Ukraine - På vej ud af Ruslands skygge

Ukraine
”Mulighedernes land”
Januar 12, 2012

ved Jens Brinksten

The 2009 European Outsourcing Summit
Marriott Chicago Downtown | September 22, 2009

Agenda
 ”Setting the scene”
 Faserne og erfaringer fra de enkelte faser…
 Perioden - 2001 til 2005 (Hvorfor)
 Ukraine erfaringer (Hvordan)
 Partner fasen og Interne initiativer (Hvordan)
 Etablering og eget selskab (Hvordan)
 Daglig drift og udfordringerne her (Hvordan)
 Vokseværk (Status)
 Fremtiden (Perspektiv)
 Spørgsmål…


Setting the scene…
Mit navn er Jens Brinksten,

 Jeg har en MBA og en HD-R fra CBS
 Jeg er CEO for Refugees United (a non-profit organisation som hjælper
flygtninge med at finde deres familier globalt)
 Jeg er tidligere SVP og Head of SGS in SimCorp A/S og CEO for SimCorp
Ukraine LLC fra 2008 til 2011
 Jeg har også været CEO for Ernst & Young i Usbekistan, Direktør for
KPMG’s Consultancy & Financial Advisory Service i Central Asien og
Direktør for EBRD’s Post-privatisation Fund i Usbekistan.
 Igennem de sidste 22 år har jeg arbejdet i mere end 20 lande og oprettet
virksomheder i 15 lande, hovedsagligt i Øst- og Central Europa, Afrika og
Central Asien
 Jeg har arbejdet med privatisering, sourcing og globalisering siden 1990


Setting the scene…
I skal i dag høre om mine erfaringer fra etableringen af SimCorp’s eget
udviklingsselskab i Ukraine…

2001/02 2004/05
2001/02
First investigation Second
First milestone
phase investigation phase

2005 2005 2005
Third milestone Pilot project phase Second milestone

2007/08
2005/07 2007
SimCorp Ukraine
Partner phase Fourth milestone
LLC and ongoing…

Hvorfor? The 2009 European Outsourcing Summit

2001 til 2005…

Motivation:
Resurse knaphed i begyndelsen af dette årtusinde, samt pris per
effektiv udviklingstime…

Mulighederne:
Outsourcing?
• De 4 H’er: Hvor – Hvordan – Hvad - Hvem

Egne krav til et potentielt sourcing setup
• Nærhed, sikkerhed, parathed, kommunikation, infrastruktur, o.s.v.

Hvordan? The 2009 European Outsourcing Summit

2001 til 2005…
Undersøgelse og screening:
• Besøg til diverse mulige leverandører og erfaringsudveksling med
organisationer som allerede havde gjort det i Øst og Central Europa
• Modenhed af markedet
• Interne undersøgelser om egen parathed
• Tryghed i ”maven”… Troede man dette ville kunne lade sig gøre,
med den daværende organisation…

Beslutning:
• NEJ – vurderingen var klar, SimCorp var ikke selv klar og man
havde ikke tillid til, at de potentielle partnere man havde besøgt, ville
kunne løfte opgaven tilfredsstillende…


2004 til 2005…
• Resurse situationen blev ikke bedre i Danmark
• Presset for nyudvikling blev større fra markedet
• Internt arbejdede man med paratheden for sourcing
• Man satte en række krav op til en mulig outsourcing destination:
– Inden for en flyvetid af max. 3 timer, helst uden visa pligt
– Infrastruktur (teknisk muligheder)
– Undervisnings institutioner (fødekanaler til fremtiden)
– Kulturel ligheder med egne folk
– Generel sikkerhed og stabilitet
– Og mange flere…
• Der blev hyret et konsulentfirma til at forstå undersøgelserne
– 5 lande blev vurderet og ud fra en vægtning af diverse krav, så blev Ukraine
valgt som foretrukken, i konkurrence med Rusland, Bulgarien, Letland og
Litauen


Ukraine – erfaringer
• Gode flyforbindelser og visa forhold (dog kan lufthavnen og tolden
være irriterende)

