweden Canada
Iceland Bhutan USA Belgium
Finland UK North West) Australia Brazil
Spain (Extremadura) Macedonia (Skopje) Argentina Venezuela
4
9. Луѓето и организациите функционираат на
Седум нивоа на свест
“Без исклучок”
Културен Капитал, Коучинг, Виктор Куновски, Организациски развој
Човечки потреби Човекова мотивација / свест
Служење-сервис 7
Духовни Правење разлика 6
Внатрешна Кохезија 5
Ментални Трансформација 4
Само Доверба 3
Емоционални
Релации-односи 2
Физички Опстанок 1
Овој модел е апликативен за сите луѓе и организации 9
10. Опстанок
Примарен Фокус: База за опстанок
Служење - сервис Лични
• Здравје
Правење разлика • Финансиска Стабилност
Внатрешна Кохезија Организациски
• Профит
Трансформација • Здравје и заштита на
вработените
Контрола, Искористување
Само Доверба
Национални
• Одбрана
Релации -односи
• Соцјална сигурност
Корупција, Насилство,
Опстанок Сиромаштија, Алчност,
10
Загаденост
11. Релации-односи
Примарен Фокус: Односи и поврзување
Служење -сервис Лични
• Фамилија
Правење разлика • Пријателство
Организациски
Внатрешна Кохезија • Задоволство на клиентите
• Отворена Комуникација
Трансформација • Почит
Обвинување,
Манипулација
Само Доверба
Национални
• Решавање на конфликти
Релации -односи • Расна-Етничка хармонија
• Ритуали
Нееднаквост,
Опстанок дискриминација,
11
Kонфликт-агресија
12. Само Доверба
Примарен Фокус: Самодоверба и Одличност
Служење -сервис Лични
• Самодоверба
Правење разлика • Успех
Внатрешна Кохезија Организациски
• Ефикасност
• Продуктивност
Трансформација
• Квалитет
Бирократија, Потрошени
Само Доверба ресурси
Национални
• Почитување на законот
Релации -односи
• Национална Гордост
• Ефикасна Власт
Опстанок Централна контрола, елитизам,
12
неписменост, потрошени
ресурси
13. Трансформација
Примарен Фокус: Учење и континуирано подобрување
Служење -сервис Лични
• Храброст
Правење разлика • Личен раст и развој
Внатрешна Кохезија Организациски
• Иновација
Трансформација • Различност
• Tимска работа
Само Доверба
Национални
• Еднаквост
Релации -односи • Слобода на говор
• Адаптабилност
Опстанок
13
15. Правење Разлика
Примарен Фокус: Соработка
Служење -сервис Лични
• Менторство
• Волонтерска работа
Правење разлика
Внатрешна Кохезија
Организациски
• Исполнетост на вработените
• Свест за околината
Трансформација
• Стратешки партнерства
Само Доверба
Националниl
• Квалитет на живеење
Релации -односи • Регионална соработка
• Лидерство
Опстанок
15
16. Служење-сервис
Примарен Фокус: Служење на останатите
Служење -сервис Personal
• Мудрост
• Човечност
Правење разлика
Внатрешна Кохезија
Organisational
• Етика
Трансформација • Идни генерации
• Дологорочна перспектива
Само Доверба
Национални
• Човекови права
Релации -односи • Еколошка еластичност
• Мир
Опстанок
16
17. Се бара целосен баланс и мотивација
на сите нивоа на свест
17
19. Мерење
3 Прашања:
• Кои вредности најдобро опишуваат кој/а сте вие,
не кој/а сакате да бидете ?
• Кои вредности го отсликуваат моменталното
функционирање на вашата општина-град ?
• Кои вредности најмногу би сакале да ги видите во
вашата општина-град?