• Infrastrukturen var generelt OK og man kunne få tilfredsstillende
elektricitet og internet forbindelser

• Kiev er et uddannelsesmæssigt centrum (klynge) for IT og
matematiske studerende, samt niveauet er højt rent
uddannelsesmæssigt

• Kulturelt er Ukraine ikke så langt fra Danmark, som mange tror –
populært sagde vi, at Danskere og Ukrainere har øl, fodbold og
bondekultur til fælles, så der er altid noget at tale om…


Ukraine – erfaringer
• Uanset hvordan man ser den politiske situation, så er den generelt
stabil i forhold til de etablerede IT selskaber og deres branche og
sektor

• Der var en række lokale IT selskaber, som havde gode erfaringer
med at arbejde som underleverandører til vestlige IT selskaber,
hvilket gav gode referencer og ”tryghed i maven”

• Dog besværlige betalingsforhold (bank og offentlige krav til fakturaer
og bank transaktioner) er meget anderledes og man skal sætte nye
procedurer op, for at kunne leve op til disse krav


Partnerskaber (Pilot fasen)
MoU med fokus på:
• Omkostnings og risiko deling
• Exit muligheder
• Generelle konditioner, såsom krav til udviklernes uddannelse,
erfaringer, fastholdelse af medarbejdere, omkostnings deling ved
udskiftning af personale, træning, roller og ansvarsområder, m.m.

Generelt:
• Specifikke ikke vitale områder blev testet via pilotprojekter
• Der blev aftalt nogle evalueringspunkter i tidsforløbet, således at
man kunne sige STOP eller køre videre…


Interne initiativer…
I Danmark:
• Sideløbende blev der kørt en række introduktioner omkring Ukraine,
og alle involverede afdelinger og personale blev introduceret for
setuppet, samt de blev også inddraget i udarbejdelse af
processerne omkring viden overførsel og fremtidige krav
specifikations udarbejdelser, m.m.
• Der blev udpeget ansvarlige personer for kommunikation, processer
og ikke mindst træning og viden overførsel i det danske kontor
Udstationeret stab:
• Her gjorde SimCorp nok deres første store fejl, for de tog ikke rollen
som lokale projektledere alvorligt nok, så de udpegede mere dem
der ville, end den der havde erfaringen… Hvilket klart ikke var
optimalt og som senere betød en række udfordringer, både rent
økonomisk og især ledelsesmæssigt…


Næste fase… eget selskab…
Det viste sig, at udviklingen gik rimeligt. Så man indså, at hvis man ville
have det optimale ud af et setup i Ukraine, så måtte man have et
eget selskab!

• Til dette kunne man se af sine erfaringer, at man skulle bruge
erfarne kræfter, så man ledte efter en lokal erfaren økonomichef
(som i Ukraine er en meget vigtig og juridisk ansvarlig person), samt
man ledte efter en erfaren CEO, som kunne løfte SimCorp værdier
og samtidigt kunne får organisationen op at stå.

• Motivationen var, at man ønskede at de folk man ansatte, skulle
have de samme forhold som øvrige SimCorp ansatte. Endelig ville
man kunne overføre flere kvalificerede opgaver til setuppet i Kiev,
hvis de var helt inde under SimCorp’s vinger


Næste fase… eget selskab…
Rådgivere i denne fase:

• Hvis man går efter internationale rådgivere, så bliver det rigtigt dyrt,
men ikke bedre end lokale rådgivere, for de såkaldte internationale
rådgivere bruger ofte lokale underleverandører.