19
20. ВРЕДНОСТИ
Ве молам селектирајте само 10 од долната листа на вредности и однесувања
Aвтократ Адаптабилност Амбициозност
Бара Многу Бирократија
Визија Грижа за Идни генерации Да ве сакаат вработените
Доверба Директивност Допринос кон локалната
заедница Другарство
Етичност/Морал
Економски Раст
Задоволство на клиентите Здравје Интегритет
Иновативен Исполнување на вработените
Искористување на вработените Квалитет
Kонтрола Коучинг
Kонтинуирано учење Корупција
Kреативност Краткорочен фокус Кооперативност со клиентот
Криење на информации Личен Развој
Личен Интерес Манипулација
Материјалистички Mудрост
Moќ Озборување Намалување на трошоците
Недостаток на транспарентност
Oдличност Одговорност за своите постапки
Отворена комуникација Окривување на останатите
Ориентираност кон резултатите Почит-Респект
Перформанси Поддржува
Профит
Позитивен став
Работи Долги саати Развој на лидерството
Решавање на конфликти Споделува Визија
Служење на човештвото Сигурност и заштита при работа
Се натпреварува со другите
Споделување на информации
Успех 20
Финансиска стабилност Хумор/забава
21.
22. КОЛКАВА Е ЦЕНАТА на НАЦИОНАЛНАТА
Култура?
Резултати од мерењето
“Ако не мериш, нема да можеш да менаџираш”
1) Високата ЕНТРОПИЈА - Постоењето на лимитирачки вредности
во културата
2) Ниската КОХЕЗИЈА во нацијата
3) Стратегијата за раст и развој не е поддржана од Културата
Повеќе за ова: www.skyisthelimit.org/merenje.html
Целосниот извештај од мерењето и анализата: www.skyisthelimit.org/diajamntskilidersip.html
22
23. ЦЕНАТА на Културата?
1. ЕНТРОПИЈА
Ентропија е непродуктивната, негативна енергија во системот
Енергијата која се користи за справување со лимитирачките вредности е
недостапна за корисна работа, таа е изгубена енергија.
ЕНТРОПИЈА = Лимитирачки Вредности
Вкупен број на вредности
ЕНТРОПИЈАТА во МАКЕДОНИЈА е 48% според мерењето во 2009?
Откривањето на ентропијата е можно само со континуирано мерење на истата.
Повеќе за ова: www.skyisthelimit.org/CVAmkd.html
23
24. 1. ЕНТРОПИЈА = Загубена енергија
Искуствата и истражувањата со корпоративните клиенти покажуваат дека
доколку имате ентропија од само 25%, ова едноставно значи дека секој 4ти ден во
вашата компанија е непродуктивен.
во Македонија ентропијата од 48%. 48% од нашиот труд е изгубен, потрошен.
Организациите и државата во целост губи 48% од својата енеергија
продуктивност и бруто домашен производ.
Македонскиот БДП според светската банка во 2010 година изнесувал
11 000 000 000 (Милијарди долари). Ова претставуваат 52% од Македонската
продуктивност.
Според пресметките на Barrett Values Центарот кои биле користени во организациски
контекст и под претпоставката дека државата би имала 0% ентропија, Македонскиот
национален БДП би изнесувал 21.15 милијарди долари.
Замислете, секоја година 10.15 Милијарди$ 10 150 000 000 долари се губат
поради лимитирачките вредности и однесувања во нашата култура.
24
26. Цената на Културата?
2. Ниска КОХЕЗИЈА,
неусогласеност во нацијата
Мерењето покажува дека македонската заедница е многу неусогласена
и поради тоа е и неефикасна.
Вредностите кои граѓаните ги имаат кај себе на лично ниво (првата
колона) едноставно не се во можност да ги манифестираат. Овие
вредности – читај позитивна енергија се неподдржани или едноставно
загушени од мноштвото лимитирачки вредности во нашата моментална
култура (втората колона).
Ваквата заедница е незадоволна и фрустрирана и сака промени во нова
насока.
26
27.
28. 2. Ниска КОХЕЗИЈА,
неусогласеност во нацијата
КОХЕЗИЈА ПОМЕЃУ МОМЕНТАЛНАТА И ПОСАКУВАНА КУЛТУРА
6 или повеќе Одлична здрава култура.
4-5, добра. Групата е на прав пат.
2-3, ОК. Групата е близу до правиот пат. Повеќе работа е потребна.
0-1, poor. Групата е незадоволна и/или фрустрирана и сака промени во нова
насока.
КОХЕЗИЈА ПОМЕЃУ ЛИЧНИТЕ И МОМЕНТАЛНАТА КУЛТУРА
3-4. Луѓето се во можност да бидат свои на работа.
1-2. Луѓето малку можат да бидат свои на работа.
0. Луѓето не се во можност да бидат свои на работа-во државата.
ЛИМИТИРАЧКИ ВРЕДНОСТИ:
0 Оваа Група не функционира од точка на страв.
1-2 Може да има некои елементи на страв позади одлуките и начинот на менаџирање.
3 > Стравот е фактор во оваа група и начинот на кој што таа е менаџирана.
СО СКРШЕНИ КОЛЕНА НЕ СЕ ИГРА ФИНАЛЕ ВО ПРВА ЛИГА
28
29. Цената на Културата?
3. Стратегијата за развој е неподдржана од
културата на нацијата
“КУЛТУРАТА ја ЈАДЕ СТРАТЕГИЈАТА ЗА ДОРУЧЕК”
НОВИОТ БРАН е осуден од самиот почеток на 48% неуспех.
2 примера кај што културата ја минира стратегијата:
- Странски инвестиции
- Развој на Туризам
USAID во Македонија е 20 години, многу имаме направено, сепак не гледаме напредок
29
30. 3. Стратегијата за развој е неподдржана од
културата на нацијата
Културата на една организација или било која група на поединци, е
директен одсјај на вредностите, верувањата и однесувањата на
лидерот (лидерите) во групата.
Richard Barrett
На нацијата и се потребни лидери кои ќе ги негуваат и на дело
спровдуваат вредностите.
!!!НАЈГОЛЕМАТА ГРЕШКА!!!
Лидерите не внимаваат на ВРЕДНОСТИТЕ и
КУЛТУРАТА!!!
ВРЕДНОСТИТЕ СЕ СПОМЕНУВААТ но НЕ СЕ
МАНИФЕСТИРААТ
Хипокризијата не дава резултати.
30
31. 3. Стратегијата за развој е неподдржана од
културата на нацијата
Фил Клотиер, извршниот директор на Барет центарот ова го опишува на
едноставен начин:
- Извонредна култура + лоша стратегија = забава во првите 10 минути и
потоа сме без пари.
- Извонредна стратегија + Лоша култура = Невклучени луѓе, полни со стрес
кои немаат енергија да ги постигнат базичните работи
- Извонредна култура + Извонредна стратегија = Вклучени, енергизирани
луѓе кои живеат со заедничка визија и вредности
МАКЕДОНИЈА во овој момент го има проблемот
Извонредна стратегија + Лоша култура = Невклучени луѓе, полни со стрес
кои немаат енергија да ги постигнат базичните работи
31
33. Како тоа го прават компаниите?
2008 Прво мерење на културата
Вклучени се 44 извршни директори на Unilever и нивниот Борд на директори
Ентропијата е висока 31% и имаат 5 лимитирачки вредности.