• Så før man henvender sig til dem, så undersøg mulighederne for at
få kontakt til de gode lokale rådgivere. Man kan ofte få
kontaktdetaljer til dem fra firmaer der har været i miljøet et stykke
tid, og de er også normalt meget villige til at dele informationer og
kontakter, da man gerne vil holde sammen (her er medlemskaber af
ACC og EBA klart en fordel)


Fasen hvor ”Ting Tager Tid”…
Registrering af et selskab:
• Dette er en lang og tung proces, med mange papirer, stempler,
notar, UM apostiler, møder, og man føler bare at kravene hele tiden
ændrer sig…
• Man kan ikke bare sætte en dansk direktør ind, for han skal søge sit
eget job og godkendes af myndighederne… samt der er en række
krav han skal overholde…
• Bank; oprettelse og disposition af egen midler, for man kan ikke
bare hæve og bruge fra egne bank-konti, alt skal dokumenteres og
godkendes af banken…
• Den region man opererer i, kan fortolke love og forordninger
anderledes end normal praksis, hvorfor man hele tiden skal rådføre
sig med rådgivere, som opererer i samme region eller distrikt, for
ellers kan man lave fejl i forhold til lokale myndigheder…


Faldgrupper ved registreringen:

SimCorp havde f.eks. ikke helt sat sig ind i tingene, som senere
kostede rigtig mange kræfter at rette op, i forbindelse med deres
registrering, såsom:
• Indførsel af udstyr uden om toldmyndigheder, som skulle bruges
som kapital i den lokale virksomhed
• Firmaet kapital var ikke overført korrekt, så man fik en stor sum
penge spærret i en periode


Praktiske forhold:
• Kontor forhold (tæt på offentlig transport, muligheder for telefon og
internet forbindelser i forbindelse med den bygning man vil have
kontor i, sikkerhed for mulighed for udvidelse af elektricitet
kapacitet)
• Hvordan vil man ansætte folk (PA, konsulentansættelser, almindelig
ansættelse med fuld skat, m.m.)
• Forståelse af lokal lovgivning, f.eks. tvungen kompensation i
forbindelse med rejser, lovgivningsmæssige per diems, frihed i
forbindelse med rejsedage, o.s.v.
• Køb og indførsel af udstyr som ikke var standard i Ukraine, så det
var næsten umuligt at få reservedele og garanti reparationer, o.s.v.


Operationel fase…
Lokalt team:
• Fokus her var helt klart mellemlederlaget, da de er hjertet i
virksomheden, for det er dem som medarbejderne bør se op til og
respektere, samt det er dem der hovedsagligt vil være bindeled til
moderorganisationen, så vi brugte mange resurser til at træne dem, i
f.eks.:
– Ledertræning generelt – Fra management til leadership…
– Steven Covey - 7 habits
– Præsentations teknik (til forskellige fora)
– Forhandlings teknik (løn, personalesamtaler)
– Konflikt ledelse
– M.m.
Endelig er det meget vigtigt, at IKKE bypasse de lokale mellemledere,
da de så vil miste deres autoritet over for personalet!!!


Operationel fase…
Expat team:
• Umodne og uerfarne ledere kan have svært ved at sætte grænser i
forhold til personalet, hvorfor det kan være svært at ændre på ting,
såsom personale forhold, mødetider, respekt, referenceforhold,
m.m. senere hen, hvis de kun ser i nu’et…
• Der er stor forskel på at være populær og at være respekteret, dette
går ikke automatisk hånd i hånd
• Man bliver set som en rollemodel for sit firma
• Man skal bygge bro mellem den lokale kultur og moderselskabets
kultur, og her er det vigtigt at afveje de to kulturer op mod hinanden
• Sæt sig ind i den lokale kulturelle forhold, spørg og lyt til sine
nærmeste medarbejdere hellere en gang for meget end en gang for
lidt!


Operationel fase…
Lokale personalemæssige erfaringer:
• ”Lokale Konger”… nogle gange må man slå hårdt ned og statuere et
eksempel
• Dårlige vaner, hvis der først er givet goder, så er det svært at fjerne
dem igen
• I Ukraine er især de unge mænd meget umodne
• Kvinder er mere pligtopfyldende, men det kan være hårdt for dem,
at gøre karriere, da de ofte stadig har et meget kønsopdelt
hjemmeliv, hvor de står for alle huslige pligter, uanset deres
arbejdsmæssige status som leder
• Lønspiral, som alle hører om…
• Hvem vil vi have?… hvordan ser ideal medarbejderen ud?… (28 til
32 år, gift med et barn, som ønsker sikkerhed og stabilitet i sit liv)