33
34. Во Декември 2009 Unilever ја мери културата повторно
195 вработени од компанијата се вклучени во мерењето
Ентропијата е 19% и 2 лимитирачки вредности
34
35. РЕЗУЛТАТИТЕ
Услуга на клиентот
Случаи завршени на време
2007 2009
71% 91%
Доколку не ја промениме нашата култура,
нема никогаш да ги постигнеме нашите највисоки
бизнис цели
Кеес Крутхоф - Kees Kruythoff
(CEO) УНИЛЕВЕР* Бразил
35
43. ВИЗИЈА 2020
Визија за кохезивна Македонија и Лидерство 2020
Моментални Вредности во
Лични Вредности (PV) Заедницата (CC) Посакувани Вредности (DC)
Ниво 7
Ниво 6
Ниво 5
Ниво 4
Ниво 3
Ниво 2
Ниво 1
1. семејство 2 1.Финансиска 1 1. можности за 1
стабилност вработување
PV - CC 6 2. лидерство 6 2. грижа за идните 7
2. почит 2
CC - DC 6 генерации
PV - DC 5 3. соработка 5
3. одговорност 4
4. здравје 1 3. квалитет на живеење 6
Health 4. соработка 5
5. одговорност 4 4. Финансиска стабилност 1
Index
(PL) 5. одличност 3
5. визија 7
6. амбиција 3
PV: 10-0 6. семејство 2
7. креативност 5 6. амбиција 3
CC: 10-0
DC: 10-0 7. одговорност 4
8. почит 2 7. соработка 5
Позитивни 8. визија 7
9. грижа за идните 7 8. почит 2
генерации 9. креативност 5
9. одговорност 4
10. еколошка свест 7 10. свест за животната 6
Лимитира
средина 10. свест за животната 6
средина
43
Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC
Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC
44. Како понатаму?
1. МЕРЕЊЕТО Е КЛУЧНО
Мора да се повторува еднаш во 12 месеци.
Ако неможеш да мериш, неможеш да менаџираш
2. РЕДЕФИНИРАЊЕ НА НАЦИОНАЛНАТА ВИЗИЈА
Членството во Нато и ЕУ се средства за постигање на ВИЗИЈАТА.
Националната ВИЗИЈА е моментално нејасна и без консензус.
3. КРЕАТИВЕН ДИЈАЛОГ – КЛУЧНИ ПРАШАЊА
44
45. КРЕАТИВЕН ДИЈАЛОГ
КО-КРЕАЦИЈА
Креативен дијалог не е исто што и дијалогот кој до знаеме.
Тој се базира и како движечка сила ја користи енергијата и
консензусот на колективната интелегенција.
Методи за Креативен Дијалог
- Appreciative Inquiry
- Open Space
- World Caffé и
- Open Ended Inquiry
45
46. КРЕАТИВЕН ДИЈАЛОГ
КО-КРЕАЦИЈА
Како да се намали невработеността? Што се може да се направи за да се отворат нови
работни места? Како освен привлекување на странски инвестиции можеме да
креираме работни места? Кој и како може да допринесе? Со каква активност, кој и кога
може да допринесе?
Како да се намали и минимизира корупцијата? Што се може да се направи во оваа
насок? На кои начини и каде треба да се интервенира за да се доведе истата до можен
минимум?
Како да се зголеми ефикасността на јавната администрација?
Што треба и може да се направи за да се намали бирократијата?
Како да се намали загадеността на животната средина? Што конкретно може и трба
да се направи? Кој, каде и кога треба да биде вклученен? Како може да се делува?
Како да се намали криминалот и насилството? Што конкретно може да се направи?
Како делува непотизамот врз нашите секојдневни животи? Што се последиците од
истиот? Што треба да се направи за да се минимизира истиот?
46
47. КРЕАТИВЕН ДИЈАЛОГ
КО-КРЕАЦИЈА
Како да се престане со меѓусебни обвинувања, на политичко, етничко и на другите
нивоа? Како обвинувањето влијае врз нас и нашите животи? Што треба да направиме
за да го надминеме синдромот на обвинување?
Како и колку се грижиме за идните генерации? Што дополнително може и треба да се
направи за истите? Како ќе изгледа македонија со сдрави идни генерации?
Каков квалитет на живот посакуваме? Што конкретно? Освен финансиите што
дополнително сакаме како квалитет во животот?
Каде сакаме да го видиме овој квалитет (дома, работа, јавни установи….)?
Како да го подобриме менаџирањето на финансиите, на лично и национално ниво?
Како штедиме, како трошиме, каде инвестираме?
Кој, како и каде може да не едуцира за максимизирање на финансиите?
Кои се бенефитите од соработка (кооперирање) на меѓучовечко, меѓукомпаниско и на
национално ниво? Како соработуваме?
Што, како, со кого, може да направиме за да ја подобриме соработкатаво заедницата
(градот државата)?
47
49. Некои големи корисници
ABN Amro Ericsson Nortel Networks
Adobe Ernst and Young Ohio National Guard
AllState Exxon Petrobras
American Red Cross Ford Motor Company PriceWaterhouseCoopers
American University IKEA Rabo Bank
AstraZeneca ING Bank Royal Automobile Club
ANZ Bank Internal Revenue Service SEB Bank
Banque Populaire Johnson and Johnson Smithsonian
BP Oil Kellogg’s Food St Luke’s Health System
Bridgestone Firestone Kraft Thrivent
Campbell’s Food KLM Total Petroleum
Catholic Health Services Konica Minolta Unilever Foods
Canadian Broadcasting KPMG University of Pennsylvania
Capital One Lever Faberge US Customs
Ceridian Lloyd’s TSB Volvo
Computer Associates L’Oreal Wegmans
Corning Methodist Hospital Wharton Business School
Court TV Microsoft Wrigley
Deutsche Bank Motorola World Bank
Duke University Nestle Xerox
49
Editor's Notes
Key points This iceberg shows that the behaviours and performance are what can be seen. The work that makes the behaviours and performance aligned and high performing needs to be done below the line.
Percentages are lower than Organisational entropy since the impact that the entropy from a leader has is more direct, personal and damaging.
Percentages are lower than Organisational entropy since the impact that the entropy from a leader has is more direct, personal and damaging.
Corrected quote for accuracy.
1) Start by explaining that MODELS ARE BASED ON HUMAN NEEDS AND MOTIVATIONS. Everyone has four basic needs. These needs are the basis for human motivations. PHYSICAL Survival: Health, Safety, Security EMOTIONAL Relationship: Sense of Belonging, Open Communication. Self-Esteem: Sense of own self-worth based on feedback from others. MENTAL External – Mind invited into the community or work place. Internal – Mind used for personal growth. Change in beliefs and assumptions. SPIRITUAL Meaning: Sense of meaning derived through work or other activities. Making a Difference: Sense of being able to change things for the better. Service: Sense of making a contribution to the common good or assisting others without thought of reward. 2) Based on Maslow but there is a key difference Maslow created a hierarchy of needs. This is a hierarchy of consciousness. E.g. We see NGOs and charities who have high level 5, 6, 7 values but their poor ability to handle money at level 1 and their lack of high performing system at level 3 undermine their ability to deliver on the Level 5,6,7 values and aspirations.
Key Points Discuss the personal aspects first and then the organisational aspects. Discuss the element of time in this context, if you don’t eat for weeks you die. If you don’t pay bills when due, you pay a fee.
Key Points Discuss the personal aspects first and then the organisational aspects. Discuss the element of time in this context, if you don’t eat for weeks you die. If you don’t pay bills when due, you pay a fee.
Key points Why are there no longer limiting values at Level 4 to 7? At level 4 we are facing the fears that emerge and grow through levels 1,2,3. The values that underpin this process are Challenge, Courage and Risk Taking. A test for level 4 consciousness (facing fears) that I use in an organisation…. Can the receptionist challenge the CEO to say for example “I think we could have done that better”? Where there is too much fear for that interaction to take place then the organisation will be stuck in levels 1,2,3. Where that interaction can take place, this is an organisation that is practicing level 4 and moving on.
Key points 1) On the personal level 5 this is about a) Inner strength and fearlessness and b) sense of meaning and purpose
The numbers come from experience. We have seen examples or organisations with entropy over 40% who have not taken corrective action and failed. We often see government departments or government funded organisations operating with large entropy scores and they can survive where commercial organisations would not because the government keeps pumping the money into an unhealthy system.
The ‘New Values to Focus On’ section is always hand written by an analyst.
Key points These picture tell the story of before and after Have people seen this?