Operationel fase…
De største udfordringer ligger ofte i Danmark:
• Fordomme…
– Danskere er jo bedre og mere vidende end de lidt tilbagestående ukrainere
– Danskerne vil ikke lave viden overførsel
– Manglende respekt for de lokale…
– Danskerne tror det er en popularitets konkurrence…
– Overlegen behandling af lokale og slå om sig med penge…
– Danskere ser ofte lidt ned især på kvinder, for de er jo nogle ”lette” piger i
Ukraine…

Så her var udfordringen størst, for det var ikke ukrainerne der ikke ville
tilpasse sig, men de danske medarbejdere der følte, at de var bedre
end ”de andre”…


Operationel fase…
Branding og tiltrækning af nye folk…
Et emne der næste altid kommer op, er hvordan man tiltrækker de rigtige
folk og hvordan man fastholder dem…

• Spot de relevante ”fødekanaler” såsom universiteter, specialist skoler
og Business skoler og arrangerer event hos og med dem
• Job messer, vær aktiv!
• Kom i pressen, selv om det er svært og ALTID koster penge, hvis man
da ikke er blevet brugt af det officielle Danmark…
• Sørg for at holde hvad man lover til sine folk, være loyal og sæt
rimelige pakker sammen til folk (løn, forsikringer, bonus,
sammenkomster, julegaver, rejser, involver familien, m.m.)
• Sponserships, scholarships, støt til diverse organisationer

Status The 2009 European Outsourcing Summit

Vokseværk…
I 2010 søgte jeg selv tilbage til Danmark, og her lavede vi en overgang
til en ren lokal ledelse.

• Vi søgte med vilje en lokal direktør, som gerne skulle have arbejdet
med et dansk firma tidligere
• Vi ønskede en Ukrainsk forankring
• 3 års grænsen var nået, hvorfor man kan forvente en lang række
besøg fra offentlige myndigheder, da forældelsesfristen er 3 år i
Ukraine, så en godt forankret og ikke mindst en person med et godt
netværk er en fordel
• Dog må man gå på kompromis med leadership og nogle
ledelsesprincipper, for der er ikke morderne ledere i Ukraine… eller
rettere sagt, jeg har ikke kunnet finde dem…

Status og perspektiv 2009 European Outsourcing Summit
The

Vokseværk og fremtid…
• Dog er overgangen til lokal ledelse ikke helt så vellykket som man
kunne ønske sig, men det fungerer rimeligt
• Organisationen kunne klare sig selv, lederne har de
grundegenskaber der skal til, for at drive udviklingen op til det næste
niveau
• På grund af den succesfulde fastholdelsespolitik, så kan lokal viden
overførsel finde sted, så det går hurtigere med at få folk op på et
operativt niveau
• Så nu er der ikke andet end økonomiske begrænsninger der holder
udviklingen tilbage (lønnen er stadig i et forhold 1:2,5), så med en
øget produktivitet per medarbejder, falder den totale
produktionsomkostning hver gang man skifter en dansk resurse
med to ukrainske resurser…

Perspektiv The 2009 European Outsourcing Summit

Fremtiden
• Jeg ser i dag ingen grund til at ikke fortsætte udviklingen i Kiev, for
man har et veletableret firma, og selv om der er kommet en øget
konkurrence om resurser, så tilbyder SimCorp i dag de trygge
rammer, som alle ønsker sig. For i et samfund hvor tryghed er
blevet mere efterspurgt, så stiger loyaliteten også, når man giver
trygge rammer til sine medarbejdere (SimCorp blev i 2010 nr. 4 i
Best Place to Work i Ukraine)

• Så fremtiden ser lys ud for SimCorp Ukraine LLC, og andre ville
kunne gøre det samme med succes, hvis de er villige til at få de
rigtige kræfter til at gøre det og ser tålmodighed som en dyd… for

”Ting Tager Tid” i Ukraine!

Ukraine - På vej ud af Ruslands skygge

Ukraine - På vej ud af Ruslands skygge

Recommended

Recommended

More Related Content

Featured

Featured (20)

Ukraine - På vej ud af Ruslands skygge